第七章控制職能課件

第五篇 控制與協(xié)調(diào)主要內(nèi)容第一節(jié)

控制的概念第二節(jié)控制的過(guò)程

第三節(jié)控制的類型第四節(jié)

有效控制系統(tǒng)的基本原則第五節(jié)有效控制系統(tǒng)的特性第六節(jié)控制技術(shù)和方法【案例應(yīng)用】 西湖公司的管理控制10/3/20233【總結(jié)案例】 信息高速公路今天的企業(yè)再也不能像過(guò)去那樣通過(guò)層級(jí)系統(tǒng)預(yù)算和其他傳統(tǒng)的控制方法將企業(yè)團(tuán)結(jié)在一起……將企業(yè)凝聚在一起的將是意識(shí)形態(tài)?！铝炙?鮑羅斯10/3/20234經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在

1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。10/3/20235【開(kāi)篇案例】哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一

點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。

鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。10/3/20236具有諷刺意義的是，與許多

NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒(méi)

有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充

足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。

實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開(kāi)始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。10/3/20237美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過(guò)

程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有3次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了。”10/3/20238【討論題】什么是控制？說(shuō)明控制在管理中的作用。如何設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)？哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。10/3/20239第一節(jié) 控制的概念法約爾：“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計(jì)劃

實(shí)施過(guò)程中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖?duì)每件事、每個(gè)人、每個(gè)行動(dòng)、每個(gè)組織的成效都起作用。”一、控制的作用控制在管理中的作用有兩方面：檢驗(yàn)作用，它檢驗(yàn)各項(xiàng)工作是否按 預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)也檢驗(yàn)計(jì)劃 的正確性和合理性；調(diào)節(jié)作用，在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，

對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修改，并調(diào)整整個(gè) 管理過(guò)程。二、控制的目的在現(xiàn)代的管理活動(dòng)中，控制工作要達(dá)到2個(gè)方面的目的：1、解決“急癥問(wèn)題”;2、解決“慢性病癥”.三、控制與計(jì)劃從計(jì)劃職能有效實(shí)施的角度來(lái)說(shuō)：控制是指監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過(guò)

程?？刂剖且罁?jù)計(jì)劃?rùn)z查衡量計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動(dòng)以保證使按計(jì)劃進(jìn)行；或調(diào)整計(jì)劃使活動(dòng)與計(jì)劃相吻合。計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證，如果沒(méi)有控制系統(tǒng)，沒(méi)有實(shí)際與計(jì)劃的比較，就不知道計(jì)劃是否完成，計(jì)劃也就毫無(wú)意義。因此

計(jì)劃和控制是密不可分的。四、控制和組織當(dāng)管理人員做出如何影響下屬行為和

業(yè)績(jī)的決定時(shí)，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的第二層基礎(chǔ)：組織控制。控制的一個(gè)主要來(lái)源是文化。組織控制的目的是給管理者提供一個(gè)能夠激勵(lì)下屬朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方向努力的手段，并給管理者提供有關(guān)組織及其成員如何適當(dāng)完成任務(wù)的具體反饋。從組織控制的角度來(lái)說(shuō)：控制是管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差，使他們有效地從事實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的行動(dòng)的過(guò)程。管理的控制職能，是對(duì)組織的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和

校正，以確保組織的目標(biāo)以及為此而擬訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。第二節(jié) 控制的過(guò)程控制過(guò)程的基本工作可分為四個(gè)階段：

確定控制標(biāo)準(zhǔn)；

衡量實(shí)際成效；

鑒別并分析偏差；

采取糾正措施。信息流向糾正措施輸入執(zhí)行過(guò)程輸出現(xiàn)場(chǎng)控制前饋控制反饋控制10/3/202318步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受否步驟2步驟3步驟4一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式

或規(guī)范而建立起來(lái)的衡量單位或具體尺度。控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)管理

人員可以判斷績(jī)效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，離開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制只能流于形式，對(duì)工作績(jī)效和成果的評(píng)估會(huì)變得毫無(wú)意義。控制標(biāo)準(zhǔn)有定量和定性兩大類之分?？刂茦?biāo)準(zhǔn)主要是對(duì)效率、質(zhì)量、對(duì)顧客響應(yīng)和創(chuàng)新等具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因素作為評(píng)估目標(biāo)來(lái)制定的。定量的控制標(biāo)準(zhǔn)：①

實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時(shí)定額等；②

貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品成本、銷(xiāo)售收入、應(yīng)交稅金、利潤(rùn)等；③

時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生

產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；④綜合標(biāo)準(zhǔn)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、市場(chǎng)占有率、投資回收率等。典型的標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)四種標(biāo)準(zhǔn)：利潤(rùn)率（投資收益率、銷(xiāo)售毛利率）；現(xiàn)金比率（流動(dòng)比率、速動(dòng)比率）；杠桿比率（資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期償還比率）；周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）。比較理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是可考核的

標(biāo)準(zhǔn)。通常，所制定的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求：①

要使標(biāo)準(zhǔn)便于對(duì)各部門(mén)甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。②

建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)際；③標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來(lái)發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)；④

標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來(lái)制定；⑤標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的，⑥標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。10/3/202325二、衡量實(shí)際成效控制過(guò)程的第二階段是將實(shí)

際工作成績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二

者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。管理者首先要收集必要的信息，然后

開(kāi)始比較衡量。這時(shí)應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個(gè)問(wèn)題。衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。如何衡量,即通過(guò)什么渠道收集必要的信

息進(jìn)行衡量。10/3/202327常采用四種收集信息的方式：個(gè)人觀察。統(tǒng)計(jì)報(bào)告?？陬^匯報(bào)。書(shū)面報(bào)告。三、鑒別并分析偏差在衡量實(shí)際績(jī)效后，若沒(méi)有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過(guò)程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。一般認(rèn)為，造成實(shí)際工作

結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。計(jì)劃操作原因，是指計(jì)劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差；四、采取糾正措施外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因；計(jì)劃不合理原因，是指計(jì)劃制定時(shí)不切合實(shí)際，標(biāo)準(zhǔn)基于錯(cuò)誤的假設(shè)和預(yù)測(cè)制定的而難于達(dá)到。10/3/202331對(duì)應(yīng)使得控制標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)如下三

種情況問(wèn)題：①

控制標(biāo)準(zhǔn)不存在問(wèn)題，環(huán)境也沒(méi)有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造成的。②控制標(biāo)準(zhǔn)本身沒(méi)有問(wèn)題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用

的標(biāo)準(zhǔn)不合時(shí)宜。③

控制標(biāo)準(zhǔn)本身不合理，過(guò)高或者

過(guò)低。10/3/202333第三節(jié) 控制的類型一、控制的基本類型二、反饋控制與前饋控制三、其它控制類型一、控制的基本類型控制系統(tǒng)在考核輸入——轉(zhuǎn)換——輸出各個(gè)階段的業(yè)績(jī)時(shí)，按照這三個(gè)階段對(duì)控制工作進(jìn)行分類，形成3種基本的控制類型：輸入階段的預(yù)先控制；轉(zhuǎn)換階段的過(guò)程控制；輸出階段的事后控制

。轉(zhuǎn)換過(guò)程輸入 輸出一、控制的基本類型反饋預(yù)先控制問(wèn)題發(fā)生前，預(yù)測(cè)/預(yù)計(jì)問(wèn)題過(guò)程控制問(wèn)題發(fā)生時(shí)，對(duì)其進(jìn)行糾正的管理問(wèn)題事后控制問(wèn)題發(fā)生后，加以糾正的管理問(wèn)題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)10/3/202336一、控制的基本類型預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋

控制。是在問(wèn)題發(fā)生前做出預(yù)測(cè)，防止問(wèn)題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進(jìn)入組織的各種資源或工作的投入。過(guò)程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場(chǎng)控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)行到轉(zhuǎn)換過(guò)程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)采取糾正措施。10/3/202338事后控制：這是常見(jiàn)的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，來(lái)自系統(tǒng)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場(chǎng)的反應(yīng)，都是在計(jì)劃完成后進(jìn)行的總結(jié)和評(píng)定，具有滯后性的特點(diǎn)，

但可為未來(lái)計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運(yùn)作提供借鑒?？刂频幕绢愋凸ぷ鏖_(kāi)始之前預(yù)先控制過(guò)程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開(kāi)始工作結(jié)束之后工作進(jìn)行之中預(yù)先控制過(guò)程控制事后控制二、反饋控制與前饋控制根據(jù)控制信息的性質(zhì)不同，可將控

制工作劃分為反饋控制(FeedbackControl)和前饋控制(Feed-forwardControl

)兩種類型。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。前饋控制就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為饋入信息，以此來(lái)預(yù)測(cè)由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對(duì)系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運(yùn)行過(guò)程中可能產(chǎn)生的偏差，并據(jù)此對(duì)系統(tǒng)的輸入做出相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)有效控制。三、其它控制類型根據(jù)控制源不同，可將控制工作

分為正式組織控制、群體控制和自我控制3種類型。正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過(guò)正式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制。群體控制是指不通過(guò)正式控制過(guò)程進(jìn)行的控制。它基于非正式

組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由

員工組成參與并采取的控制行動(dòng)。自我控制是指?jìng)€(gè)人有意識(shí)地去按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。10/3/202344第四節(jié) 有效控制系統(tǒng)的基本原則一、控制要反映計(jì)劃要求;二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng);

三、控制應(yīng)突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外;四、控制應(yīng)具有及時(shí)性;五、控制應(yīng)具有客觀性;六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性;

七、控制應(yīng)具有靈活性;八、控制應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性.第五節(jié) 有效控制系統(tǒng)的特性準(zhǔn)確性適時(shí)性經(jīng)濟(jì)性靈活性通俗性標(biāo)準(zhǔn)合理性戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)例外多重標(biāo)準(zhǔn)第六節(jié) 控制技術(shù)和方法一、預(yù)算控制預(yù)算的編制預(yù)算的種類（1）收入預(yù)算支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資金支出預(yù)算(5)

資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算預(yù)算的作用及缺點(diǎn)（1）作用二、生產(chǎn)控制⒈

對(duì)供應(yīng)商的控制⒉

庫(kù)存控制⒊

質(zhì)量控制三、管理信息控制系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如下圖

所示：10/3/202348管理信息系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)行結(jié)構(gòu)高級(jí)管理人員中層/基層管理人員計(jì)算機(jī)處理系統(tǒng)參謀人員中央數(shù)據(jù)庫(kù)外部數(shù)據(jù)與信息其它子系統(tǒng)財(cái)務(wù)子系統(tǒng)生產(chǎn)子系統(tǒng)市場(chǎng)子系統(tǒng)具體業(yè)務(wù)信息查詢交流查詢交流根據(jù)不同的管理級(jí)別，做出定期的例行報(bào)告，提交有選擇的計(jì)劃和控制報(bào)告、例行報(bào)告四、其它控制方法10/3/202350計(jì)劃評(píng)審法;線性規(guī)劃;經(jīng)營(yíng)審計(jì)?！緩?fù)習(xí)題】10/3/202351在管理中控制的作用是什么？計(jì)劃和控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的？為什么在控制過(guò)程中“衡量什么”比“ 如何衡量”更關(guān)鍵？現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)會(huì)給管理者的工作帶 來(lái)哪些變化？反饋控制中的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？【案例應(yīng)用】西湖公司的管理控制10/3/202352西湖公司是由李先生靠3000元?jiǎng)?chuàng)建起來(lái)的一家化品公司。開(kāi)始只是經(jīng)營(yíng)指甲油，后來(lái)逐步發(fā)展成為具有一定規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬(wàn)元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)自己身患絕癥后對(duì)公司的發(fā)展采取了2個(gè)重要的措施：1、制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；2、高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長(zhǎng)。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃：10/3/202353在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開(kāi)辟了一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開(kāi)設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開(kāi)辟上述兩個(gè)新部門(mén)所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一個(gè)嚴(yán)格的控制措施：要求各個(gè)部門(mén)制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門(mén)在每月初都要對(duì)本部門(mén)的問(wèn)題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行依次由各個(gè)部門(mén)經(jīng)理和顧客代表參加的管理會(huì)議，要求各部門(mén)經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門(mén)在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)來(lái)往數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷(xiāo)售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。10/3/202354由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功。到20世紀(jì)80年代末期，年銷(xiāo)售量提高24%，到1990年達(dá)到20億元。然而，進(jìn)入90年代以來(lái)，該公司逐漸出現(xiàn)了問(wèn)題：1992年出現(xiàn)公司有史以來(lái)第一次收入下滑、產(chǎn)品滯銷(xiāo)、價(jià)格下跌。主要問(wèn)題：1、化妝品市場(chǎng)的銷(xiāo)售量已達(dá)到飽和狀態(tài)。10/3/2023552、該公司制造的高級(jí)香水一直未打開(kāi)市場(chǎng)，銷(xiāo)售情況沒(méi)有預(yù)期的那樣樂(lè)觀。3、國(guó)外公司擠占了本國(guó)市場(chǎng)。4、公司在國(guó)際市場(chǎng)上出現(xiàn)了不少問(wèn)題，推銷(xiāo)員的冒進(jìn)，得罪經(jīng)銷(xiāo)商，公司形象沒(méi)有很好的樹(shù)立等。10/3/202356雷先生也意識(shí)到公司存在的問(wèn)題，準(zhǔn)備采取有利措施，以改變公司目前的處境。他計(jì)劃要對(duì)國(guó)際市場(chǎng)方面進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，公司開(kāi)始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久也可進(jìn)入市場(chǎng)。10/3/202357【思考題】10/3/202358雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？假如西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)?就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？【總結(jié)案例簡(jiǎn)介】信息高速公路10/3/202359這個(gè)案例舉例證明了在計(jì)算機(jī)技術(shù)、因特網(wǎng)技術(shù)以及如何控制發(fā)生在因特網(wǎng)上的行為等領(lǐng)域的快速發(fā)展。大多數(shù)學(xué)生都樂(lè)于聽(tīng)說(shuō)因特網(wǎng)帶給組織和管理者的潛在利益和挑戰(zhàn)。實(shí)際上，他們中的大多數(shù)也有“網(wǎng)上沖浪”的經(jīng)歷。這個(gè)案例最好用在本章結(jié)束時(shí)。這時(shí)，學(xué)生可能已經(jīng)對(duì)控制工具和技術(shù)的整個(gè)問(wèn)題

有所了解。也可以讓復(fù)習(xí)一下管理倫理問(wèn)題。信息高速公路可以說(shuō)是本世紀(jì)最大、最深刻的變革。這種資源的好處就是可以利用大量的信息，人們能夠非常容易存取這些信息。不利之處是，到現(xiàn)在為止，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)上可以利用的信息的合法使用還沒(méi)有清楚的法律和規(guī)則，所以人們?cè)凇靶畔⒏咚俟飞媳捡Y”時(shí)都制定他們自己的規(guī)則。一些人把這些巨大、廣闊的全球計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的目前情況同過(guò)去美國(guó)西大荒——有“可以致富”的眾多機(jī)會(huì)的時(shí)期作比較，但是沒(méi)有清楚、具體的權(quán)威或法律，人們只能制定他們自己的規(guī)則。很多法律專家和計(jì)算機(jī)及軟件專家都覺(jué)得現(xiàn)在是為電子學(xué)領(lǐng)域制定法律和秩序的時(shí)候了。但是怎樣制定呢？10/3/202360是什么情形促使人們呼吁對(duì)連