基于企業(yè)家學派理論分析哈慈集團經營失敗的原因

.-.基于企業(yè)家學派理論分析哈慈集團經營失敗的原因摘要哈慈集團曾以哈慈杯、五行針等產品創(chuàng)造了中國保健器具市場上一個又一個神話，但今日我們很少能夠看到哈慈的影子。在中國保健品市場，哈慈的長壽已經是個奇跡，但是也難以逃脫覆滅的結果，哈慈的成敗興衰是一本活生生的教材，哈慈是非常重視產品開發(fā)的，有專門的產品研發(fā)機構，頭號發(fā)明家是郭立文。他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專利，開發(fā)了許多產品。但是，哈慈研發(fā)產品并不是遵循以市場和消費者需求為出發(fā)點，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計劃有目的地開發(fā)產品的有效機制，哈慈開發(fā)新產品的模式是郭立文憑自己的能力發(fā)明出產品，或者憑自己的眼光收購專利技術和產品后，研發(fā)機構給予這些產品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點，形成推廣方案。必須承認郭立文在產品開發(fā)和收購等方面有其獨到之處，但同時也應該看到，在哈慈數(shù)以百計的產品線中，也只有這4個產品創(chuàng)造了規(guī)模效益，其他的都不被市場接受。本文將從企業(yè)家學派理論出發(fā)分析哈慈集團經經營失敗的原因，一個企業(yè)家的判斷力和戰(zhàn)略洞察力對企業(yè)的發(fā)展和定位尤為重要，通過分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)家要提高創(chuàng)新管理能力、要以戰(zhàn)略理論武裝自己，不斷充實自己，使自己成為戰(zhàn)略家，拋棄過去的那種過時思想意識、合理選擇企業(yè)成長方式。關鍵詞：企業(yè)家學派；策劃能力；創(chuàng)新管理能力；戰(zhàn)略思維能力一、緒論1.1問題提出及研究背景哈慈是我國一家知名的保健品企業(yè)，其發(fā)展是靠磁化杯，五行針，V26，驅蟲消食片等幾個拳頭產品的接力。并靠其獨特的營銷方式獲得良好的銷售業(yè)績，從1987年到2002年，郭立文率領下的哈慈在中國保健品市場上拼搏了15年，使其成為這個行業(yè)中罕見的長壽者。不僅連創(chuàng)哈慈杯、五行針、v26、驅蟲消食片等產品銷售佳績，在資本市場上也更是風光一時。1996年9月，哈慈集團控股的哈慈股份成為國內醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司和當時極少數(shù)直接上市的民營企業(yè)之一，此后連續(xù)三年，哈慈股份以每股收益O．60元、0．45元和0．47元，成為當時上市公司中少有的績優(yōu)股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中國內地富豪排行榜中名列第29位，擁有資產14．5億元。2001年，哈慈集團進入全面衰退期。五行針、v26、驅蟲消食片等幾個主導產品沒有一種產品銷量超億元，而主業(yè)外的投資亦連連出現(xiàn)失利。到了2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓他人，由于哈慈集團以48%的股權擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。郭立文選擇在這個時候退出，心中寫滿了無奈。必須承認郭在產品開發(fā)和收購等方面有他非常獨到的地方，自己發(fā)明的磁化杯，以及收購或代理的五行針、V26和驅蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時也應該看到，在哈慈數(shù)以百計的產品線中，也只有這四個產品創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場和消費者接受。郭立文本人在策劃上不太相信市場調查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術手段、不看中專業(yè)公司的素質，他只相信自己的感覺和判斷，由此造成哈慈營銷思路局限和既往經驗的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。它不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點，不是首先考慮產品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。在兇猛的宣傳攻勢下，新產品上市之初可能炙手可熱，但激情過后很快更被消費者無情地拋棄，同時郭立文在企業(yè)中靠單打獨斗，并沒有充分利用人力資源的優(yōu)勢，以自我為中心，個人自信心膨脹，企業(yè)管理模式落后。1.2選題目的和意義哈慈集團的經營失敗的原因很多學者從多方面作出研究，其中從產業(yè)組織理論的研究者很多，但是從戰(zhàn)略管理的角度來研究的較少，從戰(zhàn)略管理學派之企業(yè)家學派角度來研究哈慈集團經營失敗的原因幾乎沒有，不可否認企業(yè)家的判斷力和戰(zhàn)略洞察力與一個集團的經營成敗有著重要關系，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業(yè)家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。尤其是哈慈這樣的以郭立文個人的戰(zhàn)略思想為中心的企業(yè)，企業(yè)家的職業(yè)能力尤其重要，哈慈集團都是圍繞郭立文的戰(zhàn)略為中心，大家對郭立文都是唯命是從，從而造成了個人自信心膨脹，不能接受其他人的想法和意見，本文將從企業(yè)家學派中的企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力來分析哈慈經營失敗的原因。1.3研究的對象與范圍本文的研究對象是哈慈集團，哈慈集團歷來是大家研究的熱點，因為他曾經是保健品市場的一個長壽奇跡，但是也總是曇花一現(xiàn)，最終也難逃覆滅的厄運，本文研究范圍是從企業(yè)家學派理論分析哈慈集團經營失敗的原因，這是本文的一個創(chuàng)新之處，因為之前很少有學者來從企業(yè)家學派中的企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力來研究哈慈集團經營失敗的原因。1.4研究的思路和方法本文首先對企業(yè)家學派和哈慈經營失敗的原因的研究文獻進行回顧，然后用企業(yè)家學派的理論來研究哈慈集團經營失敗的原因，從企業(yè)家學派中的企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力三個方面進行分析。1.5研究的基本框架本文主要分以下幾部分進行闡述:，介紹了本文的選題背景和研究意義，并介紹了本文的研究對象和研究方法以及研究框架。第二章，相關理論與文獻綜述，對企業(yè)家學派理論進行闡述，同時，西方經濟學對該課題的理論研究己持續(xù)多年，研究方法非常成熟，并與實證研究相結合，形成了主流觀點，借鑒并提出自己的觀點。第三章，進行實證研究，首先介紹哈慈的發(fā)展歷史和興衰，然后運用企業(yè)家學派的理論進行分析。第四章，結論和后續(xù)建議，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。這一學派核心概念就是遠見，它產生于領導人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節(jié)上可以隨機應變，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進行變更。相關理論與文獻綜述2.1文獻綜述2.1.1企業(yè)家學派理論的相關文獻企業(yè)家學派認為遠見是戰(zhàn)略形成過程的關鍵，具有戰(zhàn)略洞察力的遠見的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵，“企業(yè)家”這一概念由法國經濟學家理查德·坎蒂隆(RichardCantillon)（1730）首次提出，即：企業(yè)家使經濟資源的效率由低轉高；“企業(yè)家精神”則是企業(yè)家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。彼得·德魯克（1954）提出企業(yè)管理的核心內容，是企業(yè)家在經濟上的冒險行為，企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”。熊彼特提出創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂，創(chuàng)新精神的實質是“做不同的事，而不是將已經做過的事做得更好一些”?？驳下。≧ichardCantillion）和奈特(FrankRnight)提出將企業(yè)家精神與風險（risk）或不確定性(uncertainty)聯(lián)系在一起。沒有甘冒風險和承擔風險的魄力，就不可能成為企業(yè)家。2.1.2研究哈慈經營失敗原因的相關文獻我們發(fā)現(xiàn)很多研究者都是從產業(yè)組織理論的角度來研究哈慈經營失敗的原因，也有一些是從戰(zhàn)略管理的層面去研究失敗的原因，我們將把這些原因進行整合來闡述本文為什么從企業(yè)家學派的角度研究失敗原因，唐耿君（2011）是從經營管理層面解釋哈慈的經營失敗，經理的組織和決策能力是有限度的，如果經理進行更高程度的多元化經營，那么每一個經營方向上所分配的管理資源將會減少，這樣就會導致每個經營方向上的技術、財務、市場營銷和開發(fā)等工作不能很好的展開，從而增大了失敗的可能性，郭燕嬌（2011）從企業(yè)家資源的匱乏及判斷力的缺失的角度來闡述哈慈經營失敗的原因，郭立文在企業(yè)家博學、融資能力、進取心方面的能力值得肯定，但是由于企業(yè)家資源的特殊性，即使可以獲得了可以有效營運一個領域所有的管理服務，也無法獲得一些對擴張而言最基本的生產性服務。雖然發(fā)現(xiàn)每位學者所闡述的角度不一樣，但是很多都提及企業(yè)家的職業(yè)能力會影響一個企業(yè)的成長發(fā)展，本文將借鑒上述學者的部分觀點，將從從企業(yè)家的角度深入分析哈慈經營失敗的原因，分別從企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力和戰(zhàn)略思維能力這三個方面來闡述哈慈經營失敗的原因。2.2戰(zhàn)略管理學派之企業(yè)家學派的理論框架企業(yè)家學派又譯創(chuàng)新學派、創(chuàng)意學派、創(chuàng)業(yè)學派。成立于1950年代初期，是一種

描述性戰(zhàn)略管理學派，該學派將戰(zhàn)略形成過程絕對地集中在個別領導者身上，最核心的概念就是遠見。該學派提出了“企業(yè)家精神”與“內部企業(yè)家精神”。這一學派的前提：戰(zhàn)略是企業(yè)領導人心中一種觀念，是對組織未來的遠見；戰(zhàn)略的形成最好不是一個完全有意識的過程；企業(yè)領導人一心一意發(fā)展遠見；戰(zhàn)略是可以變化的；組織同樣是可以變化的；企業(yè)家式的戰(zhàn)略具有某種特殊的位置，這個位置不受市場競爭的沖擊。不少學者認為，企業(yè)家學派使用的研究方法是很危險的，它是以企業(yè)家個人的健康和幻想作為賭注,企業(yè)家的個人能力被過分夸大了。企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。該學派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業(yè)家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。這一學派核心概念就是遠見，它產生于領導人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節(jié)上可以隨機應變，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進行變更。企業(yè)家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思考可以歸納為“向前看”、“向后看”、“向下看”、“從側面看”、“從遠處看”，最終要“看穿”。企業(yè)家學派的前提條件主要有：存在于企業(yè)領導人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的遠見；戰(zhàn)略形成最好不要成為一種完全有意識的思維過程；企業(yè)領導人一心一意地發(fā)展遠見，并在必要的情況下親自控制戰(zhàn)略的實施；戰(zhàn)略遠見是可以發(fā)展變化的，既可以是深思熟慮的，也可以是隨機應變的；組織其實是一個受企業(yè)領導人指揮的、簡單的組織結構；企業(yè)家的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，受到保護、不受市場競爭的沖擊。戰(zhàn)略形成過程在企業(yè)家學派中，繼續(xù)被看作一只被掩埋在人類認知過程中的黑匣子，它對走入困境的企業(yè)組織，所開的藥方簡單明了：去尋找新的、有遠見的企業(yè)領導人。顯然，企業(yè)家學派用到的方法是冒險的，它以企業(yè)家個人健康和幻想作為賭注。當然，從理論上講，建立一個有遠見的組織遠比只依賴一個有遠見的企業(yè)領導人明智許多?；蛟S，因為有遠見組織太難建設，而有遠見的個人現(xiàn)存很多，人們往往對企業(yè)家學派的藥方欣然接受。明茨伯格指出，企業(yè)家學派還是有其廣闊的生存環(huán)境的，如創(chuàng)辦企業(yè)需要很強的領導能力和遠見，同樣，處于困境中的組織也需要遠見者指點迷津；另外，處于不斷進步的小企業(yè)同樣需要這種有遠見的企業(yè)家的領導能力。三、基于企業(yè)家學派理論分析哈慈集團經營失敗的原因3.1哈慈的興衰史

哈慈，曾是中國保健品行業(yè)的“泰山北斗”。憑借“哈慈杯”、“哈慈五行針”和“V26”等一系列風靡全國的拳頭產品，郭立文和他的哈慈縱橫江湖15年，不僅塑造了保健品市場上一個經久不衰的“哈慈”品牌，1998年還以20億元的年銷售額，振興了被“振華851”、“三株口服液”等搞得幾乎“寸草不生”的中國保健品市場，以至于傳出2005年中國保健品市場容量500億的預言。

哈慈的故事是從1987年開始的。這一年，47歲的東北人郭立文，用借來的兩萬元錢和自己的一項發(fā)明專利起家，成功掘取了保健品市場的第一桶金，并開始了打造“哈慈神話”的歷程；1994年，郭立文發(fā)明了具有保健功效的生活用品——“哈慈杯”，年銷售額數(shù)億元，年利潤約2000萬元。而這個時期，正是中國保健品市場第一次達到商業(yè)巔峰的年代。1994年，哈慈集團利用自己對磁產品的經驗技術，推出哈慈五行針，它可以在15分鐘內達到緩解疼痛的作用。哈慈采用免費試用、而后購買的行銷方式來體現(xiàn)產品力，這是其它保健品企業(yè)沒有，也不敢輕易使用的行銷方法。在形象力方面，哈慈開創(chuàng)了功能性訴求廣告長達半個小時的先河，將產品的獨特賣點詳細的傳播給消費者。

1997年，哈慈推出的核心產品——哈慈五行針奠定了哈慈保健品“泰山北斗”的形象，曾以日回款1180萬元的驚人紀錄，成為營銷界的神來之筆。哈磁五行針一年的銷售收入就突破10個億。在此基礎上，哈磁公司看準時機，推出減肥減脂類產品——V26。不到一年時間，V26的年銷售收入，也將近10個億。哈慈集團將保健產品帶入了新的輝煌紀元。在哈慈集團的帶動下，眾多以補鈣、減肥、降壓為主導的保健產品紛紛興起，1998年的中國保健品市場進入了中興時期，也有了專家對2005年中國保健品市場容量500億的預言。哈慈集團用這5個產品所產生的利潤要去填補100多個不良產品造成的市場虧損，那是一個數(shù)十億元的無底洞。1999年末，哈慈集團全國營銷中心正式遷到北京，此舉的目的不言而喻，哈慈集團要在中國的保健品市場大展拳腳了。保健品行業(yè)有一種觀點，認為北京市場是全國市場的最末一個環(huán)節(jié)，也是保健產品生命旅程的最后一站。但哈慈這位保健品市場的霸主決心要打破這種宿論。

哈慈發(fā)展的巔峰時期，擺在哈慈高層面前最嚴峻的問題，是如何將公司做的更出色，而哈慈高層做出了錯誤的決策：“哈慈集團將進行高速度的多元化發(fā)展，已形成最強大的市場競爭力”。而多元化發(fā)展的決定使哈慈集團在達到巔峰時期不久，迅速踏上了一條不歸之路。當哈慈集團在錯誤的時間，生產出了錯誤的產品之后，并沒有止步。新產品仿佛是個黑洞，無限地將哈慈集團積累的資本吸收殆盡。在新產品連遭失敗的情況下，“偉大的”巨人依然顯示出自己堅定的信念，認為解決新產品上市失敗的最好辦法是進行更多的產品開發(fā)。由于產品開發(fā)的失敗，以及由此而來的市場虧損令哈慈集團在股市上連遭挫折。3.2基于企業(yè)家學派理論分析哈慈集團經營失敗的原因3.2.1企業(yè)家的策劃能力的缺失哈慈在營銷策劃方面很少與專業(yè)公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭立文本人在策劃上不太相信市場調查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術手段、不看中專業(yè)公司的素質，他只相信自己的感覺和判斷，由此造成哈慈營銷思路局限和既往經驗的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。哈慈自身的策劃有一個鮮明的特點，在策劃前期花很大工夫研究產品，挖掘產品賣點，創(chuàng)造傳播概念，再用大張旗鼓的方式表現(xiàn)出來，哈慈的幾個拳頭產品就是在這種策劃模式下取得先聲奪人的效果，繼而紅遍全國的。這種策劃致命的缺陷是，郭立文不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點，不是首先考慮產品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。在兇猛的宣傳攻勢下，新產品上市之初可能炙手可熱，但激情過后很快更被消費者無情地拋棄。3.2.2企業(yè)家的創(chuàng)新管理能力的缺失所謂“創(chuàng)新管理”，是指對企業(yè)的創(chuàng)新活動進行管理，即企業(yè)管理者對創(chuàng)新活動進行籌劃、激勵、實施和控制，以使創(chuàng)新獲得成功的一系列有機的活動，并使企業(yè)創(chuàng)新發(fā)揮正面而積極的作用，最終使企業(yè)變成創(chuàng)新型企業(yè)，以增強企業(yè)創(chuàng)新競爭力。創(chuàng)新管理對企業(yè)家才能提出了前所未有的挑戰(zhàn)。郭立文管理的方式是凡是親力親為，連研發(fā)產品也要自己親力親為，過去企業(yè)決策者的事必躬親行為已經完全不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。當前隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，郭立文只有努力鉆研現(xiàn)代管理理論，增強創(chuàng)新管理能力，站在戰(zhàn)略的高度來確定企業(yè)的使命和目標，以發(fā)展的眼光把握未來，才能迎接全球化、經濟一體化的挑戰(zhàn)。3.2.3企業(yè)家的戰(zhàn)略思維能力的缺失企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的決策者。企業(yè)家一個很重要的職責就是企業(yè)的發(fā)展決策。在市場經濟的環(huán)境中，企業(yè)的生存發(fā)展要靠對市場機會的把握。這要求企業(yè)家能夠洞察市場變化，有效溝通企業(yè)各方面的人力關系，使組織成員對企業(yè)家持有充分的信任，從而有效利用企業(yè)的各種資源優(yōu)勢，并合理協(xié)調企業(yè)各方面的利益關系。郭立文在創(chuàng)立五行針前期是很有戰(zhàn)略思維的，能夠準確把握市場的變化，在面對市場的變化時，郭立文有隨機應變的決策管理能力，對外部環(huán)境有及時靈敏的反應，并且能夠領導企業(yè)內部成員，以一個完整的團隊形式參與激烈的市場競爭，但是后期郭立文盲目的采用多元化經營策略是導致哈慈失敗的導火索，哈慈實行多元化而擴張會帶來顯著的成本，這些擴張的成本可能會對需求產生約束，從而使得哈慈多元化失敗。郭立文的戰(zhàn)略思維能力的缺失是哈慈經營失敗的重要原因。四、結論和后續(xù)研究建議4.1結論在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，決策者處于核心地位，起著關鍵作用。經過上述從企業(yè)家的策劃能力、創(chuàng)新管理能力、戰(zhàn)略思維能力的三個方面研究哈慈集團經營失敗的原因，得出以下結論。首先，企業(yè)家合理選擇企業(yè)成長方式。彭羅斯認為企業(yè)擴張方式有兩種：多元化和一體化。不管企業(yè)確定何種擴張方式，必須要能發(fā)揮企業(yè)未用過的生產性服務。只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)成長。而我國不少企業(yè)家，當企業(yè)發(fā)展到一定程度，在主業(yè)上小有成就后，就全然不顧自己所擁有的管理能力是否適應、能否勝任，便立馬開始實施“多元化”戰(zhàn)略。而對精心打造自己創(chuàng)造的已有產品卻缺乏耐心和執(zhí)著。這種缺乏前瞻性的盲動，必然潛伏著危機。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化，多元化戰(zhàn)略實施受阻，他們才發(fā)現(xiàn)自己犯了一個無法挽回的錯誤。企業(yè)家必須立足于已有的管理能力，用前瞻性的眼光對未來的宏觀環(huán)境進行審視與判斷后，選擇適合企業(yè)的擴張方式。其次，企業(yè)家提高管理能力，管理服務是企業(yè)成長的源泉。彭羅斯把企業(yè)成長視為一個不斷挖掘未利用管理資源的無限動態(tài)變化的過程。突破管理服務供給的限制、釋放管理能力對企業(yè)成長有著顯著的意義。企業(yè)成長不只是產品產量的增加，不單是單純市場份額的擴大，最主要的是企業(yè)管理能力要相應提升。只有企業(yè)成長速度與管理服務增長速度相適應，成長才是健康的。如果企業(yè)盲目擴張，管理跟不上，導致企業(yè)內部管理紊亂，管理效率下降，企業(yè)就會進入無法控制的衰退期。我們倡導的是與管理能力相匹配的企業(yè)成長，只有這種成長才是可持續(xù)的成長。最后，企業(yè)的決策者要以戰(zhàn)略理論武裝自己，不斷充實自己，使自己成為戰(zhàn)略家，拋棄過去的那種過時思想意識。過去企業(yè)決策者的事必躬親行為已經完全不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。