人才的選用育留之道課件

第一講人力資源管理的角色和選才準備人才的選用育留之道1.1人力資源管理的四大職責(zé)(選用育留)人才的選用育留與人力資源管理的招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)相對應(yīng),其目的都是為了提升人員素質(zhì)人才選用育留招聘考核薪酬培訓(xùn)十個技巧人力資源管理人才的選用育留之道1.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊業(yè)績招聘考核培訓(xùn)薪酬人才的選用育留之道1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化人力資源部門的新定位提升員工業(yè)績促使員工參與戰(zhàn)略合作伙伴專家體系人現(xiàn)在未來人才的選用育留之道1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義人才的選用育留之道1.2人力資源管理的四大角色新時代HR與部門主管角色和職能的轉(zhuǎn)變HR提供行政支持部門主管配合部門主管主導(dǎo)HR提供工具方法及支持原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)人才的選用育留之道1.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道報紙廣告人才招聘市場網(wǎng)上招聘參加培訓(xùn)或社交活動獵頭公司企業(yè)內(nèi)部的招聘(內(nèi)部空缺，內(nèi)部推進，調(diào)配輪換，臨時借調(diào)，升遷，人才庫)其它渠道招聘人才的選用育留之道1.4你在選人才,人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊積極的聆聽，適時的回應(yīng)表示贊揚，理解，同情使用合理的借口轉(zhuǎn)換話題人才的選用育留之道1.4你在選人才,人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個技巧：對面試者表揚和贊許對面試者不懂的地方，需要給他一個臺階下人才的選用育留之道1.4你在選人才,人才也在選你面試時應(yīng)注意的細節(jié)問題：歡迎候選人，消除面試前的緊張情緒介紹面試的目的及所需時間面試主持人態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴肅面孔讓對方發(fā)言（60/40原則）靈活變通。面試時往往求職者會透露了您的計劃表之外的資訊，干擾了您的計劃，要加以變通，放棄原來計劃，依照當時看來更有意義的方向進行保持目光接觸不要妄下結(jié)論，要留心聆聽。妄下結(jié)論，往往會壞事?！巴源y，誤己誤人”講明工作性質(zhì)不要當場告訴對方是否應(yīng)聘面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評估所有求職者每一項面試之間應(yīng)有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會出錯遵守時間，不要讓求職者苦候，若要推遲時間，應(yīng)提前讓求職者知道，并講明推遲原因讓對方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者支付交通費，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負擔(dān)，體現(xiàn)公司的以人為本的企業(yè)文化人才的選用育留之道1.5面試開場時的六件事第一件事:寒暄第二件事:自我介紹第三件事:介紹公司第四件事:介紹面試的目的和結(jié)構(gòu)第五件事:提示作筆記第六件事:打斷聲明人才的選用育留之道第二講如何才能選到最適合企業(yè)發(fā)展的人才(選人)人才的選用育留之道2.1面試失敗的后果倘若缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會冒以下風(fēng)險：士氣跌落增加成本影響進度（工作計劃/客戶服務(wù)/缺少一致性和連貫性）影響口碑失密人才的選用育留之道2.2面試看人的四個方面能力Ability興趣/動力Interest工作態(tài)度知識Knowledge技能skill素質(zhì)/性格personality能力測試情景測試素質(zhì)測試動力測試察言觀色人才的選用育留之道2.3如何判定人才的知識技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識技能水平根據(jù)應(yīng)聘者的簡歷，核對每個崗位，選擇感興趣的事項，讓應(yīng)聘者闡述成功或失敗的做法

外行如何判定人才的知識技能水平讓應(yīng)聘者先講出衡量工作職責(zé)的標準，然后用這些標準評價應(yīng)聘者的知識技能人才的選用育留之道2.3如何判定人才的知識技能水平舉例:如何就對方的工作知識技能提問?如果你繼續(xù)原來的工作，你認為能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少時間？你們上級會怎樣看等你跳槽？談?wù)勀闵习嗟谝恍r，最后一小時在做什么？你的上司對你哪些方面不太滿意？如果五分最高，你給自己打幾分？如何衡量你的幾項主要工作，你做的如何？如果讓你去掉一份職責(zé)，你會選擇去掉哪一個呢？你的工作中哪些業(yè)務(wù)對你最重要，哪些對公司最重要？你最有成績的是什么時候的工作，最差的呢？如果時光可以倒流，你會選擇不一樣的大學(xué)生活嗎？人才的選用育留之道2.4如何判定人才的素質(zhì)高低生長和工作的背景觀察應(yīng)聘者的表情，語氣，語調(diào)，身體語言等舉例：如何就性格提問？你什么方面最與眾不同？用哪三個形容詞描述你最合適？如果讓你去掉（強化弱化）一個性格，你會選擇什么性格？你父母怎么評價你，看待你？你的朋友都是什么樣的人？人才的選用育留之道2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久如何判定

人才的興趣動力？應(yīng)聘者和企業(yè)要匹配的三個方面應(yīng)聘者求職的興趣動力要與公司相匹配應(yīng)聘者求職的崗位要與公司相匹配應(yīng)聘者和上級的管理風(fēng)格，以及文化相匹配人才的選用育留之道2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久如何判定

人才的興趣動力？如何確定求職者對公司，崗位的動機和興趣提問舉例：

a.你離開上一家公司的原因是什么？

b.你三年五年的職業(yè)目標是什么？如何確定求職者和你的管理，文化是否匹配？提問舉例：

a.你以往經(jīng)歷的老板，你最喜歡的是哪一位？他有什么特點？

b.你未來的公司，你期望它應(yīng)該具備什么樣的文化？人才的選用育留之道2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長久如何判定

人才的興趣動力？其它舉例參考：如何就興趣動力提問？你應(yīng)聘我們公司的首選三個理由是什么？你理想的下一個工作是什么樣的？你對我們公司哪些方面還不滿意？我們公司比你現(xiàn)在公司小了一些，你怎么看待？你最喜歡的一份工作是哪個？

人才的選用育留之道2.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例子，讓應(yīng)聘者去處理和和解決這個例子銷售的例子安全主任的例子你“會”怎么處理？你“是”怎么處理的？人才的選用育留之道第三講如何用薪酬激勵下屬

人才的選用育留之道3.1工資體系的三種均衡性(3E)外部均衡性(ExternalEquity)企業(yè)工資水平與市場相比，達到戰(zhàn)略要求的市場定位內(nèi)部均衡性(InteranlEquity)崗位的工資水平與崗位價值成正比個體均衡性(IndividualEquity)同一崗位上的個體，工資可以有所不同人才的選用育留之道3.2如何決定工資在市場上的定位(外部均衡)企業(yè)薪資與市場薪資的比照(未繪圖)人才的選用育留之道3.2如何決定工資在市場上的定位(外部均衡)戰(zhàn)略決定薪酬的市場定位舉例：IBM的薪酬標準戰(zhàn)略性的人力資源管理外部均衡性:企業(yè)的工資標準達到企業(yè)戰(zhàn)略要求的定位，即實現(xiàn)了外部均衡性人才的選用育留之道3.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價值成正比.甲崗位的工資除以甲崗位對企業(yè)的價值，其比值與乙崗位的工資除以乙崗位對企業(yè)的價值相等，即企業(yè)所有崗位之間的比值都相近，說明企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了內(nèi)部平衡

$（甲）$

（乙）

————=————

價值價值甲崗位的工資除以甲崗位對企業(yè)的價值，其比值大于乙崗位的工資除以乙崗位對企業(yè)的價值，即甲崗位的工資定高了，乙崗位的工資定低了，就會造成加薪或消極怠工現(xiàn)象

$（甲）$

（乙）

————>————

價值價值人才的選用育留之道3.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：

a.固定工資

b.獎金

c.長期激勵

d.福利非現(xiàn)金收入：

a.成就感

b.學(xué)習(xí)

c.發(fā)展

d.管理，文化人才的選用育留之道3.3內(nèi)部均衡性崗位測評職位評價系統(tǒng)七因素（未繪圖）人才的選用育留之道3.3內(nèi)部均衡性職級圖人才的選用育留之道3.3內(nèi)部均衡性過程公平性確定薪酬的過程要透明和公平給崗位打分數(shù)的過程需要部門經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干參與讓員工了解工資是怎么確定的人才的選用育留之道3.4如何設(shè)定工資體系(個體均衡)以崗定級以級定薪以人定檔以業(yè)績定獎金設(shè)計薪酬體系的關(guān)鍵點:兩級工資的收入差異是由兩類崗位的市場價格決定的人才的選用育留之道3.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪按考核成績調(diào)薪人才的選用育留之道第四講績效考核在人才的選用育留中的三大用處人才的選用育留之道績效管理的目的戰(zhàn)略貫徹行政管理業(yè)績發(fā)展(Performance)人才的選用育留之道4.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)人才培訓(xùn)行政管理晉升/調(diào)動績效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)要做很多行政決策，都應(yīng)該基于績效考核的結(jié)果，比如說薪酬方面的決策，晉升這方面的決策，培訓(xùn)這方面的決策人才的選用育留之道4.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核在薪酬管理中的作用給員工定待遇要基于他的業(yè)績和表現(xiàn)對個人的長期激勵或獎金變動要有封頂員工的獎金和調(diào)薪都要依據(jù)考核結(jié)果人才的選用育留之道4.1績效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績效考核怎么與人員的選用育留結(jié)合不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量進入下一個發(fā)展機會業(yè)績不佳給予警告提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬低中高低中高基于業(yè)績評估打分強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績：經(jīng)常使用硬性等分以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中間力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%不適崗者5-10%人才的選用育留之道4.2績效考核對企業(yè)績效發(fā)展的作用績效輔導(dǎo)績效管理的含義：團隊在目標共識和目標達成過程中，上下級之間溝通，反饋，指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標和衡量標準，總結(jié)，評估，溝通，激勵和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個人和組織績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工的能力的提高。人才的選用育留之道4.3績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績效考核將改進企業(yè)效益非常成功的公司具有以下特點:五年的銷售增長=17.5%(每年)五年的利潤增長=10.8%(每年)Annualequitygrowth=16.7%(每年)五年的股息增長=13.4%(每年)人才的選用育留之道

浮動工資沒有起到激勵作用4.3績效考核的流程公司戰(zhàn)略目標部門目標目標達成的結(jié)果，過程綜合評估個人，組織效能工作積極性崗位和人考核激勵物質(zhì)非物質(zhì)目標設(shè)定與考核中間存在斷層個人目標與公司目標沒有緊密聯(lián)系人才的選用育留之道4.4績效考核的流程（1）計劃

a.崗位職責(zé)更新b.目標，標準（4）績效改進a.確定發(fā)展方向b.個人發(fā)展計劃c.業(yè)績改進計劃（2）績效輔導(dǎo)a.觀察與記錄b.指導(dǎo)與反饋（3）評估a.年度業(yè)績評估b.業(yè)績評估面談c.加薪人才的選用育留之道第五講如何設(shè)定績效考核內(nèi)容及指標人才的選用育留之道5.1績效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰來設(shè)定?由直接上級主管為他的下屬定指標定任務(wù)，定績效考核的內(nèi)容給下屬定任務(wù)，是管理者管理下屬的一個重要手段人才的選用育留之道5.2關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）KPI是指KeyPerformanceIndicatorKPI必須量化如何選擇KPI？能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標，否則只能叫做指標舉例：衡量健康的KPI人才的選用育留之道5.2關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）成本

a.每件成本價

b.實際與預(yù)算比時間

a.限期

b.完成任務(wù)的時間

c.單位時間效益數(shù)量

a.銷售

b.產(chǎn)量，人均產(chǎn)量

c.利潤

d.增長率真質(zhì)量

a.準確性

b.可靠性

c.退貨率客戶

a.投訴

b.稱贊

c.反饋

d.客戶流失率

e.客戶保持率

f.客戶滿意度KPI舉例人才的選用育留之道5.3平衡積分卡平衡積分卡式KPI的一種分類方法

顧客方面

顧客如何看待我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶

創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價值學(xué)習(xí)性組織“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”

內(nèi)部流程方面我們是否有效，高產(chǎn)？我們必須擅長什么？“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”

財政方面

我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報人才的選用育留之道5.3平衡積分卡運營收入新業(yè)務(wù)收入卡類(IP卡,全球通,易通卡)銷售收入大客戶業(yè)務(wù)收入凈利潤EBITDA歷史欠費回收額分銷商營業(yè)額直銷商營業(yè)額個人大客戶業(yè)務(wù)收入增長率集團業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例新業(yè)務(wù)發(fā)展的投資回報率部門費用預(yù)算達成率銷售費用預(yù)算達成率發(fā)展新客戶的平均成本預(yù)算達成率凈壞帳率網(wǎng)絡(luò)維護和管理費用預(yù)算達成率大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率單位融資成本公司財務(wù)費用預(yù)算達成率公司管理費用預(yù)算達成率經(jīng)營支出成本收入率培訓(xùn)費用預(yù)算達成率工程投資預(yù)算達成率欠費占總收入的比例財務(wù)指標示例:人才的選用育留之道5.3平衡積分卡網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理:a.GSM長途來話接通率

b.話音信道可用率

c.最壞小區(qū)比

d.話務(wù)掉話率

e.無線接通率計費系統(tǒng):a.BOSS系統(tǒng)重大故障率

b.故障修復(fù)及時率

c.系統(tǒng)可用完好率

d.計費鏈路完好率

e.1860系統(tǒng)接通率

f.出帳差錯次數(shù)人力資源管理:a.項目經(jīng)理層級以上員工績效計劃按時完成率

b.員工工資發(fā)放出錯次數(shù)

c.公司員工培訓(xùn)計劃完成率

d.員工對培訓(xùn)結(jié)果滿意度

e.用人部門對候選人員質(zhì)量的滿意度

f.員工人事檔案歸檔的完整率客戶服務(wù):a.人工接通率

b人工應(yīng)答15秒超時率

c.大客戶人工應(yīng)答率

d.其它客戶1860人工應(yīng)答率

e.業(yè)務(wù)咨詢解答準確率

f.信息發(fā)送準確率

g.客戶挽留成功率信息統(tǒng)計:a.統(tǒng)計報表上交及時正確率

b.客戶發(fā)展

c.集團客戶挽留成功率

d.上門關(guān)懷集團的客戶次數(shù)(走訪率)e.每個集團客戶的平均電訪或拜訪次數(shù)

f.電話關(guān)懷集團客戶次數(shù)

g.潛在集團客戶走訪次數(shù)(集團業(yè)務(wù)推廣)內(nèi)部運營類指標示例:人才的選用育留之道5.3平衡積分卡企業(yè)形象知曉度市場份額客戶滿意度凈增客戶數(shù)ARPUMOU集團客戶凈增數(shù)數(shù)據(jù)集團客戶數(shù)服務(wù)集團客戶數(shù)離網(wǎng)率大客戶滿意度大客戶離網(wǎng)率客戶滿意度改善程度GPRS計費流量GPRS注冊用戶短信流量全球通及易通卡高價值用戶數(shù)IP電話通話量高額客戶話費回收率使用集團業(yè)務(wù)的集團客戶凈增數(shù)客戶類指標示例:人才的選用育留之道5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標示例:公司內(nèi)部關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)費用人均運營收入全體員工滿意度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況部門內(nèi)部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)部門協(xié)作滿意度崗位技能鑒定達標率人才的選用育留之道5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和發(fā)展指標示例:員工滿意度核心員工流失率員工生產(chǎn)率業(yè)務(wù)能力(技能)戰(zhàn)略培訓(xùn)計劃培訓(xùn)水平員工在公司持續(xù)服務(wù)時間員工被授權(quán)程度激勵計劃適應(yīng)市場變化的能力制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時間指導(dǎo)下級，團隊水平提升人才的選用育留之道5.3平衡積分卡財務(wù)方面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善內(nèi)部營動方面供應(yīng)商管理改生產(chǎn)流程改改學(xué)習(xí)與成長方面員工生命力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向后向指標先行指標（+）正面影響（+）（+）（+）（+）（+）（+）人才的選用育留之道5.3平衡積分卡舉例：人事財務(wù)部門的考核可量化指標不可量化指標：用關(guān)鍵任務(wù)（KO）去考核人才的選用育留之道5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）什么叫關(guān)鍵任務(wù)（KO）？用一些任務(wù)和事情去考核，英文叫KeyObjective如何選擇KO？選擇的依據(jù)是KO要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略人才的選用育留之道5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)（目標）舉例簡化生產(chǎn)計劃縮短入市時間改善績效管理系統(tǒng)及方法減少浪費改善新員工之融合提高員工素質(zhì)提高財務(wù)報告的準確性和及時性提高銷售人員的推銷技巧人才的選用育留之道5.4關(guān)鍵任務(wù)（KO）關(guān)鍵任務(wù)如何打分？第一種方法：尺度評價法，直接把任務(wù)做好做壞的五分標準，四分標準，三分標準，二分標準，一分標準給寫出來。

a.優(yōu)點：簡單

b.缺點：含糊第二種打分方法：根據(jù)計劃去考核

a.第一步，決定測評哪些崗位

b.第二步，決定用什么測評標準

c.第三步，做相關(guān)的培訓(xùn)

d.第四步，測評之后，做相應(yīng)的校驗

人才的選用育留之道5.53K績效考核1K：KIP2K：KO3K：KSA，knowledgeskillability(知識能力的考核）人才的選用育留之道5.53K績效考核3K績效考核實例(電信移動公司營業(yè)部的一個考核指標)人才的選用育留之道5.53K績效考核3K績效考核實例(電信移動公司營業(yè)部的一個考核指標)人才的選用育留之道第六講行為考核法及績效考核中打分的誤區(qū)人才的選用育留之道6.1行為考核法行為考核法:對于職能性不好量化的崗位，列出該崗位的一些好行為，用行為考核。行為觀察量表法：是行為考核的一種打分方法，通過被考核者是否高效率的保持好行為進行考核。3K+行為考核：KPI+KO+KSA+行為考核人才的選用育留之道6.2SMART原則工作目標設(shè)定的原則—SMARTSpecific---具體衡量內(nèi)容和標準應(yīng)盡量明確具體，引入具體工作量和質(zhì)量要求；Measurable---可測量質(zhì)量，數(shù)量，時間安排或成本；

Agreed---共識目標要有可行性，既有一定的挑戰(zhàn)性，同時是必須可以達成的。Realistic---現(xiàn)實目標應(yīng)該是實際工作所需要的，即下級目標必須對上級目標的完成具有支持性。Time-bound----時間表目標應(yīng)有時間期限，明確提出完成目標的時間。

人才的選用育留之道6.2SMART原則Specific(明確具體的）：要求制定的指標，任務(wù)，行為等相對要明確具體，要說清楚人才的選用育留之道6.2SMART原則Measurable(可衡量的）：要求你的指標可度量，可衡量不管行為還是任務(wù)我們都希望描述它時帶有量化的特點在里面，把時間數(shù)字都帶進去舉例：制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課，并達到90%的滿意度及時遞交設(shè)計報告：在對部門進審計后一周內(nèi)遞交審計報告人才的選用育留之道6.2SMART原則Agreed(已協(xié)定的）：要求上下級共同制定，擁有的，達成一致并承諾人才的選用育留之道6.2SMART原則Realistic(現(xiàn)實的）：要求指標是現(xiàn)實，可行的人才的選用育留之道6.2SMART原則Time-bound(時限）：有時限性的，要求確定目標完成最后期限和檢查日期人才的選用育留之道6.3考核中常見誤區(qū)我同心理苛求效應(yīng)一律平等期待重于現(xiàn)實暈輪效應(yīng)角效應(yīng)懷柔效應(yīng)發(fā)光效應(yīng)刻板印象人才的選用育留之道第七講如何培育和輔導(dǎo)員工人才的選用育留之道7.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個步驟第一步:詢問工作進展第二步:保持靜默第三步:贊許第四步:詢問工作障礙第五步:詢問解決方法第六步:引導(dǎo)達成共識第七步:約定回顧第八步:激勵人才的選用育留之道7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個誤區(qū)誤區(qū)一:認為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬是為了幫助下屬真實情況:可以騰出多些時間給自己,把時間用來為所要處理的問題尋找更好的答案,大部分出色的指導(dǎo)員相信(但他不可能證明)一天只花10分鐘的時間輔導(dǎo)小組組員,往往使他們每天額外多出20分鐘以上的時間輔導(dǎo)小組組員可磨練指導(dǎo)員建立人際關(guān)系所需的技能公司組織更穩(wěn)固,如果你打算長期在公司任職,協(xié)助培養(yǎng)你的同事顯然是值得做的事情更有趣.在與指導(dǎo)有關(guān)的小組工作的人往往做得更開心更強的部屬隊伍,如果你幫助他人,他們也會傾向幫助你.如果你想成為領(lǐng)導(dǎo),要記得每個領(lǐng)導(dǎo)均需要隨員隊伍人才的選用育留之道7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個誤區(qū)誤區(qū)二:認為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬就是指導(dǎo)真實情況:重要的指導(dǎo)技巧是詢問和聆聽譬如出色的指導(dǎo)員往往可掌握有效發(fā)問的技巧.受指導(dǎo)人士則可透過指導(dǎo)員問他們“某一項工作做得怎么樣”而學(xué)到比人家告訴他們“這里你做錯了,下次你應(yīng)該這樣做”多更多的東西大部分人士認為指導(dǎo)員的工作只是向受指導(dǎo)人士提供建議.事實上,提供有深刻見解的反饋只是指導(dǎo)員工具包里面的一個工具人才的選用育留之道7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個誤區(qū)誤區(qū)三:認為輔導(dǎo)下屬重點是在下屬的身上真實情況:更了解自己指導(dǎo)員并不僅僅把注意力在受指導(dǎo)人士身上,事實上,好的指導(dǎo)員都有很高的自我意識此外,指導(dǎo)工作并非十分艱巨和復(fù)雜.我們大家都有基本技能,可是我們大部分都由于心理上的障礙,老是不能好好地把技能應(yīng)用人才的選用育留之道7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個誤區(qū)誤區(qū)四:認為輔導(dǎo)下屬需要花大塊時間真實情況:最佳的指導(dǎo)方式可以是小劑量地提供很多人相信指導(dǎo)需大量進行,只要多加練習(xí),你就不需要每想指導(dǎo)別人時就換另一個面孔.實際上有時只要花很短的