目標(biāo)管理讀書(shū)心得

《目的—簡(jiǎn)樸而有效的常識(shí)管理》讀書(shū)心得重要內(nèi)容歸納：《目的—簡(jiǎn)樸而有效的常識(shí)管理》是以小說(shuō)的形式介紹公司管理知識(shí)的一本書(shū)。主人公羅哥是美國(guó)一家工廠的廠長(zhǎng)。同大多數(shù)美國(guó)工廠同樣，羅哥的工廠遭到了來(lái)自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥本人即使每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關(guān)系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不停出現(xiàn)虧損，大量的訂單被推遲?？蛻舻穆裨购蛠?lái)自上級(jí)的壓力以及家庭關(guān)系的緊張使他很苦惱。一天上午，他的頂頭上司皮區(qū)忽然光顧他的工廠，為客戶的一種推遲的訂單對(duì)羅哥大發(fā)雷霆。羅哥同時(shí)理解到，如果他的工廠三個(gè)月內(nèi)不能扭虧為盈的話，上級(jí)公司就會(huì)關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個(gè)背景下展開(kāi)的?？嗫嗨伎既绾谓鉀Q工廠碰到的麻煩的羅哥在機(jī)場(chǎng)候機(jī)廳碰到了大學(xué)期間的老師鐘納，鐘納是一位物理專家，但是對(duì)公司管理有濃厚的愛(ài)好。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐步找到了問(wèn)題的核心，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個(gè)月后不僅工廠扭虧為盈，避免了被關(guān)閉的危險(xiǎn)，并且羅哥的家庭關(guān)系也得到了轉(zhuǎn)機(jī)。核心觀念：1，生產(chǎn)力是把一種公司帶向目的的行動(dòng)。每個(gè)能更靠近目的的行動(dòng)都是有生產(chǎn)力的行動(dòng)。每個(gè)不能讓公司更靠近目的的行動(dòng)都沒(méi)生產(chǎn)力。2，為了懂得工廠終究有無(wú)盈利，我必須有某些衡量指標(biāo)...鐘納給出的三個(gè)衡量指標(biāo)是：有效產(chǎn)出、存貨和營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。3，分辨工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產(chǎn)能不不大于需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能，也就是說(shuō)通過(guò)瓶頸的流量應(yīng)當(dāng)?shù)扔谑袌?chǎng)需求。4，工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。瓶頸每小時(shí)的生產(chǎn)量就等于工廠每小時(shí)的生產(chǎn)量。因此如果瓶頸損失一小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一小時(shí)。5，倉(cāng)庫(kù)中塞滿的成品庫(kù)存，這些庫(kù)存是：最少有三分之二是用通過(guò)非瓶頸的零件制造出來(lái)的產(chǎn)品。由于我們根據(jù)“效率“的原則來(lái)運(yùn)用非瓶頸資源，我們制造了遠(yuǎn)超出市場(chǎng)需求的大量庫(kù)存。6，“啟動(dòng)資源”并不等于“有效運(yùn)用資源”,有效運(yùn)用資源的意思是，運(yùn)用資源的方式必須能推動(dòng)系統(tǒng)邁向目的，而“啟動(dòng)”只但是是好象按下機(jī)器的開(kāi)關(guān)同樣，不管這樣做是不是通帶來(lái)效益。...因此我們絕對(duì)不能夠試圖把系統(tǒng)中的每一促資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對(duì)不是好的系統(tǒng)，而是非常沒(méi)有效率的系統(tǒng)。7，有一種很嚴(yán)重的會(huì)計(jì)錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤和我們計(jì)算存貨的方式有關(guān)。存貨絕對(duì)應(yīng)當(dāng)算債務(wù)，但在資產(chǎn)負(fù)債表上，我們卻被迫把它歸在資產(chǎn)下面！因此當(dāng)我們減少存貨時(shí)，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差別，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說(shuō)，減少多出的存貨在賬面上會(huì)被解釋為虧損8，經(jīng)理人最基本的幾項(xiàng)能力：“應(yīng)當(dāng)變化哪些事情？”，“要朝什么方向變化？”，“要如何變化？”9，流程：環(huán)節(jié)一、找出系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)二、決定如何挖盡瓶頸的潛能環(huán)節(jié)三、其它的一切配合上述決定環(huán)節(jié)四、把瓶頸松綁環(huán)節(jié)五、如果環(huán)節(jié)四打破了原有的瓶頸，那么回到環(huán)節(jié)一，PDCA循環(huán)。個(gè)人領(lǐng)悟：一統(tǒng)一而明確的目的作為一種公司，盈利為公司經(jīng)營(yíng)的唯一目的，全部的工作都要圍繞這一目的去開(kāi)展和評(píng)定，能夠達(dá)成這一目的的工作才是有效的工作，不能夠達(dá)成這一目的的工作都是無(wú)效的、甚至是負(fù)面的工作。二如何達(dá)成目的消除短板，釋放瓶頸有個(gè)數(shù)學(xué)原理說(shuō)的是：有兩個(gè)以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動(dòng)將會(huì)隨著前一種變數(shù)的最大偏差值而波動(dòng)。這個(gè)原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一種木桶理論，大意是說(shuō)，木桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊是短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)明顯減少。類似的是整個(gè)組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。《目的—簡(jiǎn)樸而有效的常識(shí)管理》這本書(shū)中有關(guān)健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個(gè)問(wèn)題。健行中每一種不同的童子軍行進(jìn)的速度是不同的，整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度取決于行進(jìn)速度最慢的一種。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，整個(gè)流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補(bǔ)整個(gè)流水線的速度，必須設(shè)法彌補(bǔ)速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最后通過(guò)減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而彌補(bǔ)了整支隊(duì)伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)也需要解決瓶頸工位的問(wèn)題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一種工位的原則工作時(shí)間都是通過(guò)嚴(yán)格測(cè)算的，正常狀況下，每個(gè)工位的工作效率應(yīng)當(dāng)是相似的。但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一種工人都會(huì)有特殊狀況，誰(shuí)也不能確保全部的時(shí)間里全部的工人都會(huì)以原則時(shí)間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動(dòng)，立刻就會(huì)在背面被放大，最后嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個(gè)問(wèn)題是怎么解決的呢？流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問(wèn)題，整個(gè)公司的運(yùn)行管理又何嘗不需要？如果公司運(yùn)行中能明顯解決掉短板，整個(gè)公司的運(yùn)行狀況將會(huì)得到明顯改觀。其原理是一種普遍合用的管理真諦“我認(rèn)為找出制約公司盈利的短板，才干找到有效提高盈利的辦法。三管理的過(guò)程是圍繞目的不停地在瓶頸上下功夫。1，瓶頸上一種小時(shí)的損失是整個(gè)系統(tǒng)的一種小時(shí)的損失，而非瓶頸資源節(jié)省的一種小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；2，非瓶頸資源的充足運(yùn)用不僅不能提高產(chǎn)銷率，并且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)行費(fèi)用增加；3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使公司的生產(chǎn)能力充足運(yùn)用了，但是產(chǎn)品并非都能正好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。由于波動(dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。因此必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)