組織工作培訓講義

共62頁1第四局部組織工作共62頁2第四局部組織工作第八章組織設計第九章組織運行與組織文化第十章組織變革與創(chuàng)新共62頁3學習目標：掌握組織的含義，了解組織的功用，理解管理幅度及其影響因素，認識兩種根本的組織結構形態(tài)及其優(yōu)缺點，認識機械式組織與有機式組織的特點。理解組織結構設計的根本原那么，掌握組織結構設計的任務、程序。認識組織部門化的含義，掌握部門化的根本形式。理解直線職權、參謀職權與職能職權的含義及其相互關系，掌握集權、分權、授權的含義，了解集權傾向及其弊端。掌握組織結構的根本類型及其優(yōu)缺點。第八章組織設計共62頁4引導案例——羅馬天主教會的組織形式第二節(jié)組織結構與組織設計第一節(jié)組織概述第四節(jié)職權設計第三節(jié)組織部門化第五節(jié)組織結構的主要形式共62頁5組織的含義8.1組織概述組織是由兩個人以上的群體組成的有機體，是一個基于共同目標，按照一定目的和程序組成的一種權責結構〔角色結構〕。組織行為主要內(nèi)容.ppt

共62頁6組織含義的理解1．組織是一個人的系統(tǒng)。

2．組織內(nèi)部有分工與協(xié)作。

3．組織都有特定的目標。

4．組織有權責制度的設計。共62頁7組織的功用組織的力量聚合作用

組織的力量放大作用

個人與組織之間的交換作用

共62頁8明確完成目標所需的活動并加以分類；對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組；把各個組分派給有必要權力的管理者來領導〔授權〕；對組織結構中的橫向方面以及縱向方面制定關于協(xié)調的規(guī)定；根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化和組織戰(zhàn)略的開展對組織結構進行變革。組織工作的任務組織設計、組織運行、組織變革共62頁98.2組織結構與組織設計含義組織結構是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。

組織設計是以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。

經(jīng)營單位組合分析法.pptx

共62頁10組織結構的基本形態(tài)

基于管理幅度、管理層次的組織形態(tài)劃分管理幅度〔Spanofmanagement〕，是指管理者能夠直接有效地管轄下級人員的數(shù)量。管理層次〔Levelofmanagement〕，是指在組織中所形成的不中斷的等級系列的環(huán)節(jié)數(shù)。共62頁11影響管理幅度的因素上下級管理者的工作能力工作的內(nèi)容和性質方案的詳盡程度非管理性事務的多少信息手段的配備情況環(huán)境因素地理分布還應該給予關注：

溝通的程度授權的程度組織的穩(wěn)定性程度管理層次的深淺度馬航共62頁12基于管理幅度、管理層次的組織形態(tài)劃分錐形結構扁平結構共62頁13管理幅度與組織層級的互動：13假定組織幅度為7假定組織幅度為5組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：7非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1362幅度：5非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：578共62頁14扁平式組織結構適用于標準化、根底較扎實的企業(yè)共62頁15各有優(yōu)缺點，到底應該采用哪一種呢？共62頁16組織結構的基本形態(tài)

基于標準化、集分權程度的組織形態(tài)劃分機械式組織〔Mechanisticorganization〕，也稱官僚行政組織，嚴格的層級關系；固定的職責；高度的正規(guī)化；正式的溝通渠道；集權的決策。有機式組織〔Organicorganization〕，也稱適應性組織，員工圍繞共同的任務開展工作；職責不斷調整；非正式的溝通渠道；分權的決策。

共62頁17機械式組織具體形式要求：決策常采用集權形式。它具有嚴格的結構層次和固定的職責，強調高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，是一種穩(wěn)定的、僵硬的結構形式，它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。對任務進行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務標準要求的合格的任職人員，并對分工以后的專業(yè)化工作進行嚴密的層次控制，同時制定出許多程序、規(guī)那么和標準。共62頁18機械式組織適用條件：環(huán)境相對穩(wěn)定；任務明確且持久，決策可以程序化；技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動，以效率為主要目標；企業(yè)規(guī)模相對大。優(yōu)點：同一部門的同事彼此工作性質相近，可以相互觀摩學習，進而對工作內(nèi)容更為專精，能產(chǎn)生較佳的營運績效。經(jīng)理人較易于監(jiān)督及評量其工作表現(xiàn)。

共62頁19機械型組織的描述：高度專業(yè)化、例行性的組織任務；形式化的運營流程；普及整個組織的是規(guī)章制度以及溝通形式；大規(guī)模的運營單元；組織任務所高度依賴的功能根底；相對中心化的組織決策；組織構型中技術結構是非常關鍵的局部，它要求技術分析人員不斷提到組織的標準化程度。共62頁20機械型組織的主要形式成熟的組織。有足夠強大的生產(chǎn)運營能力，進行重覆的、標準化的生產(chǎn)活動；有能力的組織。有能力設置、應付各種它所期望、需要的運營標準。標準化的組織。技術系統(tǒng)是機械型組織構型的一個重要特征，技術系統(tǒng)使得例行式工作成為可能，并實現(xiàn)標準化。共62頁21機械型組織高級管理人員的角色和作用保證這架官僚機器順暢運作。它們是“完成任務型〞組織，而不是“解決問題型〞組織。著重于尋找如何提高標準化程度、更加高效完成額定生產(chǎn)任務的方法，而不會把精力過多地放在組織創(chuàng)新功能上。機械與有機結構適用企業(yè)舉例.ppt

共62頁22有機式組織具體形式要求低復雜性、低正規(guī)化、分權化不具有標準化的工作和規(guī)那么、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權；是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式；不具有標準化的工作程序和規(guī)那么條例；能根據(jù)需要迅速地作出調整。矩陣制.ppt

共62頁23有機式組織的主要設計形式：

〔1〕簡單結構指它是低復雜性、低正規(guī)化和職權集中在一個人手中的“扁平〞組織，通常只有兩三個縱向層次，有一個松散的員工隊伍?！?〕矩陣結構側重強調對產(chǎn)品部門化結果的責任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結合起來的組織結構?！?〕網(wǎng)絡結構一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為根底進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構?！?〕任務小組和委員會結構任務小組和委員會結構又稱團隊，是一種臨時性結構，用來完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務，可以看作是臨時性矩陣的一種簡版。共62頁24有機式組織的特征

員工圍繞共同的任務開展工作；職責范圍在相互作用中不斷修正；職權等級和程序規(guī)那么少；有關工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中；強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調和控制經(jīng)常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)〔如矩陣型組織〕。共62頁25有機式組織的適用條件

環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；技術復雜而多變；有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對較小。

共62頁26組織的變革規(guī)律共62頁27組織變革類型選擇

組織變革模型圖.ppt

變革類型變革內(nèi)容管理變革技術變革變革方式自上而下自下而上變革的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略、小型化戰(zhàn)略等生產(chǎn)技術、工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)選擇變革結構機械型有機型共62頁28提供組織結構系統(tǒng)圖編制職務說明書組織設計的任務共62頁29共62頁30組織設計的原則原那么因事設職管理幅度責權利對等統(tǒng)一指揮目標至上因人設職共62頁31〔一〕總原那么1、目標至上2、彈性〔二〕部門設置原那么1．分工適度原那么部門少影響專業(yè)化經(jīng)營帶來的效率；部門多“扯皮〞選擇魚還是選擇魚桿.ppt2．人職結合原那么〔1〕因事、因人設職相結合陶朱公救子.ppt〔2〕設職的根本目的是保證組織目標的實現(xiàn)。從“人人有事做〞轉變?yōu)椤笆率掠腥俗?。組織設計的原則共62頁32注意人的因素是主要原因：〔1〕、組織設職。創(chuàng)業(yè)期——保證“事事有人做〞，對人因素考慮可少些；再設計——保證“有能力的人有時機去做〞?！?〕、一般從現(xiàn)有人力和能否招進人力與戰(zhàn)略目標結合考慮用人、設職?！?〕、組織首先是人的集合。每人都有通過工作展現(xiàn)才華的欲望,力求滿足人的欲望。共62頁333．監(jiān)督與執(zhí)行分開制度的完善是輕松領導的根底.ppt4．管理幅度適當在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與層次成反比。主要有兩種形式：〔1〕、扁平結構特點：層次少，信息快，由于幅度較大，管理的不死，有利發(fā)揮下屬積極性。但對每位管理不充分，信息多時可能淹蓋最有價值的信息?！?〕、錐型結構特點：幅度小，層次多，利弊與扁平結構相反。組織設計的原則共62頁348.3組織部門化組織部門化的含義

也就是活動分組，是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。

共62頁35職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化流程部門化組織部門化的基本形式共62頁36〔一〕職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等根本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門36總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理共62頁37〔二〕產(chǎn)品或效勞部門化概念：按照產(chǎn)品的要求對企業(yè)活動進行分組37總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務部研發(fā)部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理共62頁38〔三〕地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動38總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部共62頁39〔四〕顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動39市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部共62頁40此外，還有人數(shù)部門化和時間部門化等形式?！参濉沉鞒滩块T化概念：以工作程序為根底組合各項活動，從而劃分部門。總經(jīng)理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務部人事部共62頁418.4職權設計直線職權、參謀職權與職能職權職權的來源地位下屬的接受兩者相結合共62頁42直線職權

是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出決策，有權進行指揮，有權發(fā)布命令。

參謀職權

一種有限度的、不完整的職權，從性質上說，參謀職權是一種顧問性的或服務性的職權。職能職權為提高管理效率，將部分直線職權授予參謀人員或某個部門主管。是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力，此時，這部分職權大多由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使。

組織設計的原則直線與參謀.ppt

共62頁43集權與分權集權〔Centralizationofauthority〕是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。共62頁44〔1〕組織的歷史?！?〕領導的個性。〔3〕領導的能力?！?〕政策的統(tǒng)一與行政的效率。集權的原因集權的弊端〔1〕降低決策的質量和速度。〔2〕降低組織的適應能力。〔3〕致使高層管理者陷人日常管理事務中?！?〕降低組織成員的工作熱情，并阻礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。既要集權也要分權南京長江大橋存廢爭議.ppt三峽工程十大爭議概述.ppt共62頁45共62頁46分權的標志決策的頻度決策的幅度對決策的控制程度決策的影響度分權的標志共62頁4747影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模較大培養(yǎng)和培訓管理人員缺乏管理人員活動的分散性分權的影響因素

有利于分權的因素

不利于分權的因素共62頁48

指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權者對于被授權者有指揮和監(jiān)督之權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。授權共62頁49因事設人，視能授權

相互信賴明確所授事項

適度授權適度控制不可越級授權授權的原則領導者授權.ppt共62頁50直線制規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的組織職能制由于其缺點突出，一般組織較少使用直線職能制適用于小型組織事業(yè)部制適用于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)矩陣制適用于重大工程與工程、單項重大事務的臨時性組織網(wǎng)絡型結構只要有需要，大小型企業(yè)均能適用控股型結構適用于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)8.5組織結構的主要形式共62頁51

直線制組織結構圖總經(jīng)理車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長共62頁52直線制組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于發(fā)揮專業(yè)人員的積極性；經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，難以有效管理；要求企業(yè)領導人必須掌握多方面的管理知識與技能。共62頁53職能制組織結構圖總經(jīng)理職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長共62頁54

職能制組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。缺點：阻礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導，不利于明確劃分直線人員和職能部門的職責權限，容易造成管理的混亂。共62頁55直線職能制組織結構圖總經(jīng)理職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長共62頁56直線職能制組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：分工細密，任務明確，且各個部門的職責具有明顯的界限，各職能部門僅對自己應做的工作負有責任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。這種結構的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，不同的職能機構之間，職能人員與指揮人員之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領導者的協(xié)調工作量大。不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才。整個組織系統(tǒng)剛性較大；分工很細，手續(xù)繁雜，反響較慢，不易迅速適應新的情況。共62頁57

事業(yè)部制組織結構圖總經(jīng)理事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門

事業(yè)部A

事業(yè)部B職能部門職能部門職能部門職能部門共62頁58事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：它能使最高管理部門擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領導不致忙于協(xié)調、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結構既有較高的穩(wěn)定性，又有較強的適應性。缺點：對事業(yè)部一級的管理人員水平要求較高。每個事業(yè)部都相當于一個單獨的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務和管理知識才能勝任工作。另外，集權與分權關系比較敏感，一旦處理不當，可能削弱整個組織的協(xié)調一致。而且，各事業(yè)部皆有完備的職能部門，管理人員增多，管理本錢較高。