績效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃方案

第七章

績效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可方案開篇案例位于上海市的光明公司是一家企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，兩個(gè)人以前是大學(xué)同學(xué)，后來又一起進(jìn)入光明公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。

小王和小謝分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負(fù)責(zé)A產(chǎn)品，小謝負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場，但市場的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找公司領(lǐng)導(dǎo)談話，他認(rèn)為自己受到不公正的評價(jià)，開篇案例因?yàn)锽產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的原因，而是，B產(chǎn)品被市場接受需要一定的時(shí)間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認(rèn)可，而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場可以評價(jià)一切，沒有接受小謝的意見。很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場開始接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

思考：為什么小謝會(huì)離職？這家公司存在什么問題？應(yīng)如何解決？1990年代初期，巨幅虧損，1993年郭士納上臺(tái)后，推動(dòng)大幅改造，其中之一就是績效管理和獎(jiǎng)酬制度的改變。他將獎(jiǎng)酬制度改為績效導(dǎo)向并與市場連結(jié)。公司定期做市場薪資調(diào)查，了解外面市場上業(yè)務(wù)營銷、技術(shù)效勞及后勤支持等三種人員的薪資行情，隨時(shí)追蹤與調(diào)整內(nèi)部的相關(guān)制度。

另外，他也實(shí)施“個(gè)人績效承諾〞績效管理制度，把員工績效分成四級，第一級是前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%。為什么是0呢？他說，因?yàn)樵诠具€沒有把你評分為第四級之前，你已經(jīng)被強(qiáng)迫出局了。他很重視績效最好的前20%的員工，這些員工調(diào)薪幅度可以非常高，也享有股票選擇權(quán)和各種訓(xùn)練時(shí)機(jī)。

第一節(jié)

績效鼓勵(lì)的根本原理何謂績效？行為過程？結(jié)果？一、績效及其影響因素組織績效個(gè)人績效影響個(gè)人績效上下的因素知識(shí)能力薪酬體系工作動(dòng)機(jī)時(shí)機(jī)二、綜合鼓勵(lì)理論目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績效組織報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)高成就需要客觀的績效評價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機(jī)會(huì)績效獎(jiǎng)勵(lì)方案內(nèi)涵績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)?？冃И?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工行為的調(diào)整，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃И?jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)施要點(diǎn)必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動(dòng)相協(xié)調(diào)。企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系。有效績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須在績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系?？冃И?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。獵人與獵狗的故事微軟員工的績效薪酬企業(yè)的人力資源管理，最重要的是薪酬管理和績效管理。

薪酬是吸引人才最重要的手段，過去十幾年里，微軟一直沿用的薪酬制度被證明是非常成功的。微軟員工的薪酬構(gòu)成中，工資部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”足夠吸引微軟大部分所需人才。

微軟員工的績效薪酬微軟員工持股方案讓全職員工能夠以接近市場價(jià)值85%的價(jià)格購買股票（通過在工資表中扣除的方式）。每一名員工允許將其稅后薪水的2%一10％投資到股票期權(quán)中。大多數(shù)微軟的員工都購買了股票期權(quán)，在歌舞升平的20世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中,他們還會(huì)在這一過程中致富。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計(jì)的百萬富翁員工－一20世紀(jì)90年代末時(shí)已超過10000人。微軟員工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，當(dāng)時(shí)市場最低價(jià)為授權(quán)價(jià)，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以以授權(quán)價(jià)認(rèn)購歸屬自己的股權(quán)，實(shí)際支付的認(rèn)購價(jià)與認(rèn)購當(dāng)時(shí)市場價(jià)的差價(jià)就是股權(quán)收益。員工被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì),不過這取決于個(gè)人的績效和對于公司的長期價(jià)值。微軟的這種做法實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。員工也沒有風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著急，盡可能等到升值后再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險(xiǎn)是股票一路下跌而不升值，員工在較低工資方面的"損失"就補(bǔ)不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì)很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理制度。

微軟績效管理的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價(jià)的焦慮，驅(qū)使員工自覺地超越自己和超越他人?？冃Ч芾碇贫鹊闹饕M成部分是：個(gè)人績效目標(biāo)計(jì)劃、與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎(jiǎng)金。個(gè)人績效目標(biāo)計(jì)劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限，現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度。

績效評價(jià)等級有：最佳、較好、及格、不及格。完成任務(wù)目標(biāo)計(jì)劃并不一定意味著高分，員工必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微軟的績效管理制度能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的人才于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。年度加薪、授權(quán)、獎(jiǎng)金與績效評價(jià)結(jié)果直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入"績效觀察期"。進(jìn)入觀察期的人通常會(huì)主動(dòng)辭職，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)這是最沉重的損失。第二節(jié)

績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的種類績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的類型特殊績效認(rèn)可計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一次性獎(jiǎng)金LumpSumBonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃IndividualIncentives成功分享計(jì)劃SuccessSharingPlans收益分享計(jì)劃GainSharing利潤分享計(jì)劃ProfitSharing績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃股票所有權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃GroupIncentives績效加薪MeritPay一、短期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案加薪可能存在的問題缺乏彈性；永久性基本薪酬增加的途徑普遍加薪績效加薪計(jì)劃生活成本加薪1、績效加薪加薪的三大關(guān)鍵要素企業(yè)支付實(shí)力企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的對比關(guān)系累積加薪一次性加薪2014年加薪的季節(jié)已經(jīng)過去或正在進(jìn)行中，據(jù)說，2014年中國依然是加薪幅度較高的國家，其中近60%的企業(yè)加薪幅度在6-10%，10%的企業(yè)加薪幅度大于10%。

〔1〕簡單績效加薪以根本薪酬為基準(zhǔn)的簡單績效加薪方案以所在薪酬范圍的中值為基準(zhǔn)的簡單績效加薪方案〔2〕市場化績效加薪高8%—15%

6%4%3%1%0%高0%—7%

8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%低0%—7%

14%10%8%5%0%低8%—15%

18%15%10%8%0%SABCD市場定位差距績效評價(jià)等級〔3〕以績效和相對薪酬水平為根底的績效加薪〔4〕基于薪資比較比率的績效加薪〔5〕以績效、相對薪酬水平及時(shí)間為根底的加薪方案

薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8-9%6－9個(gè)月6-7%9－12個(gè)月4-5%10－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月勝任6-7%8－10個(gè)月4-5%10－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月2-3%15－18個(gè)月合格4-5%9－12個(gè)月3-4%12－15個(gè)月2-3%15－18個(gè)月0不令人滿意0-2%12－15個(gè)月0002、一次性獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)金與績效加薪相比：對企業(yè)而言，孰優(yōu)孰劣？對個(gè)人而言，孰優(yōu)孰劣？3、月/季度浮動(dòng)薪酬〔獎(jiǎng)金〕步驟一：公司季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟二：各部門季度績效評價(jià)系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎(jiǎng)金總額的確定。步驟四：各部門內(nèi)部的績效評價(jià)系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎(jiǎng)金確定。公司季度獎(jiǎng)金總額確實(shí)定一般情況下，利潤是人們普遍認(rèn)為最能表達(dá)企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo)，所以以利潤為基準(zhǔn)計(jì)算獎(jiǎng)金的方式在企業(yè)界十分普遍。根本的計(jì)算公式是：

獎(jiǎng)金總額=總利潤×一定比例系數(shù)

月/季度浮動(dòng)薪酬的計(jì)算公式1、部門間季度績效工資平均單價(jià)的計(jì)算公司季度績效工資總額部門間季度績效工資平均單價(jià)=∑〔部門季度績效工資基準(zhǔn)額×部門季度績效評價(jià)系數(shù)〕2、各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計(jì)算部門應(yīng)得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準(zhǔn)額×本部門季度績效評價(jià)系數(shù)×部門間季度績效工資平均單價(jià)3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià)的計(jì)算本部門應(yīng)得季度績效工資總額部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià)=∑〔員工個(gè)人季度績效工資基準(zhǔn)額×個(gè)人季度績效評價(jià)系數(shù)〕4、員工實(shí)際應(yīng)得季度績效工資的計(jì)算員工實(shí)際應(yīng)得季度績效工資=員工季度績效工資基準(zhǔn)額×個(gè)人季度績效評價(jià)系數(shù)×部門內(nèi)季度績效工資平均單價(jià)一次性獎(jiǎng)金決定矩陣——將個(gè)人績效與組織績效結(jié)合起來假設(shè)某員工的基本年薪為2萬元；獎(jiǎng)勵(lì)水平為基本年薪的7%；其個(gè)人績效和組織績效都為優(yōu)；則其獲得的獎(jiǎng)勵(lì)金額為：2萬元×7%×0.8=1120元4、特殊績效認(rèn)可〔獎(jiǎng)勵(lì)〕方案——對作出卓越奉獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，彌補(bǔ)績效加薪的局限性。獎(jiǎng)勵(lì)的行為、績效：如開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、相當(dāng)高的銷售額作用：增加薪酬體系的靈活性、及時(shí)認(rèn)可員工績效在麥當(dāng)勞，只要員工個(gè)人努力，工作表現(xiàn)優(yōu)異，就有時(shí)機(jī)獲得豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。麥當(dāng)勞為員工提供的獎(jiǎng)勵(lì)包括總裁獎(jiǎng)、效勞工齡獎(jiǎng)、優(yōu)勝獎(jiǎng)、年度出色經(jīng)理獎(jiǎng)、積極管理獎(jiǎng)等。美孚石油公司的特殊績效認(rèn)可方案例如非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：最高價(jià)值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種——一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達(dá)到5000美元。這兩種是獎(jiǎng)勵(lì)那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。實(shí)施效果：該方案實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎(jiǎng)勵(lì)上一共支出了32000美元，但卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎(jiǎng)勵(lì)上所進(jìn)展的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)涵及實(shí)施條件個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就是指針對員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。依據(jù)：既定的績效標(biāo)準(zhǔn)案例某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷售各類產(chǎn)品，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量很大，公司新聘了一位名叫王強(qiáng)的業(yè)務(wù)員。王強(qiáng)到這家公司之后，工作非常努力，但過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)無論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績，而公司的兩個(gè)老業(yè)務(wù)員，總有很好的業(yè)績。公司里無論新老員工，每個(gè)月都是按銷售額的6%提成，這樣，王強(qiáng)的心里也就平衡了，認(rèn)為只要自己繼續(xù)努力，總可以得到和他們一樣的業(yè)績。公司在眾多的平面媒體上進(jìn)展了廣告宣傳，但留下的兩個(gè)聯(lián)系都放在兩位老員工的桌子上，只要一響，他們就會(huì)接聽，當(dāng)然先接觸客戶。企業(yè)規(guī)定，誰接到客戶誰來盯，這樣，新員工就無法享有企業(yè)資源，只能到處跑業(yè)務(wù)，但這樣做業(yè)務(wù)額的提升十分緩慢，為了解決這個(gè)問題，王強(qiáng)屢次和公司管理層溝通交涉，希望可以共享公司資源。雖然公司了解他的困境，但由于兩個(gè)老業(yè)務(wù)員握有公司的大量老客戶，公司也不敢輕易得罪他們，所以對這一問題一籌莫展。實(shí)施個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的前提條件：1、個(gè)人努力和個(gè)人績效之間存在直接且明確的聯(lián)系；2、企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法等必須相對穩(wěn)定；3、企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的優(yōu)良績效；4、績效評價(jià)系統(tǒng)科學(xué)合理且公正。個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)（1）降低了監(jiān)督成本。（2）一次性激勵(lì)，有利于成本和預(yù)算的控制。（3）通常是以實(shí)物產(chǎn)出為基礎(chǔ)的，操作起來以及在對員工溝通的時(shí)候比較容易。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案的缺點(diǎn)對于管理類和技術(shù)類員工以及從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工不太適用。在設(shè)計(jì)和維持可被員工接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題。會(huì)導(dǎo)致員工只做有利于他們獲得報(bào)酬的事情，對于其他事情則傾向于不管不問?？赡懿焕趩T工掌握多種不同的技能。個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)方案的種類1、直接計(jì)件工資方案按工人完成合格產(chǎn)品的數(shù)量和計(jì)件單價(jià)來支付工資；計(jì)算的主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。

計(jì)件單價(jià)=某等級工人的日〔小時(shí)〕工資標(biāo)準(zhǔn)÷日〔小時(shí)〕產(chǎn)量定額如：40〔元\天〕÷10〔件\天〕=4〔元\件〕

或：計(jì)件單價(jià)=某等級工人的小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額如：5〔元\小時(shí)〕×0.8〔小時(shí)\件〕=4〔元\件〕

2、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案步驟：先確定完成某項(xiàng)任務(wù)需要的時(shí)間再確定完成這種任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率如確定裝配一個(gè)產(chǎn)品需要花費(fèi)0.5小時(shí)，再確定標(biāo)準(zhǔn)工資率為：6元\0.5小時(shí)即12元\小時(shí)。那么員工A3小時(shí)裝配了7個(gè)產(chǎn)品，那么他可以拿到的工資為？3×12=36〔元〕〔×〕0.5×7×12=42〔元〕〔√〕3、差額計(jì)件工資方案創(chuàng)始人：泰勒使用兩種不同的工資率〔1〕≦標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量〔2〕﹥標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量泰勒與莫里克計(jì)件工資方案4、與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資方案海爾塞〔〕計(jì)件工資方案通過時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間；若員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生收益；則此收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享。羅曼/甘特計(jì)件工資方案羅曼（）計(jì)件工資計(jì)劃：隨著所節(jié)約的時(shí)間增加，員工能夠分享的收益比例是上升的。甘特（）計(jì)件工資計(jì)劃：確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成工作的員工，計(jì)件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120%的水平上。5、提案建議獎(jiǎng)勵(lì)方案實(shí)例：布羅恩清新點(diǎn)子方案〔P249〕改善員工關(guān)系提高產(chǎn)品質(zhì)量降低本錢增加收益三、群體績效獎(jiǎng)勵(lì)方案產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果。個(gè)人的績效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對環(huán)境的壓力而變化的。建立在良好的績效文化和團(tuán)隊(duì)合作文化以及較高的組織承諾基礎(chǔ)上。1、績效衡量2、組織適應(yīng)性3、組織管理（一）群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的適應(yīng)情況群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作參與決策缺點(diǎn)搭便車問題流動(dòng)率上升1、利潤分享方案：概念與形式定義：所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。形式：年終獎(jiǎng)、股票、現(xiàn)金紅利或延期支付的紅利常用對象：管理層以下的員工群體。利潤分享計(jì)劃示例P251沃爾瑪公司的利潤分享一位在沃爾瑪工作了20年的貨車司機(jī)說，他1972年進(jìn)公司時(shí)，參加了公司的補(bǔ)習(xí)班。山姆在培訓(xùn)時(shí)對他們說，“如果你們在公司持續(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬美元以上的利潤分紅。〞這位司機(jī)當(dāng)時(shí)根本不相信，因?yàn)樗麆倧囊患夜ぷ髁?3年的運(yùn)輸公司辭職，只拿到700美元。如今20年過去了，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70．7萬美元。喬治亞·桑德斯，俄克拉荷馬州克萊爾莫爾的沃爾瑪12號分店退休員工回憶說：“1968年4月，我開場擔(dān)任照相器材、電子產(chǎn)品和小家電部門的負(fù)責(zé)人。起初，我每小時(shí)最低掙1.65美元。1989年我退休時(shí)，我每小時(shí)的工資到達(dá)8.25美元。我離開公司時(shí)從利潤分享方案中得到20萬美元，進(jìn)展了其他的投資。我買進(jìn)和賣出了一些沃爾瑪公司的股票，由于股票還被拆股了好屢次，因此我仍然擁有較多數(shù)量的股票。我覺得能為沃爾瑪公司工作，對我來說實(shí)在是很幸運(yùn)的。〞

對于利潤的分配，通常需要把握三個(gè)維度：總利潤分配、個(gè)人利潤分配以及利潤的發(fā)放。

總利潤的提取固定比例法：是指將企業(yè)實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況與預(yù)先設(shè)定目標(biāo)情況進(jìn)展比照，進(jìn)而確定相對固定利潤分享總額提取比例的一種方式〔如當(dāng)年凈利潤總額的5%〕。特點(diǎn)：只要企業(yè)取得利潤，便可提取相對固定比例的利潤作為分享基數(shù)，操作方便簡單，但難以制定合理的比例。分段比例法：是指將企業(yè)實(shí)際目標(biāo)達(dá)成情況與預(yù)先設(shè)定目標(biāo)進(jìn)展比照，并根據(jù)比照情況選擇相應(yīng)利潤總額提取比例的一種方式〔如300萬元以內(nèi)的利潤，3%用于利潤分享；超過300萬的利潤，6%用于利潤分享〕。特點(diǎn)：能有效鼓勵(lì)員工為超額完成利潤目標(biāo)而努力，但為此企業(yè)需要付出較高的人工本錢。

獲利界限法：是指預(yù)先規(guī)定企業(yè)目標(biāo)完成最低標(biāo)準(zhǔn)，然后將企業(yè)實(shí)際目標(biāo)完成情況與其進(jìn)展比照，只有在公司利潤超過事先定好的最低標(biāo)準(zhǔn)并且低于最高標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才進(jìn)展一定比例的利潤分享。特點(diǎn)：這種方式能夠有效保證公司對股東的回報(bào)，合理控制企業(yè)人工本錢，但需要有嫻熟的理論及實(shí)操經(jīng)歷，操作程序較為復(fù)雜。個(gè)人利潤分配崗位奉獻(xiàn)法個(gè)人奉獻(xiàn)法綜合法：是將崗位奉獻(xiàn)法與個(gè)人奉獻(xiàn)法相結(jié)合并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況而賦予不同權(quán)重綜合來決定員工利潤分享額度的一種方法。

兩種形式現(xiàn)金分享：即每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤〔如10%〕作為利潤分享額直接分配給員工的方式。其短期鼓勵(lì)性較強(qiáng)，長期鼓勵(lì)性較弱。延期利潤分享：將利潤分享與退休方案聯(lián)系在一起。企業(yè)委托管理機(jī)構(gòu)，將員工實(shí)得利潤分配額按預(yù)定比例將一局部利潤存入員工個(gè)人賬戶，并在一定時(shí)期后支付給員工的一種方式。它有一定的長期鼓勵(lì)作用，但短期鼓勵(lì)性較弱。通常來講，國企性質(zhì)的企業(yè)可能采取延期到退休一次性補(bǔ)償給員工的方式，而民企或三資企業(yè)那么多采取較短的期限且每年返還一樣比例或不同比例的方式。

結(jié)合企業(yè)生命周期選擇適宜的方案利潤分享方案方案設(shè)計(jì)舉例A公司成立于2006年，專門從事營銷效勞，是一家通過運(yùn)用各種線下傳播手段，為客戶在品牌宣傳推廣、產(chǎn)品銷售促進(jìn)和消費(fèi)者溝通與管理等多個(gè)方面營銷效勞的專業(yè)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工300余人。2021年公司與專業(yè)咨詢公司就薪酬設(shè)計(jì)工程進(jìn)展了合作，完成了薪酬設(shè)計(jì)工作，且公司每年薪酬都在進(jìn)展相應(yīng)調(diào)整，但效果不佳。且自2021年起，公司核心員工相繼離職，截至2021年年底，核心員工已有5人離職，企業(yè)高層對此非常擔(dān)憂。核心員工為什么會(huì)相繼離職？他們離職背后的根本原因是什么？

這是一個(gè)典型的剛剛進(jìn)入成長期的企業(yè)通常存在的問題。在此階段，企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章尚未健全，但銷售規(guī)模、人員迅速增長，企業(yè)“元老〞漸漸失去當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)那種高昂的激情，工作也漸漸失去了原先的挑戰(zhàn)性，“元老〞責(zé)任性也隨之下降，加之雖是“元老〞但非“主人〞，在這種情況下，可想而知，別的企業(yè)采取高薪、提供更有挑戰(zhàn)性的工作等方式“挖人〞并非難事，企業(yè)相繼出現(xiàn)核心員工離職現(xiàn)象就不難理解了。

2、收益分享方案定義：一種與員工分享因生產(chǎn)率提高（如工時(shí)減少）、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎(jiǎng)勵(lì)模式。與利潤分享的區(qū)別：與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本節(jié)約等目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起。績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰。支付周期更短、頻率更高。自籌資金，以員工努力創(chuàng)造的或節(jié)約下來的錢為基礎(chǔ)。收益分享方案的優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。對績效的報(bào)酬支付得相對較為及時(shí)。建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上。促進(jìn)員工以及整個(gè)公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系?！m用于：制造型和服務(wù)型企業(yè)第一代收益分享方案斯坎倫計(jì)劃和盧卡爾計(jì)劃：從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角度來對財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行衡量；運(yùn)用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個(gè)值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績效水平。作用：降低成本、培養(yǎng)員工分享和合作精神第一代收益分享方案斯坎倫方案盧卡爾方案例如〔P254〕第二代收益分享方案對單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞開工時(shí)進(jìn)展測量。通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時(shí)工人。例：10個(gè)員工、5周、生產(chǎn)500單位產(chǎn)品那么所耗時(shí)間：10×5×40〔小時(shí)\周〕=2000小時(shí)即生產(chǎn)1個(gè)單位產(chǎn)品需要4個(gè)小時(shí)那么生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，實(shí)際耗時(shí)3800小時(shí)，那么節(jié)約了〔？〕時(shí)間第三代收益分享方案的優(yōu)點(diǎn)定義——對經(jīng)營計(jì)劃收益的分享，將范圍更為廣泛的經(jīng)營目標(biāo)作為核定收益分享資金來源的依據(jù)和確定報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)例：成本節(jié)約了100元，員工有機(jī)會(huì)分享其中的50%（50元）但前提是：產(chǎn)出水平、安全生產(chǎn)、環(huán)保等三大指標(biāo)達(dá)成，做法如下：①實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約指標(biāo)，則先分享50元的50%②達(dá)到產(chǎn)出水平指標(biāo)，則再分享50元的15%③實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)指標(biāo)，則再分享50元的25%④達(dá)到環(huán)保指標(biāo)，則再分享50元的10%沃爾瑪公司的薪酬制度1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個(gè)小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界500強(qiáng)第一的位置。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲(chǔ)商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個(gè)，員工人數(shù)約100萬人，分布在全球十余個(gè)國家。如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低本錢高效率地運(yùn)行，與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享方案+員工購股方案+損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案+其他福利。

沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都表達(dá)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。

沃爾瑪?shù)墓潭üべY根本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享方案、員工購股方案、損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤分享方案：但凡參加公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1800小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一局部利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購置公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。員工購股方案：本著自愿的原那么，員工可以購置公司的股票，并享有比市價(jià)低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。

損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利方案：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從1988年開場，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過利潤分享方案和員工購股方案，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的開展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對于處于成熟期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價(jià)值的升值主要不取決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會(huì)使利潤分享方案和員工購股方案不會(huì)為員工帶來多少利益。利潤分享方案和員工購股方案最適合成長性、開展型零售企業(yè)采用。3、成功分享方案〔目標(biāo)分享方案〕概念：運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做法。關(guān)注點(diǎn)：績效的改進(jìn)程度涉及的目標(biāo)：財(cái)務(wù)績效質(zhì)量和客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長流程等成功分享方案的實(shí)施前提根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；經(jīng)營單位中的所有員工全體參與；管理層與基層員工共同制定績效目標(biāo)；定期衡量績效，及時(shí)溝通。成功分享方案中的實(shí)施要點(diǎn)某保險(xiǎn)公司客戶團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)示例表7-11成功分享方案的設(shè)計(jì)程序建立成功分享計(jì)劃委員會(huì)。制定經(jīng)營績效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重。為績效指標(biāo)確定公平合理的進(jìn)展目標(biāo)并確定獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。成功分享方案舉例目標(biāo)權(quán)重上期績效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎(jiǎng)金比率產(chǎn)品質(zhì)量15%

00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工時(shí)成本20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客滿意度20%

00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本10%

00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%

00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%

1010.811.612.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎(jiǎng)金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.0%最終的總獎(jiǎng)金比率某公司基于平衡計(jì)分卡的績效獎(jiǎng)勵(lì)方案四、長期績效獎(jiǎng)勵(lì)方案概念：是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)劃。適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——組織的高層管理人員現(xiàn)代形式——員工股票計(jì)劃（尤其對研發(fā)領(lǐng)域的員工）。作用：有助于招募、保留和激勵(lì)高水平人才。創(chuàng)造了一種所有者意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)意識(shí)。為員工創(chuàng)收，提供一種投資工具。長期獎(jiǎng)勵(lì)方案內(nèi)容：大多數(shù)圍繞股票計(jì)劃來設(shè)計(jì)參與長期項(xiàng)目或者風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的員工有時(shí)會(huì)以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎(jiǎng)勵(lì)。例如：石油勘探公司的地質(zhì)專家可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從自己所設(shè)計(jì)的軟件的銷售中獲得一定的版稅。股票所有權(quán)方案的類型現(xiàn)股計(jì)劃：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計(jì)劃。經(jīng)理人員能夠及時(shí)獲得股權(quán)，并在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。期股計(jì)劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，同時(shí)對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)計(jì)劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，到期可行使也可放棄這個(gè)權(quán)利。三種類型股權(quán)方案的權(quán)利義務(wù)比較長期獎(jiǎng)勵(lì)方案案例之一公司（一家快速成長的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計(jì)劃，該計(jì)劃的目標(biāo)是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價(jià)值最多可達(dá)到他們基本薪酬20%的股份。對關(guān)鍵員工的年度獎(jiǎng)金也以股票的形式支付。公司管理人員說，該計(jì)劃在將工資與績效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長期獎(jiǎng)勵(lì)方案案例之二美國西南航空公司：與飛行員簽訂了一個(gè)為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達(dá)140萬股的公司股票，而價(jià)格則按照事先約定的一個(gè)相對較低的水平。作用：不僅對公司財(cái)務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上。員工持股方案的典型內(nèi)容工作一年以上的員工均可參加。股份和股東分配權(quán)以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績。員工持有的股份或股票交公司外部的公共托管機(jī)構(gòu)或內(nèi)部托管機(jī)構(gòu)管理。在符合規(guī)定的時(shí)間和條件的情況下，員工持有的股份或股票有權(quán)出售，公司有責(zé)任收購。上市公司持股的員工享受與其他股東相同的投票權(quán)，未上市公司的持股員工對于公司的重大決策享有發(fā)言權(quán)。政府對于實(shí)行員工持股計(jì)劃的公司給予稅收優(yōu)惠。中國的員工持股方案所面臨的困境股票市場發(fā)育不成熟、不規(guī)范，缺乏企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的公正市場評價(jià)機(jī)制。中國企業(yè)員工大多數(shù)屬于“風(fēng)險(xiǎn)中立型”和“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型”的人，因而不大愿意承擔(dān)過多的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)缺乏真正的員工參與機(jī)制。實(shí)踐表明，實(shí)行員工持股的企業(yè)，其盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高。華為的員工持股方案任正非說：“誰擁有華為？我不知道怎么說，我反正只有百分之一點(diǎn)幾的股份〞。從法律上說，華為公司的股東有兩個(gè)〔截至2021年年底〕：一個(gè)是華為公司工會(huì)，代表65596名員工持