GE管理模式分析

GE管理模式分析管理篇2023-12-1008:35:12閱讀3評論0字號：大中小GE評價模式一般來說，經營績效評價都離不開以利潤為中心的做法，但在綜合評價時，仍有缺乏之處。于是GE公司制訂了以八項主要領域來評價的方法。WilliamTraversJaromeⅢ在其著作《TheEightKeyResultAreas－TheGeneralE1ectricApproach〕中具體闡述了評價模式。GE評價模式的八項領域1收益力〔Profitability〕：GE公司擁有許多制造生產部門，衡量其綜合收益力的指標選取存在困難。利用資本收益力或銷售毛利率等來衡量都不十全十美。鑒于此，GE公司衡量收益力時，采用的主要指標是扣除了資本費用等一切本錢之后所得的凈收益額。2市場地位〔MarketPosition〕：GE公司認為，市場地位是公司產品或效勞在市場中被人接納的形態(tài)。改變市場的因素很多：內在方面的因素有技術革新、質量提高、新產品開發(fā)、銷售方式等；外在方面的因素有競爭或替代品的影響等。GE公司以市場占有率作為主要指標，另外對產品系列及相關市場加以檢查，之后測定銷售業(yè)績。3生產力〔Productivity〕：生產力表示的是投入與產出之間的關系。決定生產力的因素包括工作時間、人數(shù)、工資、設備投資、質量好的原材料、工廠環(huán)境等?？梢娚a力的投入不僅包括內在因素而且包括外在因素，另外投入不僅包括人工，而且包括資本。因此，GE公司采用了一套自身的指標：產出量采用能帶來附加值的銷售額，投入量取自于工資和折舊。4產品影響力〔Productleadership〕：該領域主要考慮開發(fā)新產品，改良現(xiàn)有產品等方面，企業(yè)在技術、生產及市場份額上是否擁有最新的科技實力?？梢酝ㄟ^技術、經營、銷售和生產方面的專家從不同角度進行檢查、評價，但這種評價大局部是主觀的。5個人開展〔PersonalDevelopment〕：GE公司認為，公司開展需要有能力的人，因此必須有一套人的能力開展方案。必要時是否能找到適宜人選是衡量這一領域的較好指標。最直接的方法是利用獲得提升的人數(shù)與可能升遷的人數(shù)進行比照、調查。6員工態(tài)度〔EmployeeAttitude〕：GE公司把此工程看作各領域中最根本的工程。因為他們認為員工態(tài)度可以反映主管人員對員工的需求是否滿足；積極的員工態(tài)度對于企業(yè)成功至關重要，并被認為是評價公司的尺度。GE公司測定員工態(tài)度的方法很多，如離職率、缺勤率、遲到、平安記錄、直接交談、詢問等。7公共責任〔PublicResponsibility〕：GE公司企業(yè)活動的一大特色就是社會責任感強。他們認為公司是對社會、經濟、政治等環(huán)境負責任的機構。GE公司并非主張企業(yè)要變?yōu)楦＠麢C構，但卻強調企業(yè)經營活動能否或在何種程度上實現(xiàn)其社會責任。因此，GE公司對員工、有關行業(yè)、企業(yè)所在地域都以不同方法加以調查、評價。8短期目標與長期目標的均衡〔BalanceBetweenshort－rangeandbong－rangeGoals〕：企業(yè)活動既要考慮眼前的目標，也應重視長期目標，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)開展壯大。這個領域要求高層主管人員檢查長期方案與短期目標是否融合為一體，達成均衡。具體評價的對象有：長期方案與短期目標的實現(xiàn)程度、性質以及長期方案與短期目標是否具體、完善等。GE模式模糊行業(yè)邊界打造獨樹一幟的管理品牌從1995年至今，GE的市盈率一直超過標普500的平均水平。研究發(fā)現(xiàn)，GE的業(yè)績增長并不像外界想象的那樣出色，其之所以長期受到華爾街的追捧，主要得益于韋爾奇市值管理模式的成功：一方面，適時調整業(yè)務結構，以及通過收購向新領域擴張，使外界很難將其業(yè)務與同行業(yè)公司進行比擬，從而使得其估值更多地依賴于投資者的認可程度；另一方面，韋爾奇非常善于選擇時機，把流行的管理理論轉化為GE獨特的開展戰(zhàn)略和管理理念，進而將GE打造成華爾街推崇的管理品牌。在此背后，GE另有隱蔽的商業(yè)模式：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)本錢提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評級，幫助金融業(yè)降低本錢提高利潤率；金融業(yè)提供現(xiàn)金流，保證GE大規(guī)模收購，實現(xiàn)增長和回報目標。伊梅爾特就任后，以往商業(yè)模式的延續(xù)遇到了很大困難，因此他對業(yè)務進行了重新分類，使同類比照難以進行；集中于工業(yè)領域的大宗收購，確保GE的工業(yè)股地位和AAA評級，并推出了一系列新的概念和戰(zhàn)略，使GE重回兩位數(shù)的增長軌道，但其能否重現(xiàn)韋爾奇市值管理的輝煌仍有待觀察?？座i/文在1896年最早納入道瓊斯工業(yè)指數(shù)的12家公司中，只有GE現(xiàn)在還是該指數(shù)的成分公司，其他大多數(shù)公司已經消亡。從杰克·韋爾奇〔JackWelch〕到伊梅爾特，GE何以能夠長期受到資本市場的追捧，保持大藍籌的形象？這家百年企業(yè)能夠長盛不衰的真正謎底究竟是什么？韋爾奇奠定GE市值管理模式韋爾奇在1981-2001年間擔任GE的CEO，在他任職的20年里，除1982、1992、1994年三年外，GE的業(yè)績幾乎每一季度、每一年都能保持增長，而且通常同比增長10%以上，與各大投資銀行分析師們的預測非常一致。GE是全球最大的多元化企業(yè)，也一度成為全球市值最高的公司。這一成績使韋爾奇成為20世紀最受推崇的職業(yè)經理人，也使其成為中國企業(yè)家的商界偶像。我們的研究顯示，韋爾奇主要從三方面打造了GE目前的地位。調整業(yè)務組合提出“數(shù)一數(shù)二〞戰(zhàn)略韋爾奇1981年從雷吉·瓊斯〔RegJones〕手中接管GE時，公司的業(yè)務主要有11個業(yè)務門類，包括飛機引擎、消費產品、工業(yè)品和工業(yè)系統(tǒng)、自然資源、電力系統(tǒng)和發(fā)電、科技系統(tǒng)產品和效勞、材料〔含塑料〕、消費者金融、保險、證券經紀和交易、其他業(yè)務。我們看到，雖然1981年時GE的業(yè)務門類與目前有很大區(qū)別，但一直覆蓋著多個無關聯(lián)的產品市場。韋爾奇被任命為GE董事長和CEO以后，立即開始重組GE。他上任后的第一項重大措施就是出售和關閉一些非核心業(yè)務，如1982年出售了中央空調業(yè)務和自然資源業(yè)務，1984年出售了家用電器業(yè)務。據(jù)統(tǒng)計，1980-1984年間，GE剝離的資產占其1980年資產總額的20%。其中，1982年出售猶他礦業(yè)〔Utahmining〕對市場的影響很大。該公司是雷吉·瓊斯于1977年以23億美元代價收購的，盈利能力很強，但周期性特征明顯。韋爾奇在自傳《Jack:StraightfromtheGut》中解釋說，出售猶他礦業(yè)是因為該公司的業(yè)績無法預測，而且非常影響其他部門的士氣?！拔业慕洜I理念是每個人都能感覺到自己的奉獻，而猶他礦業(yè)的盈利狀況起伏不定，嚴重擾亂了我的理念。〞值得注意的是，在這一時期，韋爾奇提出了著名的“數(shù)一數(shù)二〞戰(zhàn)略來解釋他的行為，聲明GE的目標是“成為最有競爭力的企業(yè)，在所在的每一個業(yè)務領域都數(shù)一數(shù)二〞，因此，“GE只會保存那些能夠在市場競爭中處于第一或第二地位的業(yè)務〞?！皵?shù)一數(shù)二〞戰(zhàn)略反映出韋爾奇對產品市場有很強的預見性。因為在制造業(yè)市場競爭越來越劇烈的情況下，除市場領導者外，其他廠商都面臨著被市場淘汰的危險。但是GE并非在所有的業(yè)務領域都應用“數(shù)一數(shù)二〞戰(zhàn)略，比方金融業(yè)務就從未適用。這說明韋爾奇也成認該戰(zhàn)略存在局限性，而且韋爾奇在1999年時曾對媒體表示，有些GE的經理“在玩重新定義游戲，每個人都把市場定義得很小，這樣他們就可以是第一或第二〞。在出售和關閉業(yè)務之后，GE展開了一系列收購活動。顯然，韋爾奇并不希望縮小GE的業(yè)務范圍，而是希望調整業(yè)務組合，保存GE的混合型〔conglomerate〕企業(yè)模式。根據(jù)公開信息，韋爾奇在這一時期受到很大非議，媒體對他的報道也很負面，給他起了個綽號叫“中子杰克〞〔NeutronJack〕，認為他的無情裁員、縮小業(yè)務規(guī)模，只能起到削減本錢的作用，而不能表達一個企業(yè)家的領袖才能。1984年的《財富》雜志把韋爾奇稱作“美國最強硬的老板〞。據(jù)統(tǒng)計，韋爾奇調整業(yè)務導致約17萬員工因裁員和正常原因〔退休、辭職、死亡等〕而離職，13.5萬人因業(yè)務出售而離開GE。盡管通過調整業(yè)務組合，1980-1986年間GE實現(xiàn)了10%的復合增長率。但是，GE也并沒有比其他公司得到更高溢價。上世紀80年代和90年代早期，GE一直沒有超過、甚至有很多年低于標準普爾500的平均市盈率〔圖1〕。大肆宣傳企業(yè)哲學，使GE成為管理品牌從上世紀80年代初起，混合型企業(yè)不再受市場歡送。在管理研究方面，股東價值理論逐漸興起，認為企業(yè)應當剝離非核心資產，集中于回報率高的業(yè)務。資本市場也普遍認為混合型企業(yè)信息不透明，不利于投資者在不同行業(yè)分配資本，因此應當給予一定的交易折價。為此，韋爾奇屢次公開表示非常厭惡GE被稱為混合型企業(yè)，并在上世紀80年代初提出了“業(yè)務引擎〞〔businessengine〕概念。韋爾奇表示，雖然GE的各項業(yè)務差異很大，但是這些業(yè)務是以增加企業(yè)價值的方式結合在一起的，聯(lián)合這些業(yè)務可以產生明顯的協(xié)同效應；因為各項業(yè)務的周期不同，GE作為一個整體可以減少風險，比方增長緩慢的照明業(yè)務可以為增長較快的金融效勞業(yè)提供現(xiàn)金流。通過“業(yè)務引擎〞概念，GE的多元化業(yè)務組合被描繪成一個強大的整體。到上世紀80年代后期，為了消除GE依賴于本錢削減、無力拓展市場空間、缺乏增長潛力的印象，GE在對外宣傳中，包括公司歷年財報中，總是討論銷售增長方案而不是本錢削減方案。更重要的是，韋爾奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于GE的企業(yè)文化和管理技巧。首先，他提出了關于CEO、總部和公司根底設施能夠增加公司價值的觀點，表示總部的作用不僅僅是制定整體戰(zhàn)略、在各分部之間調配資本、審核財務指標，而且是傳遞知識、分享價值觀和傳授領導力。上世紀80年代末，韋爾奇提出了另一個重要概念—“整合性多元化〔integrateddiversity〕〞。GE在1990年報中解釋說：“整合性多元化是指消滅了業(yè)務之間的界限，把想法從公司的一個局部傳遞到另一個局部。我們相信，正是這一概念把我們同那些單一產品公司和混合型公司區(qū)分開來。通過分享想法、探索技術的多元化應用、員工跨部門交流經驗，整合性多元化使我們成為一家偉大公司，比簡單匯總各業(yè)務的公司偉大得多。〞很明顯，韋爾奇希望市場用“整合性多元化公司〞替代“混合型公司〞來評價GE。上世紀90年代早期，韋爾奇又提出了“無邊界〞〔boundless〕原那么，認為“無邊界〞是“GE隱藏的價值觀〞。GE的1991年報也提到，“無邊界是GE能夠實現(xiàn)產出目標唯一的方式〞。而此后他所提出的“群策群力〞〔work-out〕戰(zhàn)略使GE的管理方法得到空前重視，該戰(zhàn)略至今仍被許多公司奉為圭臬。根據(jù)GE的1991年報，該戰(zhàn)略作為貫徹GE價值觀、實現(xiàn)“無邊界〞的核心要素，從1989年開始實施。具體做法包括：公司上下級員工經常聚集討論，任何員工都可以向上司發(fā)問，對如何處理工作問題、提高工作效率提出意見和建議；如果與會者提出了一項建議，其上司必須當場表示可否；任何員工都可以在沒有上司在場情況下召集會議、解決問題，決議無需上司批準等。到1992年，共有20多萬員工，約占GE員工總數(shù)的85%，參與了“群策群力〞戰(zhàn)略。必須成認，通過該戰(zhàn)略，韋爾奇在GE培養(yǎng)了一種消除官僚主義和變革創(chuàng)新的企業(yè)文化，也為其他公司培養(yǎng)了大批管理人才。與“群策群力〞戰(zhàn)略同時出現(xiàn)的還有“年度回憶〞戰(zhàn)略，即把經理人分成A、B、C三類，A類能夠得到股票期權，C類那么被鼓勵在GE以外尋找新業(yè)務。這些管理方法都幫助GE塑造了與眾不同的企業(yè)形象。上世紀90年代中期，GE又提出了一項重要的新戰(zhàn)略—“六西格瑪〞，其實質是一種優(yōu)質標準，企業(yè)通過一套通用的統(tǒng)計方法，控制運營過程中的過失率，實現(xiàn)提高產品質量、降低本錢、改善客戶關系的目的?！傲鞲瘳敤暡⒎荊E首創(chuàng)，而是從聯(lián)合信號公司和摩托羅拉公司學來的，但是通過GE的宣傳，“六西格瑪〞得到了企業(yè)界空前重視。韋爾奇表示，“六西格瑪〞有助于把GE建設成一個“學習型組織〞。引導市場將GE的業(yè)績歸結于企業(yè)哲學管理學界從上世紀90年代起越來越強調企業(yè)應當善于學習，韋爾奇也在努力打造GE的“學習型企業(yè)〞形象。他投入巨資改善內部培訓基地—克羅頓維爾〔Crotonville〕的設施，聘請頂級商學院的教授講課，并將許多重要的戰(zhàn)略放在這里執(zhí)行。很快，克羅頓維爾成為世界級企業(yè)管理開發(fā)中心，被認為是培養(yǎng)全球經理人的搖籃。韋爾奇在自傳中表示，克羅頓維爾的投資回報是“無限〞。這說明韋爾奇非常善于選擇時機，把流行的管理理論轉換成GE的宣傳點。隨著GE企業(yè)形象的改變，從1995年起，GE的市盈率開始超過標普500的平均水平，作為一家多元化公司，這非常難得。在美國上世紀60年代的明星公司中，GE是唯一一家能夠把輝煌維持到80年代、90年代乃至21世紀的公司。這些成功逐漸地被外界歸因于韋爾奇的個人領導才能、GE的企業(yè)文化和組織管理。從韋爾奇自己的言論和表述可以看出，他支持和鼓勵此類觀點：在GE每年的年報中，他論述企業(yè)運營和財務狀況的內容越來越少，而論述GE企業(yè)哲學的內容越來越多，而且很容易使讀者把“群策群力〞、“無邊界〞、“六西格瑪〞等GE的戰(zhàn)略和方案看作是GE成功的主要因素。在2000年報中，韋爾奇竭力把GE塑造成一家教育機構的形象：“GE最明顯的變化是它已經變成了一家學習型公司。今天，我們的核心競爭力不是制造或效勞，而是可以全球性地招收和培養(yǎng)世界上最好的人才，讓他們不斷學習和成長。〞從上世紀80年代后期起，媒體對GE和韋爾奇的態(tài)度逐漸好轉，而90年代那么發(fā)生了徹底的改變，韋爾奇受到極高的推崇，GE被越來越多地作為企業(yè)學習樣板傳播，幾乎所有的媒體都把GE的業(yè)績和其實施的管理戰(zhàn)略和方案聯(lián)系起來，分析師們也極少對GE發(fā)表負面意見。隱蔽的商業(yè)模式但是，從GE的財務狀況分析，GE的業(yè)績增長并不像韋爾奇描述得那樣出色。數(shù)據(jù)顯示，從1980年到1998年的18年間，GE工業(yè)的增長并沒有超越美國制造業(yè)的平均水平。GE另有一套隱蔽的運作模式，并沒有得到外界足夠重視。銷售收入主要依靠金融業(yè)增長，工業(yè)增長緩慢在公眾的印象當中，GE一直是一家工業(yè)公司，而且分析師也都把GE歸入工業(yè)類公司。而從GE歷年的財報看，GE的業(yè)務主要分為兩局部，工業(yè)和金融，其中金融業(yè)務主要由子公司GE資本效勞公司〔以下簡稱“GE資本〞〕承當。1980年時，GE工業(yè)奉獻了超過95%的總銷售收入，1987年仍超過90%，但是到2000年，GE資本已經奉獻了約一半的銷售收入〔圖2〕。在韋爾奇擔任CEO的1981-2000年間，GE資本的銷售收入份額從3.6%提高到了48.78%；在這20年間，GE的年復合增長率為8.6%，而GE資本的年復合增長率到達了39%。這說明，從韋爾奇擔任CEO以后，GE的銷售增長主要來自GE資本。GE工業(yè)的銷售收入雖然略有增長，但是其增長率尚落后于美國GDP的增長率；與美國制造業(yè)的平均增長速度非常接近，直到1998年以后才有所超出〔圖3〕。韋爾奇曾表示GE的業(yè)務組合可以實現(xiàn)現(xiàn)金流互補，減少行業(yè)波動風險，但是從GE工業(yè)的增長率看，其波動比美國制造業(yè)平均水平更大。雖然1998年以后GE工業(yè)的增速高于美國制造業(yè)，但是分析其構成可以發(fā)現(xiàn)，這主要是因為1998年以后其電力分部突然增長：1999年至2002年間，GE工業(yè)的銷售收入增長了170億美元，其中發(fā)電系統(tǒng)就奉獻了120億美元。GE自己在年報中成認，發(fā)電系統(tǒng)“突然爆發(fā)〞是因為美國在當年取消了能源市場限制，燃氣渦輪的訂單猛增，因此這種增長并不可能持久。利潤增長主要依靠削減工業(yè)的本錢提高利潤率從利潤構成可以看出，韋爾奇時期，GE工業(yè)一直占據(jù)著GE利潤的主要局部，GE資本的利潤增長并沒有其銷售收入增長快。雙方的銷售利潤率也可以驗證這一點：GE資本的銷售利潤率起初雖然很高，但是呈逐步下滑態(tài)勢，而GE工業(yè)的銷售利潤率那么在穩(wěn)步提升，上世紀90年代以后逐漸超過了GE資本〔直到2002年以后重新出現(xiàn)向下趨勢，圖4〕。因此，對GE整體而言，其利潤率從上世紀80年代早期的6%增長到2000年以后的10%左右，主要來自于GE工業(yè)的利潤率提高。GE工業(yè)無論是凈資產收益率還是總資產收益率都遠高于GE資本。這就產生了一個問題：從股東價值最大化的角度，GE應當把資本投入到回報率較高的領域，那么，GE為什么不把資本投入到回報率更高的GE工業(yè)，而是著重開展GE資本呢？一個合理的解釋是，GE工業(yè)的業(yè)務已經缺乏市場增長空間，即使大規(guī)模投入資本也無法提高銷售收入，因此只能依靠投資于GE資本實現(xiàn)GE整體的銷售收入增長；同時，GE工業(yè)仍存在削減本錢、提高利潤率的空間，而GE資本的銷售利潤率那么呈不斷下滑趨勢，因此，GE的利潤增長主要靠GE工業(yè)奉獻。工業(yè)使GE獲得高信用評級，降低金融業(yè)本錢上世紀80和90年代，GE資本快速擴張，提供從LBO融資到儲存卡等廣泛的金融效勞，涉足范圍并不遜于花旗等金融巨頭。因為金融行業(yè)屬于高負債行業(yè)，其資本回報率很大程度上取決于資金本錢，而資金本錢又很大程度上取決于企業(yè)的信用評級。根據(jù)美國著名評級公司穆迪的評級，美國一共只有9家公司擁有AAA評級，沒有一家是金融類公司。比方美國銀行中評級最高的是花旗銀行，它也只獲得了AA評級。因此，如果沒有GE工業(yè)的良好表現(xiàn)，GE將難以保證其AAA的信用評級，GE資本的資金本錢也將因此提高很多。另一方面，因為評級高，融資利率低，GE資本有動力通過增加債務進行收購，從而獲得高速增長。金融業(yè)制造現(xiàn)金流，為GE收購擴張?zhí)峁┵Y金如前所述，GE向許多新領域的擴張都是通過收購完成的，這使外界很難將GE的業(yè)務和同行業(yè)公司進行比擬；又由于GE從不對自己的收購進行匯總或詳細披露，因此外界只能依賴于GE自己的陳述。韋爾奇在自傳中曾說，GE資本在上世紀90年代一共完成了400多件收購；GE的2000年報稱，GE已經連續(xù)第四年完成超過100項收購；2001年安然事件后，美林的分析師JeanneTerrile曾發(fā)表報告稱，從1985到2000年GE實現(xiàn)了9.9%的年均增長率，其中有4個百分點是來自于收購。但是這些并無法從公開信息獲得證實。可以證實的是，GE資本在制造現(xiàn)金流方面發(fā)揮了重要作用，運營產生的現(xiàn)金流始終保持在較高的水平，遠高于GE工業(yè)〔圖5〕。另一方面，雖然GE的財務報表并沒有提供用于收購的現(xiàn)金流指標，而只有凈流量指標，我們仍然可以判斷，GE的大局部收購發(fā)生于GE資本〔圖6〕。也就是說，GE資本在提供大量現(xiàn)金的同時，也將大量現(xiàn)金用于收購。美國《商業(yè)周刊》曾說，“如果不是依賴收購，投資者們無法想象GE這樣一家從事多種金融業(yè)務的公司能夠持續(xù)保持10%以上的利潤增長。〞我們判斷，GE的商業(yè)模式是：從金融業(yè)獲得收入增長；依靠降低工業(yè)本錢提高利潤率，從工業(yè)獲得利潤增長；工業(yè)使GE獲得AAA評級，幫助金融業(yè)降低本錢提高利潤率；金融業(yè)提供現(xiàn)金流，保證GE大規(guī)模收購，實現(xiàn)增長和回報目標。伊梅爾特傳承市值管理戰(zhàn)略伊梅爾特正式就任CEO的第二天，就發(fā)生了震驚全球的“9·11〞，GE旗下的保險公司為此賠付了6億美元。兩個月后，安然事件爆發(fā)，隨后世通、環(huán)球電訊等企業(yè)接連曝出財務丑聞。隨著全球經濟進入衰退周期和對大型企業(yè)信任危機蔓延，GE也開始受到質疑，公司股價一路下跌。一開始，伊梅爾特繼續(xù)闡述韋爾奇的概念和戰(zhàn)略，隨后采取了一系列治理措施，如GE財報的長度到達了韋爾奇時代的3倍；2002年GE資本一拆為四；GE最早開始執(zhí)行《薩班斯·奧克斯利法案》，并最早將期權計入本錢；2003年提出新的CEO薪酬方案，伊梅爾特60%以上的股權獎金都與GE的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤等。但是，如何延續(xù)韋爾奇的市值管理模式和GE的商業(yè)模式，應該是伊梅爾特最大的困難。首先，GE的增長很大程度上來自收購，今后能否持續(xù)找到足夠多、足夠大的交易維持增長是很大的問題。其次，到2001年，GE工業(yè)的本錢已經削減到相當?shù)偷某潭?，再想提高利潤率已非常困難。再次，到2001年，GE資本已經占據(jù)了GE銷售收入的44%和幾乎所有的債務，資本市場要求將GE劃入金融股的呼聲越來越高〔美國金融股市盈率通常只有工業(yè)股的1/3或1/2〕，如果這樣，GE的AAA評級也難以保住。打亂業(yè)務分類GE財務指標顯示，2001-2004年間，伊梅爾特在維持GE資本的銷售收入比重不超過45%的前提下，將GE資本的利潤占比提高到50%左右。為此，伊梅爾特對GE的金融業(yè)務進行重新定位，調整金融業(yè)務組合，2002年將GE資本進行分拆，2004年又出售了壽險和按揭險業(yè)務—Genworth金融公司。該保險公司收益較低，而且需要大量負債，剝離它有利于GE降低債務水平，也使GE資本的收入比重大大降低。此外，伊梅爾特在2002、2003年兩次重組公司架構，將近年重要性下降的照明和家電業(yè)務合并成了消費和工業(yè)產品分部，將高新材料、保險、消費和工業(yè)產品、設備效勞定義為“現(xiàn)金增長點〞，允許它們在較低的增長率下維持較大現(xiàn)金流，而包括商業(yè)融資、消費者金融、能源、運輸、醫(yī)療、NBC和根底設施等業(yè)務那么被命名為“開展引擎〞，由它們實現(xiàn)公司的高增長。伊梅爾特稱這樣做可以改良透明度。但另一種后果是，投資者更難將GE的業(yè)績進行歷史比照或同行業(yè)進行比照。而且伊梅爾特領導下的GE仍然沒有按業(yè)務披露收購的具體金額，使外界仍然無法了解GE各業(yè)務的實際增長情況。集中于工業(yè)領域的大宗收購為了保持GE工業(yè)的增長,伊梅爾特首先延續(xù)了GE進行收購的頻率，同時更加集中于工業(yè)領域的大宗收購。在2001年GE收購霍尼韋爾〔Honeywell〕的方案失敗后，GE成功地完成一系列大型收購：2003年10月以140億美元收購威旺迪環(huán)球〔VivendiUniversal〕在美國的娛樂資產，組建了新的NBC環(huán)球公司；同月以95億美元收購英國醫(yī)療技術公司Amersham、以20億美元收購芬蘭醫(yī)療設備制造商Instrumentarium公司；此后又收購了Telemundo和Bravo兩家有線電視頻道以及安然公司的風力發(fā)電部門。通過收購，GE提高了在娛樂和醫(yī)療領域的市場份額，并增設了根底設施業(yè)務分部。但是，伊梅爾特否認收購對GE有重要作用，稱：“我們在所有從事的行業(yè)中都是一個長期參與者，除NBC以外，我們從來沒有通過收購進入另一個行業(yè)，我們是在成長中開展這些業(yè)務。〞從收購對象分析，伊梅爾特看好娛樂產業(yè)、生物技術、根底設施、安防技術和綠色能源這些領域。但是，由于競爭對手，如飛利浦、西門子等公司都在加大向醫(yī)療等工業(yè)領域的擴張，被收購方的價格往往被炒得很高；而GE希望出售的業(yè)務很可能處于產業(yè)低潮，買家很少，因此，伊梅爾特依靠大宗收購的做法無疑也將為GE的增長帶來風險。推出新的概念和戰(zhàn)略為了改變金融公司的形象，伊梅爾特格外強調GE是一家技術型公司，并且有意把GE和GE實驗室聯(lián)系起來，強調GE曾經為人類帶來大量創(chuàng)造創(chuàng)造。與韋爾奇一樣，伊梅爾特反對人們把GE稱為混合型公司，強調GE是一家無法與其他公司相比的“龐大規(guī)模〞的公司；與韋爾奇到80年代后期才擺脫“中子杰克〞形象不同的是，伊梅爾特在擔任CEO的頭兩年就在市場上樹立了關注有機增長，也就是內生性增長，而不是大量收購或剝離資產的形象，《金融時報》還把他評選為2003年年度人物。在創(chuàng)新成為管理潮流的2003年，伊梅爾特提出了“ImaginationBreakthroughs〞〔“創(chuàng)想突破〞〕戰(zhàn)略，要求員工提出大量業(yè)務增長創(chuàng)意，“每個工程都有至少增長1億美元的潛力〞。2004年韋爾奇提出的GE廣告語“WeBringGoodThingstoLife〞〔“我們帶來美好生活〞〕也被新的廣告語“ImaginationatWork〞〔“夢想啟動未來〞〕代替。2005年，為迎合環(huán)保的新潮流，伊梅爾特又創(chuàng)造了“綠色創(chuàng)想〞戰(zhàn)略〔ecomagination〕，聲稱GE未來將以環(huán)保概念為主軸，研發(fā)最新科技產品，該戰(zhàn)略涵蓋GE的水處理、消費金融、航空、運輸、能源、塑料、消費和工業(yè)等業(yè)務分部。這些行動說明，伊梅爾特正在復制韋爾奇的做法，并且同樣找到了能夠把GE現(xiàn)有各項業(yè)務都聯(lián)系起來的概念。從實際效果看，GE的主要財務指標從2002年以后都出現(xiàn)明顯的變化，GE工業(yè)的銷售收入增長提速而利潤率下降，而GE資本的銷售收入增長趨緩而利潤增長提速。根據(jù)2006財報，GE當年凈利潤增長11%，其中原有業(yè)務增長10%，原有業(yè)務的有機增長為9%，伊梅爾特使GE重新回到了兩位數(shù)的增長軌道。但是，GE仍然沒有擺脫通過收購保持增長的策略，當年仍至少有150億美元用于收購油氣、醫(yī)療和航空業(yè)務，并剝離了大東方保險〔GELife〕、再保險公司InsuranceSolutions等業(yè)務。雖然伊梅爾特格外強調有機增長，但是并沒有這方面的數(shù)據(jù)加以證實，GE的市盈率也仍然處于歷史的低位，市值管理模式的效果仍有待觀察。■華潤：GE模式的中國變種產業(yè)多元化，開展高速度，業(yè)務跨地域，管控分層級并不是管理的禁區(qū)，全球解決這些難題的各種前赴后繼的實踐證明，如何打造一套母子公司管控模式才是解決問題的關鍵！2004年12月28日下午2：30，中組部的一位副部長在中糧集團會議室正式宣布周明臣退休，其中糧集團董事長職位由華潤集團總經理寧高寧接任在華潤奮斗了18載的寧高寧被空降到中糧集團，實屬讓人意外但是無論怎么解讀，都是對寧高寧在華潤當總經理業(yè)績的一種肯定，否那么不會在中糧集團改革的緊要關頭把他調派過去回憶寧高寧走過的華潤之路，外界的關注往往是驚嘆其大小通吃的并購旋風和眼花繚亂的資本運作，而無視甚至質疑其管理能力和整合水平，認為華潤是有資本無管理的企業(yè)但是隨著一批整合者的相繼崩塌，寧高寧卻在密集的資本運作和瘋狂收購過程中不斷加強著內部管控，其著力打造的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化〞的投資控股型的母子公司管控體系已經開始發(fā)揮作用，為華潤的不斷擴張和優(yōu)化整合起到了保駕護航的作用從雞蛋到導彈的華潤式并購作為中國方案經濟時代的產物，華潤集團曾經以巨無霸式的貿易公司叱咤香江商界，是中國各出口公司在香港和東南亞地區(qū)的總代理在該公司貿易業(yè)務的鼎盛時期，其代理的進出口總額曾占到了全國的三分之一不過，隨著改革開放后貿易體制的改革，眾多內地企業(yè)紛紛獲得自營進出口權，華潤的外貿代理地位日益衰弱，因此，尋找新業(yè)務就成了華潤謀求進一步開展的必由之路，華潤開始走多元化開展的路線華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產、食品等諸多業(yè)務依靠資金與政府背景，華潤在國內大肆收購不同行業(yè)的各種企業(yè)房地產行業(yè)，華潤先后收購了深圳萬科和北京華遠；啤酒行業(yè)，華潤收購了四川藍劍和湖北東西湖；紡織行業(yè)，華潤收購了四川錦華等10多家企業(yè)；零售業(yè)內，華潤拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫(yī)藥領域，華潤劍指東北制藥、和平大藥房等零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農業(yè)深加工等等一系列不相關聯(lián)的業(yè)務被華潤盡攬其中華潤這種投資方式看上去有種財大氣粗的隨意，像一個爆發(fā)戶缺少理性對此，寧高寧說：“華潤的戰(zhàn)略是許多因素的不同組合，其中每一個因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用于如何調整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最正確組合〞在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做，用一句俗話“從雞蛋到導彈〞來形容十分恰當比方進入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經理寧高寧當時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動所致于是，華潤提出了“產業(yè)整合〞戰(zhàn)略，選擇那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領導者、沒有市場標準的產業(yè)進行大刀闊斧的并購華潤希望借資本優(yōu)勢，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)開展方向最能表達華潤“產業(yè)整合〞思路的是啤酒行業(yè)從1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續(xù)并購了37家啤酒企業(yè)，實現(xiàn)了啤酒行業(yè)的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業(yè)的龍頭此外，紡織行業(yè)也表達出了華潤的“產業(yè)整合〞理念2000年，華潤斥資1.1億元連續(xù)收購了6家紡織廠2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51股份，成為其絕對控股股東至此，華潤已經擁有70萬錠紗錠生產能力，年產紗線48000噸截至目前，華潤已穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置在內地房地產市場處于低潮時期，華潤也開始“產業(yè)整合〞1994年12月，華創(chuàng)入股北京第三大房地產公司華遠房地產股份公司〔華潤置地前身〕，并于1996年1月成功將其外方股東——北京華潤置地在香港上市，形成今日華潤置地的根底華潤置地堅持全國開展的戰(zhàn)略，先后成立了華潤置地〔北京〕、華潤置地〔上?！澈腿A潤置地〔成都〕，成為中國地產行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一1995年底，華潤集團投資和其它多元化收益已占毛利總額的51，標志著華潤已完成由貿易為主向多元化開展的轉變，華潤已經事實上成為多元化的綜合性集團公司截至到2004年12月31日，華潤集團總資產到達1015億港元，營業(yè)額達623億港元，企業(yè)帝國幅員，初步形成寧高寧的26只貓和一只虎寧高寧在《26只貓和一只虎》里曾說：山里有一只惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，狼還是壯著膽子向一只貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結果貓全部被狼吃掉嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓〞在寧高寧眼里，華潤就是要做這只老虎但是，很顯然，如果僅僅通過并購和資本運作，要把貓變成老虎并非易事，華潤也依然沒有防止多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境：整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡多元化擴張造成了華潤集團旗下業(yè)務地域上分布廣、產業(yè)跨度大、業(yè)務關聯(lián)度低、母子公司管理復雜化的困難局面在華潤集團的原有九大業(yè)務類別中，能夠較好表達華潤“產業(yè)整合〞理念的行業(yè)很少除去啤酒和紡織，其余的如地產、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)，華潤根本無力對這些行業(yè)產生真正的影響力，“產業(yè)整合〞更是無從談起以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損華潤雖在國內并購了大量的企業(yè)，但大而不強那么正是業(yè)界對華潤的普遍看法華潤這種大而不強的一個根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團在行業(yè)開展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突這一類矛盾在華潤有心重點開展、并積極進行產業(yè)整合的行業(yè)內表現(xiàn)得尤其明顯華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內，投資50億，實現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個億〞的“四個五工程〞的戰(zhàn)略目標與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打〞的戰(zhàn)略發(fā)生嚴重沖突，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地以上兩個例子僅是華潤在產業(yè)整合中遇到的眾多困難的冰山一角，并且在不斷整合疏于管控的惡性循環(huán)中被收購企業(yè)越是強勢，這樣的整合困境越為明顯母子公司之間的沖突因果圖華潤逐漸演變?yōu)槎嘣_展的綜合性企業(yè)集團的過程中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊例如很多子公司都經營房地產和酒店業(yè)務；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復出現(xiàn)；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應的行政級別相對應，也與待遇掛鉤，非常僵化企業(yè)集團多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，對下屬子公司的管理不力，集團對實業(yè)和貿易的未來開展無明確的戰(zhàn)略方向和方案而突出的問題表達在財務管理上，財務管理分散、子公司的財務信息有失真、投資和擔保易失控、同類業(yè)務分散經營、核心業(yè)務不穩(wěn)定等90年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定根本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔保〞，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守有些違規(guī)的經理人因此受到集團的嚴厲處分，可是客觀上已經給華潤集團造成巨大損失面對產業(yè)整合的難題，寧高寧迫切地希望從GE的開展中尋找答案毫不掩飾他希望能從這個身上找到答案2004年6月份在與GE前總裁韋爾奇的對話中，46歲的寧高寧反復向這位將多元化做到最高境界的CEO追問如下問題：如果有人想重復你的成功，如何做到？一個多元化公司，分開上市值錢還是整體上市值錢……在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個多元化的公司，但其業(yè)務范圍遠不如現(xiàn)在廣泛，其85的業(yè)務集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購〞，其業(yè)務組合也變成了50的金融業(yè)、25的制造業(yè)與25的效勞業(yè)通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)從根本上說，支持GE多元化經營的母子公司管控體制才是“GE之路〞的精華所在這樣的內在機制包括：建立集團型母子公司中心為框架的組織結構，形成高效的業(yè)務營運管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、效勞轉型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體業(yè)務有關的；目標管理和過程管理的結合來推動戰(zhàn)略的實施；對文化的強烈認同而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫母子之間，拉通他們之間資金流，物流與信息流，穿行不同產業(yè)的核心業(yè)務流程，并以強大的管理后臺為支撐保障了GE的卓越運作！從GE的成功之道來看，華潤的未來命運卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控體系，有效地組織一個龐大的企業(yè)集團，這是決定華潤未來開展的核心要素1999年，華潤在內部設計和導入了一套寧高寧視之為母子公司運行大平臺的6S母子公司管理體系，同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責定位之后，形成了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化〞投資控股型的母子公司管控體系這樣華潤集團就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，驅動華潤這輛龐大的戰(zhàn)車南征北戰(zhàn)大大的加強了這樣一個多元化集團的母子公司管控并且耐人尋味的是，這也恰恰是引入6S體系之后，華潤的多產業(yè)購并式整合進入頂峰期2003年，華潤開始引入BSC加強了對利潤中心的戰(zhàn)略管理，給原來的6S體系一道加強筋，增強集團的戰(zhàn)略協(xié)同性6S的系統(tǒng)化設想1999年設計完成的6S管理體系，是特別針對華潤由貿易為主向多元化開展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的當時的華潤集團層次結構龐雜、財務管理分散、投資擔保決策權失控、同類業(yè)務分散經營、核心業(yè)務不穩(wěn)定例如很多子公司都經營房地產和酒店業(yè)務；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復出現(xiàn)；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等寧高寧實施6S的系統(tǒng)化設想是，以專業(yè)化管理為根本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先是把集團及屬下所有業(yè)務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務性質和經營現(xiàn)現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按照評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理住處的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心的負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序2000年1月，6S體系開始在華潤實施首先將集團及屬下公司按管理會計的原那么劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心〔稱為一級利潤中心〕，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心〔稱為二級利潤中心等〕，逐一編制號碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計這個舉措有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴張編碼實施后，利潤點得以被清晰識別，集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務單元在這個利潤中心編碼體系的根底上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統(tǒng)一制定并不斷完善管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產負債、現(xiàn)金流量、本錢費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評每個利潤中心的報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并且難以適應管理需要的問題在利潤中心分類的根底上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營目標上預算經過由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預算、資本支出預算和財務預算等內容，各局部預算前后銜接需要強調的是，預算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計一個年度乃至今后幾年能夠到達什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體的規(guī)劃通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現(xiàn)根據(jù)每個利潤中心業(yè)務的不同之處，度身打造一個評價體系，但是總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價每一個指標項下再根據(jù)各業(yè)務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多的明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同精力點的經營情況，又可以促進業(yè)務改良提高，加強管理其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定局部集團財那么有最終的決定權華潤集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同終的決定權集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務開展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理而對利潤中心非經營性資產轉讓或會計調整的盈虧，那么不能與經營性業(yè)績混在一起評價，但是可視具體情況給予獎懲對利潤中心經營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性.通過審計保證管理報告的真實性，檢查預算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質量通過內審，才能準確地衡量華潤的各項經營成果，即“做實〞；也才能評估隱藏在這些成果后面的生意模式、戰(zhàn)略、管理和營銷是否具有復制這些經營成果的能力，即“做持久〞安然公司(Iron)和世通公司(Worldcom)財務舞弊案創(chuàng)下了虛構利潤100多億美元的世界記錄，震驚世界然而，拉響兩大巨案“報警器〞的，既不是著名的注冊會計師行安達信和安永，也不是美國政府的審計部門、司法部門或美國證券委員會，而是這兩家企業(yè)的內部審計集團母子公司審計管理關系模型最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序考核體系主要以財務業(yè)績評價為中心，并且在管理素質、職業(yè)操守等方面對經理人進行評價，評價利潤中心經理人目前的工作表現(xiàn)、今后的開展?jié)摿?、能夠勝任的職務和工作建議根據(jù)考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和任用寧高寧很欣賞韋爾奇說的一句話是：“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦〞現(xiàn)在很多公司推行母子公司管理不成功的主要原因不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運行有嚴重的官僚主義6S管理體系推行要以集團總部強大的控制力為前提按照集、分權的程度，集團公司總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類財務控制、戰(zhàn)略控制和操作控制集團總部對下屬企業(yè)的控制，最主要是表達在以下四個方案的控制：戰(zhàn)略方案、投資方案、經營運作方案和人力資源方案，上述三大類的管理模式在四大方案控制中表達出不同的集、分權程度財務控制的控制方式主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務在投資控股模式下,集團總部脫離業(yè)務運作角色,轉而追求在特定業(yè)務領域內的投資回報最大化，下屬各業(yè)務單位那么負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務經營華潤母子公司管理模式正是的投資控股管控模式總部作為一個投資公司，對下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權、財務政策權、資金管理權利、預算和評價考核權都是股東的根本權利作為控股公司，按照管理主要資產、主營業(yè)務和主要利潤來源的需要，行使對一級利潤中心的統(tǒng)一管理權力集團管理要表達母公司應有的權力，管大方向、大的決策利潤中心作為資產經營者，享有在授權范圍內開展業(yè)務活動所需要的一切經營管理權華潤集團的總部在管控層面上只做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個利潤中心的開展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務，包括資金政策和財務報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預算，考核各利潤中心的經營業(yè)績，審核和批準各公司上報的預算在整合層面，做好整體協(xié)調與統(tǒng)一形象這兩件事情6S加強了對財務管控6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解根據(jù)管理報告制度和預算控制制度，各下級單位只有投資建議權，投資決策權掌握在集團手中集團根據(jù)戰(zhàn)略開展和資產優(yōu)化的要求，決定資金投放重點而利潤中心那么被引導將精力關注于如何在主營行業(yè)中做強做大，從而提高了整個集團的投資回報率在被收回了“財權〞以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格不定期內部審計，以及每個月都要進行預算方面的監(jiān)測實際上從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標，就是為華潤集團奉獻利潤，奉獻現(xiàn)金流簡單的說，就是用了華潤集團公司的多少錢，就需要“使用者付費〞，從利潤中扣除相應大小的資本本錢，返還給集團母公司由于財務狀況信息電子系統(tǒng)化、透明化，加上內部嚴格的審計〔定期審計、離任審計〕，有效地防止了內部貪污和資金漏洞的產生比方，2004年華潤物流存在的個別人違反財務紀律的情況就是通過內部審計及時發(fā)現(xiàn)的梳理了多元化的復雜業(yè)務正是在6S體系運行根底上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化開展道路編碼系統(tǒng)實施后，業(yè)務進一步清晰，利潤點得以被清晰識別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿易型公司為主的業(yè)務架構和管理架構集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務單元，有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，迅速制止了下屬公司無序盲目的多元化擴張，有效制止了整個集團投資失控的現(xiàn)象有些業(yè)務單元具有上下游產業(yè)鏈關系或業(yè)務相同的，后來就被逐步合并，例如華潤水泥；有些業(yè)務單元有市場前景、經營根底好，就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點開展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；有的不符合主業(yè)開展、虧損嚴重且華潤控股意義不大的業(yè)務，被列入特殊資產序列，由特殊資產管理部進行清理6S革命在華潤是如何推行的在華潤當時管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權關系并按業(yè)務歸類以及將業(yè)務細化，簡直就是一場利益格局的調整，不說業(yè)務轉型遇到的困難，僅觀念轉變就不是一件易事比方華潤超市原在五豐行屬下，而要重點開展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉由集團直接管理顯然更為扁平化；還比方在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利奉獻及資產規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務性質和資產構成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原那么；另外在細化一級利潤中心業(yè)務時，集團財務部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙〞才達成管理線條的清晰和管理報表的深入在當時華潤多元化經營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命由于華潤多元化的背景，在6S推行初期華潤內部意見不一有的人認為6S的模式無法普遍適用于各利潤中心，集團制定的很多指標與下面企業(yè)的不一樣，無法操作對于華潤萬家來說,零售企業(yè)的管理報表，強調門店銷售收入、采購收入、租金收入但這些數(shù)字要報到集團時，就會合并為一個營業(yè)額指標.集團可能只需要看營業(yè)額，但對于經理人來說卻還不夠細，必須將其按細類分解，而到門店店長需要關心的指標就更細了也更有特點了由此看來，華潤集團25個利潤中心，每個利潤中心都不一樣，行業(yè)情況千差萬別，這樣的特點就決定了集團無法為利潤中心具體決定報表的內容，利潤中心必須自己去理解，從一個統(tǒng)一的格式細化出符合行業(yè)專業(yè)化管理需要的內容從華潤萬家的實施情況來看，6S的具體格式應該只是形式的一種表達，6S是用來指導方向的，而不是用來束縛企業(yè)開展的，6S在原理上應該是一種管理理念，一種思維方式，而不僅僅是一種工具6S更是華潤為各級公司加強日常經營管理和戰(zhàn)略開展提供系統(tǒng)、全面的決策信息和建議的有效工具但如何利用好這個工具為企業(yè)效勞，卻是一個相當復雜、要付出代價的工作無錫華潤微電子各個公司在2003年走過了最為典型的苦、酸、辣階段后，在公司、團隊和個人三個層面都不同程度地嘗到了6S管理個性化的甜頭2003年以來，微電子業(yè)務在通過兼并收購和技改擴產等方式迅速開展，但同時又要按照集團的嚴格要求來按時、按質地提供6S報告，這是一個非常繁重的工作微電子未實行ERP，靠人工利用Excel完成每月幾十張，多那么幾百張6S管理報表的制作工作相當不容易很多人在問一個同樣的問題：“我們每個月花那么多時間和精力去做6S報表值得嗎？〞每月大量6S管理報表的編制不是目的，而是提供一種供財務及其他管理人員根據(jù)這些管理比擬報表進行分析問題并解決問題的手段各個公司需根據(jù)自己的實際情況，靈活地運用6S這個管理工具去進行自己不斷變化的個性化管理6S為華潤提供的是一套管理方法，并不是一種固定的管理模式6S的戰(zhàn)略協(xié)同缺陷GE前總裁杰克·韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調而為了加強溝通和協(xié)調，你必須把這些墻和門撤除〞當企業(yè)到達一定的規(guī)模時，其運營本錢和內部管理往往會成為制約企業(yè)開展的路徑之一，很多企業(yè)不是死于外部的原因，而是內部因素建立企業(yè)內部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個問題的關鍵所在獲得戰(zhàn)略協(xié)同，也是母子公司管控體系的核心華潤目前以6S利潤中心管控體系為根底管理格局，管控了集團的財權，對與集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用它明顯的弱點在于并沒有在擴張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應，而這正是集團化核心所在6S從財務的角度梳理和控制了多元化的產業(yè)，但是這些產業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關系需要進一步明確華潤在2000年后在內地大舉擴張面臨的嚴峻挑戰(zhàn)是如何加強并購企業(yè)與原來企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同性，包括集團與利潤中心的戰(zhàn)略職能定位，如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經營理念與企業(yè)文化等同時在處理集團與利潤中心的關系方面時候，集團要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其開展方向，極易造成與現(xiàn)實脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常開展BSC引領戰(zhàn)略協(xié)同2003年華潤開始引入與戰(zhàn)略管理密切結合的管理工具平衡記分卡〔BSC〕來補充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的缺乏以BSC為框架的新的6S管理體系，仍然是6個“S〞，但根本內容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務戰(zhàn)略體系和業(yè)績評價體系相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了6S的變革性跨越利潤中心編碼體系轉變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度在專業(yè)化分工的根底上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原那么劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元〔strategicbusinessunit〕，各利潤中心任何一項業(yè)務經營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討比方華潤機械屬下原有康貿公司利潤點，但按業(yè)務戰(zhàn)略的要求就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務單元，調整的結果就是其變更為制鋼業(yè)務利潤點，以及待研究開展的印刷利潤點和貿易利潤點原來的編碼體系轉變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務單元，才可能進入SBU序列為了保障戰(zhàn)略執(zhí)行，還要將業(yè)務戰(zhàn)略細化成可實現(xiàn)的目標和可評價的指標，而指標間相互驅動的因果鏈關系猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實現(xiàn)從業(yè)績評價到業(yè)績改良、從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動效應，而平衡計分卡提供的這種戰(zhàn)略思維剛好可以融入6S的戰(zhàn)略性框架全面預算以戰(zhàn)略為導向，兼顧長期開展戰(zhàn)略目標和短期業(yè)務經營目標，上下結合不斷反復修正，成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進行檢討，集團和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標與業(yè)務經營目標的執(zhí)行過程和結果最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結果集團及利潤中心通過內部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經營預算決策的有效性利潤中心業(yè)績評價體系適應利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉化成了財務、顧客、流程和學習等四個維度的關鍵業(yè)績指標，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具四個維度的設置來自BSC的理念以前，對企業(yè)的業(yè)績評價比擬偏重短期、財務性、與過去比參加了顧客、流程和學習等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務指標，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會奉獻度、環(huán)保平安等“綠色指標〞、軟指標；不僅要重視短期效益，還要關注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度等這樣，對企業(yè)的評價有了更全面、更客觀的標準，使企業(yè)的開展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁戰(zhàn)略責任和經營責任同時落實到各級責任人，從而戰(zhàn)略籌劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經營管理目標責任也同時落實到利潤中心經理人身上引入BSC之后的6S體系的比照創(chuàng)新后的6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內容比以前也更加充實其中業(yè)務戰(zhàn)略體系構建和確定戰(zhàn)略，全面預算體系落實和分解戰(zhàn)略，管理報告體系和內部審計體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略，業(yè)績評價體系和經理人考核體系那么引導和推進戰(zhàn)略華潤集團6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的根本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系它建立在戰(zhàn)略管理理論的根底之上，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為出發(fā)點，以全面預算為切入點，以管理信息為關注點，以內部審計為支持點，以評價考核為落腳點另一方面，戰(zhàn)略還要細化到關鍵成功因素，再進一步追溯到關鍵業(yè)績驅動力因而，驅動關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果那么檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)2004年6～7月間，華潤進行了第六次高層培訓，董事長陳新華目的是為了在華潤系統(tǒng)全面推行以BSC為框架的6S管理體系利潤中心通過圍繞競爭戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖，效勞中心圍繞職能定位制訂工作地圖，輔之以財務、顧客、流程、學習與成長四個層面的KPI指標考核和行動方案，使戰(zhàn)略的“行動方案〞落地，生成“戰(zhàn)略結果〞在華潤的推行BSC鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗〞,平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗〞BSC就像飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀〞的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈2002年底，由華潤集團財務部與信息中心組成的BSC試點實施隊伍進駐華潤東莞水泥廠，開始嘗試進一步將BSC理論與華潤的管理實踐結合水泥廠的員工對公司要做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠景制定出公司的開展戰(zhàn)略，在公司的開展戰(zhàn)略框架下，通過財務、客戶、內部經營、學習與成長等四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成假設干績效目標，每個績效目標再化解成可量化的績效指標這些績效指標的分數(shù)經過層層加權匯總，最后得出整個公司的分數(shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標表現(xiàn)和完成情況實施團隊與東莞水泥廠一起分解戰(zhàn)略、描繪地圖、優(yōu)化流程、確定指標、檢討評價、改良鼓勵、加強溝通、強化執(zhí)行在實際操作中，最難的是具體的績效指標確實立和計分方法，在確立好的績效目標下，究竟選擇什么樣的績效指標，是否具有代表性？這些指標是否能夠量化？以及如何去量化？這些都是需要仔細斟酌的事情例如在降低營運本錢目標下其中一個績效指標——噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標而言，如何確立這100分，50分又該是多少？最后選擇了前年運行最好的一個月為最正確狀態(tài),，把這個最正確狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10，降10分BSC在東莞華潤水泥廠實施兩年多來，已強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的重要作用通過東莞水泥的解剖麻雀，建立BSC過程中的重點、難點問題得以被及時揭示、分析、總結，東莞案例為今后華潤決定全面推行BSC提供了現(xiàn)實參考2004年下半年迅速成立了集團BSC工程小組在實地走訪了集團內部四家初步試行BSC的利潤中心，經過充分收集、分析各利潤中心在試行過程中的經驗、問題與期望后，工程小組建議選擇戰(zhàn)略比擬清晰、管理比擬標準、信息化根底較好的華潤微電子成為集團第一家全面實施BSC單位2005年2月的集團總經理工作會議上，陳新華再次重申“常董會要求在全集團推廣和實施平衡計分卡，要求每一個企業(yè)按照集團的部署，把利潤中心各自的戰(zhàn)略細化工作做實做好〞從一個業(yè)務繁雜的多元化外貿集團到一個母子公司管控模式清晰的集團控股企業(yè)，華潤在中國出色的演繹了GE模式的中國變種截至2004年12月31日之財政年度，華潤集團業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產到達1015億港元，營業(yè)額達623億港元在這些成績的背后，可以看出華潤集團近年來推行6S母子公司管控體系的不懈努力華潤集團的未來藍圖是在集團控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現(xiàn)華潤集團由多個上市公司組成的控股集團，是華潤的戰(zhàn)略目標和布局源遠流焉滯根深樹不傾——GE電子商務模式剖析目前，國內外號稱電子商務的網站多如牛毛。然而，富有競爭力的網站畢竟稀假設晨星，在這些為數(shù)不多的杰出站點中，除了為人們津津樂道的Amazon,Dell,Cisco，e－buy等IT新貴外，最值得傳統(tǒng)企業(yè)研究和借鑒的就是美國通用電器GE網站。納指大縮水以來，人們轉而重新審視那些績優(yōu)科技傳統(tǒng)企業(yè)。GE這個歷史悠久并重鑄輝煌的巨型企業(yè)，連同其網站、電子商務模式等便不斷得到分析家們的關注?！陡２妓埂凡痪们胺Q：“美國通用網效勞公司已經躍過如IBM、微軟和網景等公司，領導著BB電子商務的開展。〞GartnerGroup研究說明：“通用網效勞公司提供了一整套的軟件和效勞產品，構成了建立企業(yè)外延系統(tǒng)的解決方案。〞PrudentialSecurities認為：“從某種意義上說，GE的解決方案已經把i2,CommerceOne和FreeMarkets的最正確特點集于一身。〞所有這些都能從GE網站和GXS〔GlobaleXchangeService〕中得出答案。網站定位任何網站，其競爭力可表達在三重層面上，其一是信息層，其二是渠道層，其三是效勞層。國內多數(shù)電子商務網站尚在信息層面上競爭，因為它們多數(shù)沒有產業(yè)實踐根基，難于從消費者或企業(yè)實際出發(fā)，構建出新穎的網上業(yè)務模式來?；蛘哒f，對產品、對客戶、對實際的商業(yè)模式缺乏深刻理解。GE網站無論在信息發(fā)布、渠道建設、還是效勞模式上都堪稱一流。首先，該網站并不是簡單地定位在“BB〞、“BC〞或“BG〞等外部形式上，而是定位在客戶群上。所以，該網站是按“個人〞、“家庭〞、“小企業(yè)〞、“公司〞、“產業(yè)解決方案〞、“GE業(yè)務〞以及“全球效勞〞等綱目設計的?；谶@種理念，GE網站以信息“捕獲〞客戶，以效勞拓展渠道。從作業(yè)形態(tài)上，那么包容了“BC〞、“BB〞、“BG〞和“ASP〞等模式。如：BC——“家電〞、“粘接與密封劑〞、“個人理財〞、“GE信用卡〞、“房屋租賃〞、“信貸〞等；BB——“通用網絡效勞〞、“小企業(yè)效勞〞、“購置/租賃設備〞、“添置新IT設備〞、“減低車輛費用開支〞、“開拓業(yè)務〞、“員工福利〞、“自動化〞、“通信〞、“交通〞、“GE投資〞、“商用設備〞等；BG——“飛機發(fā)動機〞、“大型電器設備〞、“航空工程〞、“電站系統(tǒng)〞、“交通系統(tǒng)〞、“工程工程〞等；ASP——“全球信息交換效勞〞、“企業(yè)采購解決方案〞、“GE網關解決方案〞、“EDI解決方案〞等。其次，從所謂門戶形態(tài)上，也能難說GE網站屬于哪一種。作為企業(yè)網站，在產品營銷方面，它做得非常專業(yè)，也非常排他，如其家用電器和電光源產品欄目板塊，在營銷創(chuàng)意和虛擬效果展示上堪稱所有B－C網站中之典范；而在效勞類欄目方面，GE的小企業(yè)經營咨詢、個人理財效勞、信息效勞網等方面又極具包容性，如GXS網中就運營并管理著全球最大的BB電子商務網絡，它擁有10萬個貿易伙伴，每年處理10億次網上交易，交易額達1萬億美元?！敦敻弧?00強中有60％是該網客戶，其中有戴姆勒－克萊斯勒、柯達、聯(lián)邦快遞、洛克希德－馬丁、惠普等跨國公司。GE網站能以此面目運作，乃出于其百年產業(yè)與管理實踐的自信，深厚的企業(yè)文化底蘊和獨到的經營理念。競爭力分析1.信息層信息發(fā)布是任何網站的根底，電子商務中心首先必須是信息中心。GE在外圍信息、產品信息與效勞信息方面規(guī)劃設計得極為獨特。它由數(shù)十個子網站組成，每個欄目甚至子欄目都有域名，這就做到將站點品牌的一致性與內容的獨立性相統(tǒng)一，這樣做最重要的是有利于訪問者，使他們能直奔所需。在吸引訪問者注意的“外圍〞信息方面，因為對NBC的資助，故有不盡的新聞來源。它小心地將最能獲得受眾的關注體育、時事新聞摘取上網，可讓商人們在業(yè)務進行的同時，通曉天下大事、氣象、金融、股指等，這是其“人氣層〞。一般B－C網站中信息只是產品的附加說明，但在GE這里卻成為促銷的有力杠桿。如其“廚房設計中心〞、“家庭燈飾效果展示〞等，就充分發(fā)揮虛擬場景功能，在網上顯示出許多幀家電產品，在不同規(guī)格的廚房中組合展示成“嵌入式〞、“豪華式〞、“寬敞式〞等等實際效果圖，這是其信息“營銷層〞。2.渠道層新經濟中有著名的梅特卡夫定律，即網絡效益與互聯(lián)網上結點數(shù)的平方成正比。將其應用到企業(yè)網站上，正可說明任何企業(yè)網站的核心競爭力在其渠道能力上。對電子商務網站而言，渠道能力并非僅指其網站鏈接數(shù)量，而是指其業(yè)務構建與整合能力。摩根－斯坦利的分析家懷特今年4月指出：“企業(yè)通過網絡交易系統(tǒng)到達與其貿易伙伴進行供給鏈的同步運作，將可獲得明顯的競爭優(yōu)勢〞，“中小企業(yè)可借助互聯(lián)網廣泛的覆蓋范圍，參與全球經濟一體化的市場活動〞。在網絡經濟大潮中，“競爭優(yōu)勢〞、“參加全球市場〞和“網上交易〞正是無數(shù)中小企業(yè)的夢想。GE正是抓住這幾個他們最為關心的問題，提出“智能化供給鏈〞方案，利用其近30年的EDI運作與近年來的內部電子化經驗，構建了一個開放的GXS網絡交易空間，形成全球最大的BB社區(qū)，迅速聚合了10萬家企業(yè)，而且最值得所有網站借鑒的是其中絕大多數(shù)是“常住戶〞，這種渠道是商家夢寐以求的黃金通道。3.效勞層GE的渠道能力是靠其效勞能力拓展的。在整個互聯(lián)網上，最稀缺的是顧客忠誠度，因為任何訪問者的轉移本錢幾乎為零。電子商務型網站競爭更日趨劇烈，那種隨意開辟一批效勞器空間，拉一批企業(yè)上網，再自彈自唱練攤的方式已經作古，如今是網站效勞能力大比拼。GE的GXS就提供了從數(shù)據(jù)中心到虛擬商社的各級解決方案。GXS與一般系統(tǒng)集成商最大的不同，在于它既是產品的提供者，又是其使用者。所以，它研發(fā)的每種電子商務軟件，都是根據(jù)企業(yè)生產管理中的問題提出的，能解決各種實際問題。如GE照明集團正是在采用了TPNPost這套系統(tǒng)后，將機構零件采購周期從7天縮短至1天，節(jié)省了30％的人工、及郵件費用，減少了20％的材料本錢，其原因是擴大了潛在供給商的范圍。GE網站的效勞內容不僅極其豐富，而且反響速度也十分迅捷。數(shù)年前，GE總裁杰克·韋爾奇就提出，“通用電氣的每項業(yè)務必須在同行業(yè)中位居數(shù)一數(shù)二的地位，〞同時要“使公司具有小型企業(yè)的速度和靈活性〞，GXS的效勞水平確實如此。電子商務歷程GE在1995年時，還認為自己的全球電子郵件中心和EDI商務有開展空間，故而向包括中國在內的各國用戶推薦。互聯(lián)網的迅速開展使GE措手不及，它花了30年時間才在42個國家建立了自己的商務網節(jié)點，而互聯(lián)網只花了3年就擴展到一百多個國家。更糟的是它能“使小企業(yè)變大，將大公司變小〞，于是，它的增值網GEIS立即就被Internet上各種叫囂淹沒下去。然而GE迅速而敏銳地認識到，互聯(lián)網無所不在的特點決定它終將是電子商務最好的載體。同時，它的成倍速發(fā)酵作用會使用戶大量增加，將帶來電子商務的真正繁榮，這正是GE電子商務系統(tǒng)大顯身手之時。因為，平安性、保密性、缺乏產業(yè)實踐等方面的問題會制約電子商務的開展，但如果和GE的增值網相結合,剛好可以取長補短,彌補這些缺陷。而且，嚴格的EDI仍將是電子商務的重要手段，只不過是將其移植到了互聯(lián)網這一更開放的主導平臺上。經歷了最初的“網絡驚魂〞后，GE潛下心來踏實地醞釀著電子商務在互聯(lián)網上的一場變革。它和網景公司建立了以開發(fā)互聯(lián)網電子商務系統(tǒng)為主的公司，內部也投入了巨額的開發(fā)資金。今天GXS的成套電子商務效勞、軟件和解決方案等無一不是數(shù)年冷靜開發(fā)成果，其10萬客戶普及世界的貿易、貨運、銀行、電信、制造商、政府機構、公用事業(yè)單位、IT效勞提供者等。今天，GXS總裁兼首席執(zhí)行官Seegers不無自豪地宣稱：“我們從一開始就是電子商務的開拓者，我們在互聯(lián)網時代同樣保持領導者的位置〞。“我們的目標是通過快捷高效地提供互聯(lián)網商務效勞和解決方案為全球的各類企業(yè)創(chuàng)造不斷增長的價值。〞華潤：GE加PE的多元化模式華潤是有來頭的。據(jù)稱，其“華〞取自“中華〞，“潤〞取自“毛潤之〞。建國伊始，即是中國各進出口公司在香港的總代理。這家大央企近年來并購整合的聲勢頗襯其名，規(guī)模同樣巨大的央企——華源和三九，現(xiàn)在已均列其下。華潤，已然是多元化企業(yè)集團的楷模。細數(shù)其“集團多元化，利潤中心專業(yè)化〞戰(zhàn)略，研究者看到了一種“GE+PE〞的多元化模式。華潤創(chuàng)業(yè)是集團的旗艦，旗下食品飲料、啤酒、零售、批發(fā)等行業(yè)的子公司長期現(xiàn)金流為正，而這些現(xiàn)金流由母公司統(tǒng)一調配，并以集團身份組合上市統(tǒng)一融資。另一方面，那些行業(yè)現(xiàn)金流為負的水泥、電力、房地產、電子等子業(yè)務，那么以分拆等方式與集團其他業(yè)務風險隔離，獨立融資——就像風險投資、產業(yè)基金等私人股權資本通過風險的隔離來實現(xiàn)風險對沖。如果說“GE模式〞與“PE模式〞的清晰界定是企業(yè)集團梳理業(yè)務結構、提高資產效率的起點，那么“GE+PE〞的模式能夠幫助集團把握轉型時期各個行業(yè)中爆發(fā)的時機，而又不至于陷入業(yè)務結構龐雜、內部金融資源爭搶的多元化陷阱之中。其關鍵是，把握好隔離風險做“減法〞的“PE模式〞。不過遺憾的是，當前還很少有集團能夠清晰界定哪些業(yè)務應該按照“GE模式〞放在集團框架下、統(tǒng)一配置資源，哪些業(yè)務是應該按照“PE模式〞分拆出去獨立融資，更鮮有企業(yè)能夠嚴格執(zhí)行兩種模式下的金融資源配置原那么。即便是已略勝一籌的華潤，目前也仍存在許多未隔離的風險作者:本刊特約研究員杜麗虹/文華潤整合——忙完并購忙分拆華潤成立之初主要是在香港從事壟斷性貿易，隨著市場化進程加快，這種壟斷地位不斷削弱。亞洲金融風暴之后，華潤開始重新尋找盈利方向，把開展重點放在了內地，并進入了多個競爭性領域。1999年末，華潤以“立足香港，面向內地〞為宗旨，將業(yè)務重新整合為分銷、地產、科技以及策略性投資四大板塊。此后，華潤進行了一系列大刀闊斧的并購。在房地產方面，先后收購了深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業(yè)，收編了四川藍劍和湖北東西湖等十幾個地方性啤酒品牌；在紡織行業(yè)，收購了四川錦華等10多家企業(yè)；在零售業(yè)，拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫(yī)藥領域，一度劍指東北制藥、和平大藥房等?？v觀這一時期華潤的開展思路，就是借助資本優(yōu)勢，在那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領導者的產業(yè)進行大刀闊斧的并購，從而成為行業(yè)整合者，以謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報。但粗暴的并購戰(zhàn)略并沒有給華潤帶來好運，旗下上市公司的股價一路下跌，“大而不強〞的產業(yè)格局受到業(yè)界詬病。在此背景下，2003年3月，時任華潤董事長寧高寧提出了“集團多元化，利潤中心專業(yè)化〞的口號，即要求“每一個利潤中心都要在它所屬的行業(yè)內受到專業(yè)的評價和比擬，并得到一個專業(yè)開展的長遠動力......〞。此后，華潤開始剝離出售一