第四章組織職能

第四章

組織職能一、單項選擇題：當代管理機構(gòu)變革的一大趨勢是（

）A.管理層次復雜化

B.組織結(jié)構(gòu)扁平化

C.管理幅度日益減少

D.錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎斯隆模型指的是（

）A.直線制

B.職能制

C.直線職能制

D.事業(yè)部制在企業(yè)中，財務(wù)主管與財會人員之間的職權(quán)關(guān)系是（

）A.直線職權(quán)關(guān)系

B.參謀職權(quán)關(guān)系

C.既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系

D.都不是在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會（

）A.越大

B.越小

C.不變

D.不一定管理人員涉及組織的層次和管理幅度，確定各個管理部門和崗位，規(guī)定他的責任和權(quán)利。這些工作稱為（

）A.職能分析

B.管理規(guī)范設(shè)計

C.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

D.協(xié)調(diào)方式設(shè)計把戰(zhàn)略上一致、競爭對象相同、市場重點類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸于一個部門屬（

）A.職能部門化

B.用戶部門化

C.產(chǎn)品部門化

D.地區(qū)部門化上級把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員的組織過程是(

)A.授權(quán)

B.勞動分工

C.管理幅度

D.分散實行集中控制與分散經(jīng)營的組織形式是（

）A.直線制

B.矩陣制

C.事業(yè)部制

D.職能制某公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營銷的副總經(jīng)理和一名主管財務(wù)的總經(jīng)理。則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按（

）A.區(qū)域劃分部門

B.職能劃分部門

C.顧客劃分部門

D.生產(chǎn)工藝劃分部門解決直線與參謀間矛盾的主要方法有（

）A.取消參謀崗位

B.雙方共同組成團隊

C.強制參謀服務(wù)

D.增強直線的權(quán)力組織中管理部門從上到下的各級職權(quán)越明確，則在重大的決策和組織溝通上越有效，此原則是（

）A.等級原則

B.責權(quán)對等原則

C.統(tǒng)一命令原則

D.責任不能委任原則在下述那種情況下管理幅度可以適當加大（

）A、所處管理層次較高的主管人員

B、工作環(huán)境不穩(wěn)定C、計劃完善

D、不同下屬工作崗位的分布比較分散下列哪項因素不利于企業(yè)實現(xiàn)組織的分權(quán)（

）A、組織規(guī)模很大

B、活動具有一定的分散性C、高層對低層的決策控制程度低

D、企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性

職能制的優(yōu)點是（

）A、權(quán)力集中

B、命令統(tǒng)一C、解決主管負責人對專業(yè)指揮的困難

D、決策迅速從內(nèi)部提升的優(yōu)點是（

）有較廣泛的人才來源，有可能招聘到第一流的管理人才能夠為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖有利于被聘者迅速的開展工作

有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的關(guān)系對于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少的組織，一般適宜于采用（

）A、職能制的組織結(jié)構(gòu)

B、直線制的組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

D、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)過分的集權(quán)有很多弊端，除了（

）A、降低決策質(zhì)量

B、不利于決策的統(tǒng)一C、使組織的適應(yīng)能力減弱

D、降低組織成員的工作熱情在下列各種組織結(jié)構(gòu)形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導問題（

）A、直線制

B、直線職能制

C、矩陣制

D、事業(yè)部制人們常用“外來的和尚好念經(jīng)”形容新進入企業(yè)的外聘人員工作容易順利展開。這主要是因為（

）A、外聘人員對組織原有狀況不了解

B、組織中的人員對外來人員歷史不了解C、外聘人員一開始更會吃苦耐勞

D、外聘人員具有更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)一般地說，管理者所處的層次越高，其管理的幅度就越（

）A.越小

B.越大

C.不確定

D.越小越好管理層次較多而管理幅度較小的錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是（

）A.縮短上下級距離

B.信息縱向流通快，管理費用低C管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)D被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感

二、多項選擇題：1、影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素有（

）

A.決策的代價B.決策的影響面C.管理哲學D.決策的數(shù)量E.組織的規(guī)模2、未來管理組織發(fā)展趨勢是（

）A.面臨的變化小，組織結(jié)構(gòu)長期穩(wěn)定

B.部門劃分將會更細

C.各部門的專業(yè)化程度將較高D.組織的層次將有所減少

E.各類成員的比例將會發(fā)生較大變化3、內(nèi)部提升的優(yōu)點有（

）A.候選人能較快勝任工作

B.激勵組織內(nèi)部成員的進取心

C.可給組織帶來新的思路和方法D.可使訓練投資得到回報

E.避免“近親繁殖”4、職能部門化的局限性表現(xiàn)在：不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、(

)。A.難以形成統(tǒng)一的政策

B.不利于高級管理人員的培養(yǎng)C.會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導

D.部門之間活動不協(xié)調(diào)

5、組織中不利于分權(quán)的因素有（

）A.組織規(guī)模

B.活動的分散性

C.政策的統(tǒng)一性

D.缺乏良好訓練的管理人員6、過分集權(quán)的弊端，除了會降低決策的質(zhì)量外，還會造成（

）A.降低決策的執(zhí)行速度

B.降低組織的適應(yīng)能力

C.降低成員的工作熱情D.影響政策的統(tǒng)一性

三、判斷題：組織結(jié)構(gòu)，必須反映其環(huán)境狀況。（

）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須按統(tǒng)一的標準模式來搞。（

）直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效但有時也有沖突的相互關(guān)系（

）矩陣結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)。（

）組織圖勾畫出了正式組織系統(tǒng)的權(quán)責關(guān)系。（

）通過授權(quán)使高層領(lǐng)導能集中精力處理重大的問題與工作。（

）一個組織中上下級作出的決策范圍越大，分權(quán)程度就越大。（

）組織中層次多了，更利于上下間的溝通。（

）管理者的管理幅度大小沒有統(tǒng)一的標準，它取決于若干因素。（

）在組織中的參謀部門并不重要，直線部門才是起關(guān)鍵作用的。（

）環(huán)境變化是制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一項重要因素。（

）矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點是單一命令系統(tǒng)。（

）管理幅度越寬，組織層次越多，組織結(jié)構(gòu)呈狹長形態(tài)。（

）

四、名詞解釋：組織組織結(jié)構(gòu)授權(quán)

管理幅度

管理層次

直線職權(quán)

參謀職權(quán)

職權(quán)

部門化

五、簡答題：影響管理寬度的因素有哪些？授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？主管人員培訓時應(yīng)注意哪些問題？組織設(shè)計需要考慮哪些原則？簡述扁平結(jié)構(gòu)的組織的優(yōu)缺點。在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？區(qū)分分權(quán)與授權(quán)的概念。簡述按照職能設(shè)計組織部門的優(yōu)缺點。簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。簡述過分集權(quán)的弊端。六、論述題：提高企業(yè)面對市場的應(yīng)變能力，增加企業(yè)組織彈性的常見方法有哪些？試舉例說明。如何克服組織變革中的阻力？試述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。七、案例1IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個人"斗志旺盛"，業(yè)績不錯，而且"官運亨通"，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，"在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西。"IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)絡(luò)--多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。"如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。"首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當?shù)刎撠熋襟w公關(guān)的部門協(xié)助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。"葉成輝說。任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，"IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調(diào)，"其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說："其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售--產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。"當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。"葉成輝說，"我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。【思考題】結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及克服其缺點的辦法2巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"案例討論：1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

第五章

組織職能答案一、單項選擇題：1、B2、D3、A4、A5、C6、C7、A8、C9、B10、B11、A12、D13、D14、C15、C16、B17、B18、C19、B20、A21、C

二、多項選擇題：1、AE2、BCDE3、ABD

4、BD5、CD6、

BC

三、判斷題：1、T2、F3、F4、F5、T6、T7、T8、F9、T10、F11、T12、F13、F

四、名詞解釋：組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)(或角色結(jié)構(gòu))。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序,空間位置,聚散狀態(tài),聯(lián)系方式,以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式,它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟模式的體制。是指上級授于下級一定的權(quán)力,使下級在一定的范圍有其自主權(quán)和行動權(quán),授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督之權(quán),被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告與完成任務(wù)的責任。管理幅度,是指主管人員有效地監(jiān)督,管理其直接下屬的人數(shù)。

直線職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的決策與命令的權(quán)力,即通常所說的指揮權(quán)。

參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán),包括提供咨詢,建議等。

職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。

部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。

五、簡答題：答：管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。影響管理幅度的因素主要有以下六種：（1）主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力。在主管人員與其下屬的素質(zhì)比較高、能力比較強的情況下，管理幅度就可以大些。（2）工作本身的性質(zhì)。有些工作的本身就要求領(lǐng)導和下屬人員經(jīng)常直接聯(lián)系，而有些工作則不一樣。因此，凡是要求相互直接聯(lián)系的工作越多，管理幅度就應(yīng)越小。（3）工作的類別。如果管理者管理的工作都是相同或相類似的話，其管理幅度就可以大一些；否則，其管理幅度就應(yīng)小一些。（4）管理者和下屬人員的傾向性。如果管理者傾向于對下屬進行嚴格的管理和監(jiān)督，而下屬也要求領(lǐng)導進行嚴格要求的話，管理幅度就應(yīng)小些；否則，管理幅度就可以大一些。

（5）組織溝通的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準確，控制技術(shù)比較有效，考核制度比較健全，管理幅度就可以大一些。（6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度。如果環(huán)境和組織自身都比較穩(wěn)定，則管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就應(yīng)小些。授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？答：因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。明確責任。授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責范圍。不越級授權(quán)。越級授權(quán)必然導致中層領(lǐng)導的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。衡量集權(quán)與分權(quán)的標志有哪些？答：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。（3）決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。（4）決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越低。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容有哪些？答：（1）在因素分析階段，要充分分析制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素，主要有：企業(yè)的目標、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部因素。（2）在職能分解與設(shè)計階段，應(yīng)主要進行以下工作：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計、職能分解、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。（3）在組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計階段，主要確定以下內(nèi)容：企業(yè)高層權(quán)責關(guān)系的形式；企業(yè)各部門、崗位的權(quán)責劃分。（4）在組織運行保障設(shè)計階段，主要做以下工作：管理規(guī)范設(shè)計。設(shè)計企業(yè)管理中的各種規(guī)章制度、方式方法等；人員配備與訓練設(shè)計。（5）在反饋與修正階段，要通過組織的運行，及時接受反饋信息，發(fā)現(xiàn)問題并及時進行必要的修正，以檢驗組織設(shè)計的科學性和合理性，保持組織的彈性。簡述扁平結(jié)構(gòu)的組織的優(yōu)缺點。答：（1）優(yōu)點:有利于縮短上下級距離,密切上級關(guān)系;信息流通快;管理費用低;被管理者有較大的自由和創(chuàng)造性,而有滿足感;有利于選擇和培訓下屬。（2）缺點:不能嚴密監(jiān)督下級,上下級協(xié)調(diào)差;同級之間的相互溝通聯(lián)絡(luò)困難。區(qū)分分權(quán)與授權(quán)的概念。答：（１）授權(quán)指的是如何將職權(quán)在組織中進行合理而有效的配置。由于管理者面臨著管理幅度的問題，因此必須將一定的決策權(quán)下放，引入更多的人來一起分段管理工作。（２）分權(quán)是用來描述決策權(quán)在