第四章組織職能

第四章

組織職能一、單項(xiàng)選擇題：當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是（

）A.管理層次復(fù)雜化

B.組織結(jié)構(gòu)扁平化

C.管理幅度日益減少

D.錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎斯隆模型指的是（

）A.直線制

B.職能制

C.直線職能制

D.事業(yè)部制在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會(huì)人員之間的職權(quán)關(guān)系是（

）A.直線職權(quán)關(guān)系

B.參謀職權(quán)關(guān)系

C.既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系

D.都不是在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)（

）A.越大

B.越小

C.不變

D.不一定管理人員涉及組織的層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門和崗位，規(guī)定他的責(zé)任和權(quán)利。這些工作稱為（

）A.職能分析

B.管理規(guī)范設(shè)計(jì)

C.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

D.協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)把戰(zhàn)略上一致、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相同、市場(chǎng)重點(diǎn)類似的同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品大類歸于一個(gè)部門屬（

）A.職能部門化

B.用戶部門化

C.產(chǎn)品部門化

D.地區(qū)部門化上級(jí)把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員的組織過程是(

)A.授權(quán)

B.勞動(dòng)分工

C.管理幅度

D.分散實(shí)行集中控制與分散經(jīng)營(yíng)的組織形式是（

）A.直線制

B.矩陣制

C.事業(yè)部制

D.職能制某公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的總經(jīng)理。則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按（

）A.區(qū)域劃分部門

B.職能劃分部門

C.顧客劃分部門

D.生產(chǎn)工藝劃分部門解決直線與參謀間矛盾的主要方法有（

）A.取消參謀崗位

B.雙方共同組成團(tuán)隊(duì)

C.強(qiáng)制參謀服務(wù)

D.增強(qiáng)直線的權(quán)力組織中管理部門從上到下的各級(jí)職權(quán)越明確，則在重大的決策和組織溝通上越有效，此原則是（

）A.等級(jí)原則

B.責(zé)權(quán)對(duì)等原則

C.統(tǒng)一命令原則

D.責(zé)任不能委任原則在下述那種情況下管理幅度可以適當(dāng)加大（

）A、所處管理層次較高的主管人員

B、工作環(huán)境不穩(wěn)定C、計(jì)劃完善

D、不同下屬工作崗位的分布比較分散下列哪項(xiàng)因素不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織的分權(quán)（

）A、組織規(guī)模很大

B、活動(dòng)具有一定的分散性C、高層對(duì)低層的決策控制程度低

D、企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性

職能制的優(yōu)點(diǎn)是（

）A、權(quán)力集中

B、命令統(tǒng)一C、解決主管負(fù)責(zé)人對(duì)專業(yè)指揮的困難

D、決策迅速?gòu)膬?nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是（

）有較廣泛的人才來源，有可能招聘到第一流的管理人才能夠?yàn)榻M織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖有利于被聘者迅速的開展工作

有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系對(duì)于規(guī)模小、任務(wù)較為單一且人員較少的組織，一般適宜于采用（

）A、職能制的組織結(jié)構(gòu)

B、直線制的組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

D、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)過分的集權(quán)有很多弊端，除了（

）A、降低決策質(zhì)量

B、不利于決策的統(tǒng)一C、使組織的適應(yīng)能力減弱

D、降低組織成員的工作熱情在下列各種組織結(jié)構(gòu)形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導(dǎo)問題（

）A、直線制

B、直線職能制

C、矩陣制

D、事業(yè)部制人們常用“外來的和尚好念經(jīng)”形容新進(jìn)入企業(yè)的外聘人員工作容易順利展開。這主要是因?yàn)椋?/p>

）A、外聘人員對(duì)組織原有狀況不了解

B、組織中的人員對(duì)外來人員歷史不了解C、外聘人員一開始更會(huì)吃苦耐勞

D、外聘人員具有更高的業(yè)務(wù)素質(zhì)一般地說，管理者所處的層次越高，其管理的幅度就越（

）A.越小

B.越大

C.不確定

D.越小越好管理層次較多而管理幅度較小的錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是（

）A.縮短上下級(jí)距離

B.信息縱向流通快，管理費(fèi)用低C管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)D被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感

二、多項(xiàng)選擇題：1、影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素有（

）

A.決策的代價(jià)B.決策的影響面C.管理哲學(xué)D.決策的數(shù)量E.組織的規(guī)模2、未來管理組織發(fā)展趨勢(shì)是（

）A.面臨的變化小，組織結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期穩(wěn)定

B.部門劃分將會(huì)更細(xì)

C.各部門的專業(yè)化程度將較高D.組織的層次將有所減少

E.各類成員的比例將會(huì)發(fā)生較大變化3、內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)有（

）A.候選人能較快勝任工作

B.激勵(lì)組織內(nèi)部成員的進(jìn)取心

C.可給組織帶來新的思路和方法D.可使訓(xùn)練投資得到回報(bào)

E.避免“近親繁殖”4、職能部門化的局限性表現(xiàn)在：不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、(

)。A.難以形成統(tǒng)一的政策

B.不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)C.會(huì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)

D.部門之間活動(dòng)不協(xié)調(diào)

5、組織中不利于分權(quán)的因素有（

）A.組織規(guī)模

B.活動(dòng)的分散性

C.政策的統(tǒng)一性

D.缺乏良好訓(xùn)練的管理人員6、過分集權(quán)的弊端，除了會(huì)降低決策的質(zhì)量外，還會(huì)造成（

）A.降低決策的執(zhí)行速度

B.降低組織的適應(yīng)能力

C.降低成員的工作熱情D.影響政策的統(tǒng)一性

三、判斷題：組織結(jié)構(gòu)，必須反映其環(huán)境狀況。（

）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式來搞。（

）直線參謀制使直線和參謀間建立了十分有效但有時(shí)也有沖突的相互關(guān)系（

）矩陣結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)。（

）組織圖勾畫出了正式組織系統(tǒng)的權(quán)責(zé)關(guān)系。（

）通過授權(quán)使高層領(lǐng)導(dǎo)能集中精力處理重大的問題與工作。（

）一個(gè)組織中上下級(jí)作出的決策范圍越大，分權(quán)程度就越大。（

）組織中層次多了，更利于上下間的溝通。（

）管理者的管理幅度大小沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它取決于若干因素。（

）在組織中的參謀部門并不重要，直線部門才是起關(guān)鍵作用的。（

）環(huán)境變化是制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要因素。（

）矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是單一命令系統(tǒng)。（

）管理幅度越寬，組織層次越多，組織結(jié)構(gòu)呈狹長(zhǎng)形態(tài)。（

）

四、名詞解釋：組織組織結(jié)構(gòu)授權(quán)

管理幅度

管理層次

直線職權(quán)

參謀職權(quán)

職權(quán)

部門化

五、簡(jiǎn)答題：影響管理寬度的因素有哪些？授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？主管人員培訓(xùn)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？組織設(shè)計(jì)需要考慮哪些原則？簡(jiǎn)述扁平結(jié)構(gòu)的組織的優(yōu)缺點(diǎn)。在整個(gè)組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？區(qū)分分權(quán)與授權(quán)的概念。簡(jiǎn)述按照職能設(shè)計(jì)組織部門的優(yōu)缺點(diǎn)。簡(jiǎn)述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。簡(jiǎn)述過分集權(quán)的弊端。六、論述題：提高企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，增加企業(yè)組織彈性的常見方法有哪些？試舉例說明。如何克服組織變革中的阻力？試述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。七、案例1IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)1987年，加州伯克利大學(xué)電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人"斗志旺盛"，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，而且"官運(yùn)亨通"，差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境，"在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。"IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了"活著的"立體網(wǎng)絡(luò)--多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。"如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。"葉成輝說。比如說在中國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。"首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中?guó)，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，而不像美國(guó)主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國(guó)市場(chǎng)上需要AS/400的價(jià)位、配置以及每個(gè)月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國(guó)工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。再如，我認(rèn)為'蓮花寶箱'(為中國(guó)市場(chǎng)量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場(chǎng)，那么就需要跟中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識(shí)。當(dāng)然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，我們之間也互為'客戶'關(guān)系，我會(huì)創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。"葉成輝說。任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，"IBM的經(jīng)理開會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，"其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老板來評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，"每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。"同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無法簡(jiǎn)單。在特定客戶看來，IBM公司只有"唯一客戶出口"，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說："其實(shí)，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售--產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評(píng)估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。"當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場(chǎng)來看，下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績(jī)。在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。葉成輝認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動(dòng)緩慢。"但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。"葉成輝說，"我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長(zhǎng)處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí)，IBM的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。"矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。【思考題】結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法2巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？"案例討論：1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

第五章

組織職能答案一、單項(xiàng)選擇題：1、B2、D3、A4、A5、C6、C7、A8、C9、B10、B11、A12、D13、D14、C15、C16、B17、B18、C19、B20、A21、C

二、多項(xiàng)選擇題：1、AE2、BCDE3、ABD

4、BD5、CD6、

BC

三、判斷題：1、T2、F3、F4、F5、T6、T7、T8、F9、T10、F11、T12、F13、F

四、名詞解釋：組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)(或角色結(jié)構(gòu))。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序,空間位置,聚散狀態(tài),聯(lián)系方式,以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式,它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式的體制。是指上級(jí)授于下級(jí)一定的權(quán)力,使下級(jí)在一定的范圍有其自主權(quán)和行動(dòng)權(quán),授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮監(jiān)督之權(quán),被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。管理幅度,是指主管人員有效地監(jiān)督,管理其直接下屬的人數(shù)。

直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的決策與命令的權(quán)力,即通常所說的指揮權(quán)。

參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán),包括提供咨詢,建議等。

職權(quán)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。

部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。

五、簡(jiǎn)答題：答：管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。影響管理幅度的因素主要有以下六種：（1）主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力。在主管人員與其下屬的素質(zhì)比較高、能力比較強(qiáng)的情況下，管理幅度就可以大些。（2）工作本身的性質(zhì)。有些工作的本身就要求領(lǐng)導(dǎo)和下屬人員經(jīng)常直接聯(lián)系，而有些工作則不一樣。因此，凡是要求相互直接聯(lián)系的工作越多，管理幅度就應(yīng)越小。（3）工作的類別。如果管理者管理的工作都是相同或相類似的話，其管理幅度就可以大一些；否則，其管理幅度就應(yīng)小一些。（4）管理者和下屬人員的傾向性。如果管理者傾向于對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格的管理和監(jiān)督，而下屬也要求領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)格要求的話，管理幅度就應(yīng)小些；否則，管理幅度就可以大一些。

（5）組織溝通的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，控制技術(shù)比較有效，考核制度比較健全，管理幅度就可以大一些。（6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度。如果環(huán)境和組織自身都比較穩(wěn)定，則管理幅度就可以大些；反之，管理幅度就應(yīng)小些。授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？答：因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識(shí)水平的高低而定。明確責(zé)任。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。不越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)，不利于發(fā)揮他們的積極性。要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？答：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。（3）決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。（4）決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越低。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容有哪些？答：（1）在因素分析階段，要充分分析制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素，主要有：企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部因素。（2）在職能分解與設(shè)計(jì)階段，應(yīng)主要進(jìn)行以下工作：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)、職能分解、橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。（3）在組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計(jì)階段，主要確定以下內(nèi)容：企業(yè)高層權(quán)責(zé)關(guān)系的形式；企業(yè)各部門、崗位的權(quán)責(zé)劃分。（4）在組織運(yùn)行保障設(shè)計(jì)階段，主要做以下工作：管理規(guī)范設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)企業(yè)管理中的各種規(guī)章制度、方式方法等；人員配備與訓(xùn)練設(shè)計(jì)。（5）在反饋與修正階段，要通過組織的運(yùn)行，及時(shí)接受反饋信息，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)進(jìn)行必要的修正，以檢驗(yàn)組織設(shè)計(jì)的科學(xué)性和合理性，保持組織的彈性。簡(jiǎn)述扁平結(jié)構(gòu)的組織的優(yōu)缺點(diǎn)。答：（1）優(yōu)點(diǎn):有利于縮短上下級(jí)距離,密切上級(jí)關(guān)系;信息流通快;管理費(fèi)用低;被管理者有較大的自由和創(chuàng)造性,而有滿足感;有利于選擇和培訓(xùn)下屬。（2）缺點(diǎn):不能嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí),上下級(jí)協(xié)調(diào)差;同級(jí)之間的相互溝通聯(lián)絡(luò)困難。區(qū)分分權(quán)與授權(quán)的概念。答：（１）授權(quán)指的是如何將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效的配置。由于管理者面臨著管理幅度的問題，因此必須將一定的決策權(quán)下放，引入更多的人來一起分段管理工作。（２）分權(quán)是用來描述決策權(quán)在