石化公司組織機(jī)構(gòu)

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生產(chǎn)運(yùn)行處是總廠生產(chǎn)指揮中心，是調(diào)度、能源管理的主管部門。下設(shè)生產(chǎn)調(diào)度室、生產(chǎn)技術(shù)室、水電汽運(yùn)行室。調(diào)度管理負(fù)責(zé)全廠各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)實(shí)施過程中的指揮、平衡和協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)總廠生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施，以及組織日常生產(chǎn)，確保裝置安全平穩(wěn)運(yùn)行。

能源管理主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、綜合、協(xié)調(diào)總廠的節(jié)能工作，負(fù)責(zé)能源定額、節(jié)能指標(biāo)的制定及日?？己?，負(fù)責(zé)能源優(yōu)化，負(fù)責(zé)全廠公用工程及能源的綜合管理。

綜合管理主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度部日常事務(wù)工作，負(fù)責(zé)技術(shù)咨詢、工資及文件資料等綜合管理。

安全環(huán)保處主要負(fù)責(zé)全廠安全、環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生、質(zhì)量和計(jì)量管理工作，設(shè)有安全管理室、hse管理室、環(huán)保與工業(yè)衛(wèi)生管理室、交通安全管理室、質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)化管理室、質(zhì)量檢查室及計(jì)量管理室七個(gè)室，安全監(jiān)督站及安全教育展覽室和檢驗(yàn)監(jiān)測(cè)中心兩個(gè)中心。安全教育展覽室負(fù)責(zé)大慶石化員工的安全教育培

訓(xùn)。檢驗(yàn)監(jiān)測(cè)中心負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量、環(huán)保與工業(yè)衛(wèi)生的檢驗(yàn)監(jiān)測(cè)。

計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部。下設(shè)四個(gè)職能科室：綜合計(jì)劃室、綜合統(tǒng)計(jì)室、經(jīng)營(yíng)管理室、經(jīng)營(yíng)研究室。本部門主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)全廠生產(chǎn)、銷售、原料采購(gòu)計(jì)劃的編制、管理工作；負(fù)責(zé)全廠綜合統(tǒng)計(jì)（包括報(bào)省、市、集團(tuán)公司統(tǒng)計(jì)信息）工作；負(fù)責(zé)全廠經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)分析、預(yù)測(cè)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析組織工作；負(fù)責(zé)研究制定全廠經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案工作；負(fù)責(zé)化工原料和產(chǎn)品信息的收集、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、營(yíng)銷管理工作等。

科技信息處技術(shù)發(fā)展部是技術(shù)與發(fā)展的職能管理部門，下設(shè)六個(gè)職能科室：科研管理室，規(guī)劃與項(xiàng)目管理室，技措管理室，技術(shù)管理室，信息化管理室，成果與知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理室。

主要負(fù)責(zé)總廠中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的編制；負(fù)責(zé)技措項(xiàng)目計(jì)劃審查、批復(fù)工作；負(fù)責(zé)科研、成果、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、成果鑒定、驗(yàn)收、評(píng)審、專利管理，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)管理；負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝技術(shù)、三劑、達(dá)標(biāo)管理；負(fù)責(zé)總廠信息化建設(shè)管理工作；負(fù)責(zé)對(duì)外技術(shù)協(xié)作管理工作；負(fù)責(zé)技術(shù)中心管理工作。

企管法規(guī)處主要職責(zé)是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)效績(jī)考核、經(jīng)濟(jì)政策研究、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)制度改革、法人實(shí)體的清理和規(guī)范管理、股份管理、基層建設(shè)管理、崗位責(zé)任制大檢查、企業(yè)規(guī)章制度的制定和檢查、法律事務(wù)管理、企業(yè)協(xié)會(huì)日常管理等工作。

審計(jì)部現(xiàn)處項(xiàng)目管理室、審理室、合同審計(jì)室、專項(xiàng)審計(jì)室、審計(jì)中心。

大慶石化總廠審計(jì)部是大慶石化總廠的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)總廠及其所屬單位的財(cái)務(wù)收支、內(nèi)控制度、經(jīng)濟(jì)成果指標(biāo)、任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，基建、技措、大修、維修、市政等工程結(jié)算審計(jì)，對(duì)支出性經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)。對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改督辦以及完成廠領(lǐng)導(dǎo)交辦的專項(xiàng)審計(jì)工作、配合集團(tuán)公司完成對(duì)總廠的各項(xiàng)審計(jì)及專項(xiàng)審計(jì)調(diào)查等工作。

第二篇：航空公司組織機(jī)構(gòu)我國(guó)航空公司組織管理模式的基本框架

張小平

我國(guó)各大航空公司自1987年12月民航體制改革以來發(fā)展迅速，短短的15年里，在運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量、旅客客公里、貨郵運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量都有突飛猛進(jìn)增長(zhǎng)的同時(shí)，，一個(gè)重要而被容易忽視的問題隨之而來，現(xiàn)行“直線職能制”的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)甚至阻礙了航空公司的發(fā)展。因而，借鑒國(guó)外航空公司組織管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行管理模式的比較研究，結(jié)合我國(guó)航空公司的具體實(shí)際，遵循社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和航空運(yùn)輸發(fā)展的客觀規(guī)律，著重體現(xiàn)管理思想與管理組織現(xiàn)代化；適應(yīng)國(guó)際民用航空運(yùn)輸業(yè)組織管理的生態(tài)環(huán)境，建立具有可操作性、成長(zhǎng)性組織管理模式的基本框架是當(dāng)務(wù)之急。

一、國(guó)外先進(jìn)航空公司的組織管理模式

相比之下，歐洲、美洲、非洲、亞洲與大洋州航空公司相對(duì)于我國(guó)航空公司的歷史來講要長(zhǎng)一些，因此，借鑒它們組織機(jī)構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，比較分析它們的特點(diǎn)和長(zhǎng)處，對(duì)于我國(guó)航空公司組織管理模式基本框架的建立，無疑是有幫助的。我們知道，航空公司所經(jīng)營(yíng)的航空運(yùn)輸業(yè)是一種可以使比它所服務(wù)的對(duì)象更廣泛得多的公眾產(chǎn)生興趣的行業(yè)。

近年來，經(jīng)常排名世界前幾位、卓有成效的航空公司組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是是：瑞士航空公司組織結(jié)構(gòu)的趨向是集權(quán)，偏重于市場(chǎng)活動(dòng)。最大的特征是從總體上改變了原來體制中運(yùn)輸業(yè)務(wù)與銷售、飛行與客艙服務(wù)、工程與維修、財(cái)務(wù)與經(jīng)濟(jì)四大塊的劃分，將“市場(chǎng)活動(dòng)和銷售”職能分開，將飛行與客艙服務(wù)、工程與維修合為一體組建為“技術(shù)與飛行”職能部門，機(jī)上服務(wù)仍在其中；強(qiáng)化了“人事與組織、計(jì)劃與財(cái)務(wù)”的職能。

新加坡航空公司是高度分權(quán)的，重點(diǎn)放在顧客上，市場(chǎng)活動(dòng)、市場(chǎng)計(jì)劃、客艙服務(wù)等部門都要直接向常務(wù)董事匯報(bào)。新航對(duì)新加坡國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，在顧客服務(wù)方面，它享有很高的聲譽(yù)。在它的組織結(jié)構(gòu)中，主要組成部分是“客艙服務(wù)、機(jī)務(wù)工程、航務(wù)、市場(chǎng)活動(dòng)（廣告）和市場(chǎng)計(jì)劃”五大系統(tǒng)。

漢莎航空公司已經(jīng)形成了高度分權(quán)并且非常重視地理位置的組織管理模式。負(fù)責(zé)管轄地區(qū)銷售和飛行的“地區(qū)管理部門”是漢莎航空公司組織架構(gòu)與其他航空公司不同的主要特點(diǎn)，這種地區(qū)分權(quán)的概念對(duì)越來越多航空公司組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)思中產(chǎn)生越來越多的重要影響。主要系統(tǒng)為市場(chǎng)活動(dòng)與廣告、運(yùn)輸業(yè)務(wù)、航務(wù)、運(yùn)營(yíng)、工程、航材、維修；地區(qū)管理部門涉及法蘭克?？偛俊⒌聡?guó)國(guó)內(nèi)、歐洲、近東、非洲、北美和中美、南美、遠(yuǎn)東八個(gè)地區(qū)。

我們?cè)倏匆豢礆W美和亞太其他較有影響的航空公司：

英國(guó)航空公司采用了一種新的組織概念――由市場(chǎng)形成的商業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要旨在建立以利潤(rùn)為中心的運(yùn)營(yíng)、能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不斷變化、有利于改進(jìn)顧客服務(wù)。新的組織結(jié)構(gòu)朝著圍繞以英國(guó)和愛爾蘭共和國(guó)、北美洲與加勒比、北歐、南歐、非洲、中東與印度次大陸、澳大利亞與新西蘭、遠(yuǎn)東八個(gè)市場(chǎng)中心，覆蓋旅游、

1包機(jī)、貨運(yùn)三個(gè)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)。

北歐航空公司作為丹麥、挪威、瑞典三個(gè)國(guó)家而不是一個(gè)國(guó)家的航空公司是很獨(dú)特的。北歐航空公司過去曾把管理重點(diǎn)放在技術(shù)改造上，想在航線生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好更便宜；由于沒有面對(duì)市場(chǎng)，反而使成本上升加上減員等資源減少導(dǎo)致服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)降低；最終造成生產(chǎn)力與服務(wù)質(zhì)量雙重下降的“惡性循環(huán)”。北歐航終于認(rèn)識(shí)到：必須從一家著重產(chǎn)品的航空公司轉(zhuǎn)為面向市場(chǎng)的航空公司；資源必須充分用來滿足市場(chǎng)的需要。為此，北歐航空公司設(shè)計(jì)了面向市場(chǎng)的嶄新組織模式，使之成為歐洲最能嚴(yán)守航班時(shí)刻的航空公司之一。

快達(dá)航空公司是世界上最老的航空公司，成立于1920年。該公司經(jīng)營(yíng)的幾乎全部是遠(yuǎn)程航線，多數(shù)航段的飛行時(shí)間在10小時(shí)以上。在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，快達(dá)航空結(jié)合自己的特點(diǎn)，大膽的采用了運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)活動(dòng)兩大塊的運(yùn)行格局：航務(wù)、維修、客艙服務(wù)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)、機(jī)場(chǎng)地面經(jīng)營(yíng)和悉尼配餐六個(gè)業(yè)務(wù)全部劃歸運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理；市場(chǎng)計(jì)劃、市場(chǎng)服務(wù)、銷售、廣告、外場(chǎng)服務(wù)和貨運(yùn)六個(gè)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由市場(chǎng)系統(tǒng)管理。財(cái)務(wù)由于涉及收入結(jié)算、分析研究等也單獨(dú)設(shè)置一個(gè)系統(tǒng)?？偛抗芾砺毮懿块T由計(jì)劃、方針制定、公眾事務(wù)、人事、合同、支援服務(wù)六個(gè)分支組成，顯得比較精干。

日本航空公司的組織機(jī)構(gòu)經(jīng)歷了多次變革，目前是朝著更富有市場(chǎng)活動(dòng)的傾向發(fā)展，在強(qiáng)調(diào)分權(quán)的同時(shí)加強(qiáng)了它的人事管理職能。日航的特點(diǎn)在于：一是操作平面上以六個(gè)主要功能為主（運(yùn)輸服務(wù)、機(jī)務(wù)維修、航務(wù)、銷售與廣告、貨物郵件和客場(chǎng)服務(wù)），幾乎包括任何航空公司的主要功能；二是特別重視總體研究和規(guī)劃工作，有一名高級(jí)副總裁專管此項(xiàng)工作；三是采購(gòu)作為一個(gè)獨(dú)立的部門進(jìn)行管理，大大減少成本和工作環(huán)節(jié)；四是日航非常關(guān)注各類專業(yè)人員的合理配比，如地面人員比例持續(xù)下降、因這一領(lǐng)域最容易實(shí)現(xiàn)機(jī)械化；機(jī)組人員比例控制穩(wěn)定（10％左右）；乘務(wù)組人員因飛機(jī)不斷增加和更新而比例上升，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中已經(jīng)能夠體現(xiàn)這一點(diǎn)。

二、基本框架應(yīng)考慮的因素

通過國(guó)外航空公司組織結(jié)構(gòu)的比較分析，在確定我國(guó)航空公司組織管理模式基本框架時(shí)，必須應(yīng)以航空公司主營(yíng)業(yè)務(wù)來劃分組織結(jié)構(gòu)，而不是以行政建制來瓜分業(yè)務(wù)。同時(shí)重點(diǎn)考慮以下因素：

1.“運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”的概念要推廣，通過緊緊圍繞“航班生產(chǎn)”和“飛機(jī)運(yùn)營(yíng)”來進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

2.“市場(chǎng)活動(dòng)”必須是組織管理模式所考慮的重點(diǎn)。“廣告”的作用需要強(qiáng)化，廣告職能放在市場(chǎng)活動(dòng)與銷售部門是最為合理的。

3.“采購(gòu)”或“供應(yīng)與配置”職能單獨(dú)自成一個(gè)系統(tǒng)是合適的，尤其是機(jī)上娛樂系統(tǒng)包括機(jī)上音樂、影視、報(bào)刊管理應(yīng)與航空公司主營(yíng)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起，才能既便于有效運(yùn)作，又便于統(tǒng)一管理。

4.“配餐”是航空運(yùn)輸服務(wù)的重要方面，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng)。

5.“貨運(yùn)”職能與貨運(yùn)公司是不同的概念，“貨運(yùn)”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的。

6.“地區(qū)管理部門”也就是國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部、國(guó)外辦事處還是要采用分權(quán)管理的方式，以免貽誤商機(jī)。國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部可與分子公司（或基地）進(jìn)行合并，可以避免多頭管理；國(guó)外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當(dāng)。

27.“通信”或“通信指揮”職能，在比較先進(jìn)的航空公司又稱為“運(yùn)行控制中心”，它主要包括航務(wù)（含簽派）、現(xiàn)場(chǎng)指揮等業(yè)務(wù)范圍，還是自成一體更為合理。

8.“市場(chǎng)計(jì)劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應(yīng)該得到加強(qiáng)。國(guó)際航空運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，更要求航空公司在機(jī)隊(duì)規(guī)劃、總體研究、市場(chǎng)計(jì)劃等方面加強(qiáng)把握。

9.“技術(shù)”職能包括飛行管理、安全監(jiān)察等，值得參照。

10.“信息管理或計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”在航空公司組織結(jié)構(gòu)中變得極為關(guān)鍵，軟件開發(fā)、升級(jí)維護(hù)和運(yùn)行保障成為三大主要功能。

三、基本框架確立的主要原則

我國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)作為推動(dòng)和發(fā)展我國(guó)民航事業(yè)、積極參與國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大型航空公司，主要的任務(wù)就是貫徹黨中央和國(guó)務(wù)院以及國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、國(guó)家民航總局的一系列方針、政策，保證企業(yè)的不斷發(fā)展和對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)，最大限度的滿足國(guó)內(nèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)、旅游的發(fā)展對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的需求，以確立在國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)地位。我國(guó)航空公司組織管理模式的基本框架是：考慮到未來5-10年的發(fā)展規(guī)劃，緊緊圍繞“航班生產(chǎn)和飛機(jī)運(yùn)營(yíng)”來進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，以現(xiàn)行組織管理體制為基點(diǎn)，運(yùn)用現(xiàn)代組織管理的理論與方法，借鑒國(guó)外航空運(yùn)輸企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，滿足國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，強(qiáng)調(diào)管理模式運(yùn)作的可行性與可操作性，力求達(dá)到管理模式與管理內(nèi)容、管理模式與組織環(huán)境、管理模式與管理目標(biāo)的高效統(tǒng)一。

第一、實(shí)行“政策制定與執(zhí)行管理分開”的原則，適應(yīng)國(guó)際航空運(yùn)輸業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，有利于推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國(guó)有大型央企在國(guó)際市場(chǎng)的地位，滿足國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)的客觀需要。整個(gè)系統(tǒng)由決策層、執(zhí)行層和職能層組成，決策層集中精力負(fù)責(zé)制定政策和重大經(jīng)營(yíng)決策以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃；執(zhí)行層負(fù)責(zé)一般經(jīng)營(yíng)決策和本系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策以及生產(chǎn)第一線的指揮；職能層負(fù)責(zé)各個(gè)專項(xiàng)的職能管理，協(xié)助決策者進(jìn)行管理。

第二、采用執(zhí)行部制與混合制相結(jié)合的“扁平式”組織形式，使各系統(tǒng)成為真正獨(dú)立的利益主體。整個(gè)模式由四大系統(tǒng)和兩大中心組成：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、維修系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)和基地管理中心和地區(qū)銷售中心。四大系統(tǒng)實(shí)行執(zhí)行部制，所屬各經(jīng)營(yíng)中心采用事業(yè)部制；兩大中心實(shí)行混合制。在管理上，四大系統(tǒng)采取相對(duì)的獨(dú)立核算，擁有較大的自主權(quán)，所屬職能部門除財(cái)務(wù)部門外，不要求實(shí)行上下對(duì)口管理。

第三、建立運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，統(tǒng)一指揮航班生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。從航空運(yùn)輸企業(yè)多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，把涉及航班生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的單位放到一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)集中、統(tǒng)一管理，利遠(yuǎn)大于弊，既可以減少大量的、不必要的橫向協(xié)調(diào)工作，還可以提高組織機(jī)構(gòu)的工作效率與應(yīng)變能力，便于航班生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一體化管理。

第四、強(qiáng)化市場(chǎng)活動(dòng)和廣告功能，增強(qiáng)市場(chǎng)開發(fā)和航班網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃能力，統(tǒng)一管理國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)。航班生產(chǎn)（航務(wù)）、飛機(jī)維修和市場(chǎng)營(yíng)銷歷來是航空運(yùn)輸企業(yè)的三大支柱，而市場(chǎng)營(yíng)銷是最棘手最后工序的，如同工廠一樣，航班作為“商品”，必須在銷售出去后才能獲得收益。因此，航空企業(yè)要想取得好的經(jīng)濟(jì)效益，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，擁有強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)和卓越的廣告市場(chǎng)策劃能力是極為重要的。

第五、總部職能管理層的機(jī)構(gòu)設(shè)置，應(yīng)充分體現(xiàn)“精干、高效、科學(xué)”的原

3則。一些性質(zhì)相似、職能相近的部門進(jìn)行合并。

四、組織管理模式的基本框架（見圖表一）

（一）、決策層

1.董事長(zhǎng)辦公室。是董事長(zhǎng)的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)董事會(huì)和董事長(zhǎng)的日常事務(wù)，秘書局負(fù)責(zé)處理董事會(huì)和董事長(zhǎng)的日常事務(wù)；股東局負(fù)責(zé)處理股東咨詢、查詢事務(wù)，負(fù)責(zé)接待股東來訪；關(guān)系室負(fù)責(zé)處理對(duì)外關(guān)系、對(duì)外聯(lián)系和政府聯(lián)系事務(wù)；研究室負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策的研究管理；負(fù)責(zé)政策咨詢與經(jīng)濟(jì)、金融、科技、航空、企管、商務(wù)、航務(wù)、機(jī)務(wù)等方面的課題研究與管理。

2.咨詢委員會(huì)。是總裁的智囊團(tuán)，由政府代表、經(jīng)濟(jì)金融界權(quán)威人士、教授學(xué)者、企管專家、民航總局代表、航空界權(quán)威人士、國(guó)內(nèi)外有影響的航空公司總裁組成。其中外部委員應(yīng)占三分之二以上，因?yàn)橥獠课瘑T大都知識(shí)淵博、見多識(shí)廣、消息靈通，具有很高的政策、專業(yè)水平和提出問題的敏銳洞察力；況且又不在企業(yè)任職，觀察、解決問題的立場(chǎng)更為公正、客觀，從而在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)站得更高、看得更遠(yuǎn)，進(jìn)而提高決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性。

（二）、執(zhí)行層

由四大系統(tǒng)（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、維修系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)）和兩大中心（基地管理中心、地區(qū)銷售中心）組成，具體負(fù)責(zé)日常航班生產(chǎn)的指揮活動(dòng)。

☆運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)將日常航班生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系中幾乎所有涉及航班生產(chǎn)的各個(gè)部門全部納入，以便切實(shí)提高運(yùn)營(yíng)效率和效果。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)下設(shè)：

飛行控制中心，是飛行操作系統(tǒng)。負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)際、國(guó)內(nèi)航班、專機(jī)、包機(jī)的機(jī)組任務(wù)；負(fù)責(zé)機(jī)組人員的組織、調(diào)配；負(fù)責(zé)飛行人員的安全、技術(shù)管理與改裝訓(xùn)練管理。

乘務(wù)服務(wù)中心，是空中服務(wù)系統(tǒng)。負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)際、國(guó)內(nèi)航班、專機(jī)、包機(jī)的乘務(wù)組任務(wù)；負(fù)責(zé)乘務(wù)人員的組織、調(diào)配；負(fù)責(zé)乘務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量、客艙應(yīng)急設(shè)備與業(yè)務(wù)管理。

運(yùn)行控制中心，是簽派指揮系統(tǒng)。負(fù)責(zé)進(jìn)出港航班飛機(jī)的調(diào)度簽派管理；負(fù)責(zé)進(jìn)出港飛機(jī)的機(jī)坪地面指揮與航班正常率管理；負(fù)責(zé)進(jìn)出港航班飛機(jī)的綜合服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理；負(fù)責(zé)事故調(diào)查與旅客投訴的處理；負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)外航空公司航務(wù)代理管理；負(fù)責(zé)航班信息、通訊業(yè)務(wù)、航行情報(bào)、飛機(jī)性能、導(dǎo)航數(shù)據(jù)庫(kù)的管理；負(fù)責(zé)外國(guó)政府、航空公司和企業(yè)商務(wù)飛行的航務(wù)代理；負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)航班航線的申請(qǐng)與航班時(shí)刻協(xié)調(diào)管理；負(fù)責(zé)駐場(chǎng)單位的協(xié)調(diào)管理。地面保障中心，是地面服務(wù)系統(tǒng)。負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)旅客運(yùn)輸、貨郵運(yùn)輸、機(jī)票銷售管理；負(fù)責(zé)地面服務(wù)、貨物裝卸的管理；負(fù)責(zé)運(yùn)輸載重平衡、貨物運(yùn)價(jià)管理；負(fù)責(zé)航班信息的收集、整理、分析、發(fā)布；負(fù)責(zé)行李查詢、服務(wù)咨詢的管理；負(fù)責(zé)vip及航班不正常服務(wù)管理；負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)航班機(jī)上清潔管理；負(fù)責(zé)與航班有關(guān)的延伸服務(wù)管理；負(fù)責(zé)外國(guó)航空公司地面代理管理；負(fù)責(zé)外國(guó)航空公司民航雇員的管理；負(fù)責(zé)外國(guó)政府和企業(yè)商務(wù)飛行的地面代理。信息控制中心，是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。負(fù)責(zé)整個(gè)航空公司系統(tǒng)的信息管理、處理和服務(wù)；負(fù)責(zé)軟件開發(fā)與應(yīng)用；負(fù)責(zé)軟件開發(fā)、維護(hù)升級(jí)和運(yùn)行保障的建立、規(guī)劃與使用。

☆維修系統(tǒng)是飛機(jī)維護(hù)系統(tǒng)。負(fù)責(zé)各類機(jī)型的維修維護(hù)、定檢、大修，承擔(dān)

4其他航空公司委托代理的各種飛機(jī)的維修。維修系統(tǒng)下設(shè)：

航線維護(hù)中心，主要負(fù)責(zé)國(guó)際、國(guó)內(nèi)航班飛機(jī)的航前、航后日常維護(hù)管理；負(fù)責(zé)外站機(jī)務(wù)維修管理；

部件大修中心，主要負(fù)責(zé)飛機(jī)部件、發(fā)動(dòng)機(jī)的定檢、換發(fā)、大修管理；航材供應(yīng)中心，主要負(fù)責(zé)飛機(jī)航空器材的訂購(gòu)、供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理；

設(shè)施設(shè)備中心，主要負(fù)責(zé)各種維修、維護(hù)設(shè)備設(shè)施的制造、改裝、修理；計(jì)量質(zhì)量中心，主要負(fù)責(zé)設(shè)備、器材的計(jì)量檢測(cè)、管理，維護(hù)質(zhì)量的控制管理。

☆市場(chǎng)系統(tǒng)是航班銷售與服務(wù)系統(tǒng)。負(fù)責(zé)航空運(yùn)輸市場(chǎng)的營(yíng)銷管理，負(fù)責(zé)廣告管理，負(fù)責(zé)貨運(yùn)管理。下設(shè)：

航班計(jì)劃中心，主要負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸市場(chǎng)的開發(fā)、拓展；負(fù)責(zé)銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、實(shí)施和航班計(jì)劃管理；

銷售控制中心，主要負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)航班機(jī)票銷售控制管理；負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)外地區(qū)銷售管理；

客運(yùn)業(yè)務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)、機(jī)票運(yùn)價(jià)管理；負(fù)責(zé)客、貨運(yùn)代理人的管理；

貨運(yùn)業(yè)務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)貨物運(yùn)輸和郵件運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)、貨郵運(yùn)價(jià)管理；；

廣告策劃中心，主要負(fù)責(zé)對(duì)外媒體的廣告策劃、投放、監(jiān)制；負(fù)責(zé)對(duì)外形象的廣告宣傳；負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)外各類展覽會(huì)、博覽會(huì)的策劃、實(shí)施以及公共關(guān)系活動(dòng)，包括新聞發(fā)布會(huì)、記者招待會(huì)和公益活動(dòng)。

☆供應(yīng)系統(tǒng)是采購(gòu)與配置系統(tǒng)。它將除航材以外的采購(gòu)、供應(yīng)、配置活動(dòng)集中統(tǒng)一管理。下設(shè)：

機(jī)供品中心，主要負(fù)責(zé)機(jī)上供應(yīng)品（包括餐用具、裝飾具、杯子、毛巾等）、禮品、免稅品的采購(gòu)、供應(yīng)、配置與配發(fā)管理；

餐飲品中心，主要負(fù)責(zé)機(jī)上餐食、飲料、酒類、小吃食品等的采購(gòu)、供應(yīng)、配置與配發(fā)管理；

綜合品中心，主要負(fù)責(zé)服裝、航空油料、設(shè)施設(shè)備、生產(chǎn)資料等物資的采購(gòu)、供應(yīng)、配置與配發(fā)管理；

機(jī)上娛樂中心，主要負(fù)責(zé)機(jī)上娛樂系統(tǒng)（音樂、影視、報(bào)刊）的管理，按照國(guó)際航空娛樂協(xié)會(huì)和國(guó)家音像管理部門的規(guī)定、要求負(fù)責(zé)包括音像節(jié)目的采購(gòu)、制作拷貝、配置及設(shè)備維護(hù)；

物流控制中心，主要負(fù)責(zé)機(jī)供品、餐飲品、綜合品和機(jī)上娛樂系統(tǒng)所有物品的保管、運(yùn)輸、收發(fā)和倉(cāng)儲(chǔ)等物流控制管理。

☆基地管理中心是遍及全國(guó)各地的分子公司管理系統(tǒng)。它把過去原有的分子公司和國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部進(jìn)行重新編排，按照重點(diǎn)地區(qū)進(jìn)行劃分管理。國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部不再單獨(dú)作業(yè)，全部并入基地管理系統(tǒng)。統(tǒng)一負(fù)責(zé)本地區(qū)內(nèi)航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的管理；負(fù)責(zé)空勤機(jī)組、乘務(wù)組的管理；負(fù)責(zé)客運(yùn)、貨運(yùn)、服務(wù)、機(jī)票銷售管理；負(fù)責(zé)飛機(jī)維護(hù)、定檢管理；負(fù)責(zé)航班簽派、航線申請(qǐng)管理?；毓芾碇行囊话惆磪^(qū)域可設(shè)：華東、華北、中南、西南、西北、東北和北京、上海、廣州、深圳基地管理中心?！畹貐^(qū)銷售中心，是國(guó)際及港、澳、臺(tái)地區(qū)辦事處系統(tǒng)。它把原有的國(guó)外辦

5事處按照地理位置和客貨運(yùn)輸量進(jìn)行整合。統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄地區(qū)的客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)。地區(qū)銷售中心一般可設(shè)：日本及韓國(guó)、東南亞、中東及大洋州、北美、歐洲、中東、非洲及南美洲、港澳臺(tái)地區(qū)銷售中心。

（三）、職能層

由四大總部組成，設(shè)置十分簡(jiǎn)捷，是總部的職能管理部門，協(xié)助總裁進(jìn)行公司的經(jīng)營(yíng)管理。

☆行政總部，主要有總裁辦公室、綜合管理部。

總裁辦公室主要負(fù)責(zé)日常事務(wù)、文秘、檔案管理；專包機(jī)任務(wù)管理；護(hù)照與簽證管理；協(xié)調(diào)政府、企業(yè)間和駐場(chǎng)海關(guān)、邊防、機(jī)場(chǎng)當(dāng)局、空管、航油、安檢等有關(guān)單位的關(guān)系。

綜合管理部負(fù)責(zé)行政、基本建設(shè)、車輛設(shè)備、總務(wù)和房屋、物業(yè)管理。

☆管理總部，主要有企管研發(fā)部、財(cái)務(wù)結(jié)算部。

企管研發(fā)部負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策研究管理，負(fù)責(zé)中長(zhǎng)期規(guī)劃、計(jì)劃管理，機(jī)隊(duì)規(guī)劃與引進(jìn)管理，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析與計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理，負(fù)責(zé)運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量管理；企業(yè)形象與標(biāo)志的設(shè)計(jì)、策劃、監(jiān)制、督導(dǎo)；負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核管理，負(fù)責(zé)整個(gè)系統(tǒng)的信息反饋、監(jiān)督控制管理，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程規(guī)章管理與標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化管理。

財(cái)務(wù)結(jié)算部負(fù)責(zé)國(guó)際國(guó)內(nèi)票務(wù)收入與結(jié)算管理；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策、法規(guī)管理與投資管理；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)決算、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理；負(fù)責(zé)融資租賃與外匯管理。

☆技術(shù)總部，主要有飛行安全部、機(jī)務(wù)工程部

飛行安全部，負(fù)責(zé)飛行專業(yè)管理與安全監(jiān)察管理，負(fù)責(zé)飛行技術(shù)與天氣標(biāo)準(zhǔn)放飛管理，負(fù)責(zé)航務(wù)與技術(shù)引進(jìn)管理，負(fù)責(zé)空防安全管理。

機(jī)務(wù)工程部，負(fù)責(zé)機(jī)務(wù)專業(yè)管理與安全管理，負(fù)責(zé)機(jī)務(wù)專業(yè)技術(shù)與放行標(biāo)準(zhǔn)管理，負(fù)責(zé)機(jī)務(wù)與飛機(jī)設(shè)備設(shè)施引進(jìn)與技術(shù)改造管理。理、指導(dǎo)。

☆人事總部，主要有人力資源部、教育培訓(xùn)部。

人力資源部，主要負(fù)責(zé)勞動(dòng)工資、勞動(dòng)保險(xiǎn)的管理；負(fù)責(zé)定員定編、技術(shù)職稱的管理；負(fù)責(zé)組織人事、組織機(jī)構(gòu)管理；負(fù)責(zé)人才資源、人才開發(fā)管理；負(fù)責(zé)工資總額、獎(jiǎng)勵(lì)基金、福利基金的管理。

教育培訓(xùn)部，主要負(fù)責(zé)飛行、乘務(wù)、機(jī)務(wù)、商務(wù)專業(yè)培訓(xùn)；負(fù)責(zé)干部職工培訓(xùn)、經(jīng)理進(jìn)修培訓(xùn)；負(fù)責(zé)飛行員、乘務(wù)員模擬艙培訓(xùn)管理。

6我國(guó)航空公司組織管理模式的基本框架圖表一總裁運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)維修系統(tǒng)市場(chǎng)系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)飛行控制中心乘務(wù)服務(wù)中心運(yùn)行控制中心地面保障中心信息控制中心航線維護(hù)中心部件大修中心設(shè)施設(shè)備中心航材供應(yīng)中心計(jì)量質(zhì)量中心市場(chǎng)計(jì)劃中心銷售控制中心運(yùn)輸業(yè)務(wù)中心貨物貨郵中心廣告中心機(jī)供品中心餐飲品中心綜合品中心機(jī)上娛樂中心物流控制中心基地管理中心地區(qū)銷售中心西北西南地區(qū)華東地區(qū)中南地區(qū)華北地區(qū)東北地區(qū)其他地區(qū)北歐地區(qū)美洲中東及大洋洲日本及韓國(guó)東非洲港澳臺(tái)地區(qū)南及南亞美

第三篇：公司組織機(jī)構(gòu)圖湖北三江航天建筑工程有限公司組織機(jī)構(gòu)圖

湖北三江航天建筑工程有限公司

股東會(huì)

監(jiān)事會(huì)

董事會(huì)

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

三總師

辦公室市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部計(jì)劃部安全管理部質(zhì)量技術(shù)部黨群工作部

紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部

物資設(shè)備部

分公司

工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理部

遠(yuǎn)安辦事處

第一項(xiàng)目部

第二項(xiàng)目部

襄陽分公司孝感分公司宜昌分公司第三項(xiàng)目部第四項(xiàng)目部第六項(xiàng)目部

第五項(xiàng)目部

第……項(xiàng)目部

第四篇：我國(guó)公司的組織機(jī)構(gòu)試論我國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)管理專業(yè)學(xué)生馬帥帥

指導(dǎo)教師張麗摘要。本文從公司管理的角度，對(duì)當(dāng)今國(guó)內(nèi)改革處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，全球金融危機(jī)彌漫的大背景下我國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)的分析，對(duì)當(dāng)今全球不同的公司治理結(jié)構(gòu)的分析，與中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的對(duì)比中分析我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，特點(diǎn)，存在的問題及其解決方案，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，曾強(qiáng)公司活力。

關(guān)鍵詞：管理公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀問題解決

thecompanyofourcountrygovernance

abstract：thisarticlefromtheangleofmanagementcompany，tocurrentdomesticreforminthetransformationperiod，theglobalfinancialcrisisinourcountryunderthebackgroundofdiffusegovernancestructureofacompany'sanalysis，the

currentglobalgovernancestructureofdifferentcompanies，andthechinesecompanygovernanceanalysisofthestructureofthecontrastanalysisofthepresentsituationofourcountrycompanymanagementstructure，characteristics，theexistingproblemsandsolutions，improvethecompany's

competitiveness，cengjiangcompanyvigor.keywords：managementcompanymanagementstructuretosolvecurrentproblems

公司治理結(jié)構(gòu)（corporategovernance，又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對(duì)公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個(gè)參與者，例如，董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益不一致而產(chǎn)生的委托—代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。

一簡(jiǎn)要概述公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式；

當(dāng)今公司治理結(jié)構(gòu)主要模式有，市場(chǎng)主導(dǎo)型的英美模式與組織控制型的日德模式是西方公司治理結(jié)構(gòu)的兩種典型模式，二者形成與發(fā)展于不同的制度環(huán)境，并因此呈現(xiàn)鮮明的導(dǎo)向差異。前者基于公司股權(quán)的高度分散與股票的流通便暢，強(qiáng)調(diào)通過股東“用腳投票”機(jī)制和活

躍的公司控制權(quán)市場(chǎng)而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司行為的約束與對(duì)代理人的選擇及監(jiān)控；后者則囿于股票市

場(chǎng)的有限融資與股票的流通困難，呈現(xiàn)以銀行為主的金融機(jī)構(gòu)和基于相互持股的法人組織對(duì)

公司及其代理人實(shí)施長(zhǎng)期的內(nèi)在控制。

（一）市場(chǎng)主導(dǎo)型的英美模式

市場(chǎng)主導(dǎo)型的公司治理結(jié)構(gòu)模式信奉股東財(cái)富最大化的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，其在英、美、加拿大

與澳大利亞等盎格魯薩克遜（anglo-saxon）諸國(guó)盛行，英美模式是其中的典型。公司股東依托

龐大且發(fā)達(dá)的自由資本市場(chǎng)，根據(jù)公司股票的漲落，在通過股票買賣的方式抑或“用腳投票”

的機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其對(duì)公司影響的同時(shí)，促進(jìn)公司控制權(quán)市場(chǎng)的活躍，并以此對(duì)代理人形成間接

約束。外部發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)及其作用機(jī)制無疑是英美公司治理結(jié)構(gòu)模式得以根植并在發(fā)展中

得到強(qiáng)化的根源力量。。

（二）組織控制型的日德模式

組織控制性的公司治理結(jié)構(gòu)模式在德國(guó)、瑞士、奧地利與荷蘭等諸多歐陸國(guó)家和東亞日

本得到了極好的發(fā)展，組織內(nèi)在控制是日德模式的典型特征：其一，銀行等金融機(jī)構(gòu)通過持

有公司巨額股份或給公司貸以巨款而對(duì)公司及代理人進(jìn)行實(shí)際控制；其二，公司及代理人決

策受到基于公司之間環(huán)形持股的法人組織的支配。

以上兩種模式各有特點(diǎn)，英美模式以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過資本市場(chǎng)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)，促使股

東積極運(yùn)用投票權(quán)對(duì)公司管理層進(jìn)行監(jiān)督約束，側(cè)重市場(chǎng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和破產(chǎn)機(jī)制對(duì)公司

的外部治理，重視股東利益，順應(yīng)了公司治理機(jī)制的發(fā)展趨勢(shì)。英美模式通過合理的報(bào)酬制

度或激勵(lì)機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)者利益與股東利益結(jié)合起來。利用股票期權(quán)刺激經(jīng)營(yíng)者為自己的最大

利益也為股東的最大利益努力工作已成為英美模式中公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。德日模

式以組織為導(dǎo)向，通過嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)來制約公司經(jīng)營(yíng)者，強(qiáng)調(diào)投資者、企業(yè)職工及工會(huì)組

織的平等參與，注重發(fā)揮利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，代表了當(dāng)今世界公司治理結(jié)

構(gòu)發(fā)展的另一種潮流。

二我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及存在的問題

我國(guó)數(shù)千年的歷史文化傳統(tǒng)，充滿了濃厚的官本位文化與關(guān)系文化，中國(guó)公司治理體

現(xiàn)著富于中國(guó)特色的官本位理念。在國(guó)有國(guó)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代，企業(yè)不具備完整的法人資

格。20世紀(jì)80年代改革開放后，我國(guó)開始企業(yè)制度改革，先是放權(quán)讓利、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)自

主權(quán)，繼而確認(rèn)企業(yè)為自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，后來從法律上明確

企業(yè)的獨(dú)立法人地位，促進(jìn)政企分開，給企業(yè)以自主權(quán)。1994年以后，我國(guó)大多數(shù)國(guó)有大

中型企業(yè)按照公司法規(guī)定進(jìn)行了公司化改制。經(jīng)過十幾年的改革，取得了很大的成果，但我

國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)仍存在一些問題：

（一）內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重

從中國(guó)公司制企業(yè)的現(xiàn)狀看來，公司內(nèi)部在出資者與經(jīng)營(yíng)管理者之間并沒有形成權(quán)責(zé)制衡機(jī)制，以最大

限度提高公司營(yíng)運(yùn)效率的要求，主要表現(xiàn)為內(nèi)部人控制的問題。所謂內(nèi)部人控制就是在國(guó)有企

業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，由于外部人員的監(jiān)督不力，企業(yè)的內(nèi)部人員在公司重大決策上

過分追求內(nèi)部人自身利益的最大化，從而損害出資人的利益。

（二）經(jīng)營(yíng)者選拔激勵(lì)和約束機(jī)制不健全

我國(guó)國(guó)有企業(yè)即便在實(shí)現(xiàn)公司制后其高層經(jīng)營(yíng)管理人員仍然有黨的組織部門或政府人事部門任免，缺乏用高薪來吸引高級(jí)人才的自主權(quán)，缺少先進(jìn)靈活的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也往往陷入官本位情緒而不能自拔。絕大多數(shù)高層管理人員的報(bào)酬形勢(shì)在我國(guó)仍處于探討階段總體持股數(shù)量較少，激勵(lì)比較動(dòng)態(tài)化，個(gè)人收入和公司業(yè)績(jī)未建立規(guī)范聯(lián)系。所以，經(jīng)營(yíng)者在追求自身利益的過程中往往會(huì)不同程度的偏離甚至損害所有者的目標(biāo)，而所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束機(jī)制不能適應(yīng)激勵(lì)和約束的需要。

（三）股權(quán)機(jī)構(gòu)不合理，缺乏對(duì)中小股東的保護(hù)

我國(guó)國(guó)有股權(quán)在上市公司中一股獨(dú)大現(xiàn)象，使其成為控股股東在公司的代言人和決策的報(bào)告者，從而肆意侵占中小股東的利益，毫無理性的掠奪公司的資產(chǎn)，將公司拖入絕境。從公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制來看，中小股東只能通過買或者賣出公司股票影響股票的市場(chǎng)價(jià)格，從而間接對(duì)大股東施加影響但是我國(guó)的國(guó)有股不能上市流通，股票的市場(chǎng)價(jià)格并不能對(duì)大股東產(chǎn)生影響，中小股東對(duì)公司的影響止于股票的市場(chǎng)價(jià)格，中小股東在利益受侵害時(shí)利益得不到有效保護(hù)。

（四）董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理，董事會(huì)獨(dú)立、科學(xué)決策的功能受到很大限制。主要表現(xiàn)為：內(nèi)部董事比例過高、獨(dú)立董事作用有限、董事會(huì)決策機(jī)制落后等。處于從屬地位的監(jiān)事會(huì)起不到事前監(jiān)察的作用，獨(dú)立監(jiān)事在監(jiān)事會(huì)中的比重過低。

三關(guān)于我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)弊端的建議

（一）將公司管理者義務(wù)明細(xì)化，以便在公司實(shí)踐中遵循。

建議去除股東大會(huì)決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃的規(guī)定，明確股東大會(huì)決議事項(xiàng)以法律或者公司章程規(guī)定為限，以便在公司實(shí)踐中遵循。

（二）.建立派生訴訟制度，賦予股東法律救濟(jì)手段

若公司的控制者，包括股東和董事等高級(jí)管理人員行為不當(dāng)，侵害了公司的利益，但由于公司在加害人的控制之下而不愿對(duì)其起訴，小股東又不能以自己的名義起訴時(shí)，結(jié)果是公司所受到的損害將無法得到恢復(fù)。

（三）確立公司管理者對(duì)抗股東訴訟的適當(dāng)機(jī)制。

股東訴訟在公司中是比較常見的問題，公司的管理者應(yīng)該合理的去解決股東的訴訟，盡量找尋合理解決問題的方案。建立健全管理者對(duì)抗股東訴訟的適當(dāng)機(jī)制。

（四）建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度的制衡機(jī)制。

要解決我國(guó)公司“內(nèi)部人控制”的代理問題，必須對(duì)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度的制衡機(jī)制與董事會(huì)的組織結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系.我國(guó)公司“內(nèi)部人控制”代理問題的對(duì)策。針對(duì)我國(guó)公司“內(nèi)部人控制”的代理問題，在公司法確定的董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)三角結(jié)構(gòu)的基本框架內(nèi)，我國(guó)采取了三大改革舉措，用以改善董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度的公司治理作用，一是引進(jìn)英美模式獨(dú)立董事制度；二是對(duì)國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)實(shí)行國(guó)務(wù)院委派監(jiān)事的辦法；三是證監(jiān)會(huì)發(fā)布《上市公司治理準(zhǔn)則》，在完善和改進(jìn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度方面加強(qiáng)規(guī)范。

（五）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，履行公平原則

在公司內(nèi)部要合理的優(yōu)化股權(quán)，使大中小股東的股權(quán)分配合理優(yōu)化，有效的保護(hù)中小股東的利益，避免大股東對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)的獨(dú)斷，侵害中小股東的利益。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：公司組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)

一、品質(zhì)管理部：

1、負(fù)責(zé)進(jìn)廠原燃材料、半成品、成品的質(zhì)量檢驗(yàn)和控制工作，作到取樣有代表性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、反饋及時(shí)。

2、根據(jù)進(jìn)廠原燃材料、半成品、成品的質(zhì)量狀況和產(chǎn)品品種及質(zhì)量要求，書面下達(dá)生產(chǎn)配比、出入庫(kù)指令和質(zhì)量指標(biāo)要求并檢查執(zhí)行情況，其中包括：原料搭配入庫(kù)、生料磨用料、熟料搭配入庫(kù)、水泥磨用料、水泥或a-al2o3成品入庫(kù)、水泥或a-al2o3成品搭配出庫(kù)包裝等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3、根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展要求，積極開展產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用研究和實(shí)驗(yàn)等工作。

4、負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門，對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量事故或存在問題進(jìn)行分析，并及時(shí)采取糾正或預(yù)防措施。

5、負(fù)責(zé)質(zhì)量異議處理工作，并配合銷售部門進(jìn)行市場(chǎng)走訪調(diào)研、用戶技術(shù)溝通和服務(wù)工作。

6、按照《水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程》、《水泥企業(yè)化驗(yàn)室基本條件》等行業(yè)規(guī)定要求，建立健全管理制度、完善實(shí)驗(yàn)室條件，確保各項(xiàng)檢驗(yàn)、控制和質(zhì)量管理工作的規(guī)范、有序運(yùn)行。

7、負(fù)責(zé)做好本部門的安全生產(chǎn)工作。

8、每月對(duì)本部門工作及全公司質(zhì)量管理情況，進(jìn)行全面的總結(jié)分析，并提出改進(jìn)措施計(jì)劃。

二、鋁酸鹽水泥生產(chǎn)部

1、負(fù)責(zé)鋁酸鹽水泥和高鋁集料生產(chǎn)全過程的組織和協(xié)調(diào)、管理，主要包括：

（1）原料儲(chǔ)存、倒運(yùn)、破碎、搭配均化和烘干等準(zhǔn)備過程，生料制備，熟料煅燒，水泥粉磨和包裝、裝車；

（2）骨料破碎、粉磨和包裝、裝車。

2、根據(jù)銷售部門提出的品種計(jì)劃要求，合理組織各品種產(chǎn)品的生產(chǎn)，確保滿足市場(chǎng)需求。

3、按照品質(zhì)管理部下達(dá)的生產(chǎn)指令和質(zhì)量指標(biāo)要求組織生產(chǎn)，杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生。

4、按照品管部要求參與質(zhì)量事故和問題分析，并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的糾正和預(yù)防措施。

5、負(fù)責(zé)本系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備的巡檢、維護(hù)和潤(rùn)滑工作，確保設(shè)備安全穩(wěn)定運(yùn)行。

6、負(fù)責(zé)本系統(tǒng)設(shè)備的工藝管理工作，主要包括。烘干機(jī)和冷卻機(jī)揚(yáng)料板的定期檢查和更換，球磨機(jī)研磨體的定期補(bǔ)充和清理，球磨機(jī)襯板和隔倉(cāng)板的定期檢查更換，回轉(zhuǎn)窯內(nèi)襯等的定期檢查和處理，選粉機(jī)內(nèi)部各工藝部件的定期檢查處理，配料秤和包裝機(jī)袋重控制的定期標(biāo)定和處理，通風(fēng)管道和收塵器的定期檢查處理等，確保各工藝系統(tǒng)的正常穩(wěn)定。

7、負(fù)責(zé)做好本部門的安全生產(chǎn)工作。

8、負(fù)責(zé)本系統(tǒng)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作，每月針對(duì)本系統(tǒng)產(chǎn)量、質(zhì)量、料耗、煤耗、電耗、備件和材料消耗情況，以及生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、安全

管理等方面問題，進(jìn)行進(jìn)行全面的總結(jié)分析，并提出改進(jìn)措施計(jì)劃。

三、a-al2o3產(chǎn)品生產(chǎn)部

1、負(fù)責(zé)a-al2o3產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的組織和協(xié)調(diào)、管理，主要包括：原料搭配入庫(kù)、均化和配料攪拌，a-al2o3煅燒，微粉制備，a-al2o3原粉和微粉的包裝、裝車。

2、根據(jù)銷售部門提出的品種計(jì)劃要求，合理組織各品種產(chǎn)品的生產(chǎn)，確保滿足市場(chǎng)需求。

3、按照品質(zhì)管理部下達(dá)的生產(chǎn)指令和質(zhì)量指標(biāo)要求組織生產(chǎn)，杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生。

4、按照品管部要求參與質(zhì)量事故和問題分析，并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的糾正和預(yù)防措施。

5、負(fù)責(zé)本系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備的