人力資源管理體系建設(shè)的步驟

煤炭運銷公司人力資源規(guī)劃方案1低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.:2001:2821481792“咨詢?nèi)纲Y料完整版〞與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料〞包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的外鄉(xiāng)咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢工程資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料〞中含有咨詢工程過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不管對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料〞更是撰寫工程建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢工程接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料〞列表請查閱附件。為確保您放心購置，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過或傳給您，方便您進行資料品質(zhì)的校驗。3前言所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測人力資源管理的部門建設(shè)人力資源管理體系建設(shè)，包括：組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置規(guī)劃；人員招聘、任用與解聘管理思路；績效管理規(guī)劃；職位評估規(guī)劃；薪酬管理規(guī)劃及培訓(xùn)管理規(guī)劃人力資源管理工作的推進實施步驟依據(jù)樸智公司對神華煤炭運銷公司人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)研和分析，針對運銷公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃側(cè)重于解決以下四類核心問題：4核心議題所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測人力資源管理的部門建設(shè)人力資源管理體系建設(shè)人力資源管理工作的推進實施步驟51.1人力資源管理的分析優(yōu)勢〔S〕：集團對運銷公司各項工作的支持力度比較大；公司高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作比較重視，并積極推動人力資源的開發(fā)與管理工作；公司近幾年的業(yè)務(wù)高速開展，業(yè)務(wù)的高速開展自然要求公司的根底管理工作必須做到標(biāo)準(zhǔn)化，包括公司人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化；員工的忠誠度高，公司的凝聚力強；公司所提供的薪酬待遇比較有競爭力，員工的滿意度較高。61.1人力資源管理的分析劣勢〔W〕：公司的人力資源管理模式受集團的控制和影響程度很大；公司在員工的招聘、解聘及競聘方面缺乏靈活的自主權(quán)；公司沒有獨立的人力資源部門；公司人力資源管理體系缺乏標(biāo)準(zhǔn)性。部門及崗位設(shè)置還存在不標(biāo)準(zhǔn)的地方，有職能重疊、交叉現(xiàn)象發(fā)生；薪酬分配方式單一，薪酬分配的內(nèi)部公平問題未得到很好的解決；缺乏明確、系統(tǒng)的績效考核體系；企業(yè)文化建設(shè)相對較弱，缺乏缺乏企業(yè)文化建設(shè)的方法和途徑；培訓(xùn)體系松散，沒有統(tǒng)一的培訓(xùn)規(guī)劃。71.1人力資源管理的分析機遇〔O〕：對上而言，集團對運銷公司人力資源管理變革的心理期待較大；對員工而言，員工對人力資源管理與開發(fā)工作所抱的心理期待較大。挑戰(zhàn)〔T〕：由于受集團的總體控制和影響比較強，因此運銷公司的人力資源管理模式相對缺少靈活性；下屬公司由于所處地域不同，分布比較松散，為人力資源管理工作的開展帶來一定的實際工作難度。81.2人力資源總量需求預(yù)測如果按照通常情況下的根本規(guī)律，即以銷售量作為根本參照因素來考慮公司的用人需求，運銷公司的人力資源總量將會有較大的增長；但是，由于運銷公司的人均勞動生產(chǎn)率還有較大的提升空間，例如局部基層單位的生產(chǎn)工藝尚存在較大的改進空間，因此，公司未來幾年的人力資源總量根本不會出現(xiàn)明顯變化。91.2人力資源總量需求預(yù)測可能的人員增加：港驊公司的運量逐年加大，人員需求量較大；機關(guān)由于可能的機構(gòu)新增或調(diào)整，某些新增崗位需要人員補充；建議：以上單位的人員需求盡量以內(nèi)部調(diào)劑為主，局部關(guān)鍵崗位可從社會招聘。可能的人員減少：隨著運銷分公司9個機械化監(jiān)裝站逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化監(jiān)裝站所產(chǎn)生的減員〔現(xiàn)代化監(jiān)裝站人均年發(fā)運量為64萬噸，機械化僅為23萬噸，兩者差距明顯〕；針對包頭分公司,逐步進行人員的分流和剝離；局部基層單位的后勤工作逐步開始社會化，將帶來一局部的人員分流。10學(xué)歷人數(shù)所占比例研究生113％本科11831％?？?4137％中專4412％高中4512％初中226％合計381100％1.3人力資源質(zhì)量需求預(yù)測11年齡人數(shù)所占比例20～3012834％31～4016042％41～506617％51～55205％56～6072％合計381100％1.3人力資源質(zhì)量需求預(yù)測12職稱人數(shù)所占比例高級2411％中級11852％初級8337％合計225100％1.3人力資源質(zhì)量需求預(yù)測131.3人力資源質(zhì)量需求預(yù)測運銷公司員工的整體學(xué)歷水平偏低：?？茖W(xué)歷所占比例最高，為37％本科及以上學(xué)歷的員工僅占34％因此，提高員工的文化素質(zhì)是公司未來人力資源工作的重點。公司員工的年齡結(jié)構(gòu)比較合理：20～40歲這一“黃金年齡段〞的員工所占比例為76％處于56～60歲退休年齡段的員工僅占2％。公司還有相當(dāng)比例的員工不具有中、高級職稱，而且具有高級職稱的員工僅占11％。由此看來，提高員工的技能水平也是未來公司人力資源工作的重點。14核心議題所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測人力資源管理的部門建設(shè)人力資源管理體系建設(shè)人力資源管理工作的推進實施步驟152.1人力資源管理職能的部門歸屬現(xiàn)狀：運銷公司的人力資源管理職能被分割在公司辦公室和財務(wù)部等不同的部門；尚有局部人力資源管理的職能存在缺失，如對崗位體系的標(biāo)準(zhǔn)、對員工的考核等，這些職能事實上不歸屬任何部門；作為公司辦公室的職能之一，公司辦公室難以具備并行使完整的人力資源管理職能。解決思路：人力資源部應(yīng)作為單獨的部門或團隊獨立存在；參照先進企業(yè)的管理經(jīng)驗〔每100－200名員工應(yīng)配備1名人力資源工作人員〕，未來人力資源部的合理人員配備應(yīng)在3－6人左右。16考核主管〔1人〕薪酬福利主管〔1人〕培訓(xùn)主管〔1人〕負(fù)責(zé)公司員工薪資核定及相關(guān)工作的開展負(fù)責(zé)落實公司福利方案及相關(guān)工作的開展協(xié)助部門經(jīng)理完善公司的鼓勵機制負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)工作的組織與開展負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化的管理負(fù)責(zé)公司各種文化、體育活動的組織與開展人力資源部〔6人〕人事主管〔1人〕負(fù)責(zé)各類新聘、調(diào)轉(zhuǎn)、內(nèi)退及退休人員的勞動關(guān)系手續(xù)辦理負(fù)責(zé)各類職稱的評定、聘用工作負(fù)責(zé)各種形式的員工獎勵與表彰負(fù)責(zé)員工滿意度調(diào)查及員工合理化建議的收集負(fù)責(zé)員工體檢、婚喪嫁娶、員工退休、生日慰問以及節(jié)日慰問工作退休人員管理負(fù)責(zé)公司績效考核工作的組織與開展負(fù)責(zé)職位說明書的動態(tài)管理社保辦〔2人〕負(fù)責(zé)落實集團公司保險方案及相關(guān)工作的開展全面負(fù)責(zé)本部門的管理和建設(shè)全面負(fù)責(zé)公司人力資源工作的組織和開展負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬分／子公司或辦事處的人力資源管理工作收集本領(lǐng)域相關(guān)信息，為公司高層提供決策參照17核心議題所需員工數(shù)量與質(zhì)量的分析和預(yù)測人力資源管理的部門建設(shè)人力資源管理體系建設(shè)人力資源管理工作的推進實施步驟183.1人力資源管理體系的根本內(nèi)容任務(wù)/目標(biāo)確定年度業(yè)務(wù)計劃組織設(shè)計與變革企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬管理績效考核人員素質(zhì)評估人力資源規(guī)劃職位評估工作分析員工培訓(xùn)與發(fā)展職位評估工作分析薪酬管理績效考核組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人員素質(zhì)評估人員配置員工培訓(xùn)與發(fā)展職位評估工作分析薪酬管理績效考核組織結(jié)構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃193.2人力資源管理體系的設(shè)計思路運銷公司的人力資源管理體系設(shè)計應(yīng)充分表達以下三點：體系完整標(biāo)準(zhǔn)：以先進企業(yè)的管理經(jīng)驗和管理模式為參照，建立系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理體系，建立起人力資源管理的各項職能；體系的重點突出：夯實人力資源管理的一些根底工作，將薪酬管理作為整個人力資源管理的工作重點。分步驟推進工作的進程：在建立起人力資源管理的整體框架后，逐步豐富人力資源管理體系各組成局部的具體操作細(xì)那么。另外，首先從公司本部各部門開始推行新的人力資源管理模式，然后再逐步推廣到下屬各分／子公司和辦事處。203.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路—組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀辦公室行政事務(wù)部內(nèi)銷部出口部財務(wù)部計劃調(diào)度部計劃部煤質(zhì)資源部書記、總經(jīng)理包頭煤業(yè)公司北京分公司上海分公司天津辦事處大同辦事處呼市辦事處秦皇島辦事處廣州辦事處膠東辦事處石家莊辦事處運銷分公司黃驊港化驗室港驊工貿(mào)公司包頭分公司結(jié)算部內(nèi)蒙古分公司華特公司港驊國際能源公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理21現(xiàn)狀/存在的問題：個別部門的某些職能定位不明確，存在部門間的職能交叉問題辦公室.行政事務(wù)部：會務(wù)接待等辦公室.財務(wù)部：考核、獎金……人力資源管理的職能定位不清晰；方案部各項職能之間的相關(guān)程度不高，缺乏對公司整體開展規(guī)劃的調(diào)研分析職能。解決思路：澄清或調(diào)整各部門的職能劃分；成立人力資源部，明確并強化人力資源管理職能；將方案部現(xiàn)有職能拆分至相關(guān)部門，在方案部根底上成立公司開展規(guī)劃部，負(fù)責(zé)對公司的開展規(guī)劃進行調(diào)研和分析論證。3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路—問題分析223.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路—組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案〔近期〕銷售部出口部方案調(diào)度部煤質(zhì)資源部書記、總經(jīng)理戰(zhàn)略研究委員會副總經(jīng)理經(jīng)理副經(jīng)理二級業(yè)務(wù)員一級業(yè)務(wù)員統(tǒng)計協(xié)調(diào)綜合文員經(jīng)理副經(jīng)理主任工程師煤質(zhì)管理主管數(shù)量統(tǒng)計員客戶效勞主管綜合業(yè)務(wù)員經(jīng)理副經(jīng)理二級業(yè)務(wù)員一級業(yè)務(wù)員技術(shù)效勞綜合文員經(jīng)理副經(jīng)理調(diào)度員鐵路聯(lián)絡(luò)員駐在員航運聯(lián)絡(luò)員調(diào)運方案員綜合文員財務(wù)部主任副主任秘書法務(wù)參謀質(zhì)量管理主管固定資產(chǎn)管理黨群工作主管文檔管理員車輛管理員司機經(jīng)理副經(jīng)理薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管人事主管機房主任系統(tǒng)管理員分析師合同管理員辦公室人力資源部開展規(guī)劃部經(jīng)理副經(jīng)理清欠理債主管機關(guān)財務(wù)主管財務(wù)報告主管經(jīng)營分析主管結(jié)算主管會計人員資金調(diào)度主管內(nèi)外控主管預(yù)算委員會23組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的根本思路是明確各部門的職能定位和業(yè)務(wù)權(quán)限，部門分工盡量合理、明確，防止部門間的職能交叉；組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化原那么上不帶來過多的用人需求，新設(shè)立部門的員工主要源自原有相關(guān)部門，局部關(guān)鍵崗位可考慮適度新增人員；在部門職能優(yōu)化的根底上，對各部門內(nèi)部的崗位設(shè)置情況重新進行標(biāo)準(zhǔn)，適度打破原有的以行政級別替代崗位劃分的狀態(tài)，建立標(biāo)準(zhǔn)的崗位體系；現(xiàn)階段的組織優(yōu)化工作以本部各部門為主，暫不涉及下屬分／子公司和辦事處；需慎重對待組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，注重工作的推進時間和實施策略。3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路—對近期優(yōu)化方案的說明24內(nèi)銷出口營銷管理部計劃調(diào)度部運銷分公司銷售地區(qū)分公司財務(wù)部辦公室人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部港口分公司…總經(jīng)理副總經(jīng)理預(yù)算委員會鐵路辦事處質(zhì)量管理部3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路—組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案〔遠(yuǎn)期〕25遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作重點是對銷售系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整；遠(yuǎn)期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)在根底是各部門職能已標(biāo)準(zhǔn)、后臺保障系統(tǒng)〔調(diào)運指揮系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)及行政后勤系統(tǒng)等〕已根本標(biāo)準(zhǔn)；銷售系統(tǒng)調(diào)整后，公司的根本管理模式將演變?yōu)橐凿N售系統(tǒng)〔營銷管理部、地區(qū)銷售公司〕為業(yè)務(wù)的起點和重點，通過銷售系統(tǒng)橫向指揮公司的調(diào)運指揮系統(tǒng)〔方案調(diào)度部〕、質(zhì)量管理系統(tǒng)〔質(zhì)量管理部〕、運輸系統(tǒng)〔運銷分公司、港口公司、鐵路辦事處〕；銷售、調(diào)運、質(zhì)量及運輸系統(tǒng)的工作將通過各后臺保障系統(tǒng)得到支持。3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路—對遠(yuǎn)期優(yōu)化方案的說明263.4工作分析局部的工作規(guī)劃目標(biāo)定位：工作分析的目的在于在組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的優(yōu)化根底上，以書面文件的形式明確各部門的職能劃分、各崗位的職責(zé)、權(quán)限和任職要求?，F(xiàn)狀分析：運銷公司的工作分析工作存在一定的管理根底，但尚不標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)劃思路：在組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置優(yōu)化的根底上，首先針對機關(guān)各部門開展工作分析，然后再將工作推廣到各下屬分／子公司和辦事處。273.5職位評估局部的工作規(guī)劃目標(biāo)定位：職位評估的目的在于客觀的評估各崗位的相對價值和重要程度，并以此作為建立薪酬等級的根底?，F(xiàn)狀分析：存在對部門重要性的評估，但根本不存在對職位重要性的正式評估。另外，歷史上自然形成了按不同行政職務(wù)級別來劃分職位重要性的習(xí)慣做法。規(guī)劃思路：建立全新的職位評估體系，從機關(guān)局部所有職位開始開展職位評估，在推廣到下屬機構(gòu)。評估工具?職位評估因素表?從知識技能、職位奉獻程度、管理職責(zé)、工作責(zé)任、工作問題難度、人際交往需求、工作環(huán)境等7方面評價各職位的價值大小。28工人行政人員技術(shù)人員銷售人員中層副職中層正職高層141312111098765432等級：13.5職位評估局部的工作規(guī)劃—結(jié)果例如29現(xiàn)狀分析：存在對部門的績效考核，但考核指標(biāo)比較單一，根本為財務(wù)類指標(biāo)，缺乏其他的輔助考核指標(biāo)；對個人的考核沒有明確的規(guī)定。規(guī)劃思路：建立針對各部門、分／子公司和辦事處的考核指標(biāo)體系；除對部門實施考核外，建立員工考核標(biāo)準(zhǔn)。3.6績效管理局部的工作規(guī)劃303.6績效管理局部的工作規(guī)劃—技術(shù)思路考核對象考核內(nèi)容考核頻次各部門、分／子公司、