全面的薪酬設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)培訓(xùn)方案

薪酬體系設(shè)計(jì)與管理實(shí)務(wù)LOGO*ContentsPage目錄頁*第一節(jié)薪酬本質(zhì)是什么第二節(jié)薪酬理念的更新第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原那么第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟第六節(jié)薪酬管理的幾種常用方法與技巧一、薪酬的定義梁山好漢的定義：論功行賞，大秤分金；建國(guó)初期的定義：窮最榮耀，吃大鍋飯；改革開放的定義：奉獻(xiàn)越大，所得越多；薪酬的通俗定義：對(duì)人們付出之后給付的回報(bào)形式。薪酬要素的不同功能工資：是保證“吃得飽〞；獎(jiǎng)金：是保證“干得好〞；福利：是保證“跑不了〞。可能的問題:吃得太飽、干得不好、賴著不跑!二、薪酬概念薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎(jiǎng)金。偏重指貨幣因素。酬，報(bào)酬，報(bào)是報(bào)答，酬是酬謝。報(bào)答是指用實(shí)際行動(dòng)表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。薪酬——企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引、保存和鼓勵(lì)員工，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。時(shí)期對(duì)象支付構(gòu)成Wage（工資）1920年以前藍(lán)領(lǐng)基本工資比重大、福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)基本工資比重大、福利少（約為15%）Compensation（薪酬）1980年以后白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)基本工資30%+獎(jiǎng)金30%+福利40%薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎(jiǎng)勵(lì)工資獎(jiǎng)金效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)成就工資基本福利特殊福利獎(jiǎng)金全勤獎(jiǎng)生產(chǎn)獎(jiǎng)不休假獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)傷病補(bǔ)助慶賀慰問撫恤金社會(huì)保險(xiǎn)帶薪假期養(yǎng)老保險(xiǎn)大病醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費(fèi)宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補(bǔ)貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補(bǔ)貼住房信貸住房公積金購(gòu)車信貸交通工具交通補(bǔ)貼通訊工具通訊補(bǔ)貼三、薪酬內(nèi)涵：幾個(gè)關(guān)鍵概念的辨析工資：貨幣薪酬薪酬：工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等顯性收入報(bào)酬：加上各種福利〔養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、交通通訊補(bǔ)貼〕；加上股票、培訓(xùn)時(shí)機(jī)、帶薪休假、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等；回報(bào)：公司的名氣、成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)、喜歡的工作、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及未來的謀職能力等?？傮w薪酬企業(yè)總體薪酬經(jīng)濟(jì)的（外在）非經(jīng)濟(jì)的（內(nèi)在）直接的基礎(chǔ)工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼等間接的

保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的舞臺(tái)在工作中獲得褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)獲得個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)彈性工作制彈性報(bào)酬工作分擔(dān)縮減周工作時(shí)數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氛圍組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位組織高速成長(zhǎng)帶來的機(jī)會(huì)與前景組織的管理水平組織的文化氛圍非經(jīng)濟(jì)性的心理效用也是影響人們進(jìn)行工作選擇和職業(yè)選擇的重要因素，并成為企業(yè)吸引人才、保存人才的重要工具和手段。

第二節(jié)薪酬理念的更新

一、薪酬管理的演變和理念〔一〕傳統(tǒng)的人事管理中，薪酬管理是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，但行政和事務(wù)性、歸屬于本錢管理和以雇傭者為主導(dǎo)的模式之中?！捕超F(xiàn)代薪酬管理演變19世紀(jì)后的工業(yè)化時(shí)期，雇傭者在薪酬管理中充當(dāng)著支配性角色，工資管理主要是追求效率；20世紀(jì)40年代，生產(chǎn)過程復(fù)雜化，薪酬管理趨于客觀，產(chǎn)生了工作評(píng)價(jià)和按照崗位、職務(wù)付薪的要求，薪酬管理成為人事管理的一項(xiàng)重要工作；20世紀(jì)60年代，Porter&Layer提出了員工薪酬滿意度問題，將薪酬管理納入員工鼓勵(lì)系統(tǒng)；20世紀(jì)80年代之后，Milkovich等提出了戰(zhàn)略薪酬管理的思想，成為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段。老板與員工之間的利益平衡強(qiáng)者生存、弱者淘汰薪酬管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性精神酬勞與物質(zhì)薪水的均衡二、薪酬管理的根本理念11薪酬管理的新趨勢(shì)更強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績(jī)效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總體薪酬概念長(zhǎng)期激勵(lì)占全部薪酬的比例獎(jiǎng)金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來四、必須掌握的薪酬管理的定律企業(yè)中人力資本與貨幣資本之間的關(guān)系。人力資源具有所有商品的屬性。薪酬的結(jié)構(gòu)性偏差不僅是本錢問題。人是企業(yè)資源中最有價(jià)值〔值錢〕的；也是最不容易滿足的。薪酬管理不僅要表達(dá)人的價(jià)值，更要符合企業(yè)的利益〔策略〕。選擇不同的薪酬體系表達(dá)了企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的根本看法。解決薪酬問題必須注意到三個(gè)公平。薪酬的保密與公開。13五、讓薪酬最大限度吸引人：●薪資調(diào)查，了解薪資市場(chǎng)價(jià)格

用市場(chǎng)價(jià)格去吸引人才

●闡述清楚企業(yè)的薪酬文化

薪酬既有實(shí)質(zhì)意義，又有象征意義

●讓薪酬制度透明化和公開化

組織對(duì)人來說是值得信任的

●按能力、經(jīng)歷來定薪酬

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薪酬理念更新●在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)鼓勵(lì)的因素

薪酬水平高，而員工的工作熱情低——高彈性

薪酬水平低，保持員工的穩(wěn)定性——高穩(wěn)定

●設(shè)計(jì)適合員工需要的福利工程

良好的保險(xiǎn)福利系統(tǒng)能解除后顧之憂，增加員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度

●薪酬支付的技巧

將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬結(jié)合起來六、讓薪酬最大限度鼓勵(lì)人：15●選擇具有鼓勵(lì)性的計(jì)酬方式

計(jì)時(shí)、計(jì)件和績(jī)效三種方式結(jié)合

從事簡(jiǎn)單事務(wù)性工作——計(jì)時(shí)

生產(chǎn)一線人員——計(jì)件

承擔(dān)管理職責(zé)的人員——績(jī)效

●重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)

一是以節(jié)約本錢的獎(jiǎng)勵(lì)

二是以分享利潤(rùn)為根底的獎(jiǎng)勵(lì)

三是在工資總額中拿出局部設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金

●善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式

實(shí)行員工持股制度讓薪酬最大限度鼓勵(lì)人：16

對(duì)目前薪資的看法公司性質(zhì)不錯(cuò)，我非常滿意還行，我滿意太少，與我的付出相差太大我比較滿意一般，不太滿意總計(jì)國(guó)有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營(yíng).民營(yíng)企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨(dú)資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機(jī)關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(yíng)(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%總計(jì)1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中國(guó)企業(yè)薪酬滿意度調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)的一般問題不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設(shè)計(jì)薪酬體系固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎(jiǎng)，員工感到壓抑而沒有興奮分配差距過小，大鍋飯嚴(yán)重分配差距過大，造成士氣低落分配要素不合理，導(dǎo)致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全，導(dǎo)致相應(yīng)的作用不能完全發(fā)揮這是一種長(zhǎng)期存在的矛盾體，企業(yè)方是以獲利為最終目的，花較少的錢辦更多的事，是企業(yè)方的出發(fā)點(diǎn)，而員工那么希望，自己的收入能略高于自己的實(shí)際付出，收入可以到達(dá)相對(duì)滿足。HR要做的就是尋求這種公平并保持其相對(duì)穩(wěn)定！全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線部門主管HR和直線主管所有員工建立薪酬制度框架和實(shí)施細(xì)則分配薪酬預(yù)算全面協(xié)調(diào)監(jiān)督實(shí)施/確認(rèn)分配結(jié)果制定本部門具體分配方案（考慮本部門特色和具體人員特性）共同確定具體的分配方案（落實(shí)到每個(gè)職位）以合適的方式參與薪酬決策/決定（評(píng)議、建議、反饋、談判）公司決策層制訂公司戰(zhàn)略和人力資源策略批準(zhǔn)薪酬基本政策和總體預(yù)算現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不但作為HR關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實(shí)施框架：工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位/工作描述崗位/工作評(píng)估薪酬策略組織架構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理策略工資架構(gòu)薪資調(diào)整預(yù)算薪資管理薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)估公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源策略全面薪酬體系LOGO**TransitionPage過渡頁第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)LOGO*薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)很多HR同行都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司開展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。有人會(huì)問，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢？比方說，老板說，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎？LOGO*薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)人力資源管理活動(dòng)的最終目的是鼓勵(lì)員工與企業(yè)共同開展。對(duì)員工來說，薪酬不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)自身價(jià)值和奉獻(xiàn)的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的鼓勵(lì)根底，所有的鼓勵(lì)都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。LOGO**TransitionPage過渡頁第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原那么“3E〞原那么/公平原那么鼓勵(lì)原那么控制性/經(jīng)濟(jì)性原那么合法原那么LOGO*第四節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的原那么①“3E〞原那么/公平原那么〔內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平〕Equity〔公平性、均衡性〕是指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡。一個(gè)薪資機(jī)制必須是公平的，其次才能談到鼓勵(lì)。公平是薪酬設(shè)計(jì)的根底，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的鼓勵(lì)作用。公平原那么是制定薪酬體系首要考慮的一個(gè)重要原那么，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原那么，也是一個(gè)感受原那么。LOGO*第二章薪酬設(shè)計(jì)的原那么①“3E〞原那么/公平原那么〔內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平〕薪酬體系是否公平，會(huì)直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺公平時(shí)，會(huì)受到良好的鼓勵(lì)并保持旺盛的工作熱情和積極性。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系感覺不公平時(shí)，通常會(huì)采取消極的應(yīng)對(duì)措施，如減低對(duì)工作的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份工作，對(duì)企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心理平衡，或者辭職等。LOGO*薪酬設(shè)計(jì)的原那么3E原那么內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平Internalequity〔內(nèi)部公平〕是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。IndividualEquity〔個(gè)體公平〕是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。Externalequity〔外部公平/競(jìng)爭(zhēng)力〕，是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。LOGO*薪酬設(shè)計(jì)的原那么綜合來講：很少有單位能夠完全到達(dá)外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平三者保持獨(dú)立，并爭(zhēng)取都能實(shí)現(xiàn)。管理層是否能做到這一點(diǎn)將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許仍感到不滿意，因?yàn)樾匠耆狈σ苑从乘膷徫粚?duì)于公司的內(nèi)在價(jià)值〔違反了內(nèi)部公平〕?；蛘撸粏T工可能覺得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分表達(dá)他與其他員工的價(jià)值差異〔違反了個(gè)體公平〕，他也會(huì)感到不滿意。【觀點(diǎn)】你可以使所有員工在某些時(shí)候滿意，或者在任何時(shí)候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時(shí)候都滿意。行之有效的方法是使不滿降到最低程度。。LOGO*薪酬設(shè)計(jì)的原那么②鼓勵(lì)原那么對(duì)一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來鼓勵(lì)員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的鼓勵(lì)是最持久也是最根本的鼓勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。簡(jiǎn)單的高薪并不能有效地鼓勵(lì)員工，一個(gè)能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)努力得越多回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按績(jī)效分配而不是按“勞動(dòng)〞分配的機(jī)制，才能有效地鼓勵(lì)員工，也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的鼓勵(lì)問題。LOGO*薪酬設(shè)計(jì)的原那么③控制性/經(jīng)濟(jì)性原那么確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟(jì)原那么在外表上與“3E原那么〞中的競(jìng)爭(zhēng)原那么是相互對(duì)立和矛盾的。但實(shí)際上兩者并不對(duì)立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)兩個(gè)原那么同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)原那么就受到經(jīng)濟(jì)原那么的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和鼓勵(lì)性了，還會(huì)考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤(rùn)的合理積累等問題。經(jīng)濟(jì)原那么的另一方面是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。LOGO*薪酬設(shè)計(jì)的原那么④合法原那么薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度根底之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國(guó)家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，那么企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。LOGO**TransitionPage過渡頁第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟步驟一確定薪酬策略步驟二崗位價(jià)值評(píng)估步驟三市場(chǎng)薪酬調(diào)查步驟四確定薪酬水平步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟六體系實(shí)施修正LOGO*步驟一確定薪酬策略薪酬設(shè)計(jì)的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪酬水平策略薪酬水平策略領(lǐng)先跟隨混合控制本錢控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略市場(chǎng)跟隨型薪酬策略LOGO*步驟一確定薪酬策略薪酬設(shè)計(jì)的步驟即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動(dòng)工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長(zhǎng)過快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。薪酬策略組合高層行業(yè)最優(yōu)水平激勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期激勵(lì)為主導(dǎo)中層適度領(lǐng)先：行業(yè)中上水平、地區(qū)75%以上保障+激勵(lì)長(zhǎng)、中、短期相結(jié)合基層行業(yè)最優(yōu)激勵(lì)+保障成本控制：地區(qū)中等水平短期激勵(lì)主導(dǎo)行業(yè)最優(yōu)短期激勵(lì)成本控制：地區(qū)中上水平保障+激勵(lì)研發(fā)生產(chǎn)銷售職能薪酬策略矩陣薪酬結(jié)構(gòu)主要目標(biāo)吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認(rèn)同個(gè)人貢獻(xiàn)提高公司業(yè)績(jī)提高整體技能水平報(bào)酬－現(xiàn)金部分基本工資個(gè)人績(jī)效工資團(tuán)隊(duì)效益工資長(zhǎng)期性獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬－非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購(gòu)房養(yǎng)老金非報(bào)酬性的獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)發(fā)展認(rèn)同計(jì)劃績(jī)效考評(píng)子女看護(hù)設(shè)施娛樂設(shè)施進(jìn)修學(xué)習(xí)的休假最重要次重要無關(guān)LOGO*步驟二崗位價(jià)值評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)的步驟崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的根底上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與奉獻(xiàn)大小，所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行測(cè)量與評(píng)定。通過對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪〞。對(duì)崗不對(duì)人評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來，以便它們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；評(píng)價(jià)結(jié)果公開崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極征詢員工的意見或建議。崗位價(jià)值評(píng)估職位評(píng)估的方法排序法因素比較法分類法點(diǎn)值評(píng)估法多元回歸法39案例之一：某建設(shè)公司職系劃分說明公司的職系劃分為三大類：管理、技術(shù)、操作。考慮到工程營(yíng)銷特殊性質(zhì)和建設(shè)公司實(shí)際狀況，前期可以將市場(chǎng)類職位并入管理類。技術(shù)職系實(shí)行專業(yè)技術(shù)定級(jí)晉級(jí)，以內(nèi)部評(píng)定為準(zhǔn)。操作職系實(shí)行技術(shù)定級(jí)晉級(jí)，以社會(huì)勞動(dòng)技能鑒定為準(zhǔn)。為了核算方便，管理職系的職級(jí)〔包括對(duì)應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)〕與技術(shù)職系為同級(jí)職級(jí)；操作職系因崗位及工作情況差異較大，其職級(jí)〔包括對(duì)應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)〕單獨(dú)標(biāo)定。40職等職級(jí)區(qū)間職位1總經(jīng)理30－34級(jí)總經(jīng)理2副總級(jí)26－30級(jí)副總經(jīng)理、黨委副書記、總工程師3部門經(jīng)理22－25級(jí)總經(jīng)理助理21－25級(jí)綜合辦公室主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、技術(shù)設(shè)備部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理19－25級(jí)人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理4部門副經(jīng)理15－19級(jí)生產(chǎn)部副經(jīng)理、技術(shù)設(shè)備部副經(jīng)理14－19級(jí)綜合辦副主任、財(cái)務(wù)部副經(jīng)理5一級(jí)職員12－17級(jí)綜合辦計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員、綜合辦綜合秘書、生產(chǎn)部生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)部采購(gòu)員、營(yíng)銷部銷售經(jīng)理6二級(jí)職員9－12級(jí)人力部薪酬管理員、人力部綜合管理員、財(cái)務(wù)部成本核算會(huì)計(jì)、綜合會(huì)計(jì)8－12級(jí)綜合辦信息系統(tǒng)管理員、生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)員、生產(chǎn)部安全環(huán)保員、營(yíng)銷部計(jì)統(tǒng)員7三級(jí)職員1－7級(jí)綜合辦檔案管理員、財(cái)務(wù)部出納管理職系內(nèi)部職等職級(jí)劃分與崗位對(duì)應(yīng)41崗位要求因素崗位要求具體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入定級(jí)學(xué)歷博士、碩士、本科、?？?、高中三項(xiàng)均對(duì)應(yīng)崗位要求，對(duì)應(yīng)進(jìn)入三項(xiàng)中有一項(xiàng)以上超標(biāo)，高套一級(jí)進(jìn)入三項(xiàng)中有一項(xiàng)以上低于要求，低套一級(jí)進(jìn)入職稱專家級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)、無工作經(jīng)驗(yàn)根據(jù)崗位要求，以年為單位管理職系崗位對(duì)應(yīng)職級(jí)的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)42當(dāng)年月度考核平均成績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的，直接晉升一級(jí)；連續(xù)兩年月度考核平均成績(jī)?yōu)榱己靡陨?、且兩年?nèi)沒有晉級(jí)記錄的，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)集體討論通過后，可以晉升一級(jí)；連續(xù)三年月度考核平均成績(jī)?yōu)楹细褚陨?、且三年?nèi)沒有晉級(jí)記錄的，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)集體討論通過后，可以晉升一級(jí)；出現(xiàn)重大違規(guī)違紀(jì)記錄的，三年內(nèi)不能晉級(jí)。管理職系人員依據(jù)考核晉級(jí)43職等職級(jí)區(qū)間1首席專家30－34級(jí)2一級(jí)工程師24－28級(jí)3二級(jí)工程師17－21級(jí)4三級(jí)工程師10－14級(jí)5四級(jí)工程師4－8級(jí)技術(shù)職系內(nèi)部職等職級(jí)劃分注：為了核算方便，技術(shù)職系的職級(jí)〔包括對(duì)應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)〕與管理職系為同級(jí)職級(jí)，但各等級(jí)工程師間，分別有2－3級(jí)的等差。44首席專家行業(yè)技術(shù)專家，在行業(yè)內(nèi)有很大的發(fā)言權(quán)和影響力在所在的專業(yè)領(lǐng)域有很強(qiáng)的權(quán)威性，能夠解決疑難問題能夠培養(yǎng)一批技術(shù)帶頭人能夠指導(dǎo)、規(guī)劃多個(gè)工程屬于行業(yè)極為稀缺的人才高級(jí)以上職稱十年以上工作經(jīng)驗(yàn)一級(jí)工程師行業(yè)優(yōu)秀人才，在行業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)的影響力在所在專業(yè)領(lǐng)域有較強(qiáng)的權(quán)威性，能夠解決重大問題能夠引領(lǐng)公司本專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)研究能夠獨(dú)立規(guī)劃大型、重點(diǎn)技術(shù)工程，并負(fù)責(zé)帶著團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研發(fā)工作屬于行業(yè)內(nèi)比較稀缺的人才中級(jí)以上職稱八年以上工作經(jīng)驗(yàn)技術(shù)職系各技術(shù)等級(jí)的根本要求45技術(shù)等級(jí)評(píng)定機(jī)構(gòu)公司成立技術(shù)等級(jí)評(píng)價(jià)委員會(huì)，定期對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部等級(jí)評(píng)定；技術(shù)等級(jí)評(píng)價(jià)委員會(huì)由公司總經(jīng)理、總工程師、內(nèi)外部專家以及員工代表組成，人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織。技術(shù)等級(jí)評(píng)定方式技術(shù)評(píng)價(jià)委員會(huì)每年組織一次技術(shù)等級(jí)評(píng)定和調(diào)整工作；技術(shù)人員上年度考核總評(píng)為優(yōu)秀的，或連續(xù)兩年為良好以上的、或連續(xù)三年合格以上的，可以參加技術(shù)等級(jí)晉級(jí)評(píng)定；由被考評(píng)人員進(jìn)行述職，展示技術(shù)成果，展示相關(guān)文件，并答復(fù)評(píng)委的問題；三分之二以上評(píng)委表決通過的，可以晉級(jí)；有重大或特別奉獻(xiàn)的，根據(jù)情況進(jìn)行晉級(jí)或晉等；評(píng)定結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論后，發(fā)布執(zhí)行。技術(shù)職系的技術(shù)等級(jí)評(píng)定46新進(jìn)人員的進(jìn)入定級(jí)對(duì)社會(huì)招聘技術(shù)人員，先由人力資源部組織總工、技術(shù)部經(jīng)理、其他技術(shù)主管及公司相關(guān)技術(shù)負(fù)責(zé)人，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步測(cè)定、入職、套級(jí)，待年度技術(shù)評(píng)定時(shí)正式確定進(jìn)級(jí)；本科畢業(yè)工作滿一年，經(jīng)考核合格后進(jìn)入四級(jí)工程師最低級(jí)；碩士畢業(yè)工作滿一年，經(jīng)考核合格后進(jìn)入四級(jí)工程師第三級(jí)；博士畢業(yè)工作滿一年，經(jīng)考核合格后進(jìn)入三級(jí)工程師最低級(jí)。技術(shù)等級(jí)控制比例技術(shù)人員的技術(shù)等級(jí)比例實(shí)行強(qiáng)制分布；在建設(shè)公司成立初期，擬定比例為：技術(shù)職系的技術(shù)等級(jí)評(píng)定技術(shù)等級(jí)首席技術(shù)專家一級(jí)工程師二級(jí)工程師三級(jí)工程師四級(jí)工程師控制比例1－3名15％15％30％40％47等內(nèi)晉級(jí)等內(nèi)晉級(jí)以績(jī)效考核為根本依據(jù)；技術(shù)人員上年度考核總評(píng)為優(yōu)秀的，或連續(xù)兩年為良好以上且兩年內(nèi)沒有晉升記錄的、或連續(xù)三年合格以上且三年內(nèi)沒有晉升記錄的，年度結(jié)束后，有資格申報(bào)等內(nèi)晉升一級(jí)；各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初審，部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)沒有持續(xù)改善的，有權(quán)取消申報(bào)資格；由人力資源部對(duì)各部門申報(bào)晉升人員進(jìn)行匯總，并結(jié)合薪酬總量控制和部門年度考核連動(dòng)的晉級(jí)比例，提出初步晉級(jí)建議；由總經(jīng)理辦公會(huì)討論，確定晉升名單，并予以公示；有突出奉獻(xiàn)的，由部門推薦，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)通過，可以額外再晉升一級(jí)。降級(jí)或降等技術(shù)人員年度評(píng)定出現(xiàn)不合格的，降低一級(jí)。技術(shù)人員出現(xiàn)重大違規(guī)和重大問題的，在實(shí)施其它懲罰措施同時(shí)，可由總經(jīng)理辦公會(huì)直接予以降級(jí)或降等處分。技術(shù)職系的等內(nèi)晉級(jí)48操作職系的職類劃分操作人員分為技術(shù)操作類和熟練制操作類：熟練制操作類是指沒有特殊的崗位技能要求，僅需要明確崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行簡(jiǎn)單培訓(xùn)后即能夠獨(dú)立開展工作，一般不需要操作資質(zhì)，工作過程中不需要進(jìn)行技能性判斷，典型崗位如：點(diǎn)交工、包裝工、發(fā)料員、整備工、搬運(yùn)工等；技術(shù)操作類是指需要一定的崗位技能要求，經(jīng)過一定時(shí)間的勞動(dòng)技能培訓(xùn)和實(shí)際操作培訓(xùn)才能獨(dú)立開展工作的崗位，一般需要相應(yīng)操作資質(zhì)，工作中需要進(jìn)行一定的技能性判斷，典型崗位如：車工、銑工、刨工、鉚工、焊工、機(jī)修鉗工、儀表維修工〔含計(jì)量〕、鋼筋工等49操作崗位的分類熟練制工人分為兩個(gè)大類：對(duì)于勞動(dòng)強(qiáng)度較大、勞動(dòng)條件較為惡劣〔如輔助煉焦、硫化崗位〕、或者有一定特殊要求的崗位〔如前臺(tái)〕或有一定管理要求〔如帶班〕的定位一類熟練工；對(duì)于其他熟練制工作定為二類熟練工。技術(shù)操作類崗位的分類：分類依據(jù)：

技術(shù)工人同崗位技能區(qū)別度較大，外部市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異也較大，需要以崗位要求和技能水平兩個(gè)維度進(jìn)行區(qū)分。崗位類別區(qū)分：技術(shù)崗位類別的劃分由人力資源部組織生產(chǎn)、技術(shù)相關(guān)人員進(jìn)行研討確定，結(jié)果報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。50職等工種類別技術(shù)操作類一類技工車工、銑工、刨工、鉚工、焊工、機(jī)修鉗工、儀表維修工（含計(jì)量）、火車司機(jī)二類技工鉆工、裝配鉗工、工具鉗工、熱處理工、天車司機(jī)、檢查檢驗(yàn)工三類技工磨工、鍛工、切割工、鋸工、試驗(yàn)工、汽車司機(jī)、叉車司機(jī)熟練操作類一類熟練工起重工、點(diǎn)交工、包裝工、發(fā)料員、整備工、搬運(yùn)工、炊事員二類熟練工養(yǎng)護(hù)工、清潔工、各類服務(wù)人員操作職系內(nèi)部職等劃分注：因崗位及工作情況差異較大，操作職系的職級(jí)〔包括對(duì)應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)〕單獨(dú)標(biāo)定。工種類別的劃分為根本參考依據(jù)，可根據(jù)具體崗位和技能要求做出調(diào)整。51職等職級(jí)區(qū)間1高級(jí)技師一類技工19級(jí)二類技工18級(jí)三類技工17級(jí)2技師一類技工16級(jí)二類技工15級(jí)三類技工14級(jí)3高級(jí)技工一類技工13級(jí)二類技工12級(jí)三類技工11級(jí)4中級(jí)技工一類技工10級(jí)二類技工9級(jí)三類技工8級(jí)5初級(jí)技工一類技工7級(jí)二類技工6級(jí)三類技工5級(jí)6熟練工種一類熟練工3級(jí)2級(jí)二類熟練工1級(jí)操作職系內(nèi)部職等職級(jí)劃分52技術(shù)操作崗位的技能等級(jí)確定操作崗位的技能等級(jí)采取技能鑒定和公司聘用相結(jié)合方式進(jìn)行技能鑒定：人員技能等級(jí)由人力資源部定期組織進(jìn)行勞動(dòng)技能鑒定，通過勞動(dòng)技能鑒定確定內(nèi)部聘用的技能等級(jí)；在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿兩年的技術(shù)工人，可以申請(qǐng)參加勞動(dòng)技能鑒定測(cè)試；在技能水平不變的情況下，在同崗位類別工作滿四年的技術(shù)工人，必須參加同級(jí)勞動(dòng)技能鑒定復(fù)試，復(fù)試合格，繼續(xù)聘用，復(fù)試不合格，予以解聘或者降級(jí)使用。公司聘任：每年由人力資源部門會(huì)同各生產(chǎn)單位對(duì)本單位操作崗位的技術(shù)等級(jí)要求和技能等級(jí)比例控制進(jìn)行溝通，擬定各單位的技能等級(jí)比例，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)討論批準(zhǔn)；高技能等級(jí)超出比例范圍的，各生產(chǎn)單位報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)前方可聘任。53技術(shù)等級(jí)的分布比例操作人員的技術(shù)等級(jí)比例根據(jù)企業(yè)需要調(diào)整；在軌道公司成立初期，擬定比例為：操作職系的技術(shù)等級(jí)評(píng)定技術(shù)等級(jí)高級(jí)技師技師高級(jí)工中級(jí)工初級(jí)工控制比例5％15％25％25％30％LOGO*步驟三市場(chǎng)薪酬調(diào)查第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)〔相關(guān)企業(yè)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行等〕的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力。A薪酬調(diào)查相關(guān)范圍〔公司〕a.同行業(yè)〔與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)〕的一類企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。另外，可能用來決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？〞和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？〞LOGO*步驟三市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計(jì)的步驟B薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問卷調(diào)查等多種形式，共享相互之間的薪酬信息。委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查通過專業(yè)管理顧問公司或人才服務(wù)公司機(jī)構(gòu)實(shí)施薪酬調(diào)查。從公開的信息中了解公開的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P〞薪酬管理模型來設(shè)計(jì)，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資歷為根底，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。〞1PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場(chǎng)付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績(jī)效付薪，即績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對(duì)固定，我們歸入固定薪酬局部，績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動(dòng)薪酬局部。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動(dòng)薪酬局部，這要看技能/能力評(píng)定的頻率。57各種薪酬結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)基本工資：20%績(jī)效工資：80%工作為導(dǎo)向工資和其他：11.1%職務(wù)工資：86.9%能力工資：2%能力為導(dǎo)向技術(shù)等級(jí)工資：90%職務(wù)津貼：5%生產(chǎn)津貼：5%組合結(jié)構(gòu)工齡工資：14%基礎(chǔ)工資：33%崗位工資：24%獎(jiǎng)金：29%58工資年終獎(jiǎng)福利一般員工中層管理者高層領(lǐng)導(dǎo)崗位工資、根底素質(zhì)津貼、職務(wù)津貼、月獎(jiǎng)金等社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、車輛積累金、住房基金誤餐費(fèi)等不同層級(jí)員工的薪酬結(jié)構(gòu)59不同類型員工的薪酬結(jié)構(gòu)LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟A資歷薪資的設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表

學(xué)歷畢業(yè)年數(shù)本科以上本科專科?？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上

6-9年

3-5年

1-2年

應(yīng)屆

我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來設(shè)計(jì)員工的資歷工作，可以根據(jù)下表表達(dá)〔表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值〕：LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的步驟B崗位工資與能力工資的設(shè)計(jì)我們以“寬帶薪酬〔broadbandsalary〕〞的模型來進(jìn)行設(shè)計(jì)。什么是“寬帶薪酬〞？寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，將原來數(shù)量多、跨度小的薪酬級(jí)別壓縮成幾個(gè)等級(jí)，同時(shí)將每一薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀(jì)80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生?！皩拵匠戗暎屝匠旯芾砀?jiǎn)單62ABC:各職級(jí)a:最大值b:最小值a-b:范圍寬度或深度c-d:重疊e,f,g:中位值e-f,f-g:中位值等差各職級(jí)薪資的最大值與最小值之差即為職級(jí)薪資的帶寬。根據(jù)職位職級(jí)所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜程度，薪資帶寬也有所不同。職級(jí)的中位值反響了合格在職人員的總體薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的根底。崗位價(jià)值acbdfeg政策線或薪資線ABC低低高薪資水平高設(shè)計(jì)寬帶工資體系，表達(dá)職位體系價(jià)值63總經(jīng)理一級(jí)職員首席專家一類工管理職系技術(shù)職系操作職系薪酬標(biāo)準(zhǔn)職位體系為不同職業(yè)理想員工提供不同的職業(yè)開展通道，防止“官本位〞示意寬帶薪酬〔Board-band〕結(jié)構(gòu)

相對(duì)少數(shù)的工資等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍原有等級(jí)寬帶薪酬等級(jí)等級(jí)最低額(元)最高額(元)工資帶最低額(元)最高額(元)11,4901,95011,5002,63021,6202,13031,7602,32021,8003,15041,9102,53052,0702,76032,2503,94062,2503,01072,4703,32082,6903,62042,7005,20092,9203,950103,1704,300113,4504,69053,5506,740123,7505,120134,0805,580LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)的步驟相關(guān)概念[等級(jí)最大值]指該等級(jí)員工可能獲得的最高工資；[等級(jí)最小值]指該等級(jí)員工可能獲得的最低工資；[帶寬]指每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的在職員工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大；[重疊度]指相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說來，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低；[中位值級(jí)差]反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大。LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級(jí)劃分層級(jí)名稱

能力等級(jí)

職位等級(jí)D（初級(jí)）C（中級(jí)）B（高級(jí)）A（資深）高層總經(jīng)理9

副總經(jīng)理8

總助/總監(jiān)7

中層二級(jí)公司總經(jīng)理6

經(jīng)理5

副經(jīng)理4

主管3

基層專員2

助理/文員1

根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖〞，我們可以進(jìn)一步畫出崗位工資與能力工資相結(jié)合的薪資結(jié)構(gòu)表〔表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值〕。薪酬設(shè)計(jì)崗位工資等級(jí)表〔示意圖〕崗位等級(jí)業(yè)務(wù)類崗位技術(shù)類崗位職能類崗位薪酬范圍起薪25%50%75%頂薪8銷售總監(jiān)咨詢專家7高級(jí)銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)師人事總監(jiān)6銷售經(jīng)理分析師資深人事經(jīng)理5高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)工程師人事經(jīng)理4客戶經(jīng)理工程師高級(jí)人事主管3客戶代表助理工程師人事主管2銷售助理程序員人事專員250030003500400045001人事助理15002000250030003500LOGO*步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟C績(jī)效工資/或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)績(jī)效工作或績(jī)效獎(jiǎng)金一般按照具體的績(jī)效考核方法來設(shè)定。這里提供一種方法，即：績(jī)效工資/獎(jiǎng)金=績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的基數(shù)〔由崗位工資、能力工資確定〕×浮動(dòng)系數(shù)〔由考核等級(jí)確定〕。綜合起來說，確定崗位工資，需要對(duì)崗位價(jià)值做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)員工技能做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。薪酬結(jié)構(gòu)的一般構(gòu)成根本工資職位津貼績(jī)效獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金特別獎(jiǎng)金本局部薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補(bǔ)償。該局部薪資不與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。本局部薪資為員工在保證根本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對(duì)公司影響程度的大小而確定的薪資局部。根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，即業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金。根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以及各個(gè)崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎(jiǎng)金。此局部薪資按照年底發(fā)放管理。根據(jù)該年度員工個(gè)人或部門對(duì)公司作出的優(yōu)秀業(yè)績(jī)或特出奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。LOGO*步驟六薪酬體系的實(shí)施和修正第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬體系。經(jīng)過一段時(shí)間的開展，原來薪酬制度適合的條件就會(huì)產(chǎn)生變化，所以一個(gè)薪酬體系運(yùn)行幾年后就要根據(jù)現(xiàn)有的情況進(jìn)行調(diào)整，否那么原有的薪酬體系就會(huì)存在制約公司開展的負(fù)作用，起不到鼓勵(lì)作用。LOGO*步驟六薪酬體系的實(shí)施和修正第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟*因此公司應(yīng)定期〔約1-3年〕對(duì)薪酬體系進(jìn)行修善。為保證薪酬體系的適用性，標(biāo)準(zhǔn)化的公司都對(duì)薪酬體系的定期調(diào)整做了規(guī)定。LOGO*第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的步驟依照上述步驟和原那么設(shè)計(jì)的薪酬體系，雖稍有麻煩，但卻可以收到良好的效果。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。73一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例某國(guó)企薪酬制度一、薪酬結(jié)構(gòu)1、員工收入=待遇+獎(jiǎng)金2、待遇=固定工資+津貼+福利3、固定工資=根本工資+技能等級(jí)工資74一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例二、固定工資1、根本工資?？?800元〔?？埔韵乱曂瑢？啤?，本科2200元，碩士2600元，博士3000元。2、技能等級(jí)每級(jí)400元75一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例三、津貼1、住房津貼：500元/月〔新員工當(dāng)月工作未滿15天，無此津貼〕2、滿勤津貼：300元/月3、其他津貼：由公司根據(jù)具體情況臨時(shí)決定76一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例五、獎(jiǎng)金1、根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，隨時(shí)發(fā)放特別獎(jiǎng)金，如“奉獻(xiàn)獎(jiǎng)〞、“優(yōu)秀建議獎(jiǎng)〞等。2、根據(jù)公司效益，原那么上用公司當(dāng)年利潤(rùn)的10%發(fā)放年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)根據(jù)員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)發(fā)放。六、試用期薪酬試用期的固定工資為轉(zhuǎn)正后固定工資的80%77一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例七、薪酬調(diào)整時(shí)間1、根本工資局部：工作滿1年后，根本工資每年增長(zhǎng)100元，連續(xù)五年停止2、技能等級(jí)局部：常規(guī)調(diào)整：每年兩次調(diào)整時(shí)機(jī)，分別在發(fā)放6月份、12月份工資時(shí)調(diào)整〔即在7月5日、1月5日發(fā)薪表達(dá)〕特別調(diào)整：根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，可以隨時(shí)對(duì)局部員工的薪酬做出調(diào)整。78一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例八、薪酬調(diào)整方法

1、每年6月、12月由直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行一次半年度考評(píng)總結(jié)；

2、財(cái)務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況確定工資調(diào)整總額；

3、部門經(jīng)理起草本部門具體調(diào)薪方案，并提交直接上級(jí)確認(rèn)。案例：基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)職能等級(jí)工資基本介紹基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識(shí)技能進(jìn)行工作分類。如在一個(gè)公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理〔指管理者〕、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)效勞、銷售、行政事務(wù)、操作等每個(gè)職位族進(jìn)行工作崗位分等〔職等〕。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等?？煞譃榧僭O(shè)干等每個(gè)職等中分假設(shè)干級(jí)〔職級(jí)〕。最后形成職能等級(jí)工資?！惨娨砸砸韵聢D〕基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)職等示意圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ81二、企業(yè)各類員工薪酬模式的選擇

1、銷售人員的薪酬模型模式底薪業(yè)務(wù)提成獎(jiǎng)金福利純基本工資制A00V基本工資+獎(jiǎng)金A0BV基本工資+業(yè)務(wù)提成AN%*業(yè)務(wù)量0V基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金AN%*業(yè)務(wù)量BV純業(yè)務(wù)提成制0N%*業(yè)務(wù)量0V采取哪種模式更好？基于職位族的職能等級(jí)工資制度設(shè)計(jì)等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可劃6級(jí)。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級(jí)或5級(jí)或7級(jí)、8級(jí)。職級(jí)示意圖〔以管理職位族為例〕其他職位族以此相似設(shè)計(jì)程序職位調(diào)查設(shè)計(jì)管理規(guī)那么確定職級(jí)確定職等職位分類職位分析通過工作職位〔崗位〕調(diào)查表或訪談等，進(jìn)行職位摸底、調(diào)查建立工作職位說明與描述確定任職資格，主要是SKAs*。依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族進(jìn)行分類確定職等主要按崗位的價(jià)值以及崗位對(duì)人員能力的要求同一等中參照職位人員不同績(jī)效特征確定職級(jí)職等、職級(jí)晉退、升降規(guī)那么考評(píng)規(guī)那么調(diào)整規(guī)那么職能等級(jí)工資的管理職級(jí)的升降根據(jù)績(jī)效考核〔主要是業(yè)績(jī)因素〕，可半年評(píng)定一次?！苍筋l繁，激勵(lì)效果越佳，但過于頻繁，工作量會(huì)繁重，而且如果沒有有效操作，可能還會(huì)引起形式化和員工內(nèi)心抵觸〕企業(yè)要調(diào)控升降比例，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降職等晉退根據(jù)綜合考核評(píng)定，能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評(píng)估〔能力是決定因素〕，可一年評(píng)定一次職等要嚴(yán)格控制，要重視能力因素的評(píng)價(jià)，適當(dāng)引入心理測(cè)評(píng)技術(shù)。防止管理學(xué)中“彼德效應(yīng)〞職能等級(jí)工資操作管理中的要點(diǎn)沒有建立績(jī)效考核體系，請(qǐng)不要操作此項(xiàng)工資制度職能等級(jí)工資的管理是與績(jī)效考核掛鉤的，否那么就失去了這套工資體系的意義要運(yùn)用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制?？刂乒べY本錢。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控鼓勵(lì)效果的加大可以選擇增加職級(jí)數(shù)，擴(kuò)大振幅增加級(jí)差〔相鄰職級(jí)之間的差額〕增加調(diào)整次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理操作流程。提高運(yùn)作的效率股票期權(quán)股票期權(quán)鼓勵(lì)，又稱為股票認(rèn)股權(quán)，是指公司向期權(quán)受益人贈(zèng)予在未來一定期限內(nèi)以確定的價(jià)格購(gòu)置一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工在到達(dá)規(guī)定的期限并滿足了規(guī)定的相關(guān)條件后，即可行使權(quán)利獲得一定數(shù)量的本公司股票。股票期權(quán)對(duì)于持有者來說，它是一種購(gòu)置權(quán)利而不是義務(wù)。方案一：股票期權(quán)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)股票期權(quán)方案應(yīng)從以下假設(shè)干方面入手：股票來源在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購(gòu)方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇期權(quán)的價(jià)值和授予數(shù)量一般說來，經(jīng)理人員的股票期權(quán)是無償授予的股票期權(quán)的授予和行使股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。董事會(huì)有權(quán)在有效期內(nèi)任一時(shí)間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價(jià)格概由董事會(huì)決定。股票期權(quán)的授予時(shí)機(jī)和數(shù)目經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的情況下獲贈(zèng)股票期權(quán)股票期權(quán)的授予額度通常沒有下限股票期權(quán)方案設(shè)計(jì)股票期權(quán)行權(quán)價(jià)確實(shí)定一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價(jià)低于當(dāng)前股價(jià)；二是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價(jià)等于當(dāng)前市價(jià)；三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價(jià)高于市價(jià)。權(quán)利變更及喪失雇傭關(guān)系終止退休喪失行為能力死亡公司并購(gòu)或控制權(quán)變化送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股的增發(fā)新股公司清盤時(shí)的權(quán)利89方案三——利潤(rùn)分享鼓勵(lì)90實(shí)現(xiàn)核心人員與企業(yè)的共同開展，保障長(zhǎng)效行為。核心人員的長(zhǎng)期鼓勵(lì)采取利潤(rùn)分享方式。參與長(zhǎng)期鼓勵(lì)的核心崗位人員有：總經(jīng)理1人副總經(jīng)理2人黨委副書記1人總工程師1人技術(shù)專家5－8人參與長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案的人員，在脫離發(fā)放崗位滿3年之后，自動(dòng)停止發(fā)放。設(shè)計(jì)目的和參與人員91兌現(xiàn)條件：公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入到達(dá)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)〔以審計(jì)后數(shù)據(jù)為準(zhǔn)〕。公司凈資產(chǎn)收益率到達(dá)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)〔以審計(jì)后數(shù)據(jù)為準(zhǔn)〕。必須同時(shí)到達(dá)以上兩個(gè)條件時(shí)進(jìn)行發(fā)放。兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)；以上一年度個(gè)人崗位總收入標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)。調(diào)整周期：董事會(huì)每三年調(diào)整一次兌現(xiàn)條件和兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。利潤(rùn)分享方案的兌現(xiàn)條件和標(biāo)準(zhǔn)92實(shí)現(xiàn)盈利當(dāng)年第二年第三年第四年第五年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入標(biāo)準(zhǔn)3億元5億元6億元8億元10億元凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)0％6％8％10％12％利潤(rùn)共享標(biāo)準(zhǔn)（年度崗位總收入標(biāo)準(zhǔn)的百分比）30％60％100％150％200％供參考：最近五年的利潤(rùn)分享方案的兌現(xiàn)條件和標(biāo)準(zhǔn)說明：如果兌現(xiàn)指標(biāo)提前實(shí)現(xiàn)，那么按對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金是向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，它根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)，也稱為可變薪酬。獎(jiǎng)金確定因素生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量本錢的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組織獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)1.組織獎(jiǎng)勵(lì)組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績(jī)來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施組織獎(jiǎng)勵(lì)方案的前提是確定整個(gè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。一般的做法根據(jù)企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。如：某公司在年初制定利潤(rùn)目標(biāo)為5000萬，如果年終完成該目標(biāo)，全體員工分享公司利潤(rùn)的10%，即500萬元作為組織獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)。該公司又根據(jù)企關(guān)鍵成功要素確定了銷售方案達(dá)成率、平安責(zé)任事故的控制率、產(chǎn)品的優(yōu)良品率等。這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的得分作為獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)的調(diào)節(jié)系數(shù)。2.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織、團(tuán)隊(duì)或部門的業(yè)績(jī)來進(jìn)行獎(jiǎng)金分配決策的一種方式。將公司或者某個(gè)利潤(rùn)單位所獲得的利潤(rùn)或者超額利潤(rùn)的一局部在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種方案。以利潤(rùn)總額為基數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)——利潤(rùn)總額×5%超額利潤(rùn)分享——目標(biāo)利潤(rùn)為1000萬，超出局部的30%作為獎(jiǎng)勵(lì)累進(jìn)分享比例法——利潤(rùn)在300萬以內(nèi)分享比例為5%，300萬到600萬之間為10%，600萬到900萬之間為10%，900萬以上的局部為20%。1利潤(rùn)分享計(jì)劃2收益分享計(jì)劃將企業(yè)的本錢節(jié)省在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式。3.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)員工個(gè)人的工作業(yè)績(jī)來作為其獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃組織和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以根據(jù)不同人員之間的績(jī)效差異實(shí)施有針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，使那些努力工作、能力較強(qiáng)的員工獲得更高的報(bào)酬。有可能會(huì)導(dǎo)致員工之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，從而破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部協(xié)作，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和對(duì)組織的貢獻(xiàn)。主要根據(jù)組織和團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有利于發(fā)揚(yáng)組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作精神。由于沒有直接與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作績(jī)效相掛鉤，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即可能某些團(tuán)隊(duì)成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎(jiǎng)金，而是享受團(tuán)隊(duì)其他成員努力工作帶來的團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的提升。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放方式1根據(jù)根底工資和個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)算2根據(jù)組織和團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)——根底工資：獎(jiǎng)金=7：3這種方法雖然表達(dá)員工對(duì)組織的價(jià)值，但沒有與組織整體業(yè)績(jī)掛鉤，員工個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)難以根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行浮動(dòng)，不利于企業(yè)進(jìn)行本錢