企業(yè)員工留用管理

員工留用管理離職與離職率什么是離職？離職是一種永久性離開某一特定組織的行為。員工的離職有其正面和負(fù)面的效果，有時(shí)是必要的也是不可防止的，有時(shí)是可以防止和控制的。離職行為一般可分為自愿的和非自愿的，但離職的研究主要集中在自愿離職和失去有價(jià)值員工的負(fù)面影響。什么是離職率？當(dāng)月離職人數(shù)離職率=X100當(dāng)月平均員工人數(shù)*當(dāng)月平均人數(shù)=月初員工人數(shù)+月底員工人數(shù)/2工作撤出的過程工作撤出：是指不滿意的員工為了避開工作環(huán)境而采取的一系列行為。工作撤出的模型：導(dǎo)致工作不滿的原因人的性格特征任務(wù)與角色監(jiān)督人員與同事報(bào)酬與福利工作不滿工作撤出工作撤出的表現(xiàn)行為改變身體上的工作撤出心理上的工作撤出行為改變：雇員對待不滿的第一個(gè)反響是試圖改變讓他產(chǎn)生不滿的條件。當(dāng)不滿的員工試圖改變公司的政策或者上級的認(rèn)識構(gòu)成時(shí)，很可能導(dǎo)致管理者和下屬之間發(fā)生對立，甚至是沖突。身體上的工作撤出：如果工作條件無法得到改變，那么感到不滿的員工可能會(huì)離開工作崗位的方式來解決問題。如果不滿僅僅針對一個(gè)特定工作而產(chǎn)生的，那么他可能采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來解決問題。如果不滿的根源是整個(gè)組織的政策，那么他很可能采取流出組織的方式來解決問題。心理上的工作撤出：當(dāng)不滿的員工無法改變自己所面臨的處境或者不能使自己從身體上轉(zhuǎn)移到其他工作崗位上的時(shí)候，他們可能會(huì)在心理上將自己與其所作的工作分割開來。如果主要的不滿來之于工作本身，那么雇員會(huì)表現(xiàn)出低水平的工作認(rèn)同。心里排斥的形式是底的組織承諾。組織承諾低的員工常常會(huì)等待辭職時(shí)機(jī)的出現(xiàn)，他們已經(jīng)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的離職意愿。美國的員工流動(dòng)每一個(gè)月，超過13%的職工離職，相當(dāng)于7個(gè)人中就有1個(gè)人離職，到1995年這個(gè)數(shù)據(jù)為1/10。平均每個(gè)上司公司每4年流失員工過半。55%的美國員工經(jīng)常想到辭職或方案在1年內(nèi)辭職。一個(gè)員工離去后，公司一般都要花費(fèi)10000-50000美元來替代和重新培訓(xùn)一個(gè)新員工。對于這種情況，雖然75%的管理人員們說如何留住員工確實(shí)是一個(gè)主要的問題，但只有15%的公司把此事擺到了公司中戰(zhàn)略優(yōu)先的地位。許多公司不是把時(shí)間和金錢投放在留住人才的政策上，而是有一種‘替換心里’。離職意愿的調(diào)查數(shù)據(jù)您今后還想在公司工作多久？現(xiàn)在就想辭職〔3.8%〕年內(nèi)辭職〔6.2%〕1-2年〔16.7%3-4年〔13.4%〕5年以上〔28.2%〕一直工作到退休為止〔31.7%〕假設(shè)您有就業(yè)時(shí)機(jī)，是否還想繼續(xù)留在公司工作？一定繼續(xù)留在公司工作〔14.0%〕會(huì)留在公司工作〔27.4%〕也許會(huì)離開公司〔49.6%〕一定會(huì)離開公司〔9.0%〕測試問題我知道當(dāng)流失一名員工后重新雇傭和培訓(xùn)一個(gè)新員工化費(fèi)多少錢？問題是否？我知道當(dāng)流失一名員工后重新雇傭和培訓(xùn)一個(gè)新員工化費(fèi)多少？我知道人們離開公司的原因。我知道人們愿意留下來的原因。公司的人員更替率低于行業(yè)或領(lǐng)域平均水平。我花在如何保留員工上的時(shí)間比花在招聘上的要多。薪水和獎(jiǎng)金是與業(yè)績掛鉤的。我請公司培訓(xùn)經(jīng)理們來選擇優(yōu)秀人才并讓他們盡快地適應(yīng)環(huán)境，指導(dǎo)、賞識并留住這些人才，公司對那些這方面干得好的經(jīng)理予以獎(jiǎng)勵(lì)。我們的員工認(rèn)為他們在公司被視為一筆最佳化的投資，而不是成本。我的公司在社區(qū)里是一個(gè)‘受歡迎的雇主’。我的公司正在做那些為留住有價(jià)值的員工該做的事情。為什么優(yōu)秀的員工要離開？他們看不見他們的工資與工作表現(xiàn)掛鉤。他們感覺不到開展或提升的時(shí)機(jī)。他們看不見自己工作的重要性，或他們的奉獻(xiàn)不被人成認(rèn)或看重。他們沒能發(fā)揮自己的才能。他們有不明確或不現(xiàn)實(shí)的期望。他們不能再忍受惡意對待員工的經(jīng)理或有害的環(huán)境。你應(yīng)留住哪些員工？明星級員工〔10%〕他們一向是超出組織對他們期望的高成就者。公司的當(dāng)前以及未來的領(lǐng)導(dǎo)將在這局部人中產(chǎn)生。應(yīng)盡一切努力把他們留住。高績效員工〔20-30%〕這局部人也像明星績員工那樣引人注意，可能容易被你的競爭對手聘請。他們是公司的關(guān)鍵因素，因?yàn)樗麄兺ǔＤ艿竭_(dá)，甚至超出你的期望。當(dāng)分配的工作適合發(fā)揮他們的才能時(shí)，該績效員工可成為明星。業(yè)績穩(wěn)定員工〔40-50%〕盡管他們可能達(dá)不到以上兩部人的水平，但這些人通常是能干的、忠實(shí)可靠的。表現(xiàn)不好或靠后員工〔15-20%)管理：明星績員工：高績效員工和業(yè)績穩(wěn)定的員工：業(yè)績差的員工的管理取得成功的案例的昌源工廠：一流大學(xué)畢業(yè)生和留學(xué)回國人才比重不高，但取得成功。()：接管經(jīng)營失敗的加利福尼亞工廠，雖然員工幾乎沒有變動(dòng)，但83年以后取得持續(xù)的增長。管理為什么要關(guān)注?能夠創(chuàng)造長期、穩(wěn)定的公司績效。如果領(lǐng)導(dǎo)者對他們的工作績效和作用不給于認(rèn)可的化，他們會(huì)感覺到企業(yè)不重視他們，這樣就無法發(fā)揮他們的作用。明星是從他們當(dāng)中產(chǎn)生。組織要到達(dá)目標(biāo)不能光要明星級人才，更需要發(fā)揮多數(shù)人的積極性。如何有效地管理員工的離職行為？必須作離職原因分析離職理由〔〕離職時(shí)期〔〕離職的人〔〕離職取向〔〕必須作離職本錢的計(jì)算直接本錢間接本錢時(shí)機(jī)本錢如何有效地管理員工的離職行為？在考核中反映離職率：管理者的考核:降低10%離職率作為部門經(jīng)理的評價(jià)指標(biāo)設(shè)置離職管理的專門機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員離職分析滿意度調(diào)查離職面談積極的預(yù)防管理工作設(shè)計(jì)薪酬制度晉升制度鼓勵(lì)機(jī)制案例：Ernst&Young背景：Ernst&Young〔會(huì)計(jì)法人，世界第二〕1990年員工人數(shù)：61000人1999年員工人數(shù)：98000人1995年離職率：20%〔女性離職率：27%〕離職本錢：年薪的150%；核心部門的人均招聘與培訓(xùn)費(fèi)用為15萬美元措施：總裁PhillipLaskawy對17000名員工進(jìn)行滿意度與離職原因的調(diào)查委托咨詢公司進(jìn)行6個(gè)月的咨詢，設(shè)置負(fù)責(zé)員工滿意度和離職管理的專門機(jī)構(gòu)〔OfficeforRetention〕為解決工作和家務(wù)的沖突從新設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)女性職業(yè)生涯開發(fā)