人力資源案例分析-蘇寧電器

人力資源治理案例分析蘇寧電器公司簡介蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C〔家電、電腦、通訊〕家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。經(jīng)過20年的進(jìn)展，現(xiàn)已成為中國最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)，品牌價值508.31億元。截至2023年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)掩蓋中國大陸300多個城市，并進(jìn)入中國香港和日本地區(qū)，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2023年銷售收入近1500億元，名列中國上市規(guī)模民營企業(yè)前三強(qiáng)，中國企業(yè)500強(qiáng)第50位，入選《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)、《福布斯》全球2023大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。2023年7月21日，蘇寧電器在深圳證券交易所上市。一、人力資源規(guī)劃一、需求猜測打算2023年，蘇寧確立了以綜合電器升級、連鎖擴(kuò)張?zhí)崴贋閼?zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)打算，蘇寧二次創(chuàng)業(yè)打算付諸實施后，連鎖進(jìn)展進(jìn)入高速快車道，從上到下，各個部門均感到人員〔尤其是治理人員〕缺乏。然而，當(dāng)時中國家電連鎖零售市場正在轉(zhuǎn)型，各方面專業(yè)人才都特別匱乏。為滿足企業(yè)快速進(jìn)展對人力資源治理的需求，蘇寧電器于2023年成立了專業(yè)的人力資源部。同時依據(jù)自主培育、內(nèi)部提拔的用人方針，蘇寧啟動了“1200工程”〔在全國40所重點院校聘請1200名應(yīng)屆大學(xué)生〕、“千名修理技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”、“百名店長工程”、“中層治理梯隊工程”等系列工程。

具體狀況如下：二、人力資源聘請打算1、秉持“人品優(yōu)先、力量適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊第一”的人才觀。提出了自主培育、內(nèi)部提拔的用人方針。2、制度重于權(quán)力。蘇寧招人講究“嚴(yán)進(jìn)”，每個應(yīng)聘蘇寧的人，都要通過嚴(yán)格的筆試，并且至少要經(jīng)過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應(yīng)聘者的根本狀況和綜合素養(yǎng)；其次輪的復(fù)試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關(guān)的人，還要承受嚴(yán)格的背景調(diào)查，有不良個人記錄的人，將被擋在蘇寧的大門外。

3、啟動“1200工程”、“千名修理技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”、“百名店長工程”、“中層治理梯隊工程”品牌工程。蘇寧現(xiàn)有員工聘請模式主要就是“1200工程”，即在全國40所重點院校應(yīng)屆大學(xué)生中大規(guī)模聘請優(yōu)秀人才，通過簡歷篩選、面試、書面測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組爭論、背景調(diào)查等環(huán)節(jié)擇優(yōu)錄用。

三、人員培訓(xùn)進(jìn)展打算經(jīng)過幾年的努力，蘇寧建立了一套獨特而系統(tǒng)的、極富共性的快速人才培育機(jī)制，其培訓(xùn)主要分為三類：一是全部新員工必需承受的上崗培訓(xùn)，比方新入職部長級以上員工和“1200工程”員工標(biāo)準(zhǔn)化的15天封閉培訓(xùn)，其特點是大規(guī)模、批量化、同質(zhì)性和標(biāo)準(zhǔn)化。二是針對在職人員的績效提升培訓(xùn)，比方終端員工技能比武、四大終端人員聯(lián)合演習(xí)、部門雙周培訓(xùn)等，主要圍繞改善工作業(yè)績、提高操作嫻熟度等問題，其特點是定期化、常規(guī)化、形式多樣、途徑豐富。三是晉升培訓(xùn)，也就是梯隊培訓(xùn)，比方店長工程、梯隊工程等，主要是為了提前儲藏治理人員，以便幫助其晉升后適應(yīng)更高的崗位，其特點是分體系、分層級并與績效考核嚴(yán)密掛鉤。同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的閱歷，定期進(jìn)展治理層的培訓(xùn)，制定相關(guān)的培訓(xùn)策略，尤其是在新店開張前，必需對馬上接收新店的治理層和員工進(jìn)展各方面培訓(xùn)，特殊是對當(dāng)?shù)氐木唧w狀況的指導(dǎo)。具體培訓(xùn)打算如下：

四、人力資源職業(yè)生涯治理蘇寧給每個體系的員工都制定了清晰的職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃。以“1200工程”員工為例，大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司經(jīng)受為期15天的新員工入職培訓(xùn)后，經(jīng)受四大終端1～2個月的輪崗培訓(xùn)，再到部門崗位任職累積6～12個月，考核合格者可晉升為主管，在1～2年內(nèi)干出優(yōu)秀業(yè)績者可晉升為部長，成為子公司部門負(fù)責(zé)人。在大力提拔年輕員工的同時，蘇寧制定了應(yīng)對他們閱歷缺乏的對策。首先是雙人搭配。即新老員工的相互協(xié)作，取長補(bǔ)短。其次就是在各部門設(shè)立總監(jiān)辦公室，派“1200工程”員工給高管人員當(dāng)秘書，在高管人員的言傳身教中快速培育連鎖經(jīng)營治理綜合素養(yǎng)、生疏各種業(yè)務(wù)流程以及提升工作技巧。五、評價及鼓勵打算蘇寧電器實行“工資+根本福利+短期嘉獎+長期鼓勵”的薪酬構(gòu)造。工資與個人業(yè)績掛鉤，一般每年有兩次調(diào)薪時機(jī)，平均增長10%左右，根本福利分為5大類22種，長期鼓勵包括股權(quán)、汽車、住房等嘉獎。2023年12月，蘇寧開頭實施一項免費贈與的員工股權(quán)鼓勵政策。蘇寧電器對員工實行崗位考核，從工作職責(zé)、打算、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進(jìn)展全面考評。業(yè)績不佳的，工資獎金都會準(zhǔn)時下調(diào)，個人的職業(yè)進(jìn)展時機(jī)也會受到很大影響。而對于成績卓越者，除了在工資福利等物質(zhì)方面進(jìn)展獎賞外，還授予其各種相應(yīng)的榮譽(yù)，增加員工的個人榮譽(yù)感。在評估考核根底上，蘇寧電器充分運用鼓勵手段，激發(fā)員工工作樂觀性。每年夏季空調(diào)大忙完畢和年度完畢時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進(jìn)展大規(guī)模評優(yōu)嘉獎活動，對于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工賜予表彰嘉獎。二、人力資源的招聘我國很多零售業(yè)企業(yè)的聘請問題及緣由在分析蘇寧電器的人才聘請前，我們先來看一下我國很多企業(yè)面臨的聘請問題：人招來了，用不了，留不住。究其緣由有以下幾點：(1)聘請設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)。企業(yè)為了補(bǔ)足人才缺口，往往降低門檻，聘請流程不標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致“庸才”進(jìn)入企業(yè)。(2)企業(yè)在聘請的時沒有將企業(yè)文化作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致聘請來的員工不能認(rèn)同本企業(yè)的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業(yè)文化以及其他員工進(jìn)展磨合，以至于招來的人才不能快速的適應(yīng)崗位的要求。(3)企業(yè)聘請時一味的只去甄選最優(yōu)秀的人才，而不是以崗選人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優(yōu)秀人才的“懷才不遇”心理。(4)聘請孤立化。企業(yè)目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工聘請、培訓(xùn)與晉升、職業(yè)生涯結(jié)合起來。求職者不知道自己所應(yīng)聘職位的培訓(xùn)和晉升時機(jī)。蘇寧電器集團(tuán)人才聘請?zhí)K寧電器集團(tuán)根本用人理念

蘇寧電器的人才觀是：人品優(yōu)先、力量適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊第一蘇寧電器認(rèn)為：只有能夠為企業(yè)制造價值的人員才是人才，推斷人才的標(biāo)準(zhǔn)是為企業(yè)的奉獻(xiàn)的大小，而不是什么學(xué)歷、資格或文憑。蘇寧電器選拔人員強(qiáng)調(diào)力量適度。全部人員的引進(jìn)與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時提倡分工合作，不鼓舞脫離集體的個人主義。敬業(yè)與團(tuán)隊合作精神是蘇寧員工的根本要求。

人力資源的獵取方式人力資源的獵取方式主要有：內(nèi)部獵取、外部獵取、校園聘請以及網(wǎng)絡(luò)聘請等方式。內(nèi)部獵取自主培育內(nèi)部提拔

蘇寧通過自己的培訓(xùn)體系育人,并遵循干部優(yōu)先從內(nèi)部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統(tǒng)的人才梯隊打算,在打算上,將清晰顯示出人才培育任務(wù)和晉升目標(biāo),以確保有的放矢選拔、使用人才。外部獵取大學(xué)生是蘇寧電器人才引進(jìn)的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學(xué)府建立了人才輸出的長期合作關(guān)系，每年都將從高校引進(jìn)大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生，經(jīng)過1-2年細(xì)心培訓(xùn)與培育熬煉，最終充實到公司各個中層治理崗位中去。為了更好的培育人才，蘇寧電器在總部特地成立培訓(xùn)治理部，組建了一支由閱歷豐富的治理人員和專業(yè)技能嫻熟的技術(shù)人員組成的教師隊伍，依據(jù)專業(yè)化、共性化原則，匯編了《經(jīng)營治理》、《營銷治理》、《連鎖籌建》《售后效勞》、《物流配送》等一套培訓(xùn)教材，為新進(jìn)員工和在崗員工供給崗前適應(yīng)性培訓(xùn)和在崗提高性培訓(xùn)蘇寧電器人力資源獵取的特點一、不用“職業(yè)經(jīng)理人”

隨著中國企業(yè)的逐步強(qiáng)大，任用職業(yè)經(jīng)理人也成為了一種趨勢。但是蘇寧對建立社會化的人力資源治理體系有著自己的標(biāo)準(zhǔn),即:“蘇寧要的是事業(yè)經(jīng)理人,而不是職業(yè)經(jīng)理人?！痹谝M(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的過程中，進(jìn)入企業(yè)的“空降兵”往往很難與企業(yè)的目標(biāo)形成全都。企業(yè)的全部者追求的是企業(yè)的業(yè)績、利潤以及社會效益的最大化，但是社會上很多職業(yè)經(jīng)理人卻不具備應(yīng)有的職業(yè)操守和素養(yǎng)，往往追求的是個人利益和聲望的最大化。當(dāng)個人的利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，置企業(yè)利益于不顧，只為謀取個人的利益。培育一個團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊蘇寧選擇事業(yè)經(jīng)理人，是由于這些人懷有職業(yè)操守，綜合素養(yǎng)一個好的人才比不上一個好的團(tuán)隊，由于團(tuán)隊有向心力，有共強(qiáng)，不僅僅把工作看成一份職業(yè)，更看成自己的追求的一份事業(yè)，他們與企業(yè)利益、風(fēng)險共擔(dān)。為成就自己的事業(yè)能夠適時的舍棄個人終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是沒有設(shè)利益，不計較一時的得失，這才是蘇寧眼中合格的經(jīng)理人。蘇寧電器人力資源獵取的特點二、企業(yè)文化嚴(yán)把聘請入口關(guān)企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐中形成的為組織中多數(shù)人成認(rèn)和遵守的價值觀念和行為標(biāo)準(zhǔn)。在酬勞、事業(yè)平臺或進(jìn)展時機(jī)、企業(yè)文化這三種吸引人才的方式上，蘇寧更看重企業(yè)文化的力氣?！爸灰J(rèn)同、融入蘇寧的企業(yè)文化，不管是以前的老人、剛加盟的新人，剛畢業(yè)的年輕人都不拘一格地大膽任用”，同時，但凡不能認(rèn)同蘇寧企業(yè)文化的人，即使個人力量再強(qiáng)，綜合素養(yǎng)再高，蘇寧也不會任用。蘇寧強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同和與企業(yè)文化的融合，只有在心理上對企業(yè)認(rèn)同了，才會在今后的工作中充分發(fā)揮個人潛質(zhì)，即使是看似平凡的員工，也會干出精彩的業(yè)績。蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議一、大量的人力資源,應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶顑?yōu)化的配置和最合理的引導(dǎo)由于缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,進(jìn)入企業(yè)初期,可能由于預(yù)期過高未得以實現(xiàn),使得他們對于將來的進(jìn)展沒有清晰的生疏,從而導(dǎo)致兩個結(jié)果,一是在進(jìn)入企業(yè)一段時間后離開企業(yè);二是沒有明確的進(jìn)展目標(biāo),失去主動性和樂觀性。建議蘇寧電器把信企業(yè)進(jìn)展與個人進(jìn)展嚴(yán)密結(jié)合起來,認(rèn)真做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃?？梢詫嵭袊兰瘓F(tuán)在聘請員工時對所需的人才類型進(jìn)展定位,員工上崗后,讓員工參與治理,不僅可以讓員工更加了解高層治理狀況,還可以讓基層的聲音滲入到治理層來。蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議二、應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步解決好連鎖企業(yè)員工的流失率較高的問題蘇寧電器也由于存在著“加班文化”,造成薪酬水平相對較低,員工流失率較高。因此,蘇寧電器要做得更強(qiáng)、更長遠(yuǎn)就必需不斷創(chuàng)新企業(yè)的治理制度,實行更加人性化的治理方式,健全系統(tǒng)的人才培訓(xùn)體系。建議蘇寧電器進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)文化,制造更加優(yōu)待的吸引人才、留住人才的良好環(huán)境。蘇寧電器人才開發(fā)制度的建議三、專業(yè)人才的缺乏在肯定程度上也制約著公司的進(jìn)展蘇寧電器為滿足公司連鎖網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)高速擴(kuò)張對人才的長遠(yuǎn)需求,在人力資源上實行了提前培育、提前儲藏的戰(zhàn)略,但由此也帶來了公司人員年輕、遇事閱歷缺乏等問題。隨著公司連鎖經(jīng)營規(guī)模的逐步擴(kuò)大,人員力量的提升和專業(yè)人才的缺乏在肯定程度上制約了公司的進(jìn)展。建議蘇寧電器從為企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展儲藏后勁動身,建立企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)的建立可以為企業(yè)快速累積學(xué)問資本,豐富企業(yè)學(xué)問含量和文化底蘊(yùn),不斷提高企業(yè)創(chuàng)新力量。

三、績效評估與考核一、建立評估考核制度體系

1、對員工進(jìn)展全面考評各崗位實行月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，從工作職責(zé)、打算、精神風(fēng)貌三方面對員工每月工作進(jìn)展全面考評。2、量化考核、共性化考核量化考核、共性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標(biāo)都實行評分方式。由于連鎖體系崗位設(shè)置比較繁多簡單，蘇寧電器還著力突出共性化考核，針對不同崗位設(shè)置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業(yè)員、配送中心、售后效勞中心、客戶效勞中心、工程業(yè)務(wù)崗位等系列化的制度。

二、建立有效的鼓勵機(jī)制在評估考核根底上，蘇寧電器充分運用鼓勵手段，激發(fā)員工工作樂觀性。1、開展評優(yōu)嘉獎活動每年夏季空調(diào)大忙完畢和年度完畢時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進(jìn)展大規(guī)模評優(yōu)嘉獎活動，對于那些在旺季和年度工作中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工賜予表彰嘉獎。

2、大膽提拔任用人才

對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，蘇寧電器大膽提拔任用，很多畢業(yè)3-5年的大學(xué)生都走上了經(jīng)理的崗位，獨立負(fù)責(zé)一個部門的運做。每年末，公司會開放一年一度的職務(wù)任務(wù)與薪資核定工作，大批優(yōu)秀的員工通過這種方式被提升到更重要的崗位上，獲得了更高的待遇。3、薪酬鼓勵制度〔1〕人力資源部門薪資專員依據(jù)經(jīng)審批的《進(jìn)人報告》與員工確認(rèn)根本工資,并在SAP-HR系統(tǒng)中對人員根本工資信息進(jìn)展維護(hù),并報薪資經(jīng)理檢查復(fù)核?！?〕公司制定和執(zhí)行工資考核制度,按月由預(yù)算治理部依據(jù)經(jīng)營業(yè)績計算各部門考核系數(shù),報公司治理層逐級審批?！?〕公司SAP系統(tǒng)依據(jù)員工根本工資、考勤時間、獎懲狀況和其他福利,結(jié)合考核系數(shù)等信息自動計算應(yīng)付工資。

〔4〕薪酬的計算制度a、月薪制月度薪資收入＝月度固定工資＋月度考核工資×月度考核兌現(xiàn)系數(shù)＋月度加班工資+單項考核獎懲+單項行政獎懲+其它現(xiàn)金收入b、年薪制年度薪資收入＝＋＋年終匯總清算額

年終匯總清算包括兩種狀況，一種狀況是以年薪總額為考核基數(shù)進(jìn)展匯總清算，適用對象包括營銷類和職能類的總監(jiān)級人員及大區(qū)/子公司負(fù)責(zé)人；另一種狀況則以年終考核工資為考核基數(shù)進(jìn)展匯總清算，適用對象為部長級人員及營銷類和職能類的經(jīng)理級人員。(5)治理崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)與構(gòu)造比例

治理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)考核需要分為月度固定工資、月度考核工資和季度考核工資。治理崗位依據(jù)營銷類、職能類和大區(qū)/子公司負(fù)責(zé)人三個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展分類，各類崗位人員工資金額比例依據(jù)職務(wù)級別分解如下：表一：薪資考核比例表崗位類別職務(wù)級別 月度固定工資 月度考核工資 營銷類 文員/主管級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 部長級 月度工資*70％月度工資*30％ 年終考核工資/4 經(jīng)理級 月度工資*60％ 月度工資*40％ 年終考核工資/4 總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 職能類 文員/主管級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 部長級 月度工資*80％ 月度工資*20％ 年終考核工資/4 經(jīng)理級 月度工資*70％ 月度工資*30％ 年終考核工資/4 總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4 大區(qū)/子公司負(fù)經(jīng)理級 年薪*60％/12 年薪*20％/12 責(zé)人總監(jiān)級 年薪*50％/12 年薪*20％/12 年薪*30％/4

〔6〕治理崗位根本考核指標(biāo)與兌現(xiàn)

治理崗位根本考核指標(biāo)指治理崗位人員月度/季度/年度考核兌現(xiàn)系數(shù)所掛靠的經(jīng)營指標(biāo)。本制度所規(guī)定的根本考核指標(biāo)包括：公司銷售打算完成率、毛利打算完成率、凈利打算完成率、售后收入打算完成率和售后利潤打算完成率。

(7)不同層級人員考核指標(biāo)的取值范圍A、公司總部治理崗位人員：參照考核指標(biāo)的全國匯總值考核。B、地區(qū)總部人員：以管轄全部大區(qū)的指標(biāo)匯總值進(jìn)展考核。C、大區(qū)治理崗位人員：a.大區(qū)負(fù)責(zé)人：按大區(qū)所轄全部公司指標(biāo)匯總值考核；b.大區(qū)其它治理崗位人員〔除售后體系、物流體系、客服體系人員〕：依據(jù)所在地公司與大區(qū)所轄其它公司指標(biāo)加權(quán)值進(jìn)展考核，加權(quán)比重為4：6；c.物流體系的大區(qū)治理崗位人員：地區(qū)配送中心負(fù)責(zé)人及地區(qū)治理部人員依據(jù)所轄大區(qū)的經(jīng)營指標(biāo)匯總值考核；大區(qū)其它人員按所在地公司指標(biāo)值考核。d.客服體系的大區(qū)治理崗位人員：客戶效勞中心負(fù)責(zé)人、效勞監(jiān)管組人員和會員治理組人員依據(jù)所轄大區(qū)的經(jīng)營指標(biāo)匯總值考核；受理組和回訪組人員按所在地公司指標(biāo)值考核。D、子公司治理崗位人員：按所在公司指標(biāo)值考核。E、連鎖店治理崗位人員：a、銷售打算完成率指標(biāo)：按所在連鎖店指標(biāo)值考核；b、毛利打算完成率指標(biāo)：按連鎖店所在公司指標(biāo)值考核。F、售后體系〔職能類〕：按售后體系指標(biāo)值考核。a、總部人員：依據(jù)售后公司經(jīng)營指標(biāo)的全國匯總值考核；b、地區(qū)售后效勞中心人員：地區(qū)售后效勞中心負(fù)責(zé)人和地區(qū)治理部人員按地區(qū)管轄公司的指標(biāo)匯總值考核；地區(qū)售后效勞中心其它人員按所在地公司指標(biāo)值考核。c、售后效勞部人員〔包括售后網(wǎng)點治理崗位人員〕：按所在公司的考核指標(biāo)值考核。

G對于上級兼職下級的人員，按就高原則進(jìn)展考核。對于跨體系兼職人員，如所兼兩體系根本考核指標(biāo)不同，按1：1比例指標(biāo)加權(quán)考核；對于同兼效勞體系和其它職能體系的治理人員，以職能和售后指標(biāo)加權(quán)值考核，權(quán)比為1：1(注：以上所述銷售指標(biāo)、毛利指標(biāo)均屬電器經(jīng)營指標(biāo)，售后體系的考核指標(biāo)均取售后公司的經(jīng)營指標(biāo)值；職能類各體系〔除售后體系〕和大區(qū)/子公司負(fù)責(zé)人的凈利指標(biāo)取電器和售后的凈利總和?！?、期權(quán)鼓勵〔1〕原則：股權(quán)鼓勵的考核堅持公正、公正、公開的原則，堅持公司利益與個人鼓勵相結(jié)合、個人工作業(yè)績與工作力量態(tài)度相結(jié)合的原則?！?〕考核體系a.公司強(qiáng)調(diào)人品與業(yè)績并重的準(zhǔn)則，對于考核對象依據(jù)工作業(yè)績與工作態(tài)度及力量兩個方面進(jìn)展綜合考核。b.考核工程與指標(biāo)①工作業(yè)績〔70分〕工作業(yè)績考核工程主要包括以下指標(biāo)：銷售和利潤增長率；存貨周轉(zhuǎn)率、效勞滿足度；其他業(yè)務(wù)指標(biāo)。各崗位考核指標(biāo)參照公司相關(guān)體系年度考核方案制定。同一崗位涉及多項考核指標(biāo)，實行加權(quán)平均方式計算。各崗位考核指標(biāo)的目標(biāo)值和權(quán)重由公司依據(jù)崗位職責(zé)確定。依據(jù)各崗位性質(zhì)，具體對應(yīng)指標(biāo)如下：崗位主要考核指標(biāo)備注公司董事、高管銷售增長率、凈利潤增長率指標(biāo)為公司總體值各地區(qū)治理中心/子公司銷售與利潤打算完成率，銷售指標(biāo)為所在地區(qū)管總經(jīng)理增長率、凈利潤增長率、存貨理中心/公司值周轉(zhuǎn)率、效勞滿足度、人才培養(yǎng)達(dá)標(biāo)率采銷部門負(fù)責(zé)人銷售毛利完成率，銷售增長率指標(biāo)為所負(fù)責(zé)品類毛利潤增長率、存貨周轉(zhuǎn)率匯總值連鎖店店長銷售打算完成率，銷售增長率指標(biāo)為所在店值效勞滿足度效勞部門負(fù)責(zé)人效勞滿足度指標(biāo)為所在終端值職能部門負(fù)責(zé)人銷售與利潤打算完成率指標(biāo)為公司總體值或所在地區(qū)治理中心/公司值②工作態(tài)度及力量〔30分〕A、忠誠于公司，認(rèn)同公司企業(yè)文化理念與進(jìn)展目標(biāo)B、工作主動、敬業(yè)、投入，作風(fēng)踏實、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致C、具備崗位要求的學(xué)問與技能，具有良好的進(jìn)展?jié)摿Β强己肆鞒挞倜恳豢己四甓扔晒局贫ū还膭顚ο竽甓裙ぷ鳂I(yè)績目標(biāo)，并與被考核個人簽訂年度崗位目標(biāo)責(zé)任書，報薪酬與考核委員會備案。②公司財務(wù)規(guī)劃中心與人力資源治理中心每月跟蹤匯總考核數(shù)據(jù)，形成月度考核報表報公司、薪酬與考核委員會備案。③考核年度完畢后由薪酬與考核委員會工作組負(fù)責(zé)具體考核操作，統(tǒng)一制作表格，對被考核人進(jìn)展工作業(yè)績、工作態(tài)度及力量評估、打分，并出具《績效考核評估意見》，報薪酬與考核委員會最終審核通過。④工作業(yè)績、工作態(tài)度及力量的權(quán)重分別為70%、30%，考核結(jié)果良好〔總評80分〕以上的可以行權(quán)。⑷考核結(jié)果治理①考核指標(biāo)和結(jié)果的修正考核期內(nèi)如遇到重大不行抗力因素或特殊緣由影響被考核人工作業(yè)績的，薪酬與考核委員會可以對偏差較大的考核指標(biāo)和考核結(jié)果進(jìn)展修正。②考核結(jié)果反響被考核人有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，董事會薪酬與考核委員會工作組應(yīng)在考核完畢后五個工作日內(nèi)向被考核人通知考核結(jié)果。③考核結(jié)果歸檔考核完畢后，考核結(jié)果作為保密資料歸檔案保存。四、薪酬與激勵蘇寧電器的薪酬制度與員工鼓勵任職治理 薪酬治理福利治理員工鼓勵〔1〕任職治理作業(yè)崗位連鎖店面作業(yè)人員、物流作業(yè)人、售后作業(yè)人員、客戶服務(wù)作業(yè)人、行政作業(yè)人員；管理崗位文員、主管、副部長、部長、副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)、副總裁、總裁〔2〕薪酬治理薪酬構(gòu)造工資長期鼓勵短期鼓勵根本福利作業(yè)類崗位薪資構(gòu)造固定工資制－適用于總臺、收銀員、內(nèi)勤、倉管員、小車駕駛員、保安、保潔員、廚師、水電工、前臺接待、汽車修工、信息、售后駕駛員、局部總機(jī)、受理員、回訪員等不能實行計件考核的崗位計件工資制－適用于營業(yè)員、物流駕駛員等實行計件考核的崗位計件工資的構(gòu)成和計算公式：月度薪資收入＝技術(shù)補(bǔ)貼/滿勤補(bǔ)貼+計件工資〔或平均計件工資〕+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入〔按計件提成-安維工〕月度薪資收入＝月度固定工資+月度考核工資×銷售打算完成率+主推提成+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入〔按銷售完成率－營業(yè)員〕固定工資的構(gòu)成和計算公式：月度薪資收入=月度工資+月度加班工資+單項獎懲+其它現(xiàn)金收入治理職能崗位薪資構(gòu)造月薪制－適用于文員、主管級基層治理崗位人員，以月度為單位考核兌現(xiàn)年薪制－適用于部長級〔含〕以上的中高層治理崗位人員，以年度為單位考核發(fā)放7薪資構(gòu)造月薪制工資的構(gòu)成和計算公式：

月度薪資收入＝月度固定工資＋月度考核工資×月度考核兌現(xiàn)系數(shù)＋月度加班工資+單項考核獎懲+單項行政獎懲+其它現(xiàn)金收入年薪制工資的構(gòu)成和計算公式：年度薪資收入＝∑月度薪資收入＋年終考核工資＋年終匯總清算額崗位類別職務(wù)級別月度固定工資月度考核工資季度考核工資備注營銷作業(yè)類文員/主管級月度工資*80％月度工資*20％

部長級月度工資*70％月度工資*30％年終考核工資/4年終以年終考核工資為考核基數(shù)進(jìn)行匯總清算經(jīng)理級月度工資*60％月度工資*40％年終考核工資/4總監(jiān)級年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進(jìn)行匯總清算管理職能類文員/主管級月度工資*80％月度工資*20％

部長級月度工資*80％月度工資*20％年終考核工資/4年終以年終考核工資為考核基數(shù)進(jìn)行匯總清算經(jīng)理級月度工資*70％月度工資*30％年終考核工資/4總監(jiān)級年薪*50％/12年薪*20％/12年薪*30％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進(jìn)行匯總清算大區(qū)/子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)理級年薪*60％/12年薪*20％/12年薪*20％/4年終以年薪總額為考核基數(shù)進(jìn)行匯總清算蘇寧電器員工薪資考核比例10駐外福利其他福利統(tǒng)籌保險補(bǔ)貼類福利禮金禮品類福利假期類福利員工福利〔3〕福利治理蘇寧員工福利類型114、工傷保險6、公積金5、生育保險2、失業(yè)保險3、醫(yī)療保險1、養(yǎng)老保險五險一金統(tǒng)籌保險構(gòu)成12陪產(chǎn)假假期類福利產(chǎn)假探親假年假工傷假病假婚假喪假法定節(jié)假日員工福利—假期類福利28禮金〔品〕類福利喪事慰問三八婦女節(jié)禮品生病慰問生育禮品婚禮禮品節(jié)日禮金禮品員工福利—禮金〔品〕類福利蘇寧補(bǔ)貼類型補(bǔ)貼類福利餐費補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼出差補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼34縣級市駐外家屬節(jié)日慰問住房補(bǔ)貼駐外補(bǔ)貼駐外類福利探親假員工福利—駐外類福利37員工福利—其他類福利教育培訓(xùn)體檢戶口節(jié)日團(tuán)聚員工活動其他類福利〔4〕員工鼓勵股權(quán)激勵員工特別獎晉升薪資增長員工評優(yōu)員工出國游小額激勵小額鼓勵為充分鼓勵集團(tuán)員工的工作樂觀性，發(fā)揮員工的主觀能動性，集團(tuán)制定了員工日常小金額鼓勵的制度。在集團(tuán)各項考核制度之外，對于日常工作業(yè)績突出、勤奮敬業(yè)、行為表現(xiàn)良好堪為團(tuán)隊楷模的人員，可賜予小金額正鼓勵，金額分為50元、100元、200元三等。員工出國游出國考察：嘉獎敬業(yè)投入、優(yōu)秀的治理干部，通過跨國商務(wù)考察、學(xué)習(xí)、旅游，開拓眼界和視野，調(diào)整身心，以更好的工作狀態(tài)投入到工作中。旅游：主要是嘉獎全部業(yè)績優(yōu)秀的治理人員，在五一、十一、大忙等重要節(jié)慶后安排，加強(qiáng)地區(qū)間、體系間員工的溝通溝通，強(qiáng)化團(tuán)隊分散力和戰(zhàn)斗力，在緊急工作之余讓員工身心得到放松。晉升薪資增長對表現(xiàn)優(yōu)秀工作成績突出的員工進(jìn)展晉升、和薪資增長44評獎年度評優(yōu)獎項團(tuán)隊獎項優(yōu)秀連鎖店獎優(yōu)秀物流配送中心獎優(yōu)秀售后效勞中心獎優(yōu)秀客戶效勞中心獎優(yōu)秀團(tuán)隊獎個人獎項總裁特殊獎優(yōu)秀治理獎優(yōu)秀經(jīng)營獎優(yōu)秀經(jīng)理獎優(yōu)秀店長獎連鎖進(jìn)展獎優(yōu)秀員工獎銷售標(biāo)兵獎效勞標(biāo)兵獎股權(quán)鼓勵——治理層期權(quán)鼓勵蘇寧曾于2023年、2023年兩次推出股權(quán)鼓勵，但均未成行。2023年8月蘇寧從新推出股權(quán)鼓勵打算2023年12月23日包括副董事長孫為民、總裁金明在內(nèi)248位治理層人員獲得的8469萬股期權(quán)完成了授予登記工作。這次股權(quán)鼓勵掩蓋的范圍不僅包括總部主要機(jī)構(gòu)，如營銷總部、效勞總部、連鎖進(jìn)展總部、財務(wù)總部等主要高管，而且掩蓋了包括北京、上海、廣州、杭州等幾乎全局部公司的主要治理層，甚至連廣州天河門店店長也在鼓勵范圍內(nèi)。這次股權(quán)鼓勵孫為民等5位核心高管所占比例不到15%，而其他的243名治理人員則得到了85%，而應(yīng)屆大學(xué)生梯隊打算中的1200工程一期-三期中已經(jīng)成為核心經(jīng)營治理骨干的局部員工，以及核心技術(shù)骨干人員被授予期權(quán)的人員數(shù)量到達(dá)97名，意在為將來10年進(jìn)展級奠定團(tuán)隊根底。五、職業(yè)生涯管理一、定義職業(yè)生涯治理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯進(jìn)展的一系列活動。職業(yè)生涯治理應(yīng)看作是盡力滿足治理者、員工、企業(yè)三者需要的一個動態(tài)過程。

淺析：員工職業(yè)生涯規(guī)劃己成為當(dāng)前人力資源治理中的一項極其重要的和嶄新的工作內(nèi)容.員工職業(yè)生涯規(guī)劃與治理能夠到達(dá)組織和員工雙贏的目的，繼而提升組織的競爭活力和員工的職業(yè)進(jìn)展?jié)摿?。作為全國知名的零售連鎖企業(yè)，蘇寧近年來高速進(jìn)展，快速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有精彩的人力資源治理來滿足自身進(jìn)展的需要。二、特征職業(yè)治理是組織為其員工設(shè)計的職業(yè)進(jìn)展、救濟(jì)打算，有別于員工個人制定的職業(yè)打算職業(yè)治理必需滿足個人和組織的雙重需要職業(yè)治理形式多樣、涉及面廣