人力資源發(fā)展與績效提升

xx電工股份有限公司

人力資源發(fā)展與績效提升咨詢方案

/200４年２月第1頁目錄一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、AA相關咨詢案例舉例六、AA管理咨詢簡介200４年２月第2頁xx作為中國變壓器行業(yè)首家上市公司，中國大型輸變電產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和國際工程總承包企業(yè)，近幾年發(fā)展迅速，成為業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)作為新疆維吾爾自治區(qū)“十五期間”重點扶持的五家創(chuàng)建百億企業(yè)集團之一，公司先后榮獲全國五一勞動獎狀先進集體、中國企業(yè)管理杰出貢獻獎、全國重合同、守信用先進單位、國家級精神文明單位及全國機械工業(yè)企業(yè)核心競爭力百強企業(yè)等榮譽。公司經(jīng)營范圍涉及變壓器、電線電纜、新能源、新材料、房地產(chǎn)等多項領域，輸變電產(chǎn)品的產(chǎn)銷量、凈利潤、人均利潤率、人均勞動生產(chǎn)率等指標均居全國同行業(yè)首位。公司每年以50%以上的發(fā)展速度遞增。主導產(chǎn)品已銷往全國31個省、自治區(qū)、直轄市，廣泛使用在"西電東送"、"西氣東輸"、"三峽工程"、"奧體中心"、"北京、廣州、上海地鐵"等國家重點工程，并遠銷阿聯(lián)酋、加拿大、蘇丹、澳大利亞等24個國家和地區(qū)。2002年公司實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值22億元，利潤總額1.4億元，出口創(chuàng)匯4000萬美元。到2007年，xx電工將力爭實現(xiàn)變壓器產(chǎn)量達7000萬千伏安、電線電纜產(chǎn)銷50億元，xx電工輸變電主業(yè)年銷售收入過100億元的目標。/200４年２月第3頁快速的發(fā)展也使xx面臨著管理方面的問題，其中問題之一是需要建立核心崗位素質模型，找出人員素質現(xiàn)狀與期望間的差距，實現(xiàn)人崗匹配AA初步判斷核心崗位缺乏有效的素質模型人員素質評價無參照標準管理輸出與人才短缺由于缺乏對核心崗位的詳細有效的素質模型，招聘甄選等重要工作面臨困境公司希望進行任職者評價以確定人崗匹配程度由于飛速發(fā)展和管理輸出，高中層核心崗位人力資源出現(xiàn)短缺通過素質模型的構建和核心崗位接替培養(yǎng)計劃逐步解決人力資源供需缺口根據(jù)關鍵崗位素質模型建立人員素質評價系統(tǒng)，對公司的人崗匹配提供技術支持通過核心素質模型的構建為招聘、甄選等重要環(huán)節(jié)提供支持問題來源問題描述解決建議200４年２月第4頁問題之二是績效管理系統(tǒng)流于形式，激勵性不強，與公司戰(zhàn)略目標支持度不大AA初步判斷績效激勵機制績效管理循環(huán)績效評價體系績效結果與報酬激勵掛鉤程度不足，沒有規(guī)范化的員工激勵體系，差距過小，力度不足績效管理循環(huán)中前期設計與控制不足，績效指導與改進缺乏方向性，尚未實現(xiàn)整體的績效循環(huán)績效評價體系對整體戰(zhàn)略牽引不足，評價過程流于形式，方式單一，部門間缺乏科學的調整方式建立全面績效管理體系，確立可操作性強，多維度的績效評價方法，并進行指標設定建立全面的績效管理循環(huán)，并通過素質模型系統(tǒng)與人員招聘與甄選，員工培訓發(fā)展與人力資源規(guī)劃結合將績效激勵機制與現(xiàn)有報酬體系聯(lián)系起來，建立高水平的激勵體系，提高激勵力度問題來源問題描述解決建議200４年２月第5頁問題之三是公司根據(jù)現(xiàn)有需求，立足未來對企業(yè)培訓與職業(yè)生涯管理提出了更高的要求，企業(yè)大學的設立更使原有人力資源開發(fā)體系亟待提升AA初步判斷員工職業(yè)發(fā)展培訓方案問題來源問題描述解決建議公司希望幫助員工進行職業(yè)發(fā)展設計，使員工與公司一同成長，并滿足公司發(fā)展的需求現(xiàn)有培訓體系缺乏對績效提升明晰有力的支撐，培訓工作系統(tǒng)性不強，具有一定隨意性設計與xx組織結構與人員素質相結合的，戰(zhàn)略導向的培訓需求分析、設計與評估體系在素質模型與人員測評的基礎上，設計員工職業(yè)發(fā)展道路，并完善關鍵崗位的人員替補與開發(fā)計劃企業(yè)大學運作方案企業(yè)大學目前硬件設施初步成型，但課程的設計選擇等軟環(huán)境缺乏根據(jù)人力資源培訓開發(fā)體系及組織與人員特征設計符合xx實際的企業(yè)大學日常課程運作系統(tǒng)200４年２月第6頁通過AA對以上問題及其解決方案的分析，提出本項目的目標是以人員發(fā)展與績效提升為目標的六大解決方案素質模型績效管理培訓管理職業(yè)生涯招聘甄選企業(yè)大學人員發(fā)展績效提升建立以素質模型和績效提升為基礎的培訓需求評估、培訓實施流程管理與設計、培訓效果評估循環(huán)建立以素質模型和績效提升為基礎的培訓需求評估、培訓實施流程管理與設計、培訓效果評估循環(huán)

在戰(zhàn)略目標與素質模型的基礎上構建全面績效管理體系，并提供評價方案在素質模型與人員測評的基礎上，設計員工職業(yè)發(fā)展道路，并完善關鍵崗位的人員替補與開發(fā)計劃以素質模型為基礎建立結構化的人員招聘與員工選任機制，為職業(yè)生涯管理與人力資源開發(fā)提供支持根據(jù)戰(zhàn)略與文化梳理及行業(yè)研究提取xx核心素質模型，職群素質模型、崗位素質模型200４年２月第7頁目錄一、項目背景和目標二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、AA相關咨詢案例舉例六、AA管理咨詢簡介200４年２月第8頁在組織資源的獨占與差異化使用越來越難的競爭環(huán)境下，企業(yè)核心競爭力來自哪里？人力資源管理中的種種矛疑問如何解決？

培訓投入巨大而效果不明？人員開發(fā)如何支撐戰(zhàn)略目標？什么樣的人適合進入本組織？高能力為什么不等于高績效？“人崗匹配”如何實現(xiàn)？優(yōu)秀績效的來源是什么？優(yōu)質的產(chǎn)品與服務？市場拓展與開發(fā)？比對手更低廉的價格？財務獲得？研發(fā)過程技術創(chuàng)新？核心產(chǎn)品技術流程？持續(xù)的競爭優(yōu)勢？200４年２月第9頁AA將按照如下六個部分思路為新疆xx電工股份有限公司提供咨詢方案，另外，AA還將協(xié)助進行方案的實施工作梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓管理績效管理素質模型

在戰(zhàn)略目標與素質模型的基礎上構建全面績效管理體系為績效管理體系提供多維度的評價方案，包括對各部門與各核心崗位建全基于發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的職業(yè)生涯管理體系設計員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為核心崗位建立人員替補與開發(fā)計劃建立xx組織核心素質模型，職位類別素質模型與核心崗位素質模型根據(jù)核心崗位素質模型對公司部分核心崗位認知者進行人員素質評價建立基于績效評價與人員素質開發(fā)的培訓需求診斷、培訓設計、培訓效果評估體系提高培訓體系對績效目標實現(xiàn)的支持并為未來發(fā)展提供人員基礎設置體現(xiàn)崗位素質要求，并與戰(zhàn)略相聯(lián)的人員招聘管理體系建全基于素質模型與職業(yè)生涯管理的崗位選拔聘用體系通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與文化的梳理，為人力資源各項工作提供支持通過管理診斷了解現(xiàn)有人力資源管理體系中存在的不足企業(yè)大學全面綜合整體人力資源開發(fā)與績效提升體系，設計適合xx企業(yè)大學的課程分析設計體系200４年２月第10頁第一部分：AA公司將對xx的的梳理診斷主要包括戰(zhàn)略目標方案梳理、文化梳理、核心競爭力與能力差距分析，管理診斷與評估梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓管理績效管理素質模型通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與文化的梳理，為人力資源各項工作提供支持通過管理診斷了解現(xiàn)有人力資源管理體系中存在的不足企業(yè)大學200４年２月第11頁企業(yè)遠景目標與戰(zhàn)略方案梳理、企業(yè)文化的梳理、核心競爭力與能力差距分析及管理診斷作為咨詢方案設計的基礎結合為一個整體確定增長方式評估增長的準備情況戰(zhàn)略明晰文化梳理管理診斷核心競爭力遠景目標和可選擇的方案梳理企業(yè)文化梳理能力差距分析管理診斷與評估行業(yè)研究200４年２月第12頁第一步：核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在，AA將對xx的核心競爭力進行分析幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例:競爭價值:石油供應商的高產(chǎn)油田技術專利易于取代

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例如：競爭對手對相應技術申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應持續(xù)期較短

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客戶、技術以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務的定義的范圍，對變化作出回應200４年２月第13頁針對xx提出的“提高企業(yè)盈利能力和核心競爭力”的目標，首先應考察價值實現(xiàn)所需能力xx目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務200４年２月第14頁但在組織資源的獨占與差異化使用越來越難的競爭環(huán)境下，人力資本與組織資本的整合，是形成企業(yè)價值轉化的系統(tǒng)能力，獲得持續(xù)核心能力，保持競爭優(yōu)勢的唯一途徑PeopleSystems核心技術－產(chǎn)品技術－技術創(chuàng)新

流程－高效流程－流程改進

價值－風險管理－價值創(chuàng)造

關系－員工關系－合作伙伴關系人力資本社會資本組織資本持續(xù)的系統(tǒng)整合與學習改進人與系統(tǒng)的整合國際水平的百年老店200４年２月第15頁第二步，AA將對xx電工進行企業(yè)使命、遠景與戰(zhàn)略目標澄清，進行戰(zhàn)略與企業(yè)文化梳理愿景：希望未來成為什么樣的企業(yè)。使命：企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務。戰(zhàn)略：企業(yè)對于它未來的一種選擇。（選擇成為什么樣類型的公司，占領什么樣的市場位置）目標體系：是將戰(zhàn)略轉換成明確具體的、可以測度的業(yè)績目標。（包含：長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標和財務目標體系）實施方案和策略：為實現(xiàn)目標體系而制定的具有長期性和連貫性的行動綱領。（包含：組織、預算、政策、員工職責、運作流程、獎懲制度、文化氛圍。）企業(yè)文化、價值觀：企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的載體，企業(yè)倫理道德的底線。愿景使命戰(zhàn)略目標體系實施方案和策略企業(yè)文化、價值觀200４年２月第16頁根據(jù)AA管理戰(zhàn)略模型，xx目前處于外部成長性發(fā)展戰(zhàn)略時期，采用集中性多樣化為主的擴張行為變壓器電線電纜緊縮戰(zhàn)略專注戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略新能源新材料房地產(chǎn)通過購并活動進行擴張積極開創(chuàng)新事業(yè)及顧客層進行技術與管理輸出產(chǎn)業(yè)鏈平行與垂直整合相結合擴張?zhí)卣饕宰儔浩髋c電線電纜為核心提供同性質與相關產(chǎn)品以集中性為主逐步具有多樣化集團特征集中度特征擴張速度擴張集中度200４年２月第17頁第三步，AA將從素質的角度對xx的企業(yè)文化進行梳理例：從素質的角度分析組織文化，是那些因素帶來了組織過去的成功？為組織制定基于能力的遠景規(guī)劃，確保這些信條能夠反應核心能力分析公司的領導層，進行素質項分析，找出領導層中具有的特定文化特征培養(yǎng)符合優(yōu)秀組織文化要求的中高層制定傳遞優(yōu)秀企業(yè)文化的策略，運用組織文化與人力資源的各種策略不斷進行評估，并制定新的策略，為文化傳遞與再生提供支持/200４年２月第18頁幫助xx梳理適合企業(yè)發(fā)展歷史與現(xiàn)狀要求的企業(yè)文化公社型文化在動態(tài)、復雜的環(huán)境下，需要多部門協(xié)同工作、互相學習網(wǎng)絡型文化公司長期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確局部的市場知識是取得成功的關鍵分裂型文化在高度依賴付酬換取外部計件工作的制造企業(yè)某些專業(yè)組織，如咨詢機構、法律事務機構虛化了組織形式的組織利益型文化公司所處競爭環(huán)境清晰公司目標明確且可度量公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化高低高低團結一致程度人際關系的和睦程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意/200４年２月第19頁示意第四步，全面了解xx的經(jīng)營管理現(xiàn)狀尤其是組織管理體系和人力資源現(xiàn)狀，做出管理診斷企業(yè)組織及管理：發(fā)展戰(zhàn)略組織架構權力分配業(yè)務流程計劃，信息和控制系統(tǒng)人力資源方面：人員基本結構員工素質結構績效管理體系激勵水平與結構員工開發(fā)培訓體系研發(fā)銷售隊伍建設營銷方面：分銷渠道市場占有率廣告效率顧客滿意度產(chǎn)品質量服務聲譽營銷投入產(chǎn)出財務方面：邊際利潤債務權益比庫存比率投資回報資信級別生產(chǎn)方面：生產(chǎn)地地理位置設備利用率采購系統(tǒng)/供應鏈質量控制產(chǎn)量/效率研發(fā)方面：基礎應用研究開發(fā)能力科研項目新產(chǎn)品開發(fā)技術開發(fā)200４年２月第20頁在xx快速的集中性外部擴張過程中，人力資源管理與發(fā)展工作面臨總部與子公司之間資源整合與快速提升現(xiàn)有資源以適應發(fā)展速度的雙重困境雙邊組織對于人力資源管理與發(fā)展的關注與支持可能影響xx人力資源整合與提升的七大問題整合后人力資源管理發(fā)展應如何支援新的組織目標整合后組織對人力資源管理與發(fā)展提出的新要求管理團隊實現(xiàn)公司目標的需求與HR現(xiàn)狀之間的差距管理輸出水平在何種程度上存在不足與缺陷整合背景，如購并活動對整體產(chǎn)業(yè)全貌的影響程度整合后的規(guī)范模式，包括組織、文化、行為規(guī)范200４年２月第21頁第二部分：AA為xx建立的素質模型是將整個人力資源開發(fā)與管理串聯(lián)成一個有機運作整體的“粘著劑”梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓管理績效管理素質模型建立xx組織核心素質模型，職位類別素質模型與核心崗位素質模型根據(jù)核心崗位素質模型對公司部分核心崗位認知者進行人員素質評價企業(yè)大學200４年２月第22頁素質模型是組織高水平業(yè)績的來源，支持人員發(fā)展實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要基礎，也是組織中通用的傳達有關高績效行為的“語言”戰(zhàn)略導向過程投入產(chǎn)出行動：特定的行為方式產(chǎn)生工作產(chǎn)出或結果的工作任務及活動績效產(chǎn)品質量客戶滿意度市場占有率投資回報率素質知識技能態(tài)度價值觀社會角色個性動機200４年２月第23頁各層級管理人員的素質模型在行業(yè)特征、企業(yè)特征、職業(yè)特征上權重不同，中高層管理人員的素質模型架構必須建立在對企業(yè)戰(zhàn)略與文化把握，及相關的行業(yè)了解基礎上企業(yè)特征行業(yè)特征職業(yè)特征行業(yè)特征企業(yè)特征職業(yè)特征職業(yè)特征企業(yè)特征行業(yè)特征高層管理人員中層管理人員基層管理人員200４年２月第24頁AA將運用多種分析技術分三個階段對xx電工高層進行素質模型的構建項目啟動職責績效整理建模材料收集分析整理編碼建模驗證測評-框架整理-項目啟動-訪談調查-職責整理-績效樣本-材料整理分析-主題專家討論-問卷調查-行為事件面試-評測中心實施-素質辭典編碼-評測中心設計-溝通定稿-模型驗證200４年２月第25頁AA經(jīng)過長期的研究與實踐開發(fā)，建立了代表國際先進水平的中國企業(yè)專用素質模型庫核心素質分類素質崗位素質AA的核心素質模型庫包括如下幾大行業(yè)：制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、食品業(yè)、信息傳媒業(yè)AA的職群素質模型庫包括如下幾大職群：市場類、專業(yè)技術類、財務類、行政類、服務類、生產(chǎn)操作類，及其子類AA特別建立了管理類職位基層、中層、高層三級崗位的素質模型庫行業(yè)特征職群特征層級特征200４年２月第26頁其中根據(jù)前期戰(zhàn)略文化梳理及行業(yè)研究，將依照xx電工實際對AA標準化素質模型調查診斷問卷（OCM）進行再設計與運用，該問卷具有三大特征行為評價為核心標準化問卷與表達形式量身定做方便快捷123以通用素質模型庫為基礎以各類素質的行為特征為核心通過評價者對行為的評價實現(xiàn)對組織核心素質期望值與實際情況的把握以評分表及檢點表的形式出現(xiàn)問卷的標準化通過期望值與實際值之間的對比計算特征分值，具有客觀性針對具體企業(yè)情況量身定做，在標準化的基礎上充分做得個性化對答題者的培訓簡單快速200４年２月第27頁通過標準化的素質模型提取技術，參考AA素質模型庫，形成由通用素質庫、分類素質庫、崗位素質庫三大類組成的xx電工素質模型辭典核心素質（由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質，這些素質是作為一個整體運用到組織中，一個組織要想成功，整個組織就應該具有什么樣的優(yōu)勢）通用素質庫：核心素質＋職群素質＋角色素質（具體崗位要承擔的角色或任務決定的的素質）崗位素質庫：核心素質＋職群素質（不同職群員工具有的素質特征，其之間的差別是由不同類別工作的工作特征與要求不同帶來的）分類素質庫：200４年２月第28頁AA自行開發(fā)的“四加一”核心素質模型框架，將為xx通用素質建立提供有力支持，并針對客戶所處的不同行業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略與文化進行細化核心素質來源于由行業(yè)特征與企業(yè)文化與戰(zhàn)略特征決定的素質，是整個組織需要成功應該具有的優(yōu)勢，也就是組織為實現(xiàn)其全部的愿景、戰(zhàn)略、目的和目標所需要的素質（或能力）。AA核心素質框架核心價值觀與文化戰(zhàn)略規(guī)劃與管理人員激勵與管理個人效能與驅動價值創(chuàng)造與流程200４年２月第29頁AA在模型框架的基礎上建立了十二大項四十一小項的素質模型數(shù)據(jù)庫，為xx電工素質模型架構提供強有力支持核心價值觀與文化價值創(chuàng)造與流程溝通口頭表達能力書面表達能力傾聽能力反饋能力多樣性導向人際理解力團隊組織能力合作能力授權能力指導能力激勵能力影響目標說服關系建立責任感可依賴性個人效能堅持力自我控制能力自信力自我發(fā)展能力組織承諾情景處理主動性適應力創(chuàng)新能力應變能力問題解決能力壓力管理認知自我認知能力概念思維能力分析能力判斷能力信息收集信息收集能力規(guī)劃計劃能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力預見能力決策決策能力價值創(chuàng)造-客戶導向-商業(yè)意識結果導向流程控制成本意識質量導向安全導向時間管理能力技術技術應用能力人員激勵與管理個人效能與驅動戰(zhàn)略規(guī)劃與管理200４年２月第30頁對每個素質要項進行定義、行為特征指標描述影響力：

通過說服、勸誘，或運用資料、具體范例、數(shù)據(jù)事實以及證明過程等來支持自己的觀點，試圖影響他人的思想、情感或行為的能力。行為特征指標：預先考慮到一個行動或細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響訴諸理性、資料、事實和數(shù)據(jù)利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等組成聯(lián)盟，成立“幕后”支援從容而謹慎地提供或保留咨詢，以獲得特定效果利用團體管理技巧領導或管理一個團體例：影響力200４年２月第31頁各項素質將進行等級劃分與各等級強度詳細定義-10123456788能針對特定情況設計復雜的影響策略，例如利用事件之間的間接影響連鎖反應，或改變組織結構以鼓勵想要的行為；利用復雜的政治手段達成目標7可利用專家或第三方造成影響，或采取三個不同的行動或提出負責、經(jīng)過策劃的論據(jù)，組成政治聯(lián)盟，通過“幕后”資源從容謹慎的取得信息，以獲得特定效果，能夠運用團隊管理技巧領導或管理一個團體6采取兩個以上的設計好的步驟以造成影響，每個步驟都配合特定關注，或為一個特定的效果而策劃，或是預先考慮到他人的反應并預做準備5通過設計戲劇性的行動，以身作則，戰(zhàn)士想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒孕袆?，以便職責一個特定的沖擊4推算一個人行動或言語的沖擊，調整一個簡報或討論會議，配合他人的利益關系和層級，預先考慮到一個行動或其它細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響3采取一個兩個步驟的行動勸誘，但對對方的層級和利益的配合度不明顯，包括仔細準備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提出兩個以上的論據(jù)2可以做出單步驟簡單的行動勸誘，但并不根據(jù)對方的層級和利益選用相應的方法去影響他人1有影響他人行為和思想的意圖，但未采取行動；希望對他人有影響力，但只表達了對名譽、地位、外表等方面的關切0沒有或不適合展現(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖-1只關心個人的地位，不考慮組織利益，追求個人權力最大化例：影響力行為分級200４年２月第32頁部分素質要項將附帶該素質影響的幅度例：影響力幅度分級1234567899國際間政府的、政治的或專業(yè)的組織8國家級政治的、政府的或專業(yè)的組織7省級政府的、政治的或專業(yè)的組織6市級政府的、政治的或專業(yè)的組織5大型企業(yè)或組織4中型企業(yè)或分公司3部門內(nèi)部2工作單位或團隊1個人200４年２月第33頁在分類素質庫中，將在xx電工通用素質的基礎上建立各職位類別素質庫例：人力資源類各層級崗位在人際意識素質項下素質層級行政職群里人力資源類崗位在價值創(chuàng)造與管理素質框架下必備的素質模型等級，為權重-10123456789專員經(jīng)理總監(jiān)專員經(jīng)理總監(jiān)專員經(jīng)理總監(jiān)專員經(jīng)理總監(jiān)計劃和組織壓力管理主動性/責任感團隊工作能力200４年２月第34頁在崗位素質庫中，將在企業(yè)通用素質庫與分類素質的基礎上建立各崗位素質庫,細分為準入、勝任、績優(yōu)三個范圍例：人力資源類各層級崗位在人際意識素質項下素質層級-10123456789專員(1-5級)經(jīng)理(4-8級)總監(jiān)(7-9級)準入勝任績優(yōu)組織進行內(nèi)外部招聘時要求應聘者具有的最低素質等級要求能夠順利完成該職位工作，達到一般至良好績效標準所要求具有的素質等級要求達成優(yōu)秀績效水平所需要的素質等級要求200４年２月第35頁崗位素質庫的范圍劃分將成為xx人力資源各項工作的依據(jù)之一準入勝任績優(yōu)在多方面考察的基礎上可作為晉升依據(jù)為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù)為培訓與員工發(fā)展工作提供方向指導為績效管理提供方向指導……在多方面考察的基礎上可作為轉正依據(jù)為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持為入職培訓工作提供指導為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)……可作為招聘工作的重要工具為績效管理提供基礎支持為人力資源規(guī)劃工作提供基礎支持為內(nèi)部轉崗提供依據(jù)……200４年２月第36頁第三部分，AA將為xx構建與人力資源管理與開發(fā)各模塊緊密相連的全面績效管理體系梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓管理績效管理素質模型

在戰(zhàn)略目標與素質模型的基礎上構建全面績效管理體系為績效管理體系提供多維度的評價方案，包括對各部門與各核心崗位企業(yè)大學200４年２月第37頁績效管理體系與人力資源其它模塊關系密切，可作為統(tǒng)一的整體為企業(yè)績效提升服務基礎成分備選成分業(yè)務戰(zhàn)略與目標組織使命與指導原則成功所需素質甄選體系與程序崗前培訓體系與程序目標設定體系與程序個人發(fā)展計劃體系薪酬激勵體系績效審核與反饋人員接替規(guī)劃體系職業(yè)生涯管理培訓開發(fā)體系200４年２月第38頁AA將為xx建立以績效分析與反饋管理、績效考核KPI指標評價體系、素質與行為標準考核體系三為一體的整體績效管理系統(tǒng)200４年２月第39頁第一，AA將對xx的績效結果進行分析，作為整體績效管理的基礎，尋找績效差距的原因并設計正確的解決方案業(yè)務需求運營結果崗位績效1.應該做到2.應該做到4.實際狀況3.實際狀況5.影響工作表現(xiàn)的環(huán)境因素因果關系內(nèi)部原因外部原因差距差距銷售額１千萬元研究客戶大循環(huán)銷售技巧提交客戶需要方案小循環(huán)銷售技巧提交方案不能滿足客戶需要銷售額0.8千萬元對業(yè)務需求關注不足業(yè)務流程不暢通激勵機制不健全缺乏綜合信息流通系統(tǒng)與必要的銷售技巧競爭對手降價壓力200４年２月第40頁缺乏對績效結果的系統(tǒng)分析，不良的績效結果往往簡單歸結為工作能力或工作態(tài)度績效結果績效標準外部環(huán)境組織支持內(nèi)部因素績效差距分析績效差距來源分析2.當員工的績效水達不到預定標準時，管理者應該從外部環(huán)境、組織支持、員工內(nèi)部因素甚至是績效標準本身以及績效結果測量可信度上多方面找原因1.工作能力或工作態(tài)度只是有可能導致績效差距的部分原因，培訓及解聘并不一定能解決問題績效管理是管理者最基本的職責3.解決績效差距的方法也應該是綜合方法，包括從組織上、環(huán)境上解決問題，通過員工培訓等方法提高工作能力，等等/200４年２月第41頁不同的人力資源戰(zhàn)略可能導致評價的內(nèi)容、標準和方法的不同，績效結果的運用方式也不同

獎金業(yè)績調薪忠誠晉升能力…

不同的績效結果運用不同的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)不同的人力資源戰(zhàn)略確定不同的績效結果運用辦法200４年２月第42頁根據(jù)績效分析與反饋，AA將為xx建立績效管理與人力資源其它模塊的連接培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉崗培訓發(fā)展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)素質(投入指標)投入產(chǎn)出轉化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理200４年２月第43頁第二，AA為xx建立績效考核的指標體系，該體系將作為績效管理的基礎，其對象分為部門績效、流程績效和個人績效二一部門一部門二部門三流程組織的業(yè)績指標市場產(chǎn)品服務部門績效評估流程績效評估個人績效評估xx電工股份有限公司戰(zhàn)略目標示意200４年２月第44頁該指標體系可分為以動態(tài)KPI指標體系、靜態(tài)職責指標體系兩者形成的綜合考核指標體系，并與績效管理循環(huán)相聯(lián)系來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)的關鍵業(yè)績指標體系（KPI）來源于崗位職責的靜態(tài)的職責考核指標體系考核指標體系績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導工作績效評價實施200４年２月第45頁戰(zhàn)略導向KPI指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別

戰(zhàn)略導向的KPI指標體系

一般的績效考核體系

假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。

假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；

假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；

假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。

考核的目的

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。

以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。

指標的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。

通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。

指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。

來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。

指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程（“how”）。

以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。

與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。

200４年２月第46頁內(nèi)容關鍵首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務的工作內(nèi)容。通過與該職務的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容找到關鍵點之后，將各關鍵點所占的比例明確下來對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標應設計相應的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等將確定的KPI目標每個關鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結果，評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標步驟二：軟硬指標評估步驟三：建立評估標準步驟四：明確評估流程每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該崗位主要工作結果通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容KPI指標體系包含四個步驟，即確定指標、設計評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程200４年２月第47頁KPI指標由AA項目組與xx電工股份有限公司相關人員合作共同確定AA項目成員人力資源部成員考核人被考核人被考核人KPI指標KPI指標確定過程KPI指標確定方法KPI（KeyPerformanceIndicators）即關鍵業(yè)績考核指標確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考核人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考核人業(yè)績的評價指標作為KPI指標制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容200４年２月第48頁績效指標設計的六大著眼點標準類型指標特點標準內(nèi)容硬指標類考評標準易于量化的指標對于易量化的硬指標需列明計算公式描述類軟指標標準工作內(nèi)容比較雜，各部分工作內(nèi)容相關性不大的基層員工通過詳細描述被考評崗位該項指標日常工作開展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評分標準報告類軟指標標準對中高層管理人員考評某項信息處理工作量較大的工作通過明確報告內(nèi)容及報告衡量因素來判斷此工作完成情況扣分類軟指標標準對于基層員工，如有處理報表、文檔、貨物等工作的軟指標可以采用扣分類軟指標，通過明確錯誤或不及時一次扣分多少來評價工作完成情況投訴或滿意度類軟指標標準對于需要同其它崗位頻繁溝通的工作內(nèi)容以投訴次數(shù)及滿意度為準，但需要明確有效投訴標準或服務滿意度數(shù)據(jù)來源完成率類軟指標標準對于明確規(guī)定需完成工作時間要求及質量標準的工作內(nèi)容需要了解該崗位是否有工作記錄及任務完成的標準200４年２月第49頁關鍵業(yè)績績效考核指標分解舉例示意人員學習能力員工滿意人力資源系統(tǒng)/程序員工質量/素質任職資格平均水平績效改進員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性前攝人力計劃招聘效率與效果績效管理體制的有效性HR信息系統(tǒng)公司級KPI部門KPI子部門KPI層層分解資格認證人員比率幫助達標人員比率人均培訓學時數(shù)培訓效果評估人均培部成本內(nèi)部培訓資源建設培訓滿意與改進培訓檔案建立及維護績效改進考核成績KPI水平提高率下崗人員比率員工累計離職率員工缺缺勤率員工內(nèi)部流動率人工成本水平人均成本水平人均產(chǎn)值水平人事服務滿意度內(nèi)部投訴次數(shù)組織氛圍變化程度合理化建議人數(shù)懲處合理性優(yōu)秀員工離職率優(yōu)秀員工內(nèi)部流動率優(yōu)秀員工職務晉升率優(yōu)秀員工任一職平均年限計劃完成及時性計劃執(zhí)行控制度計劃系統(tǒng)性戰(zhàn)略性年審人均招聘成本招聘計劃完成率招聘服務滿意度新員工離職率用人單位滿意度一次招聘有效性人力資源管理制度有效性（包括招聘、內(nèi)部調配、培訓、績效考核、薪酬、任職資格、榮譽激勵等系統(tǒng)數(shù)據(jù)一次輸入準確性及維護及時性系統(tǒng)兼容性、數(shù)據(jù)一致性系統(tǒng)彈性、柔性系統(tǒng)維護成本合理要需求及時支持率200４年２月第50頁績效考核目標的設立因考核對象的不同而不同，AA將根據(jù)考核對象工作特征差異選取不同的考核指標

中基層部門主管：績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：工作量+準確性

應急性工作人員：工作量+高壓線

結果行為高層中層基層200４年２月第51頁另外，作為關鍵業(yè)績指標體系的補充，AA將確定以職務職責與行為要素為核心的靜態(tài)考核指標體系

KPI指標體系是與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系的動態(tài)考核指標體系；職務職責為核心的靜態(tài)考核模塊是針對各崗位應該完成的日常職責確立的考核指標體系，是KPI指標的補充

標準建立原則

源于工作：標準的內(nèi)容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理

結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作

牽引性：標準的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。1、時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限。2、數(shù)字化指標：有關質量、成本或其他方面的量化要求。3、描述性指標：如有關質量、服務和其他方面的描述性要求。200４年２月第52頁績效管理體系中的行為要素與知識技能評價系統(tǒng)將與素質模型緊密相連，體現(xiàn)關鍵績效素質行為特征等級要求標準項（考察點行為特點或結果）單元要素知識技能公司知識專業(yè)知識、相關知識專業(yè)技能行為模塊行為要素1

行為標準1標準項（行為特點和結果）標準項（考察點行為特點或結果）行為要素2行為標準2行為標準3行為標準1行為標準2示意/200４年２月第53頁AA將為xx提供考核結果修正技術與考核結果劃分確定技術，力求達到公正公平分數(shù)劃分根據(jù)考核分數(shù)結果進行考核等級劃分強迫分布根據(jù)正態(tài)分布的原理進行強迫劃分，從而確定考核等級，并為末位淘汰提供支持寬嚴修正為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正部門修正由于各部門確實存在績效水平、工作量、戰(zhàn)略目標貢獻度方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。200４年２月第54頁在三位一體的考核體系建立后將通過一個計劃、實施、考核、結果使用的過程，推進組織內(nèi)的溝通互動，實現(xiàn)績效考核評價之外的激勵效果績效計劃1、明確崗位職責2、確定崗位目標3、制定個人工作計劃1、定期考核2、指導與反饋績效考核結果使用1、績效獎懲2、確定個人發(fā)展目標3、明確個人改進方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、指導與溝通200４年２月第55頁績效考核為逐級考核關系，賦予管理者對下屬的監(jiān)督考核權力，也要求管理者履行日常的績效管理職責，形成全面順暢的績效通路被考核人員或組織相關部門相關部門隔級上級被考核者的直接上級審核考核結果確認申訴人力資源部進行協(xié)調200４年２月第56頁第四部分，AA將為xx建立體系崗位素質要求，標準化的人員招聘體系梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓管理績效管理素質模型設置體現(xiàn)崗位素質要求，并與戰(zhàn)略相聯(lián)的人員招聘管理體系建全基于素質模型與職業(yè)生涯管理的崗位選拔聘用體系企業(yè)大學200４年２月第57頁AA將為xx建立基于素質模型的標準化招聘體系與流程試用期管理考核面試招聘前的準備確定候選人初選錄用決策筆試轉正投簡歷

通知

通知錄用計劃1HRD部門招聘計劃信息發(fā)布渠道選擇問話提綱方式選擇背景調查求職材料研究素質項提取過程控制

提問結構化面試面試安排

評價

辭謝信錄用通知多輪面試擔保合同

保密協(xié)議試用合同費用預算需求匯總人力資源部用人部門共同完成試題編寫為AA將重點設計的關鍵流程200４年２月第58頁第五部分：AA將為xx建立基于戰(zhàn)略發(fā)展目標的職業(yè)生涯管理體系與重點人員替補計劃梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓管理績效管理素質模型建全基于發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的職業(yè)生涯管理體系設計員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為核心崗位建立人員替補與開發(fā)計劃企業(yè)大學200４年２月第59頁AA職業(yè)發(fā)展設計核心思路生產(chǎn)序列內(nèi)部發(fā)展研究序列內(nèi)部發(fā)展營銷序列內(nèi)部發(fā)展通用序列內(nèi)部發(fā)展技術序列內(nèi)部發(fā)展橫向：不同序列之間的崗位輪換縱向：同一序列之間的級別提升橫向與縱向發(fā)展相結合200４年２月第60頁AA職業(yè)發(fā)展矩陣模型職能部門營銷部門技術制造員工接待員外事接待員外聯(lián)員票務采購員《中聯(lián)報》執(zhí)行主編編輯、記者專職攝影記者及音響師宣傳策劃車隊安全員駕駛員董事長秘書工青婦專干打字員收發(fā)員內(nèi)務郵電管理員人力資源管理經(jīng)警隊隊長經(jīng)警人力資源開發(fā)工藝核算工程師內(nèi)勤事務質量管理相關工程師策劃員調研員公關員內(nèi)勤員車輛管理員駕駛員1234576891179961二級機構正職二級機構副職主管副總裁－－－計劃成本管理室主管人力資源管理室主管人力資源開發(fā)室主管汽車隊隊長文秘機要部主管外聯(lián)接待部主管宣傳策劃部主管－－－質量管理室主管－－－相關部門主管－－－產(chǎn)品廣告/市場調研主管－－－－－－企管部經(jīng)理辦公室主任－－－－－－－－－營銷副總裁－－－研發(fā)副總裁1012131410121415161718人力資源部經(jīng)理－－－三級機構正職三級機構副職－－－－－－制造/研發(fā)副經(jīng)理市場策劃部副經(jīng)理－－－－－－－－－制造/研發(fā)經(jīng)理市場策劃部經(jīng)理營銷行政部經(jīng)理－－－－－－某公司職能管理系統(tǒng)崗位職業(yè)發(fā)展（示例）200４年２月第61頁員工考核體系與個人職業(yè)發(fā)展的結合方式年度綜合評價優(yōu)良中差調整方式培訓、建議升級等建議不變分析原因采取有針對性措施分析原因采取有針對性措施薪酬晉級業(yè)績表現(xiàn)職務晉級專項培訓151413121110987654321晉級培訓轉崗培訓業(yè)務經(jīng)理業(yè)務助理業(yè)務秘書高級業(yè)務經(jīng)理副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理部門經(jīng)理主管、辦事處主任總經(jīng)理專員/員行政秘書、司機資深業(yè)務經(jīng)理轉崗培訓支持年度績效考核個人意愿示意200４年２月第62頁第六階段：AA將為xx建立以績效改進為目標的全面培訓管理體系梳理診斷職業(yè)生涯招聘甄選培訓管理績效管理素質模型建立基于績效評價與人員素質開發(fā)的培訓需求診斷、培訓設計、培訓效果評估體系提高培訓體系對績效目標實現(xiàn)的支持并為未來發(fā)展提供人員基礎企業(yè)大學200４年２月第63頁AA將幫助xx建立與人力資源各模塊緊密相連的員工培訓發(fā)展管理體系與職業(yè)生涯規(guī)劃相配合的針對關鍵崗位的人員替補與培養(yǎng)計劃與人力資源規(guī)劃相匹配的員工培訓發(fā)展計劃與績效管理體系相聯(lián)系的培訓需求確認與效果評估體系與素質模型體系相結合的培訓需求分析技術良好的員工培訓發(fā)展體系200４年２月第64頁以素質模型導向以績效改進為目標的全面培訓管理體系外在環(huán)境內(nèi)部環(huán)境績效需求分析素質差距分析培訓需求確定課程規(guī)劃設計干預措施設計即時效果評估轉移效果評估ROI綜合評價S1S2S3S4S5S6S7S8戰(zhàn)略目標與計劃該體系五大特點：針對戰(zhàn)略目標與環(huán)境分析績效改進導向基于績效分析充分運用素質模型需求評估、設計、效果評估三位一體200