企業(yè)核心價值觀行為化實現(xiàn)企業(yè)文化落地

企業(yè)核心價值觀行為化實現(xiàn)企業(yè)文化落地導(dǎo)讀：

許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)為文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。企業(yè)文化咨詢公司認(rèn)為，只有將企業(yè)文化的理念轉(zhuǎn)化為具體的行為，才能對企業(yè)文化進行觀察、衡量和管理，才能實現(xiàn)企業(yè)文化落地。以下本文就介紹一下如何通過企業(yè)核心價值觀行為，進行企業(yè)文化建設(shè)的路徑與方法，最終實現(xiàn)企業(yè)文化落地。。許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)為文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。但是，許多企業(yè)的企業(yè)文化的實施效果卻沒有得到理想的效果。許多企業(yè)仍然停留在企業(yè)文化建設(shè)的理念和紙面上，仍然沒有實現(xiàn)企業(yè)文化落地。企業(yè)文化咨詢公司認(rèn)為，只有將企業(yè)文化的理念轉(zhuǎn)化為具體的行為，才能對企業(yè)文化進行觀察、衡量和管理，才能實現(xiàn)企業(yè)文化落地。以下本文就介紹一下如何通過企業(yè)核心價值觀行為，進行企業(yè)文化建設(shè)的路徑與方法，最終實現(xiàn)企業(yè)文化落地。一、核心價值觀行為設(shè)計流程核心價值觀是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的主要決策依據(jù)。但是很多企業(yè)的核心價值觀表述起來相對簡單。僅靠幾個關(guān)鍵詞很難就核心價值觀達成共識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的決策往往存在差異或反復(fù)，員工不知道如何處理問題并把問題扔給領(lǐng)導(dǎo)者的情況。這就要求企業(yè)建立更加明確的核心價值觀行為體系。這個過程可以分為三個步驟，分別數(shù)：行為庫建設(shè)、行為分層和行為分級，如下圖所示。二、核心價值觀行為庫建設(shè)企業(yè)核心價值觀行為一般可以從核心價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)講話、制度文件、典型事跡、內(nèi)部訪談、標(biāo)桿借鑒七個方面進行提取。1.核心價值觀企業(yè)核心價值觀是企業(yè)價值觀行為的主要來源，企業(yè)在提出核心價值觀的同時還應(yīng)當(dāng)明確闡述其內(nèi)涵，為員工理解、認(rèn)同和實踐價值觀提供指引。企業(yè)可以根據(jù)核心價值觀表述，提煉出具體的行為要求。如某企業(yè)將其核心價值觀“擔(dān)當(dāng)”定義為“務(wù)實肯干、勇于擔(dān)當(dāng)、敢做決策”，在此基礎(chǔ)上，公司確定了“積極完成個人所承擔(dān)的工作任務(wù)，不推諉、不敷衍、不拖沓；主動推動職責(zé)交叉或模糊的工作，不把問題拋給領(lǐng)導(dǎo)；遇到困難任務(wù)時挺身而出，承擔(dān)重責(zé)；承認(rèn)個人過錯并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，不找借口或?qū)⒇?zé)任推給他人；不回避和推脫決策責(zé)任，敢于承擔(dān)決策后果”等具體的行為要求。2.企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上反映了企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀，并且對員工的行為提出了一定的要求。因此，在建立核心價值觀行為體系的時候，我們需要參考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如企業(yè)提出“轉(zhuǎn)型、改革、升級、創(chuàng)新”的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑時，就要求員工“能夠適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨；面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事；在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高”。3.領(lǐng)導(dǎo)講話高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)核心價值觀的建立者和推動者，他們講話中對核心價值觀或者對員工期望的描述可以直接轉(zhuǎn)化為對員工的行為要求，如某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談到“敢為人先”的核心價值觀時，所講到的“全體人員要有超前的國際理念；超前的市場意識；超前的戰(zhàn)略思維；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或認(rèn)為干不成的事”就可以直接成為企業(yè)核心價值觀行為庫的內(nèi)容。4.制度文件核心價值觀行為體系的并非完全是創(chuàng)新性工作，還需要從企業(yè)現(xiàn)有的制度文件中繼承已有的優(yōu)秀文化基因。包括公司內(nèi)部《員工商業(yè)行為規(guī)范》、績效考核中所包含的對行為的考核內(nèi)容等都可以成為企業(yè)核心價值觀行為庫的一部分。建設(shè)核心價值觀行為體系不是一項完全創(chuàng)新性工作，還需要從企業(yè)現(xiàn)有的制度文件中繼承現(xiàn)有的優(yōu)秀文化基因。包括公司內(nèi)部《員工商業(yè)行為規(guī)范》、績效考核中所包含的對行為的考核內(nèi)容等，都能成為企業(yè)核心價值觀行為庫中的一部分。比如某企業(yè)在其《員工行為規(guī)范》中規(guī)定“誠信正直，不弄虛作假；信守承諾，說到做到；不從事影響本職工作和本公司利益的任何活動；嚴(yán)守公司機密”等，都可以直接納入企業(yè)核心價值觀行為庫。5.典型事跡企業(yè)內(nèi)部津津樂道、大力獎勵或嚴(yán)厲懲罰的典型事跡最能體現(xiàn)企業(yè)的核心價值主張，從這些事跡中提煉出的價值觀行為較容易獲得員工的認(rèn)同和實踐。如某企業(yè)內(nèi)部一直在講“某空降高管將公司老板的親信考核等級定位不合格”的案例，就反映了企業(yè)所提倡的“誠信正直”的核心價值觀，要求員工能夠“堅持正確的事情，敢講真話，敢于對錯誤的事情說不，即使面對利益誘惑或各方壓力也不妥協(xié)”。6.內(nèi)部訪談企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人員對于核心價值觀的理解，員工在日常工作中，尤其是面臨決策困境時的所思所想、所作所為等也是核心價值觀行為的來源之一。通過企業(yè)內(nèi)部訪談或座談，可以提出更能讓員工認(rèn)同的“原汁原味”的價值觀行為。如在訪談某企業(yè)員工如何看待“高效執(zhí)行”價值觀時，就提出“領(lǐng)導(dǎo)的決策事情百分百執(zhí)行、指標(biāo)百分百完成；做事認(rèn)真負責(zé)，要有強執(zhí)行力、要高效”，公司則在此基礎(chǔ)上提煉了“總能及時高效地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；通過創(chuàng)新工作思路完成領(lǐng)導(dǎo)安排的復(fù)雜任務(wù)”等具體行為。7.標(biāo)桿借鑒外部優(yōu)秀企業(yè)關(guān)于相同或者相似價值觀的表述可以作為企業(yè)核心價值觀行為的借鑒，比如同樣是“關(guān)注客戶”，阿里巴巴提出“客戶第一：客戶是衣食父母”、華為提出“以客戶為中心”等理念所倡導(dǎo)的行為及其對于行為標(biāo)準(zhǔn)的分級，企業(yè)都可以參考并吸收符合企業(yè)整體文化氛圍的內(nèi)容。最后，將以上七種來源的價值觀行為進行歸總，并將各項行為對應(yīng)到具體的核心價值觀之下，就建立了企業(yè)的核心價值觀行為庫。三、核心價值觀行為分層在企業(yè)中，雖然核心價值觀理念是一致的，但是對行為的具體要求是不同的。由于權(quán)力和責(zé)任的定位不同，不同層次的管理者應(yīng)該是不同的。例如，華為曾提出“高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感”的管理定位差異。不同管理層次的核心價值觀行為差異可以從時間導(dǎo)向、影響范圍、挑戰(zhàn)內(nèi)容、面臨的問題以及對能力的側(cè)重點等因素的定位差異出發(fā)，可以把核心價值觀行為庫分為三個層次：1.企業(yè)高層企業(yè)高層在行為上的時間取向較長，需關(guān)注企業(yè)未來長期的發(fā)展，其決策會影響到整個企業(yè)，其個人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷地實現(xiàn)自我超越，其面對的問題經(jīng)常比較抽象，需要不斷進行創(chuàng)新，并具備較高的概念能力。2.企業(yè)中層企業(yè)中層在行為上的時間取向適中，需要關(guān)注企業(yè)未來3～5年的發(fā)展，其決策的影響范圍主要是分管部門，其個人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷達成業(yè)績目標(biāo)，其面對的問題經(jīng)常介于抽象和具體之間，日常工作開展對其人際交往能力提出了較高的要求。3.企業(yè)基層企業(yè)基層在行為上的時間取向較短，一般關(guān)注企業(yè)當(dāng)年的發(fā)展，其決策主要影響本崗位的工作，主要挑戰(zhàn)也來自本崗位的工作任務(wù)，其面臨的問題一般比較具體，主要通過專業(yè)能力來解決。在以上三層人員定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以根據(jù)各項價值觀內(nèi)涵的要求分別建立高層、中層和基層員工的價值觀行為體系。比如針對“勇于挑戰(zhàn)”這一核心價值觀，某企業(yè)分別將高層、中層和基層的行為確定如下：高層：承認(rèn)公司的問題，主動尋找公司存在的問題并加以解決；參與并推動公司變革進程，而非因小團體利益阻礙公司變革；承認(rèn)失敗，能認(rèn)識自己的不足之處；鼓勵不同意見，不搞一言堂。中層：打破部門或職能的界限，支持跨部門、跨職能合作；通過個人關(guān)系或能力，而非職權(quán)進行跨部門協(xié)調(diào)，或推動跨部門合作；批評與自我批評，發(fā)現(xiàn)自己的不足，聽取他人的建議并提高?；鶎樱喊l(fā)現(xiàn)并完善工作要求或流程中的不足之處，提升工作效率；積極向公司提出合理化建議；了解并正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正；不斷突破個人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的困難工作任務(wù)；打破權(quán)責(zé)界限，影響他人并推動工作進程。四、核心價值觀行為分級核心價值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的建立有利于引導(dǎo)員工遵守和踐行企業(yè)的核心價值觀。但是，只有對每個核心價值的行為標(biāo)準(zhǔn)進行分級，才能通過價值觀行為評價來管理員工的價值觀行為。對核心價值觀行為進行分級時需要遵循以下幾個原則：在行為等級提高時，行為的難度與復(fù)雜程度增加；行為對能力的要求提高；行為發(fā)生的頻率提升；行為影響的范圍擴大等。比如，對于基層的“勇于挑戰(zhàn)”來講，較低級別的行為相對較為負面，如“缺少創(chuàng)新與改善意識；回避非常規(guī)工作，缺少解決非常規(guī)工作的膽量和魄力；自我認(rèn)知不清晰，不了解自己的不足之處，不能認(rèn)真對待他人的批評與建議”等。中等級別則相對正向，如“能對工作改善提出合理化建議；敢于挑戰(zhàn)非常規(guī)工作；正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正”等。高等級行為則要求相對較高且難度較大，如“能夠發(fā)現(xiàn)并完善工作或流程中的不足之處；主動向上級說明工作或管理中的弊端；不斷突破個人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的困難工作任務(wù)；打破權(quán)責(zé)界限，影響他人并推動工作進程。”為提高價值觀行為觀察與評價的可操作性，一般可以將價值觀行為劃分為5個等級，并詳細描述行為等級的1級、3級和5級的行為標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)員工行為表現(xiàn)高于1級但不足3級時，員工價值觀行為等級為2級；當(dāng)員工行為表現(xiàn)高于3級但不足5級時，員工價值觀行為等級為4級。五、核心價值觀行為設(shè)計成果及其應(yīng)用經(jīng)過核心價值觀行為庫建設(shè)、行為分層和行為分級之后，企業(yè)就開發(fā)出一個“NX15”的價值觀行為體系矩陣，其中N是企業(yè)核心價值觀的數(shù)量，15是高層、中層和基層三個層級及每個行為5個等級的乘積，見表1。企業(yè)可以在素質(zhì)模型構(gòu)建、價值觀評價、人才規(guī)劃和各項人力資源管理決策中加入核心價值觀行為要求的因素，以更好地實踐企業(yè)文化理念，充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量。1.素質(zhì)模型企業(yè)可以將核心價值觀行為要求與勝任力要求結(jié)合，建立企業(yè)內(nèi)各崗位的素質(zhì)模型，見圖2。2.價值觀評價企業(yè)可以根據(jù)各項價值觀的行為描述對照員工日常行為表現(xiàn)對其價值觀遵從情況進行評價，確定其價值觀行為等級，發(fā)現(xiàn)其不足，并為公司的其他人力資源管理決策提供依據(jù)，見表2。3.人才規(guī)劃核心價值觀是企業(yè)人才盤點主要維度之一，包括阿里巴巴、京東等企業(yè)通過核心價值觀評估對員工進行分類，并在此基礎(chǔ)上進行人才規(guī)劃和開發(fā)。例如，企業(yè)可以根據(jù)績效考核和價值考核兩個維度對現(xiàn)有人員進行盤點，以確定不同類型員工的管理和發(fā)展戰(zhàn)略，如下圖所示。4.人力資