周三多-第五版-管理學習題答案

《管理學》同步訓練參考答案第一章管理與管理學一、名詞解釋管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。2、方案：就是指制定目標并確定為達成這些目標所必需的行動。3、組織：在執(zhí)行方案的過程中，根據(jù)工作的要求與人員的特點，設計崗位，通過授權(quán)和分工，將適當?shù)娜藛T安排在適當?shù)膷徫簧?，用制度?guī)定各個成員的職責和上下左右的相互關系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)，使整個組織協(xié)調(diào)地運轉(zhuǎn)。這就是管理的組織職能。4、控制：控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合方案，方案是控制的標準。二、選擇題〔每題至少有一個選項正確〕1、C；2、E；3、D；4、A；5、C；6、B；7、A；8、C；9、B；10、A；11、B；12、C；13C；14、B；15、B；16、D；1三、簡答題1、答：管理就是通過他人來完成工作。其根本涵義包括：〔1〕管理必須涉及其他人；〔2〕管理是有目的的活動，管理的目的就是通過其他人來完成工作；〔3〕管理的核心問題是管理者要處理好與其他人的關系，調(diào)動人的積極性，讓他們來為你完成工作。2、答：〔1〕管理就是決策?！?〕決策過程分成四個階段：調(diào)查情況；制定方案；選擇并執(zhí)行方案；評價執(zhí)行情況。3、答：根據(jù)亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以歸入三大類：人際角色：包括代表人角色、領導人角色和聯(lián)絡者角色；信息角色：包括監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；決策角色：包括企業(yè)家角色、干擾應對者角色、資源分配者角色和談判者角色。4、根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。四、論述題1、答：管理就是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人開展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。管理的內(nèi)涵包括：〔1〕管理是人類有意識有目的的活動；〔2〕管理應當是有效的；〔3〕管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；〔4〕協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程。2、答：〔1〕方案、組織、領導、控制、創(chuàng)新是一切管理活動最根本的職能?！?〕每一項管理活動都是從方案開始，經(jīng)過組織和領導，到控制結(jié)束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導致新的方案，又開始一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。五、案例分析題分析思路：1.首先從人際角色、信息角色和決策角色三方面比照查克一天的活動。查克與地區(qū)紅十字會的領導共進午餐充當?shù)慕巧锹?lián)絡員，他代表奧馬哈工廠建立和保持與外界其他組織之間的聯(lián)系，以取得外部各方面對組織的支持。參加幕僚會議時查克擔任的角色主要是領導者角色，作為領導者，通過會議與下屬溝通，了解事情進展。同時也有局部角色的交叉，如通過會議了解出現(xiàn)的問題，交流、傳遞信息，并最后解決問題，也表達了信息傳遞者的角色，通過會議與下屬們溝通滴流，提出情況，解決問題，大家齊心協(xié)力實現(xiàn)共同目標。再次，分析查克的管理職位：接受總裁的領導，負責奧馬哈工廠的總體運作和管理，這些更符合高層管理的工作內(nèi)容。但從查克的一天工作經(jīng)歷來看，卻更符合中層管理的工作。2.從管理的職能〔方案、組織、決策、領導、控制等〕方面一一分析查克的工作，然后按費時的多少排序。再與高層管理人員在這幾方面的側(cè)重進行比照，就能發(fā)現(xiàn)查克的問題。第二章管理思想的開展二選擇題1、A；2、B；3、C；4、BCE；5、D；6、A；7、B；8、D；9、A；10、ABCD；11、ABCE；12、D；13、A；14、B；15、C；16、B；17、B；18、B；19、B；20、B三、簡答題1、答：〔1〕對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；〔2〕在工資制度上實行差異計件制；〔3〕對工人進行科學的選擇、培訓和提高；〔4〕制定科學的工藝規(guī)程，并用文件的形式固定下來以利推廣；〔5〕使管理和勞動別離。答：〔1〕它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理方法，將科學引進管理領域，是管理理論上的創(chuàng)新；〔2〕由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的開展；〔3〕使管理理論的創(chuàng)立和開展有了實踐根底；〔4〕把工人看作會說話的機器，是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，對人的認識片面。2、答：分工；權(quán)利與責任；紀律；統(tǒng)一命令；統(tǒng)一領導；員工個人要服從集體；人員的報酬要公平；集權(quán)；等級鏈；秩序；平等；人員保持穩(wěn)定；主動性；集體精神。3、答：〔1〕企業(yè)對職工的雇傭應該是長期而不是短期的；〔2〕上下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；〔3〕實行個人負責制；〔4〕上下級之間關系要融洽；〔5〕對職工要進行知識全面的培訓；⑹相對緩慢的評價和穩(wěn)步提升。4、答：X理論指〔1〕人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；〔2〕對于大多數(shù)人來說，僅用獎賞的方法缺乏以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；〔3〕一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感〞的創(chuàng)造性的工作。Y理論指人并不是懶惰的，他們對工作的喜歡和憎惡取決于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承當責任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。比照X理論和Y理論，可以看出，它們的差異在于對于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴格的控制、強制方式；按y理論來看待個人的需要，管理者就要創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實現(xiàn)組織和個人的目標。5、答：不同的人對管理方式的要求是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡送以X理論指導管理工作。有的人卻需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的時機，這種人歡送以Y理論為指導的管理工作。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應采取不同的管理方式。6、答：人際關系學說的主要內(nèi)容是〔1〕企業(yè)的職工是社會人；〔2〕滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵；〔3〕企業(yè)中實際存在一種“非正式組織〞；〔4〕企業(yè)應采取新型的領導方法。行為科學是一門研究人類行為規(guī)律的科學。通過研究人的行為規(guī)律，找出不同行為的影響因素，探討如何控制人的行為以到達預定目標。7、答：管理科學學派的主要觀點為〔1〕生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞為評價標準；〔2〕使衡量各項經(jīng)濟活動效果的標準定量化，并借助于數(shù)學模型找出最優(yōu)的實施方案；〔3〕依靠計算機進行各項管理；⑷特別是強調(diào)使用先進的數(shù)量方法及管理手段。決策理論學派的主要觀點為〔1〕管理就是決策；〔2〕決策分為程序性決策和非程序性決策。8、答：〔1〕人們能不能不斷檢驗自己的經(jīng)驗；〔2〕人們有沒有生產(chǎn)知識；〔3〕大家能否分享組織中的知識；〔4〕組織中的學習是否和組織的目標息息相關。四、論述題1、答：中國傳統(tǒng)的管理思想，分為宏觀管理的治國學和微觀管理的治生學?？梢愿爬橐韵乱c〔1〕順“道〞；〔2〕重人；〔3〕人和；〔4〕守信；〔5〕利器；〔6〕求實；〔7〕對策；〔8〕節(jié)儉；〔9〕法治。2、答：〔1〕斯密在分析增進“勞動生產(chǎn)力〞的因素時，特別強調(diào)了分工的作用，他認為，分工的益處主要是①可以使工人重復完成單項操作，提高勞動熟練程度，提高勞動效率；②減少由于變換工作而損失的時間；③使勞動簡化，有利于創(chuàng)造新工具和改良設備?！?〕巴貝奇贊同斯密的勞動分工能夠提高勞動效率的論點，但認為斯密忽略了分工可以減少支付工資這個好處。他提出“邊際熟練〞原那么，即對技藝水平、勞動強度定出界限，作為報酬的依據(jù)。五、案例分析分析：科學管理的核心內(nèi)容-通過科學設定標準程序、標準動作等提高勞動生產(chǎn)率；運用時間和動作分析，發(fā)現(xiàn)科學的程序并標準化。第三章管理的根本原理1、系統(tǒng)整體性原理：是指系統(tǒng)要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果到達最優(yōu)。2、人本原理：就是以人為主體的管理思想。主要包括：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的開展；效勞于是管理的根本目的。3、效益：是有效投入和產(chǎn)出之間的一種比例關系，可從社會和經(jīng)濟這兩個不同的角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。二、選擇題1、BCD；2、BCE；3、C；4、A；5、BE；6、AC；7、B；8、ABCDE；9、C三、簡答題1、答：管理者理解系統(tǒng)原理要掌握以下要點，〔1〕整體性原理指系統(tǒng)要素之間相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。實際上就是從整體著眼，局部著手，統(tǒng)籌考慮，各方協(xié)調(diào)，到達整體的最優(yōu)化?！?〕動態(tài)性原理，系統(tǒng)作為一個運動著的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)那么是絕對的。〔3〕開放性原理，對外開放是系統(tǒng)的生命。在管理工作中，任何試圖把本系統(tǒng)封閉起來與外界隔絕的做法，都只會導致失敗?！?〕環(huán)境適應性原理，環(huán)境可以施加作用和影響于系統(tǒng)，系統(tǒng)也可施加作用和影響于環(huán)境?！?〕綜合性原理，所謂綜合性就是把系統(tǒng)的各局部各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。系統(tǒng)的綜合性原理包括的含義，一方面是系統(tǒng)目標的多樣性與綜合性。另一方面是系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性與綜合性，還要由綜合而創(chuàng)造。2、答：人本原理主要包括下述主要觀點：職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的開展是現(xiàn)代管理的核心；效勞于人是管理的根本目的。3、答：有效管理的關鍵是職工參與。實現(xiàn)有效管理有兩條完全不同的途徑?！?〕高度集權(quán)、從嚴治廠，依靠嚴格的管理和鐵的紀律，重獎重取得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現(xiàn)較高的工作效率?！?〕適度分權(quán)、民主治廠，依靠科學管理和職工參與，使個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標而自覺地努力奮斗，從而實現(xiàn)高度的工作效率。兩條途徑的根本不同之處，在于前者把企業(yè)職工視作管理上的客體，職工處在被動被管的地位；后者把企業(yè)職工視作管理的主體，使職工處于主動地參與管理的地位。當企業(yè)職工受到饑餓和失業(yè)的威脅時，或受到政治與社會的壓力時，前一種管理方法可能是有效的；而當職工經(jīng)濟上已比擬富裕，根本生活已得到保證，就業(yè)和流動比擬容易，政治和社會環(huán)境比擬寬松時，后一種方法就必然更為合理、更為有效。4、答：一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負責，根本上取決于三個因素?！?〕權(quán)限，明確了職責，就要授予相應的權(quán)力；〔2〕利益，任何管理者在承當風險時，都自覺不自覺地要對風險與收益進行權(quán)衡；〔3〕能力，這是完全負責的關鍵因素。職責和權(quán)限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形定理，職責、權(quán)限、利益是三角形的三個邊，它們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，它可以略小于職責。這樣，就使得工作富有挑戰(zhàn)性，從而能促使管理者自覺地學習新知識，注意發(fā)揮智囊的作用，使用權(quán)限也會慎重些，獲得利益時還會產(chǎn)生更大的動力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可過小，以免形成“挑不起〞職責的后果。5、答題要點：效益是與效果和效率既相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的概念。效果，是指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。效率是指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。但在實踐中，效益與效率并不一定是一致的。效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關系，可從社會和經(jīng)濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益，管理應把講求經(jīng)濟效益和社會效益有機結(jié)合起來。效益的上下直接影響組織的生存和開展，任何組織的管理都是為了獲得某種效益，效益是管理的根本目的。管理就是對效益的不斷追求。四、論述題1、答題要點：系統(tǒng)，是指由假設干相互聯(lián)系、相互作用的局部組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。就其本質(zhì)來說，系統(tǒng)是“過程的復合體〞。系統(tǒng)具有〔1〕集合性；〔2〕層次性；〔3〕相關性。從系統(tǒng)原理的要點中管理者可以得到如下啟示，〔1〕整體性原理，當整體利益和局部利益發(fā)生矛盾時，局部利益必須服從整體利益；〔2〕動態(tài)性原理，研究系統(tǒng)的動態(tài)規(guī)律，可以使我們預見系統(tǒng)的開展趨勢，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動，使系統(tǒng)向期望的目標順利開展?！?〕開放性原理，明智的管理者應當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息。〔4〕環(huán)境適應性原理，作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實事求是地作出科學的決策。〔5〕綜合性原理，管理者既要學會把許多普普通通的東西綜合為新的構(gòu)思、新的產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復雜的系統(tǒng)分解為最簡單的單元去解決。2、答題要點：管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的根底上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承當?shù)呐c此相應的責任。〔1〕明確每個人的職責；〔2〕職位設計和權(quán)限委授要合理；〔3〕獎懲要公正、清楚而及時。五、案例分析主要思路：強化公司組織建設，制度建設，做好內(nèi)局部工，明確責任；向各部門適當放權(quán)，增加管理人員的責任心，建立責權(quán)利統(tǒng)一的管理機制；加強公司紀律，并以“元老〞們?yōu)橥黄瓶?。第四章管理道德與社會責任一、名詞解釋1、倫理：是指人所處于其中的那個共同體，以及個人在這個共同體中的地位。倫理就是關于倫的理性和原理。2、價值觀：是關于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀念。是評價人或組織行為善惡的標準和原那么。二、選擇題1、C；2、C；3、B；4、C；5、BD；6、A；7、ABCD；8、B；9、BE；10、A三、簡答題1、答：〔1〕符合倫理的管理不僅把遵守倫理標準視作組織獲取利益的一種手段，更把其視作組織的一項責任?！?〕符合倫理的管理不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題?！?〕符合倫理的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益?！?〕符合倫理的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的?！?〕符合倫理的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就?！?〕符合倫理的管理具有自律的特征?！?〕符合倫理的管理以組織的價值觀為行為導向。2、答題要點：影響管理倫理的因素有道德開展階段、個人特征、結(jié)構(gòu)因素、組織文化和問題強度。3、答：法律是所有社會成員必須共同遵守的最起碼的行為標準。一個組織如果奉行“只要守法就行了〞的原那么，就不大可能去積極從事那些“應該的〞、“鼓勵的〞行為，實際上也就等于放棄了對卓越的追求。符合道德的管理才可激發(fā)員工的責任感和使命感，才可以產(chǎn)生追求卓越的動力，也因此可以讓組織取得非凡的卓越的成就。四、論述題1、答題要點：〔1〕挑選高道德素質(zhì)的員工。〔2〕建立倫理守那么和決策規(guī)那么?！?〕在道德方面領導員工?！?〕對員工進行道德教育。〔5〕設定工作目標。〔6〕對績效進行全面評價。〔7〕進行獨立的社會審計。〔8〕提供正式的保護機制。2、答題要點：企業(yè)的社會責任大體表達在以下五個方面：〔1〕辦好企業(yè)，把企業(yè)做大、做強、做久。〔2〕企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德標準?！?〕社區(qū)福利投資。〔4〕社會慈善事業(yè)。〔5〕自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。五、案例分析參考答案要點：我們暫不去分析雙方最后的輸贏。單單從太子奶的角度來分析，決策者可能認為通過捐贈得到一定的回報，是天經(jīng)地義、順其自然的事。也有可能只是停留于有信心在在司法程序中獲勝的外表。但企業(yè)既要講求內(nèi)部的倫理關系，也要講求企業(yè)與社會之間的外部的倫理關系，一個企業(yè)一旦得到社會的負面評價，對其生存和開展是不利的。同時，社會責任和組織道德與法律是有區(qū)別的。一般地講，追求合法的行為，未必是組織追求卓越的行為。太過于看重回報，強求捐贈回報，導致被非盈利性的婦基會告上法庭的后果，無論官司輸贏，起到的都是不好的效果，不利于企業(yè)社會責任形象的樹立。也反映了該公司對于怎樣樹立管理道德的無視。第五章管理的根本方法一、名詞解釋1、管理方法：是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。2、管理哲學：就是關于管理的世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學。3、管理文化：是指將一個組織的全體人員結(jié)合在一起的行為方式和標準。它代表組織的目標、信念、哲學倫理及價值觀，是管理精神世界中最核心、最本質(zhì)的成分。二、選擇題1、DE；2、A；3、D；4、A；5、ACDE；6、B；7、C；8、D；9、D；10、D；11、B；12、A；13、D；14、C三、簡答題1、答：管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式。管理原理必須通過管理方法才能在管理實踐中發(fā)揮作用。管理方法是管理理論、原理的自然延伸和具體化、實際化，是管理原理指導管理活動的必要中介和橋梁，是實現(xiàn)管理目標的途徑和手段，它的作用是一切管理理論、原理本身所無法代替的。2、答題要點：法律方法是指國家根據(jù)廣闊人民群眾的根本利益，通過各種法律、法令、條例和司法、仲裁工作調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)、單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關系，以保證和促進社會經(jīng)濟開展的管理方法。就企業(yè)管理而言，法律方法不僅要求企業(yè)掌握和運用“企業(yè)法〞以及與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相關的經(jīng)濟法律，而且也要掌握和運用民法賦予的權(quán)力和義務。企業(yè)應根據(jù)國家、政府的有關法律、法規(guī)制訂自己的管理標準，保證必要的管理秩序，有效地調(diào)節(jié)各種管理因素之間的關系，使宏觀法規(guī)在本單位得以順利地貫徹執(zhí)行，防止與法律、法規(guī)有悖而造成不必要的損失。行政方法是指依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法。行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務和職位來進行管理。它特別強調(diào)職責、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。行政方法具有權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性和無償性。經(jīng)濟方法是根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟主體之間的關系，以獲取較高的經(jīng)濟效益與社會效益的管理方法。這里所說的各種經(jīng)濟手段，主要包括價格、稅收、信貸、工資、利潤、獎金、罰款以及經(jīng)濟合同等。不同的經(jīng)濟手段在不同的領域中，可發(fā)揮各自不同的作用。管理的經(jīng)濟方法的實質(zhì)是圍繞著物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關系，最大限度地調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責任感。正確運用要求⑴要注意將經(jīng)濟方法和教育等方法有機結(jié)合起來。⑵要注意經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。教育是按照一定的目的、要求對受教育者從德施加影響的一種有方案的活動。包括人生觀及道德，愛國主義和集體主義，民主、法制、紀律，科學文化，組織文化。教育方法的實質(zhì)是要提高人的素質(zhì)。技術(shù)方法是指組織中各個層次的管理者(包括高層管理者、中層管理者和基層管理者)根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率和效果的管理方法。它具有客觀性，規(guī)律性，精確性，動態(tài)性的特點。3、答：獎金的名目不宜過多，以免分散目標；獎金的數(shù)額不宜過小，以提高獎勵的效價；獎金取得的條件不宜過嚴或過寬，以保證必要的期望值；獎金發(fā)放還要密切聯(lián)系企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益，同樣的超額勞動，在不同效益的企業(yè)里獎金數(shù)量可能不同。這樣，獎金才能起到調(diào)動職工積極性的作用。罰款的名目和數(shù)額要適當，不能濫用。要防止用罰款代替管理工作、代替思想工作的傾向，以免招致職工的不滿和反對。獎勵與懲罰最重要的是嚴明，該獎即獎，當罰那么罰，鼓勵正氣，祛除邪氣。只有這樣，才能使獎金與罰款真正成為有效的管理手段。四、案例分析參考答案要點：從行政方法的特點與正確使用的知識中可分析其中的原因并提出解決此問題的根本思路。行政管理方法具有權(quán)威性、強制性和無償性等特點，但不能無視下屬的合理意見和要求。加上裁員是觸及多人利益的事，那么應加強內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。再那么具體情況要具體分析，如何真正為企業(yè)著想，采用什么的方案使企業(yè)走出困境，應多方聽取建議，包括員工和董事會的意見和建議，否那么未必對企業(yè)有好的結(jié)果。第六章決策一、名詞解釋1、戰(zhàn)略決策：對組織最重要，通常包括組織目標、方針確實定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。2、戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)方案的制定、設備更新、新產(chǎn)品定價以及資金籌措等。3、業(yè)務決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。如工作任務的日常分配和檢查、工作日程的安排和監(jiān)督等。4、確定型決策：是指在穩(wěn)定〔可控〕條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比擬。5、風險型決策：也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。6、不確定型決策：是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。7、頭腦風暴法：是常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。8、名義小組技術(shù)：主要運用在對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重的集體決策，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，寫下自己的備選方案和意見，并一個接一個地陳述自己的方案和意見，小由組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。9、德爾菲技術(shù)：主要是用來聽取有關專家對某一問題或時機的意見，因此首先要取得專家合作，然后把要解決的關鍵問題告訴專家，由專家各自發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時間作出估計，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反響給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見，如此反復屢次，最終形成代表專家組意見的方案。二、選擇題1、ABC；2、D；3、ABD；4、ABCD；5、ABC；6、BCD；7、BD；8、A；9、A；10、ABCD；11、C；12、B；13、ABD；14、C；15、D；16、C；17、A；18、A；19、B；20、B三、簡答題1、答：〔1〕決策的主體是管理者；〔2〕決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成；〔3〕決策的目的是解決問題和利用時機。2、答：〔1〕能更大范圍地匯總信息；〔2〕能擬定更多的備選方案；〔3〕能得到更多的認同；〔4〕能更好地溝通；〔5〕能作出更好的決策3、答：〔1〕決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。〔2〕決策者要充分了解有關備選方案的情況?！?〕決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系?！?〕決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。四、論述題1、答：首先，要想決策到達最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求：〔1〕容易獲得與決策有關的全部信息；〔2〕真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；〔3〕準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說〔1〕組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；〔2〕對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案；〔3〕決策所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是不全面的。2、答：〔1〕目標性：任何決策都包含著目標確實定；〔2〕可行性：在決策過程中，決策者不僅要考慮采取某種行動的必要性，而且要注意實施條件的限制；〔3〕選擇性：企業(yè)要提供可以相互替代的多種方案進行選擇，決策的關鍵是選擇；〔4〕滿意性：決策的原那么是滿意而不是最優(yōu)；〔5〕過程性：組織中的決策并不是單項決策，而是一系列決策的綜合。在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程?！?〕動態(tài)性：決策不僅是一個過程，而且是一個不斷循環(huán)的過程，是動態(tài)的。3、答：〔1〕人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的?！?〕決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺得運用往往多于邏輯方法的運用?！?〕由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對的?！?〕在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。〔5〕決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最正確方案。4、答：〔1〕識別時機或診斷問題；〔2〕識別目標；〔3〕擬定備選方案；〔4〕評估備選方案；〔5〕作出決定；〔6〕選擇實施戰(zhàn)略；〔7〕監(jiān)督和評估

5、答：〔1〕環(huán)境：環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇，對習慣的反響模式也影響著組織的活動選擇?！?〕過去決策；〔3〕決策者對風險的態(tài)度；〔4〕倫理；〔5〕組織文化；〔6〕時間五、案例分析答：主要得益于：企業(yè)家的創(chuàng)新意識和冒險精神；決策方向和目標正確，注重滿足市場和顧客的潛在需求，期望“瑞士表〞能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時代的變化而變化，成為朝代的弄潮兒；決策過程科學，注重對市場和顧客潛在需要的研究，注重對消費需求的引導和潛在市場的開發(fā)；決策內(nèi)容方面，既制定了明確的國際化競爭戰(zhàn)略，又有落實該項戰(zhàn)略的市場營銷策略及組織結(jié)構(gòu)設計方面的匹配措施，并通過營銷手段引導消費。第七章方案與方案工作一、名詞解釋1、從名詞意義上說，方案是指用文字或指標等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件；從動詞意義上說，方案是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排。2、是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期〔通常為5年以上〕設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。3、是在戰(zhàn)略性方案指導下制定的，是戰(zhàn)略方案的落實。4、是指具有明確規(guī)定的目標，不存在模凌兩可的預先安排。5、是指只規(guī)定某些一般的方針和行動原那么，給予行動者較大自由處置權(quán)，即指出重點但不把行動者限定在具體的目標上貨特定的行動方案上。6、是指針對例行活動而進行的事前活動安排。7、是指針對非例行活動，即針對例外活動而進行的事前活動安排。8、是指企業(yè)在社會生活中應起的作用和所處的地位，它決定了企業(yè)的性質(zhì)。9、是對企業(yè)目的或使命進一步具體到組織或部門在一定時期內(nèi)所期望到達的成果。10、為了到達組織總目標而采取的行動和利用資源的總方案。11、是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。12、是制定處理未來活動的一種必需方法的方案13、是詳細說明明確的必需行動或非必需行動的一種方案。14、是一個綜合性的方案，它包括目標、政策、程序、規(guī)那么、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定的行動方針所需的其他因素。15、是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表。二、選擇題〔每題至少有一個選項正確〕1、AB；2、D；3、ABCD；4、ABCD；5、A；6、ABCD；7、ABD；8、ABCD；9、B；10、D；11、C；12、AB；13、BD；14、B；15、C；16、C；17、B三、簡答題1、答：〔1〕WhAt，做什么？目標與內(nèi)容；〔2〕Why，為什么做？原因；〔3〕Who，誰去做？人員；〔4〕WhErE，何地做？地點；〔5〕WhEn，何時做？時間；〔6〕How，怎樣做？方式，手段。2、答：〔1〕決策是方案的前提，方案時決策的邏輯延續(xù)。決策為方案的任務安排提供了依據(jù)，方案那么為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。〔2〕在實際工作中，決策與方案是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。3、答：方案工作在時間維度上進一步展開和細化指的是方案工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為不同時間段的目標及其行動安排。4、答：方案工作在時間維度上進一步展開和細化指的是方案工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為不同層次、不同部門、不同成員的目標及其行動安排。5、答：戰(zhàn)略性方案是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期〔通常為5年以上〕設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。6、答：〔1〕長期性。是指戰(zhàn)略性方案涉及未來較長時期?！?〕整體性。指戰(zhàn)略性方案是基于組織整體而制定的，強調(diào)組織整體的協(xié)調(diào)。7、答：〔1〕具體性方案具有明確規(guī)定的目標，不存在摸棱兩可。〔2〕指導性方案只規(guī)定某些一般的方針和行動原那么，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上?！?〕具體性方案更易執(zhí)行、考核及其控制，但是缺少靈活性，它要求的明確性和可預見性條件往往很難滿足。8、答：〔1〕規(guī)那么是指導行動但不說明時間順序。〔2〕可以把程序看作是一系列的規(guī)那么，但是一條規(guī)那么可能是或可能不是程序的組成局部。(四)論述題1、答：〔1〕方案工作是為實現(xiàn)組織目標效勞?！?〕方案工作是管理活動的根底。〔3〕方案工作具有普遍性和秩序性。〔4〕方案工作要追求效率。2、答：〔1〕確定目標?！?〕認清現(xiàn)在。〔3〕研究過去?！?〕預測并有效地確定方案重要前提條件?！?〕擬定和選擇可行性行動方案?！?〕制定主要方案?！?〕制定派生方案。〔8〕制定預算，用預算使方案數(shù)字化3、答：〔1〕目的或使命；〔2〕目標；〔3〕戰(zhàn)略；〔4〕政策；〔5〕程序；〔6〕規(guī)那么；〔7〕方案；〔8〕預算?！参濉嘲咐治鲱}1、答：方案工作的內(nèi)容不僅要制訂目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行方案的具體時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急方案。2、答：效率專家利的做法說明制定方案應遵循重點原那么，切忌眉毛胡子一把抓，否那么難以有效地制定、執(zhí)行方案。除重點原那么外，我們在制定方案時還應遵循統(tǒng)籌、連鎖、開展、便于控制和經(jīng)濟原那么。如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，那么得不償失。3、答：方案作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在方案實施中確保方案取得成功。方案的作用主要表現(xiàn)在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。第八章方案的實施一、名詞解釋1、孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標。2、是指建立在信息技術(shù)根底上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及與員工提供決策運行手段的管理平臺。3、是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設計，然后重新構(gòu)建新的流程的過程。4、是指各路線中的一條或幾條最長路長的路線。二、選擇題〔每題至少有一個選項正確〕1、ABC；2、BCD；3、BCD；4、ABCD；5、ABCD；6、ABCD；7、ABCD；8、ABCD；9、ABCD；10、D；11、B；12、ABD；13、ABC；14、ABCD；15、ABCD三、簡答題1、答：戰(zhàn)術(shù)性方案是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的方案，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。2、答：所謂均衡地完成方案，那么是指要根據(jù)時段的具體要求，做好各項工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成方案，以建立正常的活動秩序，保證組織穩(wěn)步地開展。3、答：〔1〕層次性；〔2〕網(wǎng)絡性；〔3〕多樣性；〔4〕可考核性；〔5〕可實現(xiàn)性；〔6〕富有挑戰(zhàn)性；〔7〕伴隨信息反響性。4、答：〔1〕目標和方案很少是線性的，即并非當一個目標實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)另一個目標，如此等等。目標和規(guī)劃形成一個互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡。〔2〕主管人員必須確保目標網(wǎng)絡中的每個組成局部要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協(xié)調(diào)?！?〕組織中的各個部門在制訂自己部門的目標時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)?！?〕組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。5、答：根據(jù)美國管理心理學家維克多?弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標)能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性(價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。因此，一個目標對其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對于接受者來說，這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，那么該目標對其是沒有鼓勵作用的。6、答：信息反響是把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反響給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求，自己奉獻情況。7、答：網(wǎng)絡方案技術(shù)的原理，是把一項工作或工程分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或工程進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。8、答：經(jīng)過了下面幾個主要開展階段：〔1〕二十世紀60年代開環(huán)的物料需求方案MRP；〔2〕70年代閉環(huán)的物料需求方案MRP；〔3〕80年代的制造資源方案MRPⅡ；〔4〕90年代的企業(yè)資源方案ERP四、論述題1、答：〔1〕企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。〔2〕目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量個人奉獻的準那么。〔3〕每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的奉獻?！?〕管理人員和工人是靠目標來管理，由所要到達的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。〔5〕企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。2、答：(一)制定目標：包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。(二)明確組織的作用；(三)執(zhí)行目標；(四)評價成果；(五)實行獎懲：組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。(六)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。3、答：這種方法根據(jù)方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有機地結(jié)合起來。由于在方案工作中很難準確地預測將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著方案期的延長，這種不確定性就越來越大。因此，假設機械地按幾年以前的方案實施，或機械地、靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性方案，那么可能導致巨大的錯誤和損失。滾動方案法可以防止這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，采用近細遠粗的方法制定方案。4、答：滾動方案方法雖然使得方案編制和實施工作的任務量加大，但在計算機時代的今天，其優(yōu)點十清楚顯?！?〕方案更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性方案的實施也更加切合實際。戰(zhàn)略性方案是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。由于人們無法對未來的環(huán)境變化作出準確的估計和判斷，所以方案針對的時期越長，不準確性就越大，其實施難度也越大。滾動方案相對說縮短了方案時期，加大了方案的準確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性方案實施的有效方法。〔2〕滾動方案方法使長期方案、中期方案與短期方案相互銜接，短期方案內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡對也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期方案根本保持一致。〔3〕滾動方案方法大大加強了方案的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。5、答：〔1〕該技術(shù)能把整個工程的各個工程的時間順序和相互關系清晰地說明，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線。因此，管理者在制定方案時可以統(tǒng)籌安排，全面考慮，又不失重點。在實施過程中，管理者可以進行重點管理?！?〕可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。在方案實施過程中，管理者調(diào)動非關鍵路線上的人力、物力和財力從事關鍵作業(yè)，進行綜合平衡。這既可節(jié)省資源又能加快工程進度?！?〕可事先評價到達目標的可能性。該技術(shù)指出了方案實施過程中可能發(fā)生的困難點，以及這引起困難點對整個任務產(chǎn)生的影響，準備好應急措施，從而減少完不成任務的風險?！?〕便于組織與控制。管理者可以將工程，特別是復雜的大工程，分成許多支持系統(tǒng)來分別組織實施與控制，這種既化整為零又聚零為整的管理方法，可以到達局部和整體的協(xié)調(diào)一致?！?〕易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)，以及各種任務。6、答：(一)觀念再造。〔1〕組建BPR小組；〔2〕制訂方案和開展必要的培訓和宣傳；〔3〕找出核心流程；〔4〕設置合理目標；〔5〕建立工程實施團隊。(二)流程再造?！?〕培訓團隊；〔2〕找出流程的結(jié)果和聯(lián)系；〔3〕分析并且化度量現(xiàn)有流程；〔4〕再造活動效益判斷和標桿瞄準最正確實踐；〔5〕業(yè)務流程的再設計；〔6〕新設計的業(yè)務流程的審評和實施。(三)組織再造?！?〕審評組織的人力資源的結(jié)構(gòu)、能力和動機；〔2〕審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力；〔3〕設計新的組織形式；〔4〕建立新的技術(shù)根底結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用。(四)試點和切換?！?〕選定試點流程和組建試點流程團隊；〔2〕約定參加試點流程的顧客和供給商；〔3〕啟動試點，對試點監(jiān)督并提供支持；〔4〕審評試點和來自其他流程團隊的反響；〔5〕安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施。(五)實現(xiàn)遠景目標五、案例分析題答：目標管理是員工參與管理的一種形式，強調(diào)“自我控制〞，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網(wǎng)絡體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當，能使各項工作有明確的目標和方向，防止工作的盲目和隨意性；能提高整體目標的一致性，有助于增強員工的進取心，責任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實現(xiàn)有效管理；有助于增強員工的團結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當，那么不僅達不到目標管理應有的效果，反而會形成負面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標的設定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。三是目標的設定不全面，過于關注績效評估，而無視了其他目標的設定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。第九章組織設計一、名詞解釋1、領導者直接領導的下屬的數(shù)量。2、組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。3、管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。4、根據(jù)不同的標準，對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結(jié)果是部門的設置。5、在責任分配根底上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散。6、根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門。7、在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的根底上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。8、擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將局部解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬。二、選擇題〔每題至少有一個選項正確〕1、ABC；2、BCE；3、ABE；4、ACDE；5、ABCD；6、ACD；7、BD；8、ACD；9、C；10、B；11、C；12、D；13、A；14、C；15、B；16、B；17、D；18、C；19、C；20、B；21、B；22、A；23、B；24、A；25、B；26、A三、簡答題1、答：主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，那么可以迅速地把握問題的關鍵，就下屬的請示提出恰當?shù)闹笇Ыㄗh，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓，那么可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。2、答：〔1〕主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小?！?〕下屬工作的相似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，那么對每人工作的指導和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的?！?〕方案的完善程度。下屬如果單純地執(zhí)行方案，且方案本身制定的詳盡周到，下屬對方案的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執(zhí)行：方案，而尋要將方案進一步分解，或方案本身不完善，那么，對下屬指導、解釋的工作量就會相應增加，從而減小有效管理幅度?！?〕非管理事務的多少。主管作為組織不同層次的代表往往必須占用相當時間去進行一些非管理性事務。這種現(xiàn)象對管理幅度也會產(chǎn)生消極的影響。3.答：組織設計者一般要完成以下三個步驟的工作?！?〕職務設計與分析。職務設計與分析是組織設計的最根底工作。職務設計是在目標活動逐步分解的根底上，設計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務類別和數(shù)量，分析擔任每個職務的人員應負的責任，應具備的素質(zhì)?！?〕部門劃分。根據(jù)各個職務所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務間的相互關系，依照一定的原那么，可以將各個職務組合成被稱為“部門〞的管理單位。〔3〕結(jié)構(gòu)的形成。職務設計和部門劃分是根據(jù)工作要求來進行的。在此根底上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調(diào)整，并平衡各部門、各職務的工作量，以使組織機構(gòu)合理。如果再次分析的結(jié)果證明初步設計是臺理的，那么剩下的任務便是根據(jù)各自工作的性質(zhì)和內(nèi)容，規(guī)定各管理機構(gòu)之間的職責、權(quán)限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網(wǎng)絡。4、答：〔1〕使組織機構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢?！?〕對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運用先進技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時管理者也能夠向下屬分散信息并且增強參與性與自主性?！?〕加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)?！?〕要求給下屬以較大的工作自主權(quán)?！?〕提高專業(yè)人員比率。5、答：〔1〕降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，那么不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性?！?〕降低組織的適應能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自適應和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應變能力?！?〕降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大局部決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務、甚至唯一任務在于被動地、機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的開展失去根底。四、論述題1、答：組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務工作量，但與此同時，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個有限的直接領導的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。組織設計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的根本形態(tài)。設計合理的組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須分析管理幅度的主要影響因素。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，那么管理層次增加.管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種根本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件2、答：組織設計的任務是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務說明書。組織設計的影響因素包括經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化、企業(yè)開展階段和企業(yè)規(guī)模。組織所處的環(huán)境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略、開展的規(guī)模不同，所需的職務和部門及其相互關系也不同，但任何組織在進行機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設計時，都需遵守一些共同的原那么。⑴因事設職與因人設職相結(jié)合的原那么；⑵權(quán)責對等的原那么；⑶命令統(tǒng)一的原那么。3、答：矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的工程系統(tǒng)。工程系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。矩陣組織具有很大的彈性和適應性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務；由于在工程小組中集中了各種人才，便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產(chǎn)生；此外，由于成員來自各個不同的職能部門，工程小組的活動還可促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。但由于工程組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從。矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務的補充結(jié)構(gòu)形式。4、答：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權(quán)那么意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門、甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。所以，在現(xiàn)實社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一點，也可能是分權(quán)的成分多一點。我們需要研究的，不是應該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應多一點，何時又需要較多的分權(quán)。〔舉例略〕5、答：權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權(quán)力分配(我們稱之為制度分權(quán))與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的根底上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權(quán)限。而授權(quán)那么是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將局部解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。〔1〕制度分權(quán)是在詳細分析、認真論證的根底上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)那么往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務開展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。〔2〕制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應用范圍和程度確實定，需根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力?！?〕分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關系。因此，制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否那么制度分權(quán)不會收回。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔任的職務所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原那么，以及在此原那么指導下的組織設計中的縱向分工；而授權(quán)那么主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。另外，有必要指出，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設計中難以詳細規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預測每個管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領導者在工作中的授權(quán)來補充。五、案例分析題分析要點：李老板在授權(quán)上的主要障礙來自于兩方面：一是擔憂失去控制，對于總經(jīng)理的改革還心存疑慮，不敢完全授權(quán)，擔憂企業(yè)會由于完全授權(quán)處于不利處境，在形式上授權(quán)或者局部授權(quán)能在企業(yè)面臨可能存在的威脅時對企業(yè)進行有效的控制。第二個障礙來自于企業(yè)家身份。作為一個企業(yè)家，習慣了也享受著跟企業(yè)共同奮斗的工作狀態(tài)，讓企業(yè)家閑著的滋味也不好受，需要工作的感覺這也成為李老板授權(quán)上的障礙。前者是最重要的原因。建議李老板與總經(jīng)理在企業(yè)改革方面進行深入的討論，明確授權(quán)范圍，在認可的范圍內(nèi)給予總經(jīng)理以實權(quán)，同時考慮好企業(yè)改革的危機處理與控制機制。對于授權(quán)的第二方面障礙，可考慮結(jié)合自身特長，負責某一具體領域的領導工作，或者調(diào)整心態(tài)，調(diào)整工作方式。第十章人員配備一、名詞解釋1、根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。2、指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承當更大責任的更高職務。3、指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的奉獻程度。4、指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和開展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作。5、包括管理工作輪換和非管理工作輪換。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔任較高層次的職務之前，讓他先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗，了解各管理部門在整個公司中的地位、作用及其相互關系。非管理工作輪換是根據(jù)受培訓者的個人經(jīng)歷，讓他們輪流在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以幫助他們?nèi)〉酶鞣N工作的知識，熟悉公司的各種業(yè)務。二、選擇題〔每題至少有一個選項正確〕1、ABE；2、C；3、B，A，C；4、ABD；5、ABCD；6、ACD；7、ACDE；8、D；9、C；10、A；11、C；12、A；13、C；14、B三、簡答題1、答：人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考察。⑴從組織需要的角度去考察，要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)；為組織開展準備干部力量；維持成員對組織的忠誠。⑵從組織成員配備的角度去考察，通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、成認和運用；通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷開展，素質(zhì)不斷提高。2、答：為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原那么。⑴因事?lián)袢说脑敲?。選人的目的在于使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務相應的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應的知識和能力。⑵因材器用的原那么。從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。⑶人事動態(tài)平衡的原那么。人與事的配合需要進行不斷的調(diào)整，使能力開展并得到充分證實的人去從事更高層次的負更多責任的工作，使能力平平、不符合職務需要的人有時機進行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，到達人與工作的動態(tài)平衡。3.答：外部招聘的優(yōu)點為⑴被聘干部具有“外來優(yōu)勢〞，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織帶來新鮮客氣。外部招聘的局限性為⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對應聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。4.答：內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后委以需要承當更大責任的更高職務。優(yōu)點為⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。缺點為⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。5、答：⑴為確定管理人員的工作報酬提高依據(jù)；⑵為人事調(diào)整提供依據(jù)；⑶為管理人員的培訓提供依據(jù)；⑷有利于促進組織內(nèi)部的溝通。四、論述題1、答：對現(xiàn)有人員的考評應該從奉獻和能力兩方面來進行?！?〕在奉獻考評中要注意應盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的奉獻或問題中辨識出有多大比重應歸因子主管人員的努力；奉獻考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。奉獻考評是考核和評價具體管理人員及其部門對組織目標實現(xiàn)的奉獻程度?！?〕由于管理人員的能力要通過日常的具體工作來表現(xiàn)，而處理這些工作的技術(shù)與方法又很難與那些抽象地描述管理者素質(zhì)特征或能力水準的概念對上號。因此，能力考評中要注意切忌只給抽象概念打分。考評的程序為：〔1〕確定考評內(nèi)容。〔2〕選擇考評者。〔3〕分析考評結(jié)果，辨識誤差。〔4〕傳達考評結(jié)果。〔5〕根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。2、答：傳統(tǒng)的考評方法，往往是由直接上司來考評各管理人員，直接上司雖然對部屬比擬了解(而且這種考評方法也能促進上司去注意下屬的情況和要求)，但每個上司都不希望下屬的能力和奉獻評價中得到不利的結(jié)論(培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個重要因素)，所以在考評時往往打分過寬。這種考評方法還有可能促成管理人員只知“唯上〞的壞作風，只愿求得上司的賞識，只做上司能夠看得到的外表文章，而無視部下和關系部門的要求，不做扎扎實實的工作。讓相關部門或部屬來填寫考評表可以克服這些弊病，促進管理人員加強民主意識和協(xié)作意識。3、答：奉獻雖可在一定程度上反映管理人員的工作能力，但不僅僅取決于后者。能力的大小與奉獻的多少并不存在著嚴格的一一對應的關系。所以為了有效地指導企業(yè)的人事調(diào)整或培訓與開展方案，還須對管理干部的能力進行考評。能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和開展能力，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作。人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的根本狀況。作用為〔1〕為確定管理人員的工作報酬提高依據(jù)；〔2〕為人事調(diào)整提供依據(jù)；〔3〕為管理人員的培訓提供依據(jù)；〔4〕有利于促進組織內(nèi)部的溝通。4、答：英國管理大師勞倫斯·J·彼得發(fā)現(xiàn)，“在實現(xiàn)等級制度的組織例，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次〞，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當這些人擔任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，才應考慮晉升的問題，檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的一種可行方法，是安排他擔任某個臨時性的“代理〞職務，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出．部門內(nèi)的人際關系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理〞轉(zhuǎn)為“正式〞顯然是不恰當?shù)?。由于“代理〞只是一個臨時性的職務，因此，取消“代理〞使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊。五、案例分析題分析要點：在招聘渠道上采取內(nèi)部招聘和外部招聘相結(jié)合的方式進行招聘，既不打擊士氣，能給內(nèi)部優(yōu)秀人士提供開展的平臺；同時又由于企業(yè)進行的是新產(chǎn)品的研發(fā)，有必要引入新鮮血液，防止內(nèi)部的思維僵化。選擇的標準主要是結(jié)合崗位說明書的要求，考察勝任崗位的能力。在招聘方法上，可結(jié)合具體招聘崗位采取不同的招聘方式。基層管理人員側(cè)重于技能，可采取面談與技能考察相結(jié)合的方式；中層管理人員可根據(jù)崗位要求及各崗位的重要程度等采用個人訪談、心理測試、專家考評等方式結(jié)合。第十一章組織力量整合答案一、名詞解釋1、這種組織有明確的目標、任務、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責權(quán)關系，對個人具有某種程度的強制性。2、這種組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)，通過業(yè)務上的聯(lián)系，促進成員之間的相互了解而形成小群體，這些小群體成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識根本一致、觀點根本楨，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的根底上，產(chǎn)生了一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)那么，從而使原來松散、隨機性的群體漸漸形成趨向固定的非正式組織。3、是由組織中管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系，是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。4、是伴隨著直線關系而產(chǎn)生，由于組織的規(guī)模越大，活動越復雜，直線主管很難使自己擁有組織本部門活動所需的各種知識，需設置一些助手，利用不同助手的專門知識來補償直線主管的知識缺乏，協(xié)助他們的工作，所以參謀關系是一種效勞和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。5、作為集體工作的一種形式，存在于組織各層次、各領域，由一組人來執(zhí)行某種管理職能，解決集體中的問題、協(xié)調(diào)不同利益集團的關系，調(diào)動各方面的積極性。二、選擇題1、D；2、C；3、C；4、B；5、D；6、D；7、D；8、C；9、B；10、C；11、C；12、A；13、C；14、C；15、B；16、C；17、BC；18、D；19、D；20、C三、簡答題1、答：〔1〕明確職權(quán)關系；〔2〕授予必要的職能權(quán)力；〔3〕向參謀提供必要的條件。2、答：〔1〕參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳到達下級直線機構(gòu)。這是純粹的參謀形式，參謀與低層次的直線機構(gòu)不發(fā)生任何聯(lián)系?！?〕直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級傳達建議和意見，取消自己的中介作用，以減少自己不必要的時間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。〔3〕參謀不僅向直線下屬傳達信息、提出建議，并告訴后者如何利用這些信息，應采取何者活動。這時，參謀與直線的關系仍然沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。參謀仍然無權(quán)直接向直線下屬下命令，只是就有關問題與他們商量，提出行動建議。如果直線下屬不予理睬或不予重視，那么需要由直線上司來發(fā)出行動指示。〔4〕上級直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下級直線主管應該怎么做，而且要求他們在某些方面必需怎么做。這時，參謀的作用發(fā)生了質(zhì)的變化，參謀部門不僅要研究政策建議或行動方案，而且要布置方案的實施，組織政策的執(zhí)行。3、答：〔1〕集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案?？晒┻x擇的方案數(shù)量越多，被選方案的正確程度或滿意程度就可能越高?！?〕委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。因為集體決策能夠運用比個人決策更多、更廣泛的經(jīng)驗和知識。〔3〕集體討論，可以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設想以及決策的質(zhì)量。四、論述題1、答：正式組織的活動以本錢和效率為主要標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低本錢而確保形式上的合作，并通過對他們在活動過程中的表現(xiàn)予以正式的物質(zhì)與精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原那么。而非正式組織那么主要以感情和融洽的關系為標準。它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)那么。不管這些行為標準是如何形成的，非正式組織都有能力迫使其成員自覺或不自覺地遵守。對于那些自覺遵守和維護標準的成員，非正式組織會予以贊許、歡送和鼓勵，而那些不愿就范或犯的成員，非正式組織那么會通過嘲笑、譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡送或孤立與排斥等感情上的因素。2、答：非正式組織的積極作用為：〔1〕滿足職工的需要；〔2〕人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神；〔3〕可以幫助正式組織起到一定的培訓作用；〔4〕非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動秩序。危害為：〔1〕非正式組織的目標如果與正式組織沖突，那么可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；〔2〕非正式組織要求成員—致性的壓力，往往也會束縛成員的個人開展；〔3〕非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，開展組織的惰性。發(fā)揮非正式組織的積極作用要求：〔1〕利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合；〔2〕通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為標準，引導非正式組織提供積極奉獻。3、答：直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關系那么是一種效勞和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。發(fā)揮參謀的作用，要注意：〔1〕明確職權(quán)關系；〔2〕授予必要的職能權(quán)力；〔3〕向參謀提高必要的條件。4、答：委員會工作方式的奉獻在于：〔1〕綜合各種意見，提高決策的正確性；〔2〕協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作；〔3〕代表各方利益，誘導成員的奉獻；〔4〕組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。局限性為：〔1〕時間上的延誤，為了取得大體一致的意見，制定出各方面根本上都能接受的決策，委員會需要召開屢次會議。這些會議通常要消費大量的時間?！?〕決策的折衷性，委員會的成員既是不同利益集團的代表，同時又有自己個人的利益，他們往往把委員會視為充分表現(xiàn)自己、實現(xiàn)個人或集團目標的手段。⑶權(quán)力和責任的別離，委員會的決策可能反映了每個人的意見，但并未反映任何人的所有意見，而任何人都不會愿意對那些只代表了自己局部利益和觀點的決策及其行動負完全的責任。提高委員會的工作效率要注意：〔1〕審慎使用委員會工作的形式；〔2〕選擇合格的委員會成員；〔3〕確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模；〔4〕發(fā)揮委員會主席的作用；〔5〕考核委員會的工作。五、案例分析題1、答：組織的變革存在動力和助力的較量。首先，變革需要各部門改變原有的工作習慣，甚至會帶來收入結(jié)構(gòu)的變化。其次，變革會帶來原有的權(quán)力分配和人際關系的變化。再次，此次調(diào)查必然暴露了部門副總的某些錯誤?；谧非蠓€(wěn)定和保持既得利益，防止自己被替代，副總經(jīng)理們會強烈反對改革。2、答：首先，總經(jīng)理應該及時采納這些建議，授予助理必要的、明確的調(diào)查、監(jiān)督權(quán)力，同時要處理好副總們和助理的沖突。一方面多聽副總們的意見，另一方面使他們了解本次變革的必要性和迫切性，盡量轉(zhuǎn)化和減弱來自他們的阻力。其次，副總經(jīng)理們及其他人不能因為個人或小群體的利益而無視組織整體的利益。應該從這份調(diào)查報告中總結(jié)自己工作中的經(jīng)驗教訓。積極配合公司變革，提供自己珍貴的意見，推進變革實施，確保變革順利完成。最后，助理一方面要保證調(diào)查報告的準確性，另一方面要理性面對參謀與直線管理者之間的沖突，要和副總經(jīng)理們多溝通，虛心請教。最好能達成默契，從而保證變革的實施。第十二章組織變革與組織文化一、名詞解釋1、是指組織在長期的實踐活動中所形成的并為組織普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為模式和思維模式的總和。2、是指組織評判事物和指導行為的根本信念、總體觀點和選擇方針。3、是指社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織各種活動成果的總體印象和總體評價，反映的是社會公眾對組織的成認程度，表達了組織的聲譽和知名度。二、選擇題〔每題至少有一個選項正確〕1、A；2、C；3、B；4、B；5、C；6、C；7、D；8、D；9、A三、簡答題1、答：作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了組織成員對本組織的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊含著對本組織的開展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個組織的整體素質(zhì)和精神風格，成為凝聚組織成員的無形的共同信念和精神力量。2、答：組織價值觀具有：〔1〕調(diào)節(jié)性。組織價值觀以鮮明的感召力和強烈的凝聚力，有效地協(xié)調(diào)、組合、標準、影響和調(diào)整組織的各種實踐活動?！?〕評判性。組織價值觀一旦成為固定的思維模式，就會對現(xiàn)實事物和社會生活作出好壞優(yōu)劣的衡量評判，或者肯定與否認的取舍選擇?！?〕驅(qū)動性。組織價值觀可以持久地促使組織去追求某種價值目標，這種由強烈的欲望所形成的內(nèi)在驅(qū)動力往往構(gòu)成推動組織行為的動力機制和鼓勵機制。3、答：選擇組織價值觀有兩個前提?！?〕要立足于本組織的具體特點。不同的組織有不同的目的、環(huán)境、習慣和組成方式，由此構(gòu)成千差萬別的組織類型，因此必須準確地把握本組織的特點，選擇適合自