管好你的團(tuán)隊(duì)

管好你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)如何組建團(tuán)隊(duì)及組建團(tuán)隊(duì)的條件高智商團(tuán)隊(duì)的特征結(jié)束引導(dǎo)語

團(tuán)隊(duì)≠群體群體和團(tuán)隊(duì)在功能和性質(zhì)上是不一樣的?！肮ぷ魅后w的績(jī)效主要依賴于成員的個(gè)人貢獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)的績(jī)效則基于每個(gè)不同角色的人及其能力組合而產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng)?！彼^群體，就是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。所謂團(tuán)隊(duì)，則是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)體能力各異，分工明確，他們之間沒有“替換性”，只存在“互補(bǔ)性”團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)體成員績(jī)效的總和。綜上所述，團(tuán)隊(duì)始于群體，但團(tuán)隊(duì)能達(dá)到更高的質(zhì)量水平。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但只有正式群體才能成為團(tuán)隊(duì)?？梢哉f，隨著組織的不斷成長(zhǎng)和發(fā)展，每個(gè)正式群體都能成為工作團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能成為績(jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)并非“萬能”在組建企業(yè)團(tuán)隊(duì)過程中，一方面會(huì)存在成本較高、“從眾”和“搭便車”等現(xiàn)象，另一方面由于團(tuán)隊(duì)的特殊性。在實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)的成員都是來自不同知識(shí)領(lǐng)域的專家/專業(yè)人士/領(lǐng)導(dǎo)人員等等，由于他們的不同偏好、想象，他們常?？赡軙?huì)修改“非專業(yè)的”客戶的需求，他們會(huì)通過“需求鍍金”、“需求過濾”和“包辦代替”等方式符合自己的價(jià)值觀，但卻不符合客戶要求。團(tuán)隊(duì)并非“萬能”所謂“需求鍍金”，是指員工以其專業(yè)技能為榮，他們會(huì)根據(jù)自己對(duì)專業(yè)的愛好來推斷顧客同樣有此愛好、同樣認(rèn)可技術(shù)的價(jià)值。因此，他們?nèi)菀淄瞥鰶]有必要的特色產(chǎn)品?！靶枨箦兘稹钡暮蠊鞘诡A(yù)算大幅增長(zhǎng)，最終結(jié)果會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的失敗。所謂“需求過濾”，是指員工會(huì)從自己的專業(yè)角度對(duì)客戶的需求有選擇地過濾，由此會(huì)對(duì)客戶的需求造成曲解從而導(dǎo)致最終交付物不適用或不能使用。所謂“包辦代替”，是指做需求分析的人員因?yàn)榫哂袑?shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力，能夠把一個(gè)模糊的需求設(shè)想變成可實(shí)現(xiàn)的方案，他們?nèi)菀桩a(chǎn)生某種“家長(zhǎng)作風(fēng)”，甚至在客戶對(duì)他們的建議提出質(zhì)疑時(shí)也置之不理，以“自我導(dǎo)向”代替“市場(chǎng)導(dǎo)向”。如何評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)？一方面是對(duì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出、即對(duì)團(tuán)隊(duì)的成果的評(píng)價(jià)；另一方面是對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的評(píng)價(jià)：至于運(yùn)用團(tuán)隊(duì)是利大于弊還是弊大于利，不能一概而論，但有一點(diǎn)可以肯定，由于團(tuán)隊(duì)本身存在一定的弊端，所以它不是萬能的。因此，在實(shí)踐中，到底采取團(tuán)隊(duì)形式還是個(gè)人負(fù)責(zé)的形式，就必須視具體情況而定。首先，要以是否有利于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)要樹立系統(tǒng)、全面的觀點(diǎn)。達(dá)到組織目標(biāo)和完成組織使命為判斷標(biāo)準(zhǔn)，而不能為團(tuán)隊(duì)而團(tuán)隊(duì)，這是在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)中必須堅(jiān)持的最根本的立場(chǎng)。要充分考慮組織的現(xiàn)狀一是組織目前的工作效率、工作作風(fēng)能否滿足組織發(fā)展的需要；二是組織能否承受團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所需的時(shí)間和資金成本；三是目前員工的素質(zhì)能否承受組織運(yùn)行方式與文化氛圍的變革。團(tuán)隊(duì)精神是“核心”在對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)過程中，關(guān)鍵就是要以人為本，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)感到滿意與認(rèn)同，自愿并主動(dòng)為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)相互協(xié)作、盡心盡力、努力奮斗的意愿和作風(fēng)。它的實(shí)質(zhì)是一種集體主義精神。它既表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)，還表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員之間的尊重、信任、寬容、團(tuán)結(jié)協(xié)作，同時(shí)還表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員奮發(fā)向上、積極創(chuàng)新的精神風(fēng)貌。團(tuán)隊(duì)精神是“核心”其一，團(tuán)隊(duì)以個(gè)人利益為基礎(chǔ)和前提，尊重個(gè)人，根據(jù)成員的個(gè)性和能力合理地安排個(gè)人的工作，使人適合于工作，也使工作適合于人；其二，團(tuán)隊(duì)是個(gè)人利益得以實(shí)現(xiàn)的必要形式，團(tuán)隊(duì)首先是保證并促進(jìn)個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人的發(fā)展盡可能提供環(huán)境和機(jī)會(huì)，然后才是對(duì)個(gè)人損害集體與他人的行為的防范，使個(gè)人離不開組織，也使組織離不開個(gè)人；其三，團(tuán)隊(duì)通過團(tuán)隊(duì)成員民主參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)來調(diào)動(dòng)成員的“主人翁”意識(shí)，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，從而提高個(gè)人工作效率；其四，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，發(fā)揮的是協(xié)同效應(yīng)，能夠產(chǎn)生一種新的行為形態(tài)，所產(chǎn)生的效果會(huì)超過各個(gè)單獨(dú)活動(dòng)時(shí)的總和。再者，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)最重要的目標(biāo)就是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否高效就看這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有團(tuán)隊(duì)精神，以及是怎樣一種團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)中應(yīng)相互尊重與信任一是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員能夠相互尊重和彼此理解；二是組織的領(lǐng)袖或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種相互尊重的基調(diào)，確保團(tuán)隊(duì)成員有一種完成工作的自信心。一種完成工作的自信心。團(tuán)隊(duì)的信任是領(lǐng)導(dǎo)與員工們雙向的信任。信任的三種境界。團(tuán)隊(duì)的幾種模式1、職能性團(tuán)隊(duì)

一般是由2個(gè)相同職能的人員，或部門組成的團(tuán)隊(duì)。他們的職能有其共同之處。

2、跨職能性團(tuán)隊(duì)

跨職能性團(tuán)隊(duì)，是由不相同的職能人員，或部門組成。比如，將銷售部與生產(chǎn)部、技術(shù)部門組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通常是臨時(shí)組成的一個(gè)群體。比如，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們有著很明確的目標(biāo)。等目標(biāo)完成之后，就各分東西。

4、自主團(tuán)隊(duì)

自主團(tuán)隊(duì)，是由有共同目標(biāo)的人不約而同所組成的團(tuán)隊(duì)。他們的自律性非常強(qiáng)，但是他們的管理卻是非常難的。因?yàn)?，你有可能為由誰來領(lǐng)導(dǎo)而頭痛。

5、遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)

遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)通常不見面，溝通工具一般依靠、網(wǎng)絡(luò)、E-mail來實(shí)現(xiàn)。所以，遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)在組建過程中基本上是無法實(shí)現(xiàn)的。認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)如何組建團(tuán)隊(duì)及組建團(tuán)隊(duì)的條件高智商團(tuán)隊(duì)的特征結(jié)束引導(dǎo)語團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成人員領(lǐng)導(dǎo)共同目標(biāo)制度&溝通維護(hù)&修正執(zhí)行

資源共享團(tuán)隊(duì)的條件硬件：人員領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)信息共享執(zhí)行力軟件：制度責(zé)任溝通合音關(guān)于人——選人可信：就是說合作伙伴必須是一個(gè)叫人“信得過”的誠(chéng)實(shí)正直的人，而不能是一個(gè)“騙子”；可服：就是說合作伙伴必須具備較高的合作能力，具備過硬的專業(yè)素質(zhì)，或者擁有充足的技術(shù)條件和實(shí)力，能夠叫您認(rèn)可、佩服；可用：就是說您所選擇的合作伙伴要與您配合默契，成為再好不過的“親密搭檔”。也就是說，要選擇非用不可的人。關(guān)于人——選人五禽戲（珍禽）雞：猴：豬：螞蟻：蟋蟀：甲魚鷹：鼠：蛇：狗：牛：章魚：五禽戲（異獸）龜：蝦：貓：蟹：關(guān)于人——帶人打蛇打七寸，帶人先帶心。戴人；待人；帶人。帶新；帶薪；帶心。關(guān)于人——造人、造心造人的的法則價(jià)值法則多維法則墨魚法則升級(jí)法則關(guān)于人——造人、造心造核心造班底代言人名人信心企圖心平常心感恩心狠心關(guān)于人——用人物盡其用、人盡其才用人的幾個(gè)原則：合適、合理利用“彼德原理”用人不疑，疑人要用用人長(zhǎng)、亦要用人短拔高、壓制相結(jié)合用比自己強(qiáng)的人正視不足關(guān)于人——留人識(shí)才：千里馬常有而伯樂不常有知才：能、需、勢(shì)信才：信他、他信容才：獎(jiǎng)才：愛才：老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)——認(rèn)知角色領(lǐng)導(dǎo)=/=主管我們是誰？我從那里來？到哪里去？我能干什么，不能干什么？我在干什么，為誰干？我們要什么？作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”1．代表公司代表公司領(lǐng)導(dǎo)

承擔(dān)相關(guān)責(zé)任（不能在員工面前抱怨，久而久之會(huì)產(chǎn)生推卸責(zé)任）資源在配屬?zèng)]有足的情況下，更多的鍛煉自己的能力，將底線完成。創(chuàng)造條件的團(tuán)隊(duì)，利用謹(jǐn)有的資源創(chuàng)造最大的成功。充分授權(quán)對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任

2．體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志(賦予權(quán)利===承擔(dān)責(zé)任)

第一任務(wù)是執(zhí)行

3．從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問題本位主義，角色錯(cuò)位。從全局考慮，幫助企業(yè)增值，是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加。做正確的事情和正確做的事情區(qū)分。

4．實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)職能計(jì)劃組織控制協(xié)調(diào)計(jì)劃計(jì)劃將涉及到如下幾個(gè)方面的問題：

①有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。

②下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。

③職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。

④關(guān)鍵點(diǎn)的控制。

⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。組織①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

②各職位的描述和設(shè)置。

③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。

④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。

⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。

⑥處理好本部門與其它部門之間的關(guān)系。

控制控制涉及到的問題如下：

①工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。

②診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。

③檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。

④糾正錯(cuò)誤的具體措施。

協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)：

②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。

③通過與同級(jí)的工作協(xié)調(diào)，得到公司其它部門的積極支持。

④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要的職能。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的知識(shí)專業(yè)財(cái)務(wù)心理營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)其它高效領(lǐng)導(dǎo)的技巧激情、激勵(lì)善用會(huì)議建立私交有效培訓(xùn)無縫溝通施加影響力授權(quán)請(qǐng)思考我們工作中有哪些難題和障礙請(qǐng)每個(gè)小組列出八條領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)積極征服前瞻同理責(zé)任關(guān)于目標(biāo)對(duì)于組建的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)設(shè)立發(fā)展方向，它的依據(jù)為企業(yè)的目標(biāo)和意愿，以此激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員向同一方向邁進(jìn)，進(jìn)而強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作文化。透過正確評(píng)估自己，盡最大努力所能達(dá)到的最高點(diǎn)。目的與目標(biāo)的區(qū)別目標(biāo)：將來完成事情的標(biāo)準(zhǔn)，既做什么、做多少、做到什么程度目的：為什么要做，代表一種追求的意義，是精神價(jià)值的追求行為研究結(jié)論表明，人不會(huì)持續(xù)不斷地做自己都不知道為什么要做的事情你為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢第一，不了解目標(biāo)的重要性，從小沒有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。第二，不知道如何設(shè)定目標(biāo)，在我們的學(xué)校教育當(dāng)中從來沒有教導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)。第三，因?yàn)楹ε卤粍e人拒絕，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。第四，害怕自己會(huì)失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感。總以為我不能，我可能會(huì)損失錢財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，我不能。哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：

結(jié)果3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)3%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英

大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等

幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績(jī)

幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界

目標(biāo)的作用給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力。目標(biāo)設(shè)置的原則每一位成員須分別選擇目標(biāo)，拘泥于層級(jí)的強(qiáng)制式目標(biāo)是不可行的。實(shí)際而又具挑戰(zhàn)性，目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的目的之一是發(fā)揮員工的潛能。強(qiáng)化發(fā)展的信念，有愿意去經(jīng)歷和尋找新工作方式的心理準(zhǔn)備。

關(guān)注各種表現(xiàn)：第一種情形，主要是找出成功的原因，發(fā)揚(yáng)光大。第二種情形，要分析沒有實(shí)施以及沒有發(fā)揮作用的原因第三種情形，要分析為什么沒有取得最佳效果，問題出在什么地方，怎樣通過協(xié)整方案來彌補(bǔ)這方面的不足。避免訂立目標(biāo)時(shí)陷入誤區(qū)將沒有量化、沒有時(shí)間限的想法當(dāng)成是目標(biāo)；目標(biāo)過高，無法達(dá)成，喪失信心；依據(jù)自已現(xiàn)有的能力確定目標(biāo)；目標(biāo)過低，沒有挑戰(zhàn)性，喪失激情；目標(biāo)不全面，不準(zhǔn)確。目標(biāo)分解的原則小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1。剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)實(shí)時(shí)目標(biāo)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖

總體目標(biāo)（人生核心軸）終極目標(biāo)（人生真諦）長(zhǎng)期目標(biāo)（5-10年）中期目標(biāo)（2-3年）短期目標(biāo)（5-1年）0.近期目標(biāo)（月、周、日、實(shí)時(shí)等）2.多杈樹樹干代表大目標(biāo)每一根樹枝代表小目標(biāo)葉子代表實(shí)時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事多杈樹的畫法1。寫下一個(gè)大目標(biāo)2。寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹杈3。寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈4。如此類推，直到畫出所有的樹葉-實(shí)時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹的分解5。檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會(huì)達(dá)成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹枝多層曼陀羅筆記分析法1。寫下一個(gè)大目標(biāo)2。寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層3。寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層4。如此類推，直到實(shí)時(shí)目標(biāo)為止。5。檢查多層曼陀羅筆記分析是否充分、即不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會(huì)達(dá)成，如是，則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的。關(guān)于信息共享建立信息互聯(lián)網(wǎng)溝通關(guān)于執(zhí)行執(zhí)行力是一種習(xí)慣執(zhí)行力是一種心態(tài)執(zhí)行力是一種文化執(zhí)行力是一種環(huán)境執(zhí)行力更是一種執(zhí)行力主要的技巧1、找到高效領(lǐng)導(dǎo)區(qū)域；2、回避，拖延；3、遷就，妥協(xié)；4、強(qiáng)制；5、合作；分析討論同時(shí)有5位同事請(qǐng)你幫忙，他們所找你幫忙的事情，都同等的重要，同等的緊急。問：你先幫哪一位？找到高效領(lǐng)導(dǎo)區(qū)先做對(duì)的事情！！

找出自己擅長(zhǎng)的，熱愛的；而且是團(tuán)隊(duì)需要的，重視的，技能和專長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)需要，重視的個(gè)人擅長(zhǎng)，熱愛的高效領(lǐng)導(dǎo)區(qū)你最擅長(zhǎng)什么？談到能力，別人首先提到那一點(diǎn)，什么事情能讓你興致勃勃，又可以滿足你的？看看團(tuán)隊(duì)需要的是么？分析案例

在一家公司月業(yè)務(wù)沖刺周，有兩位業(yè)務(wù)同仁撞單子了，一位是新同仁，一位是老同仁，兩人提供的證據(jù)都沒有辦法確定，本單子的所有權(quán)。兩人為此還爭(zhēng)論不休。問：身為主管的你怎么處理？回避—拖延

并不是每項(xiàng)沖突都必須馬上處理。有時(shí)候，回避和拖延---從沖突中退出，就是最好、最有效的方法。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)而需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，當(dāng)付諸行動(dòng)所帶來的潛在破壞性會(huì)超過沖突解決后獲得的利益時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用這一策略。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)而需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)，當(dāng)付諸行動(dòng)所帶來的潛在破壞性會(huì)超過沖突解決后獲得的利益時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用這一策略。

管理者通過回避瑣碎的沖突，可以提高總的管理成效。管理者應(yīng)該把精力留給那些有價(jià)值、有意義的事情。

分析案例

培訓(xùn)學(xué)校由教師收取學(xué)費(fèi)，在一次收費(fèi)中，angell老師沒有注意收來了一張假幣。（angell老師有可能查出是哪位家長(zhǎng)繳納的）公司沒有這方面的制度。

作為主管你怎么處理？

妥協(xié)遷就

當(dāng)爭(zhēng)端的問題不是很重要或你希望為以后的工作樹立信譽(yù)、打好基礎(chǔ)的時(shí)候，采用遷就策略會(huì)有很好的效果。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)，當(dāng)希望對(duì)一項(xiàng)復(fù)雜問題取得暫行的解決方法時(shí)，當(dāng)時(shí)間要求過緊，需要一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)，妥協(xié)是最佳策略。

分析案例

在一所培訓(xùn)學(xué)校，規(guī)定教師不得收禮物（鮮花，賀卡外）；有一位家長(zhǎng)執(zhí)意要送給lily老師一盒化妝品，而lily老師沒有及時(shí)告訴公司，后來家長(zhǎng)又跟客服說及此事，客服根據(jù)規(guī)定上報(bào)公司。你作為lily的主管怎么處理？強(qiáng)制強(qiáng)制與遷就相反，你試圖以犧牲對(duì)方的代價(jià)而滿足自己的需要。在組織中這種方式通常被描述為管理者運(yùn)用職權(quán)解決問題。

當(dāng)你需要對(duì)重大事件作出迅速處理時(shí)，當(dāng)你需要維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益時(shí)，當(dāng)你要維護(hù)公司權(quán)威時(shí)，這種方式會(huì)取得很好的效果。

案例分析學(xué)校規(guī)定學(xué)費(fèi)由任課教師收取，學(xué)員的續(xù)班率決定教師的薪水和職稱評(píng)定，也是評(píng)定教學(xué)質(zhì)量的重要標(biāo)準(zhǔn)，教師與客戶的溝通對(duì)提高續(xù)班率有很大的幫助，業(yè)務(wù)員最了解客戶，所以教師就要業(yè)務(wù)員協(xié)助溝通，業(yè)務(wù)員也答應(yīng)了，后來就習(xí)慣這樣做了，有一段時(shí)間，業(yè)務(wù)員因業(yè)績(jī)壓力很大忽略了溝通。導(dǎo)致其中一個(gè)班，續(xù)班率沒有達(dá)標(biāo)，任課教師被降級(jí)，任課教師講不完全是她的責(zé)任，業(yè)務(wù)員沒聯(lián)系耽誤的，所以不應(yīng)該降她。如果你是業(yè)務(wù)人員你怎么處理？主管呢？合作

合作則完全是一種雙贏的解決方式，此時(shí)沖突各方都滿足了自己的利益。合作的典型特點(diǎn)是

1、各方之間開誠(chéng)布公地討論，積極傾聽并理解雙方的差異，2、對(duì)有利于雙方的所有可能的解決辦法進(jìn)行仔細(xì)思考。

什么時(shí)候合作是最好的1、當(dāng)沒有什么時(shí)間壓力時(shí)；2、當(dāng)沖突各方都希望雙贏的解決方式時(shí)；3、當(dāng)問題十分重要不可能妥協(xié)折中時(shí)。處理事務(wù)的幾個(gè)原則1、必須具有一顆寬容的心，心態(tài)要平和；2、善于觀察，求同存異,虛心聽取不同的意見和建議；3、以大局為重，不對(duì)一些細(xì)枝末節(jié)斤斤計(jì)較；4、維護(hù)當(dāng)局的利益，組織的權(quán)威和團(tuán)隊(duì)利益最大化；5、客觀務(wù)實(shí)，對(duì)事不對(duì)人不同的情況下采用的處理方式

既緊急又重要的工作采取強(qiáng)制的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決不緊急而重要的工作采取合作的方式解決

關(guān)于制度制度是為了保證目標(biāo)的達(dá)成，不是為了懲罰制度是為了提高工作效率，不是為了限制制度不是一層不變，是要隨著企業(yè)的發(fā)展而完善、升級(jí)。關(guān)于合音合音是建立團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，也是第一步，更是最高效的條件。合音不僅僅是聲音，更是思想意識(shí)的高度統(tǒng)一隊(duì)列關(guān)于責(zé)任負(fù)責(zé)人是判定一個(gè)人是否成熟的標(biāo)志之一（報(bào)數(shù)）認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)如何組建團(tuán)隊(duì)及組建團(tuán)隊(duì)的條件高智商團(tuán)隊(duì)的特征結(jié)束引導(dǎo)語領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯(cuò)誤拒絕承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任沒有能啟發(fā)工作人員只重結(jié)果，忽視思想公司的內(nèi)部形成對(duì)立管理一視同仁忘了公司的命脈：利潤(rùn)只見問題不看目標(biāo)不當(dāng)主管，只作哥們沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)縱容能力不足的人拒絕承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任生活中只有兩種行動(dòng)，要么就努力的表現(xiàn)，要么就是不停的辯解。沒有能啟發(fā)工作人員任何優(yōu)秀的管理人，離開辦公室一天，都不會(huì)引發(fā)混亂。其實(shí)有時(shí)沒有你想象那個(gè)樣子。所以，這是一種心態(tài)。不要失控，不是叫你跳下去做，但是只要是兵好，你自己可以藏在后面。結(jié)論就是你自己沒有訓(xùn)練。隨機(jī)、貼身只重結(jié)果，忽視思想不要跟我講這么多理由，我只問結(jié)果，要的是業(yè)績(jī)，指標(biāo)。公司的內(nèi)部形成對(duì)立不在！他不在！我不知道！這不歸我管。管理一視同仁什么時(shí)候生的？在那里出生血型遺傳