公司運(yùn)營管理

公司運(yùn)營管理2023/11/272第一講

主要內(nèi)容學(xué)習(xí)要求引例運(yùn)營的內(nèi)涵2023/11/274考評(píng)與考試期末考試占總成績50%左右平時(shí)成績:50%考勤課堂參與發(fā)言個(gè)人作業(yè)小組作業(yè)2023/11/275參考教材與參考資料參考教材威廉·史蒂文森,張群,張杰著,運(yùn)營管理,機(jī)械工業(yè)出版社,2009參考資料RichardB.Chase著.任建標(biāo)譯，運(yùn)營管理,機(jī)械工業(yè)出版社,2007JackR.Meredith著.陳曦譯,MBA運(yùn)營管理,中國人民大學(xué)出版社,2005JohnO.McClain著,黃衛(wèi)偉等譯,運(yùn)營管理(第三版),中國人民大學(xué)出版社,2003陳榮秋,馬士華編著.生產(chǎn)與運(yùn)作管理(第二版),高等教育版社,2005技術(shù)與運(yùn)營管理,哈佛商學(xué)院案例,毛基業(yè)譯,中國人民大學(xué)出版社,2009《生產(chǎn)運(yùn)作管理》李全喜，北京大學(xué)出版社《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》劉麗文，清華大學(xué)出版社《生產(chǎn)與營運(yùn)管理咨詢》，華夏出版社，韓之俊，賈大龍，揚(yáng)慧著《運(yùn)作管理》，南京大學(xué)出版社，鄭稱德編著2023/11/276引言:成敗論英雄施樂公司曾經(jīng)主宰著復(fù)印機(jī)市場,后來一度喪失領(lǐng)導(dǎo)地位,近些年又有些復(fù)蘇。日本的家電、汽車、摩托車等產(chǎn)品在全世界一片“抵制日貨”的口號(hào)聲中充斥全世界。你還記得三株嗎？（以30萬元起家，3年銷售就達(dá)80億）你還記得那個(gè)從俄國換回飛機(jī)的牟其中嗎？（1992年他用500車皮罐頭，皮衣等，換回俄國的4架圖—154飛機(jī)，自稱賺了8000萬到1個(gè)億）管理上的失誤使許多英雄及其英雄的企業(yè)銷聲匿跡。2023/11/277引言：奧運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f奧運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f是一個(gè)規(guī)模巨大的復(fù)雜項(xiàng)目。北京奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f：20000名火炬手，花費(fèi)近五個(gè)月的時(shí)間，行程約30000公里，經(jīng)過境外19個(gè)城市，境內(nèi)116個(gè)城市。需要：制定計(jì)劃與公安部門溝通協(xié)調(diào)考慮交通問題可能缺席的火炬手也可能有不能完成傳遞的隊(duì)員等等2023/11/278

§1運(yùn)營的內(nèi)涵從原材料輸入到產(chǎn)品輸出的全過程管理涉及生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的所有活動(dòng)無論工商企業(yè)，政府部門，或非盈利性組織，作業(yè)管理都是重要的功能。投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254

1-1

什么是運(yùn)營生產(chǎn)與運(yùn)作的范圍生產(chǎn)

服務(wù)項(xiàng)目包括的范圍？1-2不同生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)間的關(guān)系項(xiàng)目活動(dòng)以投資為手段，組織各種資源，構(gòu)造生產(chǎn)、服務(wù)與生活設(shè)施、條件的活動(dòng)。服務(wù)活動(dòng)利用自身?xiàng)l件，為生產(chǎn)和生活的更加有效、更加方便提供協(xié)助和幫助的活動(dòng)。如：運(yùn)輸人員和商品、信息傳送平臺(tái)、餐飲住宿、旅游、娛樂、教育培訓(xùn)、維修、咨詢、衛(wèi)生、保安等。制造活動(dòng)從自然界獲取原材料，轉(zhuǎn)化為具備特定功能、滿足用戶需要的產(chǎn)品的活動(dòng)。技術(shù)主導(dǎo)關(guān)系主導(dǎo)2023/11/2711運(yùn)營活動(dòng)示例：處理新鮮蔬菜輸入處理輸出新鮮蔬菜清洗罐裝蔬菜金屬薄板制作空新鮮水切割蔬菜能源烹制勞動(dòng)力裝罐廠房貼標(biāo)簽設(shè)備2023/11/2712不同類型的運(yùn)營活動(dòng)過程（例）投入變換產(chǎn)出制造業(yè)企業(yè)（汽車、家電等）原材料、設(shè)備、工人、廠房等物理過程（結(jié)構(gòu)、形狀的改變）有形產(chǎn)品百貨商店店鋪、營業(yè)員、商品、顧客銷售過程（商品所有權(quán)的改變）滿意的顧客醫(yī)院醫(yī)生、醫(yī)療設(shè)備、藥品、病人生理過程（診斷、治療、手術(shù))康復(fù)的病人學(xué)校教師、教材、教學(xué)設(shè)施、學(xué)生信息傳遞過程（知識(shí)技能傳授）專業(yè)人才客（貨）運(yùn)公司運(yùn)輸設(shè)備設(shè)施工人、顧客（物資）位移過程（地理位置變換）到達(dá)目的地的顧客（物資）咨詢公司人力，信息、知識(shí)腦力活動(dòng)過程建議，方案、辦法2023/11/27131-3運(yùn)營類型的劃分

—產(chǎn)品制造型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件小批生產(chǎn)(飛機(jī)，船舶)

成批生產(chǎn)(服裝，電機(jī))

大量（流水）生產(chǎn)(汽車，PC)

連續(xù)生產(chǎn)(制藥，煉油)離散型流程型2023/11/27141-3運(yùn)營類型的劃分（續(xù)）

—服務(wù)提供型標(biāo)準(zhǔn)化程度生產(chǎn)批量

單件型(法律服務(wù)，咨詢，外科手術(shù))

成批型(餐飲，教育)

流水線型(洗車，自助餐館，體檢)

流程型(保安，消防，因特網(wǎng)，ATM)離散型2023/11/27151-4注意兩大類運(yùn)營活動(dòng)的區(qū)別

——產(chǎn)品制造型與服務(wù)提供型產(chǎn)品制造型服務(wù)提供型產(chǎn)品有形、可儲(chǔ)存例：汽車，家電，服裝，玩具產(chǎn)品無形、不可儲(chǔ)存例：航空服務(wù)，音樂會(huì)，醫(yī)院病床顧客與運(yùn)營系統(tǒng)不接觸例：啤酒廠，電腦生產(chǎn)線顧客與運(yùn)營系統(tǒng)密切接觸例：餐館，地鐵，教育培訓(xùn)響應(yīng)顧客需求周期較長例：飛機(jī)，電機(jī)響應(yīng)顧客需求周期較短例：急診，航空服務(wù)可服務(wù)于較大區(qū)域，設(shè)施規(guī)模大例：手機(jī)工廠，制鞋廠服務(wù)于有限區(qū)域，設(shè)施規(guī)模較小例：郵局，快餐，超市質(zhì)量易于度量例：大部分產(chǎn)品質(zhì)量可用材質(zhì)、性能、尺寸等明確的量化指標(biāo)衡量質(zhì)量不易度量例：服務(wù)質(zhì)量的好壞往往取決于顧客的感受，不易量化2023/11/2716投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)13254花錢購入的東西能夠售出的東西價(jià)值增值過程1-5企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)過程的本質(zhì)2023/11/27171-6運(yùn)營管理的基本問題→Max？產(chǎn)出投入投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)132542023/11/2718如何才能使得→Max？產(chǎn)出投入合理配置企業(yè)資源高效管理業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求投入·人力·物料·設(shè)備·技術(shù)·信息·能源·土地變換過程產(chǎn)出·產(chǎn)品·服務(wù)132542023/11/2719如何才能做到這三點(diǎn)？合理配置企業(yè)資源產(chǎn)品和服務(wù)最大限度滿足顧客要求高效管理業(yè)務(wù)流程

保證資源有效利用權(quán)衡不同的競爭策略進(jìn)行流程控制、改進(jìn)與再造，以在多個(gè)尺度上同時(shí)提高績效？2023/11/2720例：ACC和DJC的不同競爭

策略與運(yùn)營績效

ACC和DJC分別是美國和日本的連接器制造公司。兩個(gè)公司選擇了不同的競爭策略，但其運(yùn)營績效也截然不同……2023/11/2721例：ACC和DJC的不同競爭目標(biāo)與運(yùn)營績效ACCDJC競爭策略顧客化、柔性標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格產(chǎn)品策略4000種SKU640種SKU生產(chǎn)率：場地利用率人均產(chǎn)出固定資產(chǎn)利用率（低）117（1000units/m2)1.06（millionunits)30.2(%)（高）162（1000units/m2)7.45（millionunits)75.4(%)成本（高）33.79（USD/1000units）（低）26.10USD/1000unit）SKU:StockKeepingUnit，庫存單位2023/11/2722例：ACC和DJC的不同競爭目標(biāo)與運(yùn)營績效績效差異首先來源于不同的競爭策略成本

產(chǎn)品柔性DJCACC問題：這條曲線是否必然成立？？2023/11/2723例：ACC和DJC的不同競爭目標(biāo)與運(yùn)營績效問題(續(xù))：是否有可能形成以下不同曲線什么因素影響了曲線的位置？成本

產(chǎn)品柔性2023/11/2724例：ACC和DJC的不同競爭目標(biāo)與運(yùn)營績效績效差異還來源于流程效率DJC1991ACC1991Rawmaterial,productRawmaterial,packageTotallaborElectricityDepreciationOtherTotal12.132.763.771.401.804.2426.109.392.1010.30.805.106.1033.79ACC和DJC的詳細(xì)成本分析成本

產(chǎn)品柔性ACCDJC競爭策略形成的差異流程效率形成的差異2023/11/2725ACC如何提升競爭優(yōu)勢？成本

產(chǎn)品柔性ACCDJC①②③策略①保持原有柔性的前提下,降低成本;策略②用同樣的成本,進(jìn)一步提高柔性；策略③同時(shí)致力于成本降低、柔性提高進(jìn)一步提出的問題：如何降低成本？如何提高柔性？如何同時(shí)降低成本、提高柔性？運(yùn)營管理要解決的問題2023/11/2726例：不同成本之間的權(quán)衡某時(shí)裝店，夏季來臨之前要訂購一款T恤衫，進(jìn)貨成本為每件100元。在銷售旺季，可按每件280元售出；但過季后如還有存貨，只能按每件50元折價(jià)處理。需求是隨機(jī)的，服從一定的概率分布。商店應(yīng)該訂購多少？問題特點(diǎn)：考慮訂貨過量與訂貨不足兩種成本及其相悖作用

大量的短生命周期、時(shí)尚產(chǎn)品，如手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、PC等電子產(chǎn)品，都面臨類似問題。2023/11/2727

§2學(xué)習(xí)目標(biāo)、方法、內(nèi)容如何衡量企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營績效？“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit”如何在不同競爭目標(biāo)之間找到平衡點(diǎn)？如何經(jīng)濟(jì)、有效地獲取和使用不同形態(tài)的資源？如何高效管理業(yè)務(wù)流程（找到并消除非效率環(huán)節(jié)）？如何建立一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制？所需要的思路、方法、工具？2.1我們的學(xué)習(xí)目標(biāo)2023/11/2728運(yùn)營戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)、有效地獲取資源，贏得市場運(yùn)營系統(tǒng)和運(yùn)營流程設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)、有效地組合和使用資源日常運(yùn)營活動(dòng)的計(jì)劃、組織與控制控制所提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、時(shí)間、成本績效評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)改變戰(zhàn)略、更新產(chǎn)品、改進(jìn)流程2.2我們的學(xué)習(xí)內(nèi)容

—思路、方法、工具2023/11/27292.3為什么要學(xué)習(xí)運(yùn)營管理？1.哦，我知道你們都想makemoney，但是，今天我們討論如何makethings，產(chǎn)品和服務(wù)……2.makethings？我不想學(xué)這個(gè)，我只想學(xué)習(xí)怎么makemoney！4.那…,我們是否狀告商學(xué)院？說不定還能就此makesomemoney？3.我也是！要不來商學(xué)院干嘛？運(yùn)營管理2023/11/2730為什么要學(xué)習(xí)運(yùn)營管理？

—企業(yè)的贏利邏輯源源不斷的收入來源于每項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)運(yùn)行與增長業(yè)務(wù)和收入增長很大程度上是由顧客滿意度決定的顧客滿意度是由幾項(xiàng)關(guān)鍵要素決定的——產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、柔性

利潤=收入-成本這些關(guān)鍵要素是由企業(yè)運(yùn)營管理決定的成本控制在于資源的合理獲?。ú少彛⒂行Ю茫óa(chǎn)品加工、服務(wù)提供）以及及時(shí)交付（配送）這些關(guān)鍵流程的績效也是由企業(yè)運(yùn)營管理決定的2023/11/27312.4怎樣學(xué)習(xí)運(yùn)營管理放在企業(yè)系統(tǒng)中看運(yùn)營管理注重管理原理與思想，了解定量方法從實(shí)例中總結(jié)出一般規(guī)律將一般規(guī)律融會(huì)貫通，擴(kuò)展到服務(wù)業(yè)重點(diǎn)放在降低成本上2023/11/2732§3運(yùn)營管理的演變歷程及新發(fā)展人力與土地以自然方法為主，主要依靠人力，按照自然時(shí)序獲取自然產(chǎn)品。農(nóng)業(yè)、采掘業(yè)前工業(yè)社會(huì)工業(yè)社會(huì)后工業(yè)社會(huì)時(shí)期主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)制造業(yè)服務(wù)業(yè)以物理和化學(xué)方法為主，主要依靠物力，通過分工協(xié)作獲取非自然產(chǎn)品。以溝通和聯(lián)系的方法為主，依靠交流，通過良性互動(dòng)獲取效率。技術(shù)與機(jī)器知識(shí)與關(guān)系關(guān)鍵資源生

產(chǎn)特征3.1運(yùn)營管理的演變歷程12023/11/27333.2運(yùn)營管理的演變歷程成本導(dǎo)向質(zhì)量導(dǎo)向定制化導(dǎo)向早期1776-1880勞動(dòng)分工(亞當(dāng)·斯密)科學(xué)管理時(shí)代

1880-1910甘特圖(甘特)動(dòng)作與時(shí)間研究(吉爾布雷斯)過程分析(泰勒)排隊(duì)論(愛爾朗)MassProductionEra

1910-1980產(chǎn)品裝配線(福特)統(tǒng)計(jì)抽樣(休哈特)經(jīng)濟(jì)訂貨批量(哈里斯)線性規(guī)劃(坦茲格)MRP(奧列基)精益生產(chǎn)時(shí)代1980-1995JIT計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)電子數(shù)據(jù)交換全面質(zhì)量管理看板管理大規(guī)模定制時(shí)代1995-2011全球化互聯(lián)網(wǎng)ERP學(xué)習(xí)型組織國際化標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理敏捷制造電子商務(wù)信息技術(shù)和柔性智能技2023/11/2734運(yùn)營管理的歷史演變(市場份額的轉(zhuǎn)變依據(jù)…)20世紀(jì)20至30年代

低成本舉例：福特、通用20世紀(jì)70到80年代

質(zhì)量舉例：美國、日本20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)

大規(guī)模定制舉例：IBM、Dell問題：您的公司現(xiàn)在在做些什么？運(yùn)營管理的重要演變2023/11/27353.3運(yùn)營管理的新發(fā)展影響運(yùn)營管理的因素顧客需求個(gè)性化，日益苛刻激烈的全球化競爭技術(shù)發(fā)展迅猛企業(yè)上下游的緊密合作服務(wù)業(yè)發(fā)展迅速運(yùn)營資源短缺企業(yè)的社會(huì)義務(wù)，保護(hù)環(huán)境你還記得巨人嗎？（以4000元漢卡起家，2年資產(chǎn)就達(dá)1億）2023/11/27363.3運(yùn)營管理的新發(fā)展-續(xù)

越南制造躍升“老大”耐克代工廠外移潮再起

財(cái)經(jīng)新聞

跨國巨頭耐克公司沒有自己的工廠。它所出售的所有的鞋類、服裝以及運(yùn)動(dòng)裝備產(chǎn)品都來自于代工廠，最大的一家是中國臺(tái)灣的泰豐企業(yè)股份有限公司（泰豐企業(yè)）。6雙耐克運(yùn)動(dòng)鞋中，約有1雙來自于泰豐企業(yè)。

如今，如果你剛好買到1雙泰豐企業(yè)生產(chǎn)的耐克鞋，這雙鞋有一半的可能是泰豐企業(yè)越南工廠生產(chǎn)的。

過去幾年來，耐克的代工廠地域分布已經(jīng)悄然發(fā)生了巨大的變化：越南已經(jīng)成為耐克鞋類產(chǎn)品的第一大來源地，中國制造退居第二；但是在服裝產(chǎn)品方面，中國依然是耐克公司的第一大來源地。

不過，這樣的格局也可能會(huì)有很大變化，市場觀察人士馬崗說：“如果上海到中國南方某個(gè)城市的物流成本比到美國紐約的還高，加上不斷攀升的勞動(dòng)力成本和其他因素，服裝‘中國制造’的優(yōu)勢也將快速失去?！?/p>

中國制造被越南制造超越

奉行輕資產(chǎn)模式的耐克公司目前在全球有約600家代工廠，這些代工廠雇用的工人人數(shù)超過80萬人，分布在46個(gè)國家和地區(qū)，中國一直是其代工廠分布的重鎮(zhèn)。

2007財(cái)年，位于中國的代工廠為耐克公司生產(chǎn)了35%的耐克品牌鞋類產(chǎn)品，越南、印度尼西亞、泰國的代工廠分別為耐克公司生產(chǎn)了31%、21%和12%的耐克品牌鞋類產(chǎn)品。

到了2010財(cái)年，越南代工廠所占的比例上升為37%，一躍成為“老大”，中國以34%的份額位居第二，印度尼西亞和泰國所占的比例分別是23%和2%，印度以1%的份額位居第五。

案例分析問題：該新聞?wù)f明了什么問題？2023/11/2737§4運(yùn)營管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營三要素戰(zhàn)略——做“正確的事”：我們的目標(biāo)是什么？卓越運(yùn)營——執(zhí)行力決定勝負(fù):如何正確地做“正確的事”？領(lǐng)導(dǎo)力——如何激勵(lì)和引導(dǎo)各個(gè)部門、全體員工向目標(biāo)邁進(jìn)?企業(yè)戰(zhàn)略卓越運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)力全球20家基業(yè)長青的公司調(diào)查結(jié)果2023/11/2738一個(gè)組織相對(duì)于其他提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的組織怎樣有效地滿足顧客需求.4.1什么是競爭力？我們獲得競爭力的領(lǐng)域在何處？價(jià)格差異性時(shí)間柔性質(zhì)量2023/11/27394.2競爭力與戰(zhàn)略企業(yè)的使命、戰(zhàn)略與策略什么是使命？什么是戰(zhàn)略？什么是策略？你們公司的使命、戰(zhàn)略分別是什么？策略又是什么？2023/11/2740一些公司的使命書Nike給世界每位運(yùn)動(dòng)員帶來靈感和創(chuàng)新麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的目標(biāo)是成為世界上服務(wù)速度最快的快餐店。向我們的顧客提供超常的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值。使在我們每一個(gè)餐館就餐的每一位顧客滿意。微軟計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。福特汽車是汽車、金融產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)的全球領(lǐng)袖。我們的使命是為滿足顧客需要，持續(xù)地提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，是顧客的需要使我們的企業(yè)昌盛。我們還要為企業(yè)的所有者——股東提供合理的回報(bào)。

使命書的組成1.顧客2.產(chǎn)品或服務(wù)3.市場4.技術(shù)5.關(guān)注組織的生存、收益性和成長6.哲學(xué)體系7.自我觀念8.關(guān)注公共形象9.關(guān)懷員工寫一份你公司的使命書。2023/11/27414.3波特的一般性戰(zhàn)略（1980）全面成本領(lǐng)導(dǎo)差異化(differentiation)集中焦點(diǎn)(focus)如何執(zhí)行這些戰(zhàn)略？2023/11/27424.3.1如何實(shí)現(xiàn)全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？通過有效運(yùn)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少生產(chǎn)與分銷成本如何做？制造流程提升和創(chuàng)新運(yùn)作效率追求原料采購的成本優(yōu)先降低人工成本追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益降低產(chǎn)品特殊性能數(shù)目尋找降低生產(chǎn)成本方法定價(jià)低于競爭對(duì)手2023/11/27434.3.2如何實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略？提供具有獨(dú)特產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供具有多種產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供高質(zhì)量的產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)以高端產(chǎn)品市場為目標(biāo)提供良好的售后服務(wù)與支持品牌知名度營銷技巧方法創(chuàng)新廣告分銷渠道管理建立和保持企業(yè)聲譽(yù)2023/11/27444.3.3如何實(shí)現(xiàn)集中焦點(diǎn)(Focus)戰(zhàn)略？集中(Focus)制造/銷售特定產(chǎn)品服務(wù)于特定市場領(lǐng)域通過專注于特定市場領(lǐng)域提高運(yùn)營效率通過專注于理解和服務(wù)于特定市場領(lǐng)域的需求提高質(zhì)量2023/11/2745格蘭仕案例格蘭仕公司創(chuàng)立于1978年世界最大的微波爐制造商從1992年開始涉足微波爐業(yè)務(wù)企業(yè)，立志于“建百年企業(yè)造世界品牌”。定位于“全球名牌家電制造中心”致力于推動(dòng)“全球微波爐制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球小家電制造中心”三大制造基地的發(fā)展，保持微波爐制造、光波爐制造世界第一，進(jìn)入世界一線空調(diào)品牌陣營。格蘭仕電器產(chǎn)品旺銷全球近200個(gè)國家和地區(qū)，集團(tuán)年銷售額130億元、出口創(chuàng)匯7億美元。2023/11/2746如何實(shí)現(xiàn)低成本低價(jià)格?1.廉價(jià)的國內(nèi)勞動(dòng)力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本:土地,廠房,電等2.制造流程提升和創(chuàng)新:提高運(yùn)作效率3.提高生產(chǎn)設(shè)施的利用率4.提高質(zhì)量,減低質(zhì)量成本5.降低原料采購的成本垂直整合,90%零部件從自己的分公司采購當(dāng)?shù)夭少?60%的供應(yīng)商在順德6.規(guī)模效益:降價(jià)增加市場占有率,擴(kuò)大規(guī)模在國內(nèi)用自己的品牌(OBM)為國外公司代工(OEM)7.自主開發(fā)核心部件,及新產(chǎn)品(ODM)8.網(wǎng)絡(luò)及信息化支持企業(yè)高效運(yùn)作(通過網(wǎng)絡(luò)下訂單)9.不花錢做廣告2023/11/2747海爾案例1984年，海爾作為一家臨近破產(chǎn)邊緣的中國小企業(yè)名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年—2012年）：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年—2019年）：網(wǎng)絡(luò)化的市場，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)2023/11/2748為何如此成功？差異化途徑:創(chuàng)新性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)能夠用來洗衣服和土豆的洗衣機(jī)，目標(biāo)客戶為農(nóng)村客戶設(shè)計(jì)輕型冰箱，目標(biāo)客戶為住在小型公寓的學(xué)生；快速在17小時(shí)內(nèi)，建立微冷凍器原型在3個(gè)月內(nèi)，開發(fā)出藍(lán)牙網(wǎng)絡(luò)電視在5個(gè)月內(nèi)，開發(fā)出新的儲(chǔ)酒柜，這項(xiàng)工作過去正常要求18個(gè)月；卓越的服務(wù)：售前，售中及售后服務(wù)2023/11/2749如何取得這些佳績？遍布全球的110多個(gè)設(shè)計(jì)中心建立國際技術(shù)聯(lián)盟三菱、松下(日本）億世(ESS)電子科技,朗訊(美國)Metz（德國）飛利浦(荷蘭）全球范圍內(nèi)整合人力資源來自全球的幾十位外國專家在海爾工作創(chuàng)新管理系統(tǒng)通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDMS）管理全球化的的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獲得6189項(xiàng)專利和589項(xiàng)軟件知識(shí)產(chǎn)權(quán)2023/11/2750§5運(yùn)營目標(biāo)5.1成本(COST):

衡量標(biāo)準(zhǔn)有哪些？生產(chǎn)制造成本原料成本勞力成本能源成本機(jī)器成本管理費(fèi)用物流費(fèi)用存貨及缺貨費(fèi)用2023/11/2751§5運(yùn)營目標(biāo)5.2質(zhì)量(品質(zhì))(QUALITY):什么是質(zhì)量?一致性:產(chǎn)品達(dá)到客戶具體要求的程度?表現(xiàn)性:產(chǎn)品/服務(wù)的功能怎么樣?可靠性:產(chǎn)品的功能是否可靠?耐用性:產(chǎn)品可以用多久?特殊的功能顧客用起來感覺舒服名牌滿足顧客的期望顧客覺得值2023/11/2752§5運(yùn)營目標(biāo)5.3交貨(DELIVERY):可靠性:按時(shí)按量送達(dá)。衡量標(biāo)準(zhǔn):%按時(shí)送達(dá)的產(chǎn)品%沒有按時(shí)送達(dá)的產(chǎn)品速度:接到顧客訂單后的迅速反應(yīng)。衡量標(biāo)準(zhǔn):從定貨到送達(dá)之間的時(shí)間2023/11/2753§5運(yùn)營目標(biāo)5.4柔性,彈性,靈活性：對(duì)產(chǎn)品的種類及數(shù)量的改變的反應(yīng)能力產(chǎn)品種類:對(duì)產(chǎn)品種類的改變迅速做出反應(yīng)。衡量標(biāo)準(zhǔn):推出新產(chǎn)品需要多長時(shí)間從生產(chǎn)一種產(chǎn)品改生產(chǎn)另一種產(chǎn)品需要多長時(shí)間在流水線上改變生產(chǎn)產(chǎn)品比例需要的時(shí)間數(shù)量:對(duì)產(chǎn)品需求的數(shù)量的改變做出迅速反應(yīng)。衡量標(biāo)準(zhǔn):要幾個(gè)月才能把產(chǎn)量增加20%要幾個(gè)月才能把產(chǎn)量減少20%2023/11/2754

§5運(yùn)營目標(biāo)5.5創(chuàng)新推出新的產(chǎn)品或使用新的工藝流程。衡量標(biāo)準(zhǔn):

新產(chǎn)品在總銷售量中所占的百分比新產(chǎn)品推出的頻率已推出的新產(chǎn)品的成功率在研究和開發(fā)中的花費(fèi)占總銷售的百分比在工藝流程中采用新技術(shù)的頻率2023/11/2755§5運(yùn)營目標(biāo)6.服務(wù)好的服務(wù)能夠幫助顧客更好地了解和使用產(chǎn)品。衡量標(biāo)準(zhǔn):售前服務(wù):積極迅速回應(yīng)顧客問詢對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的技術(shù)專家銷售服務(wù):運(yùn)送產(chǎn)品收款安裝售后服務(wù):售后技術(shù)支持產(chǎn)品保修2023/11/2756案例分析：戴爾的戰(zhàn)略基于核心競爭力的戰(zhàn)略重要體現(xiàn)在“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。

戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實(shí)施能力。據(jù)說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費(fèi)者可以低價(jià)地接受個(gè)性化的服務(wù)。這也是為什么ＩＢＭ和康柏都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都無一成功，原因就是成本太高或效率太低2023/11/2757堅(jiān)持直銷戴爾公司建立了一個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。中國有94個(gè)免付費(fèi)可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個(gè)電腦集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對(duì)打入的進(jìn)行整理，并檢查等候接通的時(shí)間。戴爾公司要求不讓打進(jìn)的顧客等候太長時(shí)間。每天、每周都要檢查顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，確保有足夠數(shù)量的工程師來接聽顧客服務(wù)。尤為重要的是，戴爾公司建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫。如果顧客打過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題，一般可以在30分鐘內(nèi)通過解決問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾公司的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就要把問題解決好?，F(xiàn)在，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的90%2023/11/2758零庫存按顧客訂單生產(chǎn)，摒棄庫存企業(yè)中的庫存問題實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：一是由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫存，二是為分銷商儲(chǔ)備的庫存成品以及在供貨在途的成品。這兩部分的庫存都會(huì)造成企業(yè)的資金積壓。戴爾公司由于“按單生產(chǎn)”可以實(shí)現(xiàn)成品的“零庫存”，不用為分銷商儲(chǔ)備成品庫存。對(duì)于由供應(yīng)商提供的零部件儲(chǔ)備庫存，則是不可避免的。戴爾公司提出“以信息代替存貨”的壓縮庫存的目標(biāo)波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉·格利說："對(duì)于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。“庫存量只有1個(gè)星期出貨量相對(duì)于庫存量相當(dāng)于4個(gè)星期出貨量而言，就擁有3%的物料成本優(yōu)勢2023/11/2759與客戶結(jié)盟關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟“與客戶結(jié)盟”是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點(diǎn)。戴爾公司對(duì)客戶和競爭對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間跟在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看，以致忽視了顧客的需求。戴爾公司把主要精力用在關(guān)注顧客上。對(duì)大客戶，戴爾公司派自己的技術(shù)人員進(jìn)駐，幫助客戶解決技術(shù)問題，與客戶融為一體，成為客戶的計(jì)算機(jī)信息部門。像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺(tái)戴爾電腦，并且平均每天要買160臺(tái)戴爾電腦，因此戴爾公司派30名技術(shù)人員常駐波音公司，實(shí)地共享需求與技術(shù)信息，然后按這種需求信息組織生產(chǎn)2023/11/2760戴爾的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略戴爾公司創(chuàng)造了一種形式，這就是每周在全公司范圍內(nèi)舉辦“關(guān)心客戶會(huì)”。邁克爾·戴爾自豪地介紹說：“我們每周五開這種會(huì)。無論你在世界的哪個(gè)地方，只要你在星期五走進(jìn)戴爾的某個(gè)公司，你都會(huì)看到這種會(huì)議。會(huì)議的名稱可能不盡一致，但目的都是一樣的他每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯，向他們強(qiáng)調(diào)客戶至上的準(zhǔn)則，傾聽他們的意見和建議。"我們現(xiàn)在是、并將永遠(yuǎn)是一家與客戶保持直接聯(lián)系的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商2023/11/2761戴爾的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略富有柔性的競爭戰(zhàn)略很多人給戴爾公司打，問是否出售一種小型的、高性能的筆記本電腦，戴爾公司當(dāng)時(shí)并不生產(chǎn)這種電腦，但他們發(fā)現(xiàn)大量顧客都存在對(duì)這種產(chǎn)品的需求，于是馬上投產(chǎn)，推出一種主頻100兆的筆記本電腦。戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一。供應(yīng)鏈良好的合作伙伴關(guān)系戴爾公司決定自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉庫，以保證按小時(shí)計(jì)算能夠及時(shí)供貨，如包裝箱每天供應(yīng)6次。戴爾公司挑選供應(yīng)商非常嚴(yán)格，都是在同行中謹(jǐn)慎的選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系戴爾為什么能夠成功？運(yùn)營管理案例分析二

——洛杉磯玩具公司案例2023/11/2763案例回顧

洛杉機(jī)玩具公司（LATC）研發(fā)出一款獨(dú)一無二的、可以“從嬰兒期玩到青春期”的玩具?？梢岳霉镜亩喙δ軡茶T工具（現(xiàn)在用于制造公司的木制玩具的一些小附屬品）澆鑄塑料來生產(chǎn)這種娃娃。然而，如果杰里·圣菲德娃娃投入生產(chǎn)，生產(chǎn)規(guī)模必須擴(kuò)大，裝備和檢測過程也要作出巨大的調(diào)整。以目前的技術(shù)水平和工作能力，新玩具的裝配是沒有問題的。但是合成發(fā)聲器和電池驅(qū)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)裝置的生產(chǎn)必須轉(zhuǎn)包出去。LATC與分包商一直保持著良好的關(guān)系。因?yàn)楣灸茌^好地控制訂單的提前期，此款玩具可以讓下屬的50個(gè)玩具制造商全年都有活兒干。圣誕節(jié)高峰期對(duì)杰里·圣菲德娃娃的需求是50000個(gè)。這種娃娃的零售價(jià)格定為29.50美元，每個(gè)娃娃的制造成本不會(huì)超過7美元。公司目前以70％的生產(chǎn)能力進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)上可行而且現(xiàn)金流動(dòng)也沒有問題。杜威·史密斯·丹尼爾正在考慮是否將杰里·圣菲德娃娃投入生產(chǎn)。2023/11/2764問題一杰里·圣菲德娃娃的訂單與LATC目前的能力和重點(diǎn)是否保持一致的？

2023/11/2765美國玩具市場特點(diǎn)美國玩具消費(fèi)水平世界最高。美國有14歲以下兒童6300萬，人均年消費(fèi)287美元。美國玩具市場的競爭十分激烈,美國玩具生產(chǎn)商不斷地推出創(chuàng)新產(chǎn)品與進(jìn)口產(chǎn)品進(jìn)行較量，進(jìn)一步搶占市場。對(duì)于美國玩具品牌商來說，產(chǎn)