MBA人力資源管理課件

第一講人力資源管理概論

人力資源管理在組織中的

戰(zhàn)略地位共同價值戰(zhàn)略結構制度風格員工技能人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略影響達40%

這個調研包括亞、歐、美洲267家企業(yè)人力資源專業(yè)人士、員工和一線經(jīng)理，共7100人參加，顯示：HR對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達43%——幾乎是其他任何因素影響力的2倍。這個調查還總結出優(yōu)秀的HR人員應該具備的核心能力：戰(zhàn)略貢獻、個人可信度、執(zhí)行能力、業(yè)務知識和執(zhí)行的技術。

《組織人事報》2002年12月9日

企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為兩類:一類是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;另一類是競爭戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略又可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略又分為集中戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略下的人力資源管理：重點放在對員工的企業(yè)文化激勵和職業(yè)生涯設計方面。增長戰(zhàn)略下的人力資源管理：（1）市場開發(fā)情況下：關心員工的培訓和甄選。（2）產(chǎn)品開發(fā)情況下：特別注重一是培訓，重點在技術人員，二是做好知識管理，如知識產(chǎn)權、知識積累、概念和想法等，形成自己的知識體系。（3）外延擴大再生產(chǎn)情況下：重點做好文化的融合。收縮戰(zhàn)略下的人力資源管理：以公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)實施裁員。

集中戰(zhàn)略下的人力資源管理：特別要注重知識的積累和培訓工作。差異化戰(zhàn)略下的人力資源管理：重點應放在形成人力資源的差異化和多元化。成本領先戰(zhàn)略下的人力資源管理：關注人才選拔的配置，做到人與崗位之間的匹配，而不是搞人才高消費。

4．組織管理的思考模式

舊思維．財務績效．市場成長率．顧客滿意度．工作品質．員工發(fā)展新思維員工發(fā)展工作品質顧客滿意度市場成長率財務績效人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的區(qū)別

人事管理1．處於組織的執(zhí)行層，被動接受指令2．視員工為成本3．制度、操作方法落後4．反應式：被動、緩慢5．以物為中心6．人事單位負主責7．內容簡單，封閉式人力資源管理1．處於組織的決策層，為企業(yè)戰(zhàn)略而人事2．視員工為資源，發(fā)展之本3．制度、操作方法創(chuàng)新4．預警式：主動、快速5．以人中心6．各級主管負主責7．內容豐富，服務型開放式從人性假設看人力資源管理

理念和內容的發(fā)展“經(jīng)濟人”假設“社會人”假設“自我實現(xiàn)人”假設“複雜人”假設“親善人”假設“經(jīng)濟人”假設內容管理方式

大多數(shù)人都是懶惰的，總是設法逃避工作大多數(shù)人沒有雄心大志，不願承擔任何責任心甘情願受他人指導組織中個人的目標與組織目標相矛盾工作是為了滿足經(jīng)濟上的基本需要管理人員關心的是如何提高生產(chǎn)率，完成任務，他的主要職能是計畫、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督管理人員主要是應用職權，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求強調嚴密的組織和制定具體的規(guī)範和規(guī)章制度。以金錢報酬來收買員工的效力和服從管理重點：

工作管理者：

控制監(jiān)督者`內容管理方式

交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關係形成整體感的主要因素員工和員工之間的關係所形成的影響力，比管理部門所採取的管理措施和獎勵具有更大的影響員工的工作效率隨著上司能滿足他們的社會需求的程度而改變

管理人員應當注意對人的關心、體貼、愛護和尊重，建立相互瞭解、團結融洽的人際關係和友好的感情在進行獎勵時，注意集體獎勵，而不是單純採取個人獎勵，應提供多種激勵源泉管理人員成為上級和下級之間的中間人，應經(jīng)常瞭解員工感情和聽取意見並向上級呼籲管理重點：

建立感情和良好的人際關係管理者：

調節(jié)者`“社會人”假設“自我實現(xiàn)人”假設內容管理方式

一般人都是勤奮的，他們喜歡工作，工作引起的滿足感使其自願工作。人們願意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標人們在適當條件下，不僅會接受職責，而且還會主動尋求職責大多數(shù)人具有並能發(fā)揮高度的想像力、聰明才智和創(chuàng)造性，其自我滿足和自我實現(xiàn)的需求往往以達到組織目標作為致力於實現(xiàn)目標的最大報酬

管理人員應當盡力為員工創(chuàng)造使人充分發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理人員應讓員工擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要在管理制度上應給員工更多的自主權，實行自我控制，讓員工參與管理和決策，並共同分享權力管理重點：

創(chuàng)造環(huán)境管理者：

輔助者`

“複雜人”假設內容管理方式

人的需要分許多種，這些需要不僅是複雜的，而且會根據(jù)不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變人在同一個時間內會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用，並結合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜複雜的動機模式人在不斷變換的環(huán)境中，會產(chǎn)生新的需求和動機人在不同的組織或同一組織的不同部門、崗位中，也會產(chǎn)生不同的需求一個人是否感到滿足或表現(xiàn)出獻身精神，決定於本身的動機構造及他跟組織之間的相互關係。工作能力、工作性質、與同事相處的狀況都可以影響他的積極性由於人的需要是各不相同的，能力也是有差別的，因此對不同的管理方式每個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代、任何人的普遍的管理方法

管理人員應當瞭解每個人的個別差異，一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化“親善人”假設

內容：人是願意合作的人是願意承擔責任的人願意把工作做好管理方式：柔性管理、企業(yè)文化、以人為中心管理模式的演變理性模式非理性模式剛性管理柔性管理以物為中心以人為中心管理的困境和出路

（一）諸多困境

1．領導總讓日常事務纏身

2．業(yè)務發(fā)展時經(jīng)常找不到合適的人手

3．招聘來的員工老不盡人意

4．績效考核流於形式

5．員工幹活總提不起勁

6．幹多幹少一個樣

7．難以有效實施獎懲

8．薪酬制度難以公平合理

9．員工之間工作職責不清

10．員工效率不高（二）組織工作四象限，提倡二象限文化緊急而重要重要但不緊急緊急但不重要不重要又不緊急人力資源管理方面的職能分工

部門主管的人力資源管理職能

一個基本觀點：各部門主管是本部門人力資源管理的主要負責人把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧弦龑聠T工進入組織（熟悉環(huán)境)培訓新員工適應新的工作崗位提高每位新員工的工作績效實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作並建立和諧的工作關係解釋組織政策和工作程式控制勞動力成本開發(fā)每位員工的工作技能激勵部門內員工的獻身精神保護員工的健康以及改善工作的物質環(huán)境

各部門主管與人力資源主管之間

的職能劃分

各部門主管

人力資源主管

招聘與選拔1.列出特定工作崗位的職責要求，以便協(xié)助進行工作分析2．向人力資源管理人員解釋對未來員工的要求以及所要招聘的人員類型3．述出崗位對“人員素質”的要求，以便人力資源管理人員設計出適當?shù)恼衅负蜏y評方案4．與候選人進行面談，做出最後錄用決策1.在部門主管人員所提供資料的基礎上，編寫工作描述和工作說明書2．制定出員工晉升計畫3．開發(fā)潛在的合格求職者來源並開展招聘活動，為組織吸引到一批高素質的求職者4．對候選人進行初步面試、篩選，然後將可用者推薦給部門主管去考慮

各部門主管

人力資源主管

培訓與開發(fā)1.根據(jù)組織和工作的具體情況，將員工安排到不同的工作崗位上，並對新員工進行指導和培訓2．對人力資源開發(fā)活動進行評價並向人力資源管理人員提出建議3．領導建立有效的工作小組，並進行適當?shù)氖跈?.擬定培訓檔、制定培訓計畫，準備培訓用材料2．根據(jù)組織決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供管理人員開發(fā)方面的建議3．為制定的推行品質改善計畫以及團隊建設計畫提供資訊

各部門主管

人力資源主管

績效管理1.在人力資源部的指導下設計部門績效目標2．向員工提供績效回饋3．評估與面談4．參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展5．對系統(tǒng)提出意見1．負責考核系統(tǒng)的設計2．培訓參與評估的人員3．監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實施4．員工的發(fā)展計畫

各部門主管

人力資源主管

薪酬設計1.向人力資源管理人員提供每項工作的性質和相對價值方面的資訊，幫助他們確定薪酬水準2．評價員工的工作績效，以便人力資源管理部門根據(jù)員工的表現(xiàn)適當調整他們的報酬3．根據(jù)獎勵的性質決定支付給員工的獎金數(shù)量4．制定組織福利計畫和由組織提供的福利專案的總體方案1.實施工作評價，以確定每一種工作在組織中的相對價值2．進行薪資調查，以審查組織是否對與其他組織員工處於相似職位上的員工支付了相近的薪酬3．就獎勵以及各種備選獎金分配方案和薪酬支付計畫等向部門主管人員提供建議4．在同部門管理人員協(xié)商的基礎上，制定組織福利政策和計劃

各部門主管

人力資源主管

員工保障與工作安全1．使員工與管理者之間的資訊溝通管道保持暢通，以便員工能夠隨時瞭解組織的重大問題，並且使員工可以通過各種管道表達他們對組織問題的關注，以及使他們及時同組織的命令指揮系統(tǒng)保持聯(lián)繫2．確保員工在紀律處罰、解職以及工作保障方面得到公平待遇3．經(jīng)常性地指導員工堅持形成良好的安全工作習慣4．對員工的安全生產(chǎn)行為加以肯定和獎勵5．及時準確地完成事故報告1．向部門主管提出建議，告訴他們哪些技術有利於促進和鼓勵自下而上以及自上而下的資訊溝通2．制定確保公平待遇的程式性規(guī)定並訓練直線管理人員運用它們3．對工作進行分析以制定安全操作規(guī)程，並就如何設計機器保護裝置一類的安全保護設備提出意見4．及時調查發(fā)生的事故，分析事故原因，為事故防範提出建議，以及向有關部門提交相應的報告

第三講

職務分析職務分析（工作分析）

指對某特定的職務作出明確規(guī)定，並確定完成這一職務需要什麼樣的行為的過程。結果：職務描述、任職資格、工作規(guī)範職務分析的地位

責任任務職責職務分析工作描述任職資格知識技能能力勞動關係安全健康報酬福利績效考評招聘人力規(guī)劃培訓英國的品位分類制第一個階段（1870年以前）的標誌是建立了由高、低兩級構成的職位結構框架。第二個階段（1871—1920年）的標誌是建立了由行政級、執(zhí)行級、事務級和助理事務級構成的職位結構框架。第三個階段（1921—1967年）的主要標誌是在原有等級劃分的基礎上橫向區(qū)分了公務職位，建立了由職類和職級構成的現(xiàn)代職位框架。第四個階段（1968年以後）的主要標誌是建立了統(tǒng)一的行政機關職位結構框架。參見劉俊生著：《公共人事管理比較分析》，人民出版社2001年版。美國的職位分類制1923年美國聯(lián)邦政府制定了第一個職位分類法。1949年，美國國會通過新的職位分類法，這個法律一直沿用至今。新的職位分類從兩方面對以前的職位分類進行改進：一是將公務員職位由原來七大類減並為一般職和技藝保管兩大類。一般職職類分為18職等，技藝保管類分為10職等，規(guī)定了各職等標準和統(tǒng)一的工資表。兩大類職位共分為27個職系、569個職系，以後又逐步減為22個職組、439個職系。從而一方面使工資標準進一步統(tǒng)一，另一方面適應了政府行政工作要求，分工越來越細、專業(yè)化程度越來越高的發(fā)展趨勢。1976年至1978年間的改進一是向規(guī)範化、標準化和定量化方向發(fā)展，其重要標誌是因素評價制定的應用。二是向重視人的因素發(fā)展，主要表現(xiàn)為：（1）設立高級行政職務，實行品位分類，以促進人員流動，實行“級隨人走”，增加了管理上的便利。（2）建立“職業(yè)通道”，即：一種是指將現(xiàn)有的400多個職系由若干個職業(yè)通道所取代，從而大大簡化了分類；另一種是指人員快速升遷通道。（3）人員流動不受職系所限，而是靠競爭。三是向簡化方向發(fā)展，如將原來18個職等簡化為五類職業(yè)等級。法國的職位結構1946年建立公務員制度以後，中央政府行政與公職總局統(tǒng)一規(guī)劃了職位結構框架，從縱向和橫向兩個方面進行了交叉分類，職類、職系和職稱是其核心概念。該框架按照職位高低將常任職位劃分為A、B、C、D四個職類，然後根據(jù)工作的業(yè)務性質在每個職類中劃分出若干不同的職系，在每個職系中依工作難易和責任大小再劃分出高低不同的若干職級（法國稱之為職稱），最後將職類、職系、職級和職位加以規(guī)範化，制定出相應的服務條件、職務內容、選用方法、晉升路線和工資範圍等。參見劉俊生著：《公共人事管理比較分析》，人民出版社2001年版。職位分類的優(yōu)點它在調查評價的基礎上，明確規(guī)定每個職位的職責任務和工作標準以及應具備的資格條件，為公務員的錄用、考核、獎懲、職務升降等提供了客觀依據(jù)。以科學的分類方法，將公務員的工作職位按其性質、難易程度等分門別類地予以排列，使職位狀況一目了然，為人事管理科學化打下了良好的基礎。在一套嚴格的程式和嚴謹、客觀、準確、完整的法規(guī)檔，如職位說明書、職系說明書、職級規(guī)範、職等標準等，對每一個職位都有詳盡的說明，便於公務員明確職責、掌握標準、做到現(xiàn)、權、利相統(tǒng)一，有利於提高工作效率職位分類的缺點較適合於專業(yè)性、機械性、事務性較強，易於規(guī)範化的職位，而對於責任較大、需要高度發(fā)揮個人的主動性和創(chuàng)造性的職位，以及職責範圍不易確定的職位，則不適合。職位分類重視的是職位，而不是人，許多硬性的規(guī)定雖然適應了行政工作量化和專業(yè)化的要求，但忽視了人對職位的影響，使個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮受到限制。職位分類結構的嚴密性給人事管理帶來了許多方便，但職系區(qū)分過細，職級設置過死，官員的升遷、調轉缺乏彈性，非特殊情況一般不準跨職系進行，阻礙了人員的流動，不利於人才的全面發(fā)展。程式繁瑣，需要花費大量的人力、物力、財力和時間職務分析的6W1H

工人完成什麼樣的體力和腦力活動？(what)完成工作的人應具備什麼條件？(who)工作將在什麼時候完成？(when)工作將在哪里完成？(where)為什麼要完成此項工作？(why)他的上下級是誰？(forwhom)工人如何完成此項工作？(how)職務分析的流程確定職務分析的目的和分析使用範圍。選擇被分析的工作選擇資訊來源。選擇分析者選擇使用的方法和系統(tǒng)收集分析綜合工作情報工作描述任職資格工作規(guī)範培訓分析結果使用者傳播分析結果分配進行職務分析活動的責任和許可權控制方面管理方面設計方面分析方面結果方面運用方面職務分析的流程（另一種表述）職務分析的方法工作實踐法觀察法工作日志法訪談法典型事例法問卷法以某單位人力資源小組為例一、組織的任務：１．組織戰(zhàn)略與目標：（略）。２．組織設計與組織結構圖：（略）３．部門的性質、任務與部門內組織設計：人事行政管理部屬於職能（參謀）部門，其主要職責為：

A．以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵人才，為組織各項工作的有效開展提供組織保證；負責組織人力資源的開發(fā)與使用；建立或重組組織人事管理體制、制定或調整組織人事政策；進行日常人事管理（包括人員的調配、考核、任免等）；開展員工能力開發(fā)與培訓工作；Ｂ.以為總部提供完善的後勤保障為目的，進行日常行政後勤事務、辦公管理和車輛管理。根據(jù)業(yè)務歸類並考慮業(yè)務量，人事行政管理部可分為三個小組：人力資源管理小組；員工培訓與開發(fā)小組；行政管理小組。４．人力資源管理小組的任務：根據(jù)部門內小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組組織人事管理體制、制定或調整組織人事政策、進行日常人事管理,具體有：

A．招聘與調配：職務分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調配；

B．績效考核：人事考核制度的制定及組織、實施與分析；

C．薪酬福利：薪金、福利（含保險、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核定及發(fā)放；

D．員工關係：員工滿意度調查、溝通及勞動糾紛的處理；

E．人事資訊：人事檔案、勞動合同、電子文檔、有關證明等。以某單位人力資源小組為例二、職務調查：１．職務調查的目的：調查出人事工作所需的各種基礎資訊，直接用於工作分析、業(yè)務流程設計與重組，從而形成職務說明書以明確崗位職責和任職資格；同時還可用於培訓、考核等。２．職務調查的方法：通常有實踐法、觀察法、面談法、調查問卷法等。實踐法用於一些比較簡單的工作的分析；觀察法適用於簡單的、容易觀察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作；面談法適用於工作流程較為複雜、內容責任難以界定的工作；調查問卷法適應範圍較寬，可廣泛應用。此外還有一些定量分析方法，如：職位分析問卷法、功能性工作分析方法，管理崗位描述問卷法等。３．職務調查表的設計：職務調查表的內容應包含：崗位基本資訊；工作的目標、內容、要點、程式、頻度、審核許可權；責任與權利；職務關係分析；工作基本特性的調查；任職資格調查等。４．職務調查的展開：以最小的業(yè)務單位（如小組）展開，主管或直接上司應仔細核對調查表內容是否屬實，確保工作無漏項。以某單位人力資源小組為例三、工作分析：

1.根據(jù)職務調查表回饋的資訊，可歸納出部門或小組應完成的具體的事情。如人力資源小組的工作有：工資政策、工資審計、工資核算、獎金核算及相關說明(含員工關係)；保險研究；組織年度與年中考核評議；業(yè)績考核及專項考核；激勵體系(車房改革、期權、獎懲)的方案設計、實施監(jiān)督與相關說明；招聘錄用；······

2.根據(jù)小組的任務，按事件的性質進行歸類，可歸集為以下幾個模組：進出、調配、任免模組；工作分析、人力規(guī)劃模組：雜項模組：考核模組；薪酬前操作模組；保險模組；福利模組；薪酬後操作模組；戶口、合同、印章模組；人事資訊管理模組；外事模組；政策制定模組；員工關係模組。3.工作關係分析：對上述十三個模組之間進行工作分析,找出各個模組之間的相互關係,將主要和關鍵的關係列出。★以某單位人力資源小組為例四、職務設計:在上述工作關係分析的基礎上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設計出職務，或對現(xiàn)有業(yè)務流程重組，進行職務再設計。１．職務設計的原則：“因事設職”原則；系統(tǒng)性原則；實用性原則；簡單化原則；匹配原則。２．根據(jù)上述原則並結合小組情況,經(jīng)討論後認為可設定以下職位:

ａ．人力資源主管：負責政策制定與員工關係模組，對小組工作全面負責；ｂ．招聘與錄用專員：負責進出調配任免模組、工作分析人力資源規(guī)劃模組以及雜項；ｃ．績效與報酬管理專員：負責考核、薪酬前操作、保險、福利等；ｄ．人事資訊管理專員：負責人事資訊管理模組、薪酬後操作模組以及戶口、合同、印章模組；ｅ．外事專員：負責外事模組。

五、職務說明書的形成

對某崗位進行工作分析的具體內容工作名稱分析工作規(guī)範分析（1）工作任務分析（2）工作責任分析（3）工作關係分析（4）勞動強度分析工作環(huán)境分析（1）物理環(huán)境分析（2）安全環(huán)境分析（3）社會環(huán)境分析工作執(zhí)行人員必備條件分析（1）必備知識分析（2）必備經(jīng)驗分析（3）必備專業(yè)能力分析（4）必備素質分析職務說明書的內容工作認定：包括工作職位的名稱或職務、職位代號、該職位的直屬上司職務，以及編寫人、編寫日期、審批人等。工作摘要：對該職位工作職能活動的概括描述，所用語言應儘量具體明確，切忌泛泛的概括。工作關係：描述該職位與組織內上、下級、同事的關係；與組織內其他部門的工作配合關係；與外部機構與人員的合作關係。職責：指該職位主要工作內容與責任，一般應分條記載並略加說明。職權：指與該職位工作職責相應的權利許可權。包括決策權限、用人許可權、財物支配權限、監(jiān)督權限等。工作條件：指與工作有關的特殊環(huán)境條件，如噪音、粉塵等。任職資格：指從事本職位工作所需的資歷條件，亦稱工作規(guī)範。波擴受教育程度、工作經(jīng)歷、培訓情況、特殊技能要求等。例：“人力資源主管”職務說明書（P1)職務名稱：人力資源主管所屬部門：人事行政管理部職務代碼：HR-02-01薪資等級：B2直接上司：人事行政部部長直接下屬：招聘與錄用專員：績效與報酬管理專員：人事資訊管理專員：外事專員工作概要：負責政策制定與員工關係模組，對小組工作全面負責例：“人力資源主管”職務說明書(P2)主要職責：負責各種人事政策的制定、檢討與改進；負責人事審批工作；處理勞資協(xié)調和諮詢，以及勞資糾紛、人事申訴、離職面談；負責員工合理化建議制度的推行；與員工進行積極溝通，瞭解員工工作、生活情況；負責工作關係分析；·········例：“人力資源主管”職務說明書(P3)工作環(huán)境：辦公室，舒適。有時需要出差。任職資格：工作經(jīng)驗：三年以上管理類工作經(jīng)驗專業(yè)背景要求：曾從事人力資源管理工作兩年以上知識要求：本科以上，能流利聽說英語年齡要求：40歲以下個人素質要求：積極熱情、善於溝通、待人公正、有良好的團隊精神工作規(guī)範舉例工作任務：將應付帳戶準確過賬職務規(guī)範：（1）在同一個工作日內收到的發(fā)貨單在當天過賬（2）收到的所有收據(jù)都必須在第二天之前交部門經(jīng)理（3）平均每月發(fā)生記賬失誤不得超過三次（4）每月的第三個工作日結束時必須平衡總賬第四講

人員招聘與素質測評

一、招聘的意義

1．吸引合格的求職者

2．為組織提供合格的人力資源

3．節(jié)省成本

4．減少流失率

5．幫助組織創(chuàng)建一支文化更多樣化的隊伍

6．組織文化的宣揚二、制定招聘規(guī)劃

1．識別工作空缺

2．彌補空缺：內部或外部，臨時或長期

3．辨認目標整體

4．通知目標整體

5．初步篩選

6．確定面試人員

7．會見候選人。三、招聘過程分工

1．人力資源部：（1）規(guī)劃招聘過程；（2）實施招聘；（3）評價招聘活動。2．部門主管：（1）辨認招聘需求；（2）向人力資源部傳達招聘需求、任職資格和時間等；（3）參與招聘活動；（4）向候選人傳達組織資訊：組織是幹什麼的、提供數(shù)據(jù)和事實、描述公司的歷史、準確描述空缺職位、描述工作環(huán)境、個人發(fā)展、鼓勵求職者提問題。四、人員素質測評的理論基礎：素質差異

1．性格差異及其運用（1）以何種心理機能佔優(yōu)勢為標準可分為：理智型、情緒型、意志型和中間型4種類型（2）以心理活動的傾向性為標準可分為：內傾型和外傾型2種類型（3）以行為是否有獨立性為標準可分為：獨立型和順從型2種2．氣質的差異及其運用膽汁質、多血質、粘液質、抑鬱質3．能力的差異及其運用（1）能力的類型差異（2）能力的水準差異五、素質測評的方法

1．能力測試2．個性與興趣測試3．運動與身體能力測試4．成就測試5．工作樣本法6．誠實度測試7．無領導小組討論8．情景模擬：（1）公文筐；（2）角色扮演；（3）案例分析。六、成功面試的技巧

1．行為表現(xiàn)與面試相結合基本原則：要不斷問過去的事情和具體細節(jié)。提問的技巧——Star

S：situationT：targetA：actionR：result

說謊者的特徵：（1）話來回轉，不能一針見血；（2）舉止遲疑；（3）誇大自我；（4）答得太順暢；（5）非語言舉止；如：眼神、身體姿勢、手勢、面部表情2．面試目標（你要瞭解什麼？）設定恰當?shù)拈T檻，如人力資源主管：（1）高度的整合力；（2）協(xié)調能力；（3）決策能力；（4）高度的意志力。

3．準備

4．怎樣才能收集到行為表現(xiàn)的有效資訊（1）不問關門問題，只問引導問題。（2）“傾聽是有效面試的根基”。（3）不問沒有針對性的問題。（4）不要隨意打斷談話。（5）控制談話的進程。（6）不要只關注某一個（類）問題（7）做好記錄。（8）維護候選人的自尊（9）善於用非語言性暗示（10）從容結束面試。

5．評估避免：暈輪效應、象我、首因效應、新近效果、相比錯誤、尋找超人。公共部門

幹部考察與競爭上崗幹部考察的局限性

一是確定考察對象的程式的局限性。一般只進行一輪投票推薦，使民主推薦的擬任人選難以達到絕對多數(shù)，考察對象確定的彈性空間非常大，使得少數(shù)人選人的現(xiàn)象未能從根本上改變。二是幹部考察的方式方法存在局限?？疾旆绞健闶莻€別座談和民主測評，比較單一、呆板?？疾斓姆椒ㄒ话闶锹?、看、問、查，以聽、看為主，手段過於簡單。三是幹部考察的範圍存在局限。主要表現(xiàn)在：注重工作圈，忽視社交圈；注重本單位意見，忽視服務對象意見；注重上級意見，忽視基層反映；注重工作情況和經(jīng)濟建設情況，忽視思想道德情況。

四是幹部考察結果的運用存在局限。有的片面強調看幹部“主流”，而無視幹部的不足和問題；有的只看工作成績，不看幹部的思想道德等綜合素質；有的只看資歷，不看能力；有的地方把考察與使用割裂開來，使考察流於形式；還有的則採取實用主義的態(tài)度對待考察結果，等等。改進幹部考察的對策

1．在考察評價方式上，要由定性考察為主向定量考察與定性考察相結合轉變。定量考察的關鍵是科學確定量化考察指標。一般可採用百分量化制，從德、能、勤、績、廉、群眾公認等六個大的指標進行評價，群眾公認程度可用民主測評或個別座談推薦的得票數(shù)來衡量。

2．在考察範圍上，要由單層面向多層面轉變。堅持七個必談：即考察對象主管部門領導必談；考察對象所在單位領導班子成員必談；考察對象所在單位紀檢監(jiān)察、財務部門及群團組織負責人必談；考察對象直接分管下屬必談；考察對象工作服務範圍必談；考察對象居住地黨組織及鄰居必談；考察對象所在單位離退休老幹部代表必談。從而對幹部的情況有一個全方位、多層次的掌握。

3．在考察指標體系建設上，要由普遍性考察向個性化考察轉變。要盡可能對幹部的類別進行細化。如可將幹部分為黨務類幹部、業(yè)務類幹部、地方黨政幹部、部門機關幹部、正職幹部、副職幹部、一般幹部等。業(yè)務類幹部還可細分為技術類、執(zhí)紀執(zhí)法類、經(jīng)濟管理類、綜合服務類等。要準確把握不同類別幹部的不同特點，確定不同的考察重點，建立側重點不同的考察指標體系。例如，對黨務類幹部，要重點考察其政治思想素質和做群眾思想政治工作的能力及成效；業(yè)務類幹部主要考察其業(yè)務工作能力及其成效等。

4．在考察方式上，要由靜態(tài)考察向動態(tài)考察轉變。對於群眾反映的問題，一定要堅持一查到底，不能因為群眾提供的證據(jù)不足而置之不理。要堅持任前考察與日?？疾煜嘟Y合，使幹部始終處於動態(tài)的考察和管理之中。要堅持幹部考察與考核相結合，把年度考核情況作為幹部升遷任免的重要依據(jù)。要堅持組織評價與社會評價相結合。建立健全幹部考察工作聯(lián)席會議制度，定期或不定期聽取紀檢、檢察、審計等部門的意見，防止把違紀違法的幹部列為提拔對象，出現(xiàn)“邊腐邊升”或“—升就倒”的現(xiàn)象。

5．在考察手段上，要由手工操作方式向運用現(xiàn)代手段考察轉變。要積極研究開發(fā)幹部量化考察軟體系統(tǒng)，針對不同類別的幹部建立側重點不同的量化考察指標，從而使下部考察工作做到科學化、規(guī)範化、精確化，盡可能減少人為因素的影響。要積極運用現(xiàn)代電腦技術收集、加工、整理幹部考察結果，建立完善幹部資訊檔案。特別是要堅持把日?？疾斓那闆r納入幹部資訊檔案。在條件具備的地方，還可以建立幹部組織人事系統(tǒng)局域網(wǎng)，對幹部增加網(wǎng)上考察，進行網(wǎng)上管理。競爭上崗的悖論

1．違反了“政務官”要輪換，“事務官”要穩(wěn)定的現(xiàn)代行政管理基本原則

2．非制度主義取向和傳統(tǒng)的人治主義思路

3．不利於粉碎小團體主義和山頭主義。

4．所選出的不一定是民意代表。

5．“競爭上崗”易於將大眾性的標準作為先進性的標準

6．重“唱”功輕“做”功

7．重考試輕考察

8．重“官”考輕“民”考

9．重宣傳輕效果

10．報名要求的局限性。有的單位的報名資格上設置過多的條件限制，如必須工作多少年、擔任某種職務多少年、年齡多少歲與多少歲之間，使具有競爭條件者與競爭的崗位相差無幾，從而不能體現(xiàn)充分參與、公平和擇優(yōu)原則。

11．考試方面的局限。競爭上崗一般都要經(jīng)過筆試、面試、演講、考察等程式，考試是競爭的一項重要內容。在考試中，存在的主要問題有：（1）考試不能反映競爭崗位的實際素質。不少單位在競爭上崗中都劃定了復習範圍；考試內容上也不能體現(xiàn)公平，如報考辦公、行政等服務、後勤崗位的與的報考政法業(yè)務崗位的都考相同的知識。（2）筆試分數(shù)、面試和演講的得分情況不公開。（3）面試與筆試的比例不科學，有的單位在考試前不說明面試與筆試分數(shù)所占的比例，考試結束後才根據(jù)競爭者的得分情況確定筆試、面試分數(shù)比例，不能體現(xiàn)公正。

12．任免問題（1）公示不實在。在初步確定當選人員後，按照競爭上崗的要求都應當進行公示。但通常只公示擬任職人員名單，對他們的考試成績、考察、測評情況卻很少公佈，使群眾缺乏有效的監(jiān)督。

（2）組織程式不嚴密。有的單位在報名時，沒有規(guī)定一些報名條件限制，但在一系列的競爭程式結束後，卻改變條件，以不符合競爭條件為由，取消了某個競爭職位。這種搞“突然襲擊”的做法，影響了人們對競爭上崗的信任感。

（3）在競爭上崗中，仍然存在不正之風的影響。有的單位整個競爭進程時間較長，個別競爭者就希望通過說情、拉關係等不正當活動達到目的。

（4）競爭仍存在形式化問題。有的單位在競爭完畢後，發(fā)現(xiàn)原來理想中的競爭人選成績較差而可能被其他人員取代時，則以某種理由取消該競爭名額，再在以後直接進行任命。

遊戲需要規(guī)則，即便競爭上崗真的是遊戲。

第五講績效管理

你的單位是否存在幹好幹壞、幹多幹少、幹與不幹一個樣？你的員工是否曾經(jīng)抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發(fā)展？你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什麼措施？你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？

幾個值得思考的問題

績效考評就是對員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。員工角度：績效就是經(jīng)過考評並被組織認可的工作行為、表現(xiàn)及結果。組織角度：績效就是工作任務在數(shù)量、品質和效率等方面完成的情況。

多因性P=f(A,O,M,E)、多維性和動態(tài)性特點績效考評

控制和保障功能評價功能獎懲功能激勵功能溝通功能開發(fā)功能績效考核的功能

績效考核在組織管理中的地位

組織願景規(guī)劃職位描述薪酬與激勵績效考核培訓與開發(fā)組織發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展組織核心能力

組織規(guī)模與績效考核程度

1—20人：可以不做正式的績效考核

20—80人：需要進行簡單的績效考核

80人以上：必需進行系統(tǒng)、規(guī)範的績效管理

實施績效管理的前提

獲得高層和全體員工的支持和投入選擇適當?shù)脑u估工具評估系統(tǒng)的說明和培訓保證系統(tǒng)的公平和有效：系統(tǒng)的審核、申訴系統(tǒng)績效考核的原則

1．明確、公開、客觀公正原則2．逐級考核原則3．貢獻為主、效率優(yōu)先原則4．獎優(yōu)罰劣，獎懲分明原則5．結果回饋原則

1．人力資源部負責考核系統(tǒng)的設計培訓參與評估的人員監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實施員工的發(fā)展計畫績效考核中的分工2．部門主管在人力資源部的指導下設計部門績效目標向員工提供績效回饋評估與面談（每人是上級，也是下級）參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展對系統(tǒng)提出意見考核成功的關鍵：

考核指標和考核主體的選擇

1．大多數(shù)單位績效考評失敗的原因最高管理層不重視評價結果不加運用，不兌現(xiàn)或績效報酬力度不夠，導致員工漠不關心，評價者態(tài)度不端正評價指標與評價主體選擇錯誤評價週期的界定不合理評價方法與工具不科學，缺乏可操作性管理者缺乏評價技能，或不公正對待員工缺乏公開的回饋機制，員工得不到持續(xù)的的回饋2．考核指標和考核主體選擇的原則“幹什麼評價什麼，誰看得最清楚就讓誰進行評價”3．確定考核指標的要求·制定切合崗位實際的考核指標·考核指標要與組織目標一致·選擇關鍵業(yè)績指標（KPI）組織目標關鍵業(yè)績指標崗位職責績效考核的模式工作分析績效考核薪酬獎勵考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過瞭解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的回饋實現(xiàn)員工績效的提升和組織管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

組織關鍵業(yè)績指標部門關鍵業(yè)績指標崗位關鍵業(yè)績指標崗位關鍵職責組織戰(zhàn)略部門關鍵職能從遠景到目標的轉換：KPI指標5．360度考評與考核主體的選擇360度績效評價由來360度績效評價回饋系統(tǒng)產(chǎn)生於西方，是與其特定的文化（包括組織文化）相適應的。由於中國文化與西方文化的差異性，這種新方法的普適性自然會引起我們的廣泛關注。由來

傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基於MBO思想。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級往往不能給下屬提供足夠的回饋。上下級之間的私人情感往往對下級的績效評價有重大的影響。重結果而輕行為，易導致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現(xiàn)，而忽視了許多有利於長遠目標實現(xiàn)的行為。360度績效評價回饋系統(tǒng)

由被考評人的上級、同事、下級和（或）內部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，再通過回饋程式，達到改變行為、提高績效等目的，也稱為多評估者評價系統(tǒng)或多源回饋系統(tǒng)。360度績效評估回饋過程模型優(yōu)點360度方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對回饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，並提供了相互交流和學習的機會。對人力資源工作者的要求360度績效評價回饋系統(tǒng)對人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的資訊數(shù)量將大大增加。二是人力資源管理人員的回饋能力要求較高。三是績效評價的內容和形式設計要複雜得多。6．考核指標與考核主體選擇舉例職位編號

職位名稱

人事處長員工姓名

評價期間

指標類型具體評價指標權重評價主體平均得分折合分數(shù)

業(yè)績100/701．關鍵業(yè)績指標（KPI）70上級

2．主要監(jiān)控指標30上級

小計100

能力100/201．業(yè)務知識20上級、下級

2．人力資源規(guī)劃能力15上級

3．組織領導能力15上級、下級

4．溝通協(xié)調能力15同級

5．管理創(chuàng)新能力15上級、下級

6．公共關係能力10上級

7．培育部下能力10下級

小計100

態(tài)度100/101．全局意識20上級、同級

2．成本意識20上級

3．責任感20上級、下級

4．積極性20上級、下級

5．培育下屬的意識20下級

小計100

最終得分

職位編號

職位名稱局長辦公室秘書員工姓名

評價期間

指標類型具體評價指標權重評價主體平均得分折合分數(shù)業(yè)績100/601．關鍵業(yè)績指標（KPI）40上級

2．主要監(jiān)控指標60上級

小計100

能力100/201．業(yè)務知識20上級

2．理解能力20上級

3．執(zhí)行能力20上級

4．文字表達能力25上級

5．微機操作能力15上級、同級

小計100

態(tài)度100/201．協(xié)作性20同級

2．服務意識20上級、同級

3．自律性20上級、同級

4．責任感20上級

5．積極性10上級、同級

6．自我開發(fā)意識10上級、同級

小計100

最終得分

考核方法

1．排序法2．量表法3．關鍵事件法4．行為對照表法5．行為錨定評價法6．平衡記分卡與目標管理法7．評語法8．評價中心平衡記分卡（BSC）

90年代初，RoberKaplan和DavidNorton發(fā)展傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落後的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在資訊社會裏，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。公司應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。

學習與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？業(yè)務流程角度：我們必須擅長什麼?顧客角度：客戶是如何看待我們公司？財務角度：我們的財務營運表現(xiàn)如何？平衡記分卡平衡記分卡各部分的衡量指標

財務方面：常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。顧客方面：包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。業(yè)務流程方面：新產(chǎn)品開發(fā)、風險控制、市場份額、售後服務系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)等學習和成長方面：內部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能發(fā)展、合理化建議等目標類型目標內容財務目標流動性盈利能力資產(chǎn)品質發(fā)展能力顧客目標客戶留住率外部客戶滿意率新增客戶客戶投訴過程目標新產(chǎn)品開發(fā)風險控制市場份額系統(tǒng)貢獻率售後服務系統(tǒng)資訊系統(tǒng)

學習與發(fā)展目標內部滿意率績效考核系統(tǒng)員工技能發(fā)展合理化建議平衡記分卡中的因果關係提高投資回報率提高顧客滿意度按時交付程度提高過程品質縮短過程週期提高員工技能財務客戶內部經(jīng)營過程學習與成長實施平衡計分卡的一般步聚1.明確組織的使命；2.明確組織戰(zhàn)略：3.明確在財務、業(yè)務流程、學習成長、顧客等四個方面。哪些方面應該做得更好，每一方面的成功驅動因素是什麼？4.制定衡量每一方面的指標；5.制定評估平衡計分卡的方案；6.制定行動計畫：7.跟蹤與管理。平衡計分卡的優(yōu)點

1)是一種全方位的管理理念；2)即注重公司過去的業(yè)績，更關注公司的未來的發(fā)展；3)能有效地將公司的戰(zhàn)略轉化為公司各層的績效指標和行動；4)有助於各級員工對公司目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5)利於公司和員工的學習與成長。制定目標的原則：SMART法則（聰明目標原則）Sspecific具體，明確的Mmeasurable量化，可用數(shù)字衡量的Aagreement意見一致，員工可以接受的Rrealities是可以實現(xiàn)的Ttimed有時間期限的

目標管理績效考核的實施

1．明確組織的戰(zhàn)略和目標2．制定各部門的具體目標，甚至落實到每一個崗位3．制定行動措施，並定期檢查和調整4．績效輔導：不能“批發(fā)”經(jīng)營目標。沒有不合格的下屬，只有不合格的上司。5．績效評估，也就是以往所說的考核。6．員工培訓和發(fā)展計畫績效管理迴圈：過程+目標組織發(fā)展目標個人績效發(fā)展目標調整、持續(xù)不斷的回饋與輔導短週期考評長週期考評關鍵點：公平是相對的，過程的公平重於結果的公平

績效考核流程圖績效輔導

（一）主管與員工是績效夥伴關係（二）糾正員工行為第一步：描述員工的工作行為。第二步：描述行為的影響第三步：徵求員工的意見，聽取其對行為的解釋第四步：將來如何改進。（二）表揚、鞏固員工行為其程式與糾正行為相似第一步：指出效果良好的具體表現(xiàn)第二步：通過什麼方式使工作效率提高（讓員工有表達成績、感受成就的機會）第三步：徵求意見，為什麼能成功（看是否可以複製）第四步：將來怎麼辦。績效面談

（一）面談前需準備的工作

1．員工做得如何；

2．當初標準、目標是否完成；

3．回顧工作，如參加的培訓等；

4．初步給員工工作評估；

5．員工可能在哪些方面與主管有分歧；

6．考慮員工的職業(yè)發(fā)展。（二）員工面談前需準備的工作對自己的工作要有總結，對照目標，取得的成績、不足之處、今後的打算。（三）面談時要注意的事項

1．關注工作本身，工作與目標的差距；

2．承認員工的貢獻；

3．解決員工績效中存在的問題，如新問題出現(xiàn)後他未能解決，或問題一直存在都沒有解決；

4．不僅關注已完成的工作，還要關注下一階段的工作

5．與日常的工作回饋一樣，用描述的客觀的語言、保持平等和支持的態(tài)度而不是權威的態(tài)度（牢記與員工是績效夥伴關係）、接受下屬的意見考核中應避免的誤差

1．定勢誤差2．首因錯誤3．新近效果4．從眾心理5．光環(huán)效應6．中心化傾向7．過高過低

不容易量化的工作如何考核？（1）員工滿意度；（2）工作應實現(xiàn)的目標；（3）通過某種檢驗或評估，如品質認證；（4）主管的認可、接受程度；（5）顧客或下一道工序的反映；（6）是否符合組織的工作程式、標準。企業(yè)目標管理與績效考核常模年度工作規(guī)劃

考核目標分解

績效考核總流程

對董事長的考核

對總經(jīng)理的考核指標

對考核結果的處理考核指標98年度指標99年度指標值備注公司總人數(shù)5000人6000人

本科以上部門數(shù)工人∶管理∶銷售30%128∶1∶135%108∶0．5∶0．5

總產(chǎn)值（億元）1220

人均產(chǎn)值（萬元）生產(chǎn)銷售比毛利率純利率生產(chǎn)成本總費用比2410∶830%10%40%3310∶935%15%35%深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標準70萬元工資的總費用比固定資產(chǎn)折舊管理費用比廣告費用比科研總費用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%

員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調研為準人員流失率10%8%其中計畫內流失占25%同類產(chǎn)品信譽排名全國第5名全國第3名以行業(yè)協(xié)會的排名為準中層幹部管理模式硬漢型綜合型企業(yè)文化的主要衡量標準考核目標分解

人力資源部考核目標

生產(chǎn)部門考核目標

研發(fā)部門考核目標

行銷部門考核目標人力資源部考核目標員工招聘：1000人學歷結構調整：本科學歷者由30%上升為35%

績效考核和各層次的測評

（1）

企業(yè)決策層測評：年底（2）部門經(jīng)理的績效考核（季度）和測評（年底）（3）員工績效考核：月份工資福利制度的完善和執(zhí)行調整部門結構，精簡兩個部門各部門職能描述和崗位職責描述生產(chǎn)部門考核目標

增加產(chǎn)值：8億

增加員工：900人

材料耗損：降5%

改善管理素質

調整學歷結構

崗位職責及職能需求描述研發(fā)部門考核目標

增加新產(chǎn)品：3個

引進新設備：2套

增加研發(fā)人員：50人

幫助生產(chǎn)部壓耗增產(chǎn)

新產(chǎn)品投產(chǎn)

崗位職責及職能需求描述返回行銷部門考核目標

增加銷售指標：8億

增加分公司：5個

增加行銷人員：50名

行銷培訓：50小時/年績效考核總流程工作目標工作規(guī)範考核指標和程式簽訂目標責任書監(jiān)督與檢查實施考核回饋與改進對董事長的考核

考核要素：

1．

企業(yè)發(fā)展方向

2．

業(yè)務結構

3．

資產(chǎn)的增值保值具體考核指標：

1．

總資產(chǎn)

2．

淨資產(chǎn)

3．

實現(xiàn)利潤總額

4．

上交利稅額

5．

銷售總額

6．

創(chuàng)匯總額

7．

淨資產(chǎn)增長率

8．

實現(xiàn)利潤的增長率

9．

淨資產(chǎn)利潤率

其中，第1—6款為依據(jù)，決定董事長的基本年薪，並決定升降級；第7—9款為依據(jù)，決定其效益年薪，其中淨資產(chǎn)利潤率占考核比重的60%，實現(xiàn)利潤增長率占考核比重的40%。對總經(jīng)理的考核指標

考核要素：企業(yè)獲利、成本控制、規(guī)範化管理、企業(yè)文化建設。具體指標：與董事長相同，其中，以第1—6為依據(jù)，決定總經(jīng)理的基本年薪，並決定升降級；以第7—9為依據(jù)，決定其效益年薪，其中淨資產(chǎn)利潤率占考核比重的40%，實現(xiàn)利潤增長率占考核比重的60%。對考核結果的處理

不能型：教育培訓不願型：使用強制型目標管理公職人員考核的作用是公共部門人力資源發(fā)展的競爭和激勵機制為人力資源管理的其他活動提供了客觀的依據(jù)是選拔優(yōu)秀人才和合理使用人才的重要途徑為行政首長依法管理公職人員提供了保證是組織生產(chǎn)力發(fā)展的重要手段之一公職人員考核的分類按照考核對象的層次劃分選任公務員考核委任公務員考核一般公務員考核按照考核的時間界限劃分 不定期考核 定期考核按照考核標準設計的方法劃分 絕對標準考核 相對標準考核按照考核的目的劃分 例行考核 晉升考核 調任轉任考核按照考核的形式劃分 口頭考核與書面考核 直接考核與間接考核 個別考核與集體考核公務員考核內容應儘量具體

英美對考勤很重視。英國對公務員的日常工作隨時進行監(jiān)督與考核以明其勤惰，見其優(yōu)劣。美國政府機關則以“到公片”或簽到簿記錄公務員出勤情況，並明文規(guī)定：辦公時間禁止看報紙、聊天、會客、寫信，公務員每日要寫工作報告，詳細記述所處理事務的內容，以便考察各人的勤惰。

英國注重通才人才培養(yǎng)，績效評估內容較廣泛：（1）觀察和分析問題的能力；（2）溝通與交流的能力；（3）崇尚客戶的意識能力；（4）宏觀決策力；（5）處理人際關係的能力；（6）領導和管理的能力；（7）組織意識的能力；（8）高效率工作的能力；（9）計畫與組織能力；（10）全局意識能力法國的公務員考核

鑒定：以公務員的工作表現(xiàn)及工作能力為主要依據(jù)，尤其重視學識、工作效率和組織效率，同時參考公務員在執(zhí)行職務中表現(xiàn)出來的各種品質，這屬於考核中定性的部分。評分：以公務員的身體適應性、專門知識、出勤狀況、整潔與服飾狀況、工作能力、合作精神、服務精神、工作效率等14項因素為評分對象，每項10分，按此評定分數(shù)。評分分為5等：60分為很低劣，80分為較低劣，100分為符合標準，125分為優(yōu)良，140分為優(yōu)秀。這屬於考核中的定量部分。評分和鑒定的綜合就是每個公務員的考核結果。定性和定量結合，比較全面、客觀地反映了公務員的工作績效。美國的公務員考核

美國1920年開始實行統(tǒng)一制度，將公務員考核的內容按工作性質確定為若干項，然後由主管人員對公職人員逐項打分，各項相加的總分即為考核成績。工作數(shù)量包括：可以接受的工作數(shù)量、盡職的程度、所達到的期限、努力程度、其他涉及時效的因素。

1978年美國的文官改革，法定聯(lián)邦政府各機關自行研究制定本機關的制度。考核內容與實際工作相聯(lián)系，避免千篇一律，力求切合實際。這樣，一方面可使公務員明確自己的職責，便於對公務員進行監(jiān)督，提高行政效率；另一方面可以使公務員明確自己的努力方向，充分發(fā)揮考核的導向作用?？己藰藴室獢?shù)量化

英國內閣辦公室式的分檔法。評估標準分為五個級別檔次，即：一級最出色；二級比較出色；三級能夠達到標準要求；四級需要改進；五級業(yè)績不佳，不能接受。公務員的直接上級打分，確定其中的一個級別檔次。公務員學院式的分檔法。評估標準分為四個級別檔次，即：一級為傑出，能出色完成工作目標，高於要求標準；二級為高效，某些工作超出目標要求的標準；三級為有效，能在本崗位達到所有的目標要求；四級為不佳，有許多方面達不到目標要求，需要別人協(xié)助。

貿工部式的分檔法。評估標準分為七個級別檔次，即：一檔為一級，工作傑出；二檔為二級加，工作比較傑出；三檔為二級，超出工作標準；四檔為三級加，剛剛達標，沒有失誤；五檔為三級，剛剛達標，偶有失誤；六檔為四級，達不到標準；七檔為五級，工作不符合要求。貿工部雖然把評估標準定為七個檔次，但仍是由前述的五級標準演變而來的。無論被評估者所在部門採取哪種評估標準，管理者作出的評估結論，都要先同被評估者本人見面，然後再報管理者的上級。要充分體現(xiàn)評估是一個全公開的過程，也是一個相互溝通的過程。

日本日本公務員工作考核的結果有評語式和打分式兩種，也有兩種並用的綜合式。評定結果分為A、B、C、D、E五等，每一專案都要給出等次，並進行綜合評定等級。A級別的為工作成績卓越的，一般不超過被評人數(shù)10％，B等為優(yōu)秀，C為良好，D為較差，E為工作成績低劣，不能提級。嚴重的還要受處分?？荚u結果要做成“考核記錄書”，作為獎懲的主要依據(jù)。

北京海澱區(qū)的“目標管理責任制考核體系”

1989年北京海澱區(qū)建立起“目標管理責任制考核體系”，首次引入定量考核方法。該體系由“考核測評標準”、“考核測評表”、“考核測評加權係數(shù)表”、“考核測評結果曲線表”等組成，將考核的4項內容劃分為18個要素，每項劃分為5個等級並為每個等級設計了不同的分數(shù)。該體系運用了加權係數(shù)的定量測評方法，突出了各要素之間不同的重要程度。例如，“績”的權重高於“德、能、勤”各要素的權重。如，工作成績權重為0．1，工作效率為0．15，政治理論水準為0．05，口頭表達能力為0．03。同時對縱向測評和瞭解程度進行了加權處理，縱向測評中，本人測評為0．25，領導測評為0．35，民主測評為0．4。瞭解程度中，瞭解為l，比較瞭解為0．8，一般瞭解為0．6。該體系的缺陷是沒有按職務等級來分級，在不同類別中採用統(tǒng)一標準，影響了效果。1990年，海澱區(qū)對考核進行了改進，將職務劃分為處、科、相當科、科員、工勤5個系列，對不同級別的考核要素根據(jù)實際情況做了不同設計，根據(jù)不同職務的責任權重，在要素內容的設計上突出重點。例如“科級”比“相當科級”、“科員”多了一項“組織領導”。進一步改善了加權係數(shù)，如“科員”級德才表現(xiàn)占30％，工作實績占70％。在德才表現(xiàn)的30分裏面，工作態(tài)度占10分，業(yè)務能力占8分，政策水準和遵紀守法各占6分，按A、B、C、D四級以不同係數(shù)遞減。1996年11月海澱區(qū)頒佈《海澱區(qū)國家公務員考核試行辦法》，將考核結果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，增加了“基本稱職”一個等級，較難完成年度工作目標，工作達標困難，工作中造成輕微失誤或造成一定範圍的不良影響”，被評為這個等級的，不能享受當年行政獎勵和年終獎金?；痉Q職等級的增加，是針對那些德能勤績沒有大的差錯但又做得不太好的公務員。他們是“稱職”與“不稱職”之間的一些人。如果將他們歸人稱職，極容易引起表現(xiàn)較好人員的不滿；如果歸入不稱職，一是不太符合標準，二是容易挫傷他們的自尊心。但在大家心目中，“基本稱職”與“不稱職”似乎可以劃為同一類，都是很不好的，所以領導在使用時也非常慎重。1996年該區(qū)參加考核4878人，確定為基本稱職的為18人，確定為不稱職的為8人，加在一起占總數(shù)比例為0．5％，稱職的比例仍在85％左右?？己朔绞揭裰骰?/p>

法國負責公務員考核工作的人事管理協(xié)議委員會由公務員代表、機關長官指派各占半數(shù)的人員組成，他們共同決定考績，並就考績分數(shù)等提出意見和建議，供機關長官參考。英國在政府各部門設立了晉升委員會，主持考績工作，該委員會為非常設機構，人員經(jīng)常變動，減少了個人因素對評定的影響。美國設立“考績司”、“考績委員會”專門負責考核工作。西方考核方法的多樣化

長官臆斷法(日本)。它適用於領導對下屬工作比較瞭解，容易評定的考核。因素級評法(法國）。先規(guī)定考核專案，每項一至五等，然後按此製成因素級評法。每一等代表一定的分數(shù)，考核人員在表中填寫每人每項的等級，然後計算總分。

工作標準法(美國)。規(guī)定每一個職位必須完成的工作數(shù)量與品質，按此標準衡量每個公務員工作的優(yōu)劣。人員比較法。在同一職位的人員中選出優(yōu)、良、中、次、劣五個等級的代表，其他工作人員都以這五個代表為標準進行比較，評定每個人的等級。成果實證法。提出實實在在的工作成果來證明其達到的工作水準和工作成就。既可以個別實證，也可以集體展覽，由考核官從中比較，評定等級。公務員績效評估的程式

英國公務員績效評估程式

(1)部門制定年度目標。公務員所在部門根據(jù)擔負的政府職能，制定全年的工作目標，提出質和量的要求，分析實現(xiàn)目標的可行性，實現(xiàn)目標的具體做法。部門擬定年度目標，管理者要與工作者共同商量，經(jīng)過反復研究論證，取得一致共識後才能最終確定下來。在討論醞釀過程中，對年度目標中的內容，無論是管理者還是工作者，都有權充分發(fā)表自己的見解。年度目標一旦定下來後，任何人都要無條件地執(zhí)行，成為這個團體共同努力實現(xiàn)的目標。

(2)個人制定年度目標。公務員依照部門的年度目標，根據(jù)個人所擔負的職務，進行目標任務分解，制定出個人的年度目標。要寫明自己實現(xiàn)個人年度目標的有利條件和不利因素，以及準備採取的必要措施。

(3)年中對照檢查本人年度目標落實情況。在當年的6月份，部門的管理者要與工作者一道，對本人年度目標的落實情況進行檢查，哪些目標實現(xiàn)了，哪些目標沒有達到，主客觀原因有哪些。管理者要針對那些沒有按期達到的目標，與工作者商定下半年的改進措施，起到對本人年度目標的監(jiān)督作用。

(4)個人寫出評價材料。到了年底，工作者本人按照績效評估的統(tǒng)一安排，對照本人年度目標寫出年度評估材料，完成目標總體情況，包括自己認為成功的地方在哪里，需要進行改進的地方在哪里，本人關心的難點在哪里等，參照總體行為準則，客觀地對自己進行評價。

(5)管理者寫對被評估者的評價報告。直接管理者經(jīng)常接觸被評估者，容易進入評估者的角色。本部門每個工作人員全年的工作業(yè)績，對部門整體目標的影響，服務是什麼水準，靈活、判斷和執(zhí)行能力，管理者要客觀地作出綜合評價。管理者要與工作人員本人，對評估結論反復進行協(xié)商，多次交換意見，正式寫出評估報告，報上級人事部門審查備案。

(6)被評估人向上級提請評估復議。當被評估人對管理者作出的評估報告有爭議時，可以向管理者的上級提請評估復議，但要闡明理由和事實。管理者的上級接到評估復議申請後，要組織專門人員進行調查核實。如果發(fā)現(xiàn)管理者的評估報告確有不當，可與管理者商議重新修改評估報告。如果管理者的評估報告符合實際，上級復議人員要向被評估人講明調查核實的情況。被評估人向上級提請評估復議，並不是每個被評估人的必經(jīng)程式，這種情況各部門都是比較少的，但為了確保評估報告的公正和真實，設立這一程式是必要和應該的。

美國美國實施考核的機關由直接主管長官任考核員，負責長官任復核員。主管長官初核後要送負責長官復核，復核後再送考績委員會最後評定。美國的主管長官在評定考績結果時，事先與被考核人商談，聽取意見後，再評定結果，尊重被考核者的民主權利。最後，在考核結果上留有餘地，給公務員申訴的機會，充分保護公務員的權利。美國考核制度規(guī)定，公務員對評定的結果不服，可以向考績委員會申訴，還可以向復審委員會申請復審。

日本日本的勤務評定是逐級授權，分層負責，一般由股長、課長、局長三個階層逐級考評，最後由局長核定。日本公務員工作考核程式分為評定、調整和確認三個階段，並在此基礎上進行再評定和再確認。

評定：由考核工作的負責人從該職員的上級中指定評定者進行，採取上級給下級評定的方法，逐級評定，並寫出評語，評語不告訴被評定者。

調整：由考核工作的負責人從評定者的上級中指定調整者，對評定結果進行認定，如果認為評定不公平，則進行調整。

確認：由考核工作的負責人對上述評定和調整的結論進行審查，如果認為合適，則予以確認。

再評定、再確認：如果考核工作的負責人對上述評定和調整的結論進行審查以後認為不合適，則命令上述評定者和調整者進行再評定、再確認?？己私Y果與獎懲、培訓掛鉤

在英國的公務員績效評估制度下，中央政府部門與地方政府在掛鉤內容、掛鉤形式和掛鉤幅度等方面並不完全相同。中央政府部門普遍與加薪掛鉤，但不直接與晉職掛鉤，只是可以作為職位升遷的依據(jù)，在職位有空缺時，優(yōu)先加以考慮。地方政府則直接與晉職加薪掛鉤。

中央政府：內閣辦公室規(guī)定：在公務員績效評估中，當年被評為一級的，在第二年加薪1000英鎊；二級的加薪500英鎊；三級的加薪100英鎊；四級、五級的不能加薪。

貿工部規(guī)定：當年被評為一檔的，第二年加薪6%；二檔的加薪4％；三至五檔的加薪2%；六至七檔的不但不加薪，有的還要被辭退或解雇。

地方政府（以桑德蘭市為例）：被評為A檔的，要在當年內提升，工資增長6%；被評為B檔的，要在第二年內提升，工資增長4％；被評為C、D兩檔的，職位不升，工資增長2％；被評為E檔的，職位不升，工薪不增。

公務員績效評估與培訓：有的選送最佳檔次公務員進學院培訓，使其獲得一定的學位，為今後升遷打下基礎。有的送最低檔次公務員進行培訓，使其在限定時間內掌握一定的知識和技能，為他繼續(xù)留在原崗位就職創(chuàng)造條件。山東省兗州市新兗鎮(zhèn)的考核制度創(chuàng)新

原因：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，農村中有頭腦的村民紛紛自辦專案。而村幹部因待遇低，無國家?guī)植可矸荩闪顺隽Σ坏美目嗖钍?，部分村的幹部出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)象。

考核內容：每年年底鎮(zhèn)委、政府都要考核鎮(zhèn)、村兩級當年的工作：鎮(zhèn)裏普及高中教育情況如何；村裏小康樓建設的進程；村民們一年一度的免費體檢是否已落實等。

考核結果的運用：鎮(zhèn)黨委、政府建立村幹部工資新制度，把“村官”的工資納入鎮(zhèn)財政。通過每年兩次對村官們的政績考核，按“三等四項”指標排出名次，與每人的收入掛鉤。收入高的每月可達近千元，低的僅三四百元。鎮(zhèn)裏出錢給連續(xù)任職三年、連續(xù)兩次評議名次前十位的村支部書記、村主任辦理養(yǎng)老保險，工作能力和成績特別突出的還可以提拔到鎮(zhèn)裏當幹部。目前，已為十個村的書記和主任辦理了養(yǎng)老保險。一名村支書當了副鎮(zhèn)長。村幹部有了奔頭，也有了動力，千方百計尋求發(fā)展。鎮(zhèn)政府對管理企業(yè)的方式進行了大膽改革，實行“四管四不管”，即：管正職，不管副職；管外部，不管內部；管服務，不管事務；管規(guī)劃，不管計畫，使幹部充分發(fā)揮出自身的創(chuàng)造力。

資料來源：閆向軍：《解讀“新兗現(xiàn)象”——山東兗州新兗鎮(zhèn)發(fā)展紀實》，《人民日報·華東新聞