制度建設(shè)與規(guī)范化管理精講課件

1制度建設(shè)與規(guī)范化管理精講BORISLEE2大綱現(xiàn)代企業(yè)管理制度概述管理制度的作用及目的如何制定企業(yè)管理制度制度的有效執(zhí)行制度的修訂和完善3現(xiàn)代企業(yè)管理制度概述現(xiàn)代企業(yè)管理制度就是按照現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營管理的客觀要求，用文字形式對企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟等活動所制訂的章程、條例規(guī)則、程序和辦法的總稱。企業(yè)全體職工所共同遵守的行為規(guī)范的準則。4企業(yè)管理制度的類型基本制度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制經(jīng)濟責(zé)任制度各部門工作范圍、職責(zé)內(nèi)部管理工作制度管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等5現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基本特征把生產(chǎn)國際產(chǎn)品、占領(lǐng)國際市場納入企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略把職工的培訓(xùn)與考核作為企業(yè)為生存與發(fā)展的基礎(chǔ)將企業(yè)的技術(shù)改造，開發(fā)新產(chǎn)品放在企業(yè)管理的中心地位推進民主管理，調(diào)動職工的積極性在組織機構(gòu)和管理體制上把分散與集中相結(jié)合，講求實效將系統(tǒng)論、信息論的原則貫徹到企業(yè)管理的各個方面重視企業(yè)文化的建設(shè)6現(xiàn)代企業(yè)管理制度的主要內(nèi)容建立經(jīng)營戰(zhàn)略體系職工培訓(xùn)與考核制度現(xiàn)代技術(shù)改造與科研制度集中管理與分散經(jīng)營企業(yè)的民主管理制度文化生活制度7用制度管人，按制度辦事8管理制度的六大作用實現(xiàn)管理科學(xué)化的有效途徑保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的必要條件用“法治”代替“人治”調(diào)動職工積極性的重要措施降低企業(yè)內(nèi)部的運行成本企業(yè)成功的一個重要因素9修路理論與制度建設(shè)有一次令我印象深刻的經(jīng)歷，我們要為一家企業(yè)提供一次內(nèi)部員工訓(xùn)練，按慣例，作為訓(xùn)前調(diào)研我與該公司總經(jīng)理進行了一次深入的交流。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地玻璃，非常氣派。交流中，透過總經(jīng)理辦公室的窗子，我無意間看到有來訪客人因不意思，頭撞在高大明亮的玻璃大門。大約過了不到一刻鐘，競?cè)挥挚吹搅肆硗庖粋€客人在剛才同一個地方頭撞玻璃。前臺接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是：“這些人也真是的。走起路來，這么大的玻璃居然看不見。眼睛到哪里去了？”?其實我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標志線，或貼一個公司標志圖即可。然而，問題真正的關(guān)鍵是，為什么這里多次出現(xiàn)問題就是沒人來解決呢？這一現(xiàn)象背后真正隱含著的是一個重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”。?當(dāng)一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。?如果我們照以前那樣的方式思維，你會發(fā)現(xiàn)，只要這條路有問題，你不在這時出錯，還會有其他人會因它而出錯，今天沒人在這里出差錯，明天還會有。比如，有一盆花放在路邊某一處，若有兩個路過時，都不小心碰了它一下，現(xiàn)在，正確的反應(yīng)是：不是這兩個人走路不小心，而是這盆花不該放在這里或不該這樣子擺放。10修路理論與制度建設(shè)?一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩跤，他會被人們恥笑為“笨蛋”，如果兩個人在同一個地方各摔一跤，他們會被人恥笑為兩個笨蛋。按照“修路”原則，正確的反應(yīng)是：是誰修了一條讓人這么容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤？?如果有人重復(fù)出錯，那一定是路有問題，比如，對他訓(xùn)練不夠，相關(guān)流程不合理，操作必太過復(fù)雜，預(yù)防措施不嚴密等。?如果有人干活偷懶，那一定是因為現(xiàn)行的規(guī)則即“路”能給他人偷懶的機會；?如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施還不夠有力，或至少是你還沒找到激勵他的方法。?如果有人需要別人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因為你還沒有設(shè)計出一套足以讓人自律的游戲規(guī)則；?如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因為這段“路”上職責(zé)劃分得不夠細致明確。?如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗現(xiàn)象，那一定是“路”給了他們許多犯罪的機會。?鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。?11修路理論與制度建設(shè)如何做到對事不對人？?破門之道：?一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。?只要一發(fā)現(xiàn)有問題，立即“修路”。這樣，就會因為“路”越來越好，而相關(guān)問題也就是越來越少，進步也就越來越多。?管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點。?“修路”理論告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管理人。12修路理論13故事有一次令我印象深刻的經(jīng)歷，我們要為一家企業(yè)提供一次內(nèi)部員工訓(xùn)練，按慣例，作為訓(xùn)前調(diào)研，我與該公司總經(jīng)理進行了一次深入的交流。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地玻璃，非常氣派。交流中，透過總經(jīng)理辦公室的窗子，我無意間看到有來訪客人因不注意，頭撞在高大明亮的玻璃大門。大約過了不到一刻鐘，競?cè)挥挚吹搅肆硗庖粋€客人在剛才同一個地方頭撞玻璃。前臺接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是：“這些人也真是的。走起路來，這么大的玻璃居然看不見。眼睛到哪里去了？”14其實我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標志線，或貼一個公司標志圖即可。然而，問題真正的關(guān)鍵是，為什么這里多次出現(xiàn)問題就是沒人來解決呢？這一現(xiàn)象背后真正隱含著的是一個重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”。15當(dāng)一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。如果我們照以前那樣的方式思維，你會發(fā)現(xiàn)，只要這條路有問題，你不在這時出錯，還會有其他人會因它而出錯，今天沒人在這里出差錯，明天還會有。比如，有一盆花放在路邊某一處，若有兩個路過時，都不小心碰了它一下，現(xiàn)在，正確的反應(yīng)是：不是這兩個人走路不小心，而是這盆花不該放在這里或不該這樣子擺放。16一般認為，如果一個人在同一個地方摔上兩跤，他會被人們恥笑為“笨蛋”，如果兩個人在同一個地方各摔一跤，他們會被人恥笑為兩個笨蛋。按照“修路”原則，正確的反應(yīng)是：是誰修了一條讓人這么容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤？17如果有人重復(fù)出錯，那一定是路有問題，比如，對他訓(xùn)練不夠，相關(guān)流程不合理，操作必太過復(fù)雜，預(yù)防措施不嚴密等。如果有人干活偷懶，那一定是因為現(xiàn)行的規(guī)則即“路”能給他人偷懶的機會；如果有人不求上進，那一定是因為激勵措施還不夠有力，或至少是你還沒找到激勵他的方法。如果有人需要別人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因為你還沒有設(shè)計出一套足以讓人自律的游戲規(guī)則；18如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因為這段“路”上職責(zé)劃分得不夠細致明確。如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗現(xiàn)象，那一定是“路”給了他們許多犯罪的機會。鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。如何做到對事不對人？19啟示：一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。只要一發(fā)現(xiàn)有問題，立即“修路”。這樣，就會因為“路”越來越好，而相關(guān)問題也就是越來越少，進步也就越來越多。管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點?！靶蘼贰崩碚摳嬖V我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管理人。20哲學(xué)家、螞蟻與天神21故事：一位哲學(xué)家在海邊目睹一條船遇難。船上的水手和乘客全部溺斃了。他痛罵上蒼不講理——只因為一位罪犯正好乘坐這條船，竟然讓眾多的無辜者受害。當(dāng)他正沉迷于這種思想的時候，他發(fā)覺自己給一大群螞蟻圍住，原來他站的位置距離螞蟻窩不遠。那時，有一只螞蟻爬到他身上并叮他一口，他立刻用腳踩死所有的螞蟻。天神在這個時候現(xiàn)身，并用他的拐杖敲著哲學(xué)家說：「你既然都以類似上蒼的方式去對待那些可憐的螞蟻，難道你還夠資格去批判上蒼的作為嗎22

【啟示】

這一則寓言很生動地描述了兩種有礙管理績效的心態(tài)。一是：以偏概全；一是：寬于律己，苛以待人。我們對寓言中上蒼及哲學(xué)家的作為，一定深不以為然?？墒?，一旦我們成為當(dāng)事人時，往往也會不小心觸犯了上述二項禁忌，因為人是感官性的動物，例如：看到一位員工常常加班，另一位員工每次都準時下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（即是價值觀）來下判斷，認定準時下班的員工配合度不夠，工作不敬業(yè)…23然而事實未必如管理者所看到的，有可能是常常加班的員工在上班時間打混摸魚，工作未能如期完成只好以加班來完成；也有可能常常加班的員工，工作方式不對；也有可能是工作份量分配不均…

所以，身為管理者必須時時提醒自己：勤勞上進的員工未必是合作性高的員工；試圖取悅上司的員工未必能夠勝任艱難的工作。24至于另一項管理禁忌：寬于律己，苛以待人。是員工最厭惡的主管類型之一，也就是管理者標準不一，不能以身作則，反而以放大鏡來看待員工的行為，造成管理上的沖突，致使員工會有「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的心結(jié)下或者「上行下效」，毫無作為可言。這也是人性之一，身為管理者即是表率，言行要謹慎，當(dāng)你拿放大鏡看別人時，卻放縱自己的同時，員工亦必定是拿放大鏡來看待你，其中產(chǎn)生的沖突可想而知……25袋鼠與籠子26故事：有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。27沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？」長頸鹿問。

「很難說。」袋鼠說∶「如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！」28【啟示】

事有「本末」、「輕重」、「緩急」，關(guān)門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理是抓事情的「本末」、「輕重」、「緩急」。29

扁鵲的醫(yī)術(shù)30故事：

魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶「你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？」

扁鵲答說∶「長兄最好，中兄次之，我最差?！?/p>

文王再問∶「那么為什么你最出名呢？」

31扁鵲答說∶「我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?/p>

文王說∶「你說得好極了?！?2啟示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。正確評估自己也是重要的管理方法。33曲突徒薪34故事：有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。

客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

35有人對主人說∶「如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！」

主人頓時省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。36【啟示】

一般人認為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說∶「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預(yù)防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。37秀才買材38故事：有一個秀才去賣材，他對賣材的人說∶「荷薪者過來！」賣材的人聽不懂「荷薪者」（擔(dān)材的人）三個字，但是聽得懂「過來」兩個字，于是把材擔(dān)到秀才前面。

秀才問他∶「其價如何？」賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂「價」這個字，于是就告訴秀才價錢。

秀才接著說∶「外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）」賣材的人因為聽不懂秀才的話，于是擔(dān)著材就走了，秀才因此而買不到材。39【心得】

管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達訊息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的。40分粥的故事

從前，有七個人住在一起，每天分吃一大桶粥，可是粥每天都不夠。一開始，他們每天輪流一個人分粥。于是每周輪下來，他們只有一天是飽的，就是輪到自己分粥的那一天。

后來，他們推選一個道德高尚的人來主持分粥。于是每個人都挖空心思地去討好他，賄賂他，搞得整個小集團烏煙瘴氣。后來，大家組成一個“三人分粥委員會”及“四人評選委員會”，但是他們常?；ハ喙?，扯皮下來，喝到的粥已經(jīng)涼了。

最后終于想到了一個辦法：輪流分粥。但分粥的人要等其他人都挑選完畢以后，自己只能拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少，每個人都盡最大的力量把粥分的均勻。于是大家都快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好！

故事的啟示：同樣是七個人，一桶粥，分配制度不同，風(fēng)氣也就不同。一個單位工作習(xí)氣不好，往往是機制存在問題。任何一個組織要運營良好，必須有科學(xué)管理制度的保證。41最人道的船主

澳大利亞從前只有土著人居住，后來英國把這里當(dāng)作流放犯人的地方，這些犯人代代

繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亞國。而在運送犯人流放服刑的途中，發(fā)生過這

樣的一個故事。

承擔(dān)運送犯人任務(wù)的都是些私人船主，他們接受政府的委托，自然也要收取相應(yīng)的費

用。一開始，英國政府按照上船時的犯人人數(shù)付給船主費用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?/p>

，想盡各種辦法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運輸途中犯人

的死亡率最高時達到94%。

后來英國政府想出了一個辦法：他們改變了付款規(guī)則，按照活著到達目的地的人數(shù)收

費。于是，船主們又想盡辦法讓更多的犯人活著到達澳大利亞，餓了給飯吃，渴了給水喝

，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到了1%。

哲理：人之初性本善還是性本惡？眾說紛紜。但是，說人都有私心，恐怕大多數(shù)人都會同

意。既然如此，決策者就不該去指責(zé)執(zhí)行政策的人見利忘義，更不能要求人人都大公無私

、高風(fēng)亮節(jié)，而要從根源上去防范自私行為，用制度、法律來約束。美國人的自私在世界

聞名，但美國卻是世界上最大的經(jīng)濟實體。為什么？靠的就是完善的制度和相應(yīng)的法律。42制度與遵守破窗理論與遵守制度制度法規(guī)是讓人遵守的制度的慣性不拉馬的士兵43不拉馬的士兵一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊參觀炮團演習(xí)，他發(fā)現(xiàn)有一個班的11個人把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結(jié)束，這個人也沒有做任何事。軍官感到奇怪："這個人沒做任何動作，也沒什么事情，他是干什么的？"大家一愣，說："原來在作訓(xùn)教材里就是講這樣編隊的，一個炮班11個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什么。"軍官回去后，經(jīng)查閱資料才知道這一個人的由來：原來，早期的大炮是用馬拉的，炮車到了戰(zhàn)場上，大炮一響，馬就要跳就要跑，一個士兵就負責(zé)拉馬。到了現(xiàn)代戰(zhàn)爭，大炮實現(xiàn)了機械化運輸，不再用馬拉，而那個士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那里。

44制度與責(zé)任制度到位，責(zé)任到人制度與責(zé)任心公司內(nèi)不應(yīng)存在連帶責(zé)任制遵守的責(zé)任與結(jié)果的責(zé)任45制度與紀律制度是管理和紀律的統(tǒng)一體秩序和紀律對企業(yè)運行的重要意義46如何制定企業(yè)管理制度47建立企業(yè)管理制度的內(nèi)容建立以參與國際競爭、占領(lǐng)國際市場為目標的經(jīng)營戰(zhàn)略體系建立企業(yè)職工培訓(xùn)、考核、獎懲制度建立現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)改造與科研制度建立集中管理與分散經(jīng)營相結(jié)合即集分權(quán)相結(jié)合的運行機制建立企業(yè)的民主管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)的文化生活制度48制定企業(yè)管理制度的原則制度要健全，力求完善堅持領(lǐng)導(dǎo)與員工相結(jié)合根據(jù)實際需要，以能發(fā)揮實效為目的符合國家法律法規(guī)，考慮人性和風(fēng)俗形成完整的體系，相互配套，避免重復(fù)和矛盾49制定管理制度指導(dǎo)思想領(lǐng)導(dǎo)與員工相結(jié)合的原則實事求是的原則相對穩(wěn)定原則提高工作效率和提高經(jīng)濟效益的原則為員工服務(wù)的原則先立后破的原則50制定管理制度的依據(jù)實際生產(chǎn)力水平成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)國家的方針、政策、法令、法規(guī)51制定管理制度和程序調(diào)查分析起草討論修改會簽審定試行修訂全面推行52制定管理制度的八條戒律草率行事，聊備一格抵觸法規(guī)自相矛盾咬文嚼字舍本逐末違背常理不切實際形同虛設(shè)53如何撰寫管理制度管理制度的篇章結(jié)構(gòu)分章命題，下列條文分段標題，逐條敘述開門見山，全篇列條只寫編號，不列條款54管理制度的撰寫文字要求條理清楚，層次分明，分門別類，一目了然前后連貫，邏輯嚴密，考慮全面，措施具體文字精練措辭用語要準確反映客觀實際并應(yīng)注意分寸通俗易懂，不使用生僻字標點符號應(yīng)用準確55制定過程中的調(diào)查與討論向從事實際工作的同事討教查閱本企業(yè)的歷史資料學(xué)習(xí)別人的先進經(jīng)驗認真學(xué)習(xí)國家的方針、政策、法律、法規(guī)和公司總體戰(zhàn)略方針的有關(guān)規(guī)定。56管理制度的討論管理制度涉及的各個部門都要參加討論主持討論會的領(lǐng)導(dǎo)要有民主作風(fēng)57管理制度重在執(zhí)行58有效執(zhí)行是各項管理制度的關(guān)鍵加強教育，提高認識加強培訓(xùn)，養(yǎng)成習(xí)慣依靠員工，搞好檢查改進完善，不斷提高重視各個階段的執(zhí)行狀況59執(zhí)行企業(yè)管理制度的步驟企業(yè)管理制度執(zhí)行包括6個步驟準備實施檢查反饋考核總結(jié)令出必行，慈不掌兵60制度執(zhí)行力智慧制度的作用是引導(dǎo)令出必行，慈不掌兵建立掌權(quán)者的利益制約機制不能制定“能者多勞”的制度韓國企業(yè)的“一日廠長制”61令出必行，慈不掌兵《左傳》記載：孫武去見吳王闔閭，與他談?wù)搸П蛘讨?，說得頭頭是道。吳王心想，“紙上談兵管什么用，讓我來考考他?！北愠隽藗€難題，讓孫武替他*練姬妃宮女。孫武挑選了一百個宮女，讓吳王的兩個寵姬擔(dān)任隊長。

孫武將列隊*練的要領(lǐng)講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領(lǐng)，并要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當(dāng)隊長的寵姬更是笑彎了腰。孫武嚴厲地說道：“這里是演武場，不是王宮；你們現(xiàn)在是軍人，不是宮女；我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令*練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當(dāng)斬首!”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。

場上頓時肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當(dāng)孫武再喊口令時，她們步調(diào)整齊，動作劃一，真正成了訓(xùn)練有素的軍人。孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而宛惜，沒有心思來看宮女*練，只是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領(lǐng)教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。”孫武沒有說什么廢話，而是從立信出發(fā)，換得了軍紀森嚴、令出必行的效果。62制度的生命力在于修訂和完善63企業(yè)管理制度失調(diào)經(jīng)營方針缺陷癥報告?zhèn)鏖啺Y制度形式化癥企業(yè)管理制度常見問題64管理制度失調(diào)的治療證實經(jīng)營方針與計劃是否正確按照最高層的經(jīng)營方針確定與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的事項將各項目具體化,并將這些項目按重要性編定等級目標必須明確化,為此要盡可能數(shù)量化實施期間必須明確,為此要制作業(yè)務(wù)預(yù)定表應(yīng)得到高層管理層的認可明確各項目實施的負責(zé)人確實地核查項目實施狀況評估實施結(jié)果655W1H分析法WHY：為什么WHAT：做什么WHERE：什么地方做WHO：誰來做WHEN：什么時候做HOW：怎么做66企業(yè)九查術(shù)定購生產(chǎn)資料耗費的時間積壓的產(chǎn)品定單產(chǎn)品從成交到交貨或完成合同的時間質(zhì)詢次數(shù)審單數(shù)量轉(zhuǎn)換率流動資金量費用支出額應(yīng)收款項67抽屜式管理法抽屜式管理法是一種能人形象的管理術(shù)語，在現(xiàn)代化管理中，也叫做“職務(wù)分析”。在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范。包括兩方面的含義：對每個人所人事的職、責(zé)、權(quán)、利四個方面進行明確的規(guī)定，做到四者統(tǒng)一；明確每個人所人事的管理和主要專業(yè)業(yè)務(wù)，分工協(xié)作關(guān)系，橫向縱向聯(lián)合事宜，以及上下左右的對口單位等，達到理順企業(yè)管理關(guān)系的目的。68抽屜式管理主要內(nèi)容業(yè)務(wù)簡寫的職務(wù)分析，即職能權(quán)限范圍。層層分解，逐級落實，明確規(guī)定管理人員的職務(wù)分析，即“職務(wù)說明”或“職務(wù)規(guī)范”。關(guān)鍵是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系69“355”工作法規(guī)范工作法是以生產(chǎn)、技術(shù)、管理相統(tǒng)一，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，程序化、標準化、科學(xué)化為基本特征的綜合性的管理方法，即“三定、五按、五干”，簡稱“355”工作法。三定：定崗、定責(zé)、定薪五按：按程序、按路線、按時間、按標準、按指令五干：干什么、怎么干、什么時間干、按什么路線干、干到什么程度70三定定崗：以勞動定額和安全技術(shù)操作規(guī)程為依據(jù)，詳細制定操作工作的操作范圍、操作內(nèi)容、操作程序。定責(zé)：以目標管理為主線，以經(jīng)濟承包的指標為基數(shù)，按照生產(chǎn)工藝的職能、職責(zé)要求、分解到各個崗位、各個環(huán)節(jié)。定薪：按崗位