江蘇長(zhǎng)江藥業(yè)有限公司員工薪酬管理問題研究

黑龍江財(cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）體現(xiàn)薪資原則實(shí)現(xiàn)需求原則體現(xiàn)晉升通道原則體現(xiàn)薪資原則實(shí)現(xiàn)需求原則體現(xiàn)晉升通道原則圖4-1薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)原則針對(duì)人員的薪酬體系，本文薪酬層級(jí)數(shù)以公司組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)，公司人員體系組織結(jié)構(gòu)為5級(jí)(總部主管級(jí)，大區(qū)經(jīng)理級(jí)，大區(qū)下分部經(jīng)理級(jí)，一般管理員級(jí)以及普通人員級(jí))，因此薪酬層級(jí)數(shù)也設(shè)計(jì)為5級(jí)(A，B，C，D，E)，每個(gè)層級(jí)內(nèi)梯級(jí)數(shù)也為5。每個(gè)層級(jí)的崗位價(jià)值最高分可根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果以及每層內(nèi)的梯級(jí)數(shù)計(jì)算得到，先確定每一層級(jí)的最高得分和最低得分，例如，A層級(jí)崗位的最高分575，由于人員體系內(nèi)崗位不是很多，最低分參考B層級(jí)崗位的最高分設(shè)置為415，而A層內(nèi)的梯級(jí)數(shù)為5，則可以計(jì)算出A層級(jí)內(nèi)各梯級(jí)的平均分差[(575.415)/4=40]，以同樣的方法可以計(jì)算出其他各層級(jí)的崗位價(jià)值最高分。（2）技術(shù)人員薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化為解決部門技術(shù)人員薪酬的內(nèi)部公平性問題，通過設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)模型，包括設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司各崗位完成工作所作的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)各崗位的評(píng)估值統(tǒng)計(jì)整理后進(jìn)行排序，來評(píng)估各個(gè)崗位價(jià)值的高低。在評(píng)估中，主要采用要素評(píng)價(jià)法，其依據(jù)是崗位工作說明書。要素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法是目前最流行的崗位評(píng)估方法，要素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法要求組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)（分），以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。4.4.3績(jī)效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，設(shè)計(jì)能力素質(zhì)評(píng)估模型，即建立任職能力評(píng)估表。表中每項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目根據(jù)對(duì)崗位的重要性程度分為三個(gè)層次，分別為：絕對(duì)重要3分、重要2分、一般1分。表中設(shè)0、1、2、3、4、5級(jí)，分別取值為0、1、2、3、4、5分，0級(jí)與5級(jí)分別表示該項(xiàng)評(píng)估結(jié)果為完全達(dá)不到或完全超過該崗位的要求。各評(píng)估項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)分值與實(shí)際評(píng)估分值為級(jí)別數(shù)×重要性系數(shù)。將原來的基礎(chǔ)工資、崗位工資和獎(jiǎng)金捆綁成年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬，并將其劃分為崗位工資和績(jī)效工資，對(duì)不同層級(jí)及不同技術(shù)工種的薪酬結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行不同的設(shè)定。也就是說崗位層級(jí)和技術(shù)等級(jí)越高，薪酬結(jié)構(gòu)的比例體現(xiàn)更強(qiáng)的激勵(lì)性，而崗位層級(jí)和技術(shù)等級(jí)越低，薪酬結(jié)構(gòu)的比例體現(xiàn)更強(qiáng)的保健性。以員工原有業(yè)績(jī)考核為例，原考核指標(biāo)均是考核員工工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定員工必須履行的職責(zé)，必須做的工作。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷環(huán)境來確定。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷售量會(huì)導(dǎo)致員工急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。因此，要合理建立考核指標(biāo)。針對(duì)產(chǎn)品銷售的特點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)員工不同工作內(nèi)容來考慮。針對(duì)長(zhǎng)江藥業(yè)員工業(yè)績(jī)考核所出現(xiàn)的弊病，本文提出相對(duì)完善的考核指標(biāo)，在原有業(yè)務(wù)提成的基礎(chǔ)上，增加了根據(jù)業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)評(píng)定的獎(jiǎng)金制度。這與原方案相比，雖然復(fù)雜，但使工資計(jì)算方式更為合理、公平，更能激發(fā)員工的積極性，也就更為科學(xué)。依據(jù)外部客戶反饋情況、內(nèi)部考核情況綜合計(jì)算。外部客戶反饋計(jì)量是用忠實(shí)客戶指數(shù)來監(jiān)測(cè)用戶滿意度，占20分，具體從客戶的數(shù)量來反映：非常滿意的客戶、肯定會(huì)把你推薦給別人的客戶、肯定會(huì)在將來重復(fù)購(gòu)買和使用你的產(chǎn)品和服務(wù)的客戶。每個(gè)員工最低標(biāo)準(zhǔn)是忠實(shí)客戶指數(shù)值等于公司整體目標(biāo)值。每人的獎(jiǎng)金將根據(jù)該員工的忠實(shí)客戶指數(shù)值落后于公司目標(biāo)值的比例予以扣減。通過這樣的機(jī)制，員工就會(huì)傾向于和顧客建立長(zhǎng)期的關(guān)系，為客戶服務(wù)也就更周全。內(nèi)部考核指標(biāo)。是對(duì)每一個(gè)員工的表現(xiàn)進(jìn)行公司的內(nèi)部考核，占80分。主要從個(gè)人素質(zhì)、工作能力、工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面來評(píng)定。在這部分的考核體系中加入了職業(yè)道德修養(yǎng)、組織紀(jì)律性、團(tuán)隊(duì)合作精神、業(yè)務(wù)知識(shí)、工作獨(dú)立性、創(chuàng)新能力等指標(biāo)。從而能全方位的考核員工，打破了以往只以銷量和個(gè)人業(yè)績(jī)來評(píng)定員工工資的局面。具體考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)如下表4-1所示：表4-1基層人員績(jī)效考核表考核要素分?jǐn)?shù)范圍同事評(píng)價(jià)上級(jí)評(píng)價(jià)自評(píng)外部客戶反饋滿意度10肯定會(huì)把你推薦給別人5會(huì)在將來重復(fù)購(gòu)買和使用你的產(chǎn)品和服務(wù)5個(gè)人素質(zhì)職業(yè)道德修養(yǎng)5工作主動(dòng)性與積極性5組織紀(jì)律性5團(tuán)隊(duì)合作精神10進(jìn)取精神5工作能力業(yè)務(wù)知識(shí)5工作獨(dú)立性10語(yǔ)言表達(dá)能力5創(chuàng)新能力10理解能力5溝通能力5工作業(yè)績(jī)工作效率5工作質(zhì)量5目標(biāo)完成情況5合計(jì)企業(yè)員工業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)不應(yīng)該只是單一的上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，而應(yīng)該是上級(jí)、同級(jí)、下屬以及自身評(píng)估的過程。因此新的業(yè)績(jī)考核方式采用無記名全方位的考核評(píng)分法，最終的考核分?jǐn)?shù)是綜合四個(gè)分?jǐn)?shù)后的結(jié)果，即采用360度考核法。這樣以來不僅避免了領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂’’更有利于員工自己積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題從而形成一個(gè)有利于企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。結(jié)論戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需求，選擇合適的薪酬策略。薪酬體系無所謂最好或最壞，應(yīng)以適應(yīng)并支持企業(yè)的發(fā)展為考核點(diǎn)，只要能支持企業(yè)發(fā)展的薪酬體系即是合適的、有效的薪酬體系。本文針對(duì)長(zhǎng)江藥業(yè)現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，首先確定了其發(fā)展階段及相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。然后確認(rèn)其現(xiàn)階段的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)為市場(chǎng)跟隨型的策略?；诖丝紤]再設(shè)計(jì)方案。本文經(jīng)過分析認(rèn)為，長(zhǎng)江藥業(yè)實(shí)行的是結(jié)合了教育背景、工齡及績(jī)效結(jié)果的復(fù)合型寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)員工反饋來看，該結(jié)構(gòu)與目前實(shí)際運(yùn)行情況相符，是有效的結(jié)構(gòu)。參考文獻(xiàn)[1]張德.組織行為學(xué)[M].高等教育出版社，第3版，2008.[2][美]托馬斯?B.威爾遜.以薪酬戰(zhàn)略撬動(dòng)企業(yè)革命[M].中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，第1版，2004.[3]趙納，姜增國(guó).一種新的激勵(lì)形式—人脈激勵(lì)[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009（2）：P297-298.[4]文躍然，張?zhí)m.全面薪酬的新實(shí)踐—認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃[J].企業(yè)管理，2009(3):P16-19.[5]聶彩仁.淺談負(f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