湛江市智慧居家養(yǎng)老服務(wù)需求研究

摘要：在全面深化國(guó)有企業(yè)改革的背景下，集團(tuán)類(lèi)國(guó)有企業(yè)為引導(dǎo)旗下子公司充分釋放活力，提高市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最大限度發(fā)揮國(guó)有企業(yè)獨(dú)特作用，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)化管控模式下的子公司績(jī)效評(píng)價(jià)研究，探索優(yōu)化符合企業(yè)特色的績(jī)效考核模式，是推動(dòng)其高質(zhì)量發(fā)展的必然舉措。文章以Z市H集團(tuán)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系為研究主線，分析指出其中存在的不足及難點(diǎn)，并提出針對(duì)性優(yōu)化建議。關(guān)鍵詞：集團(tuán)化管控；國(guó)有企業(yè)；子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系；分類(lèi)考核一、研究背景及意義概述隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)發(fā)展階段，各領(lǐng)域企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)化已然成為一種普遍且重要的企業(yè)運(yùn)行組織形式，而相關(guān)子公司隨即成為集團(tuán)性企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的重要組成部分。近年來(lái)，以“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)、要辦事”為基調(diào)國(guó)有企業(yè)改革正在全面深化開(kāi)展。在“1+N”政策體系背景下，為使集團(tuán)類(lèi)國(guó)有企業(yè)成為有核心競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)主體，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，切實(shí)深化國(guó)有企業(yè)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，其內(nèi)部建立完善科學(xué)、全面、有效的子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等作出客觀公正評(píng)價(jià)，建立差異化的收入分配機(jī)制，推動(dòng)薪酬分配向最具價(jià)值的員工群體傾斜，激發(fā)員工創(chuàng)新發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體高質(zhì)量發(fā)展，已成為集團(tuán)類(lèi)國(guó)有企業(yè)近年來(lái)持續(xù)關(guān)注并理實(shí)結(jié)合正在開(kāi)展的工作重點(diǎn)。本文以Z市H集團(tuán)類(lèi)國(guó)有企業(yè)為研究樣本，先后對(duì)該集團(tuán)及其子公司業(yè)務(wù)范圍、功能定位和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整理分析，并就評(píng)價(jià)體系的發(fā)展歷程及相關(guān)歷史經(jīng)驗(yàn)作重點(diǎn)梳理，相關(guān)研究結(jié)論于H集團(tuán)企業(yè)大有裨益的同時(shí)，對(duì)同類(lèi)別國(guó)有企業(yè)也具有一定的現(xiàn)實(shí)參考意義。二、H集團(tuán)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系現(xiàn)狀（一）H集團(tuán)及其子公司概況為深化投融資體制改革，提升國(guó)有資產(chǎn)統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)、政資分開(kāi)，Z市H集團(tuán)型國(guó)有企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”“集團(tuán)”）于2011年組建成立，成為推進(jìn)新區(qū)重點(diǎn)工程、重大項(xiàng)目的綜合性投融資核心平臺(tái)，注冊(cè)資本金50億元。截至2022年12月底，該集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)涵蓋區(qū)域戰(zhàn)略性投資、石化拓展產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、企業(yè)孵化及招引、勞務(wù)派遣及人才服務(wù)、海洋實(shí)業(yè)投資、能源投資等板塊，旗下參控股企業(yè)共計(jì)55家，合并資產(chǎn)總額達(dá)341億元，凈資產(chǎn)172億元。集團(tuán)本級(jí)下設(shè)審計(jì)法務(wù)部、投資管理部、綜合辦公室、企業(yè)管理部等8個(gè)職能部門(mén)，下屬直管一級(jí)控股企業(yè)7家（具體功能定位及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)詳見(jiàn)表1）。（二）H集團(tuán)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系發(fā)展歷程1.H集團(tuán)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)推進(jìn)歷程H集團(tuán)公司成立至今，通過(guò)對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)和突破，在原有子公司績(jī)效評(píng)價(jià)模式基礎(chǔ)上推陳出新，優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置，完善評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，逐步實(shí)現(xiàn)考核效用最大化。2019年，集團(tuán)公司成立子公司績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，出臺(tái)相應(yīng)考核辦法，以旗下運(yùn)營(yíng)相對(duì)成熟的4家子公司，即H-A公司、H-D公司、H-F公司、DC公司（集團(tuán)于2021年5月將所持該公司全部股權(quán)對(duì)外轉(zhuǎn)讓?zhuān)樵圏c(diǎn)，首次推進(jìn)較具系統(tǒng)性的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核模式；2020年，集團(tuán)公司在上年基礎(chǔ)上，出臺(tái)相應(yīng)考核方案，搭建子公司績(jī)效評(píng)價(jià)的整體框架，對(duì)下屬一級(jí)子公司實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)全覆蓋。同時(shí)，將一級(jí)子公司分為功能類(lèi)和競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)，并根據(jù)其各自的功能定位及承擔(dān)的主責(zé)業(yè)務(wù)，分企施策，差異化制定考核目標(biāo)；2021年，集團(tuán)公司進(jìn)一步優(yōu)化指標(biāo)設(shè)置，強(qiáng)化“一企一策”差異化分類(lèi)考核，根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目前子公司承擔(dān)的重點(diǎn)工作任務(wù)，突出企業(yè)核心價(jià)值和高質(zhì)量發(fā)展要求，提高競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)盈利狀況、營(yíng)業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率等量化的價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，同時(shí)強(qiáng)化動(dòng)態(tài)跟蹤評(píng)價(jià)、過(guò)程監(jiān)督，確保年中動(dòng)態(tài)跟蹤及年終綜合評(píng)價(jià)并重，促進(jìn)目標(biāo)高質(zhì)量完成。2.H集團(tuán)現(xiàn)行子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系模式2022年，H集團(tuán)公司進(jìn)一步落實(shí)“分類(lèi)考核”“一企一策”“因企而異”原則，科學(xué)設(shè)定考核目標(biāo)，引導(dǎo)子公司“跳起摸高”，促企爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先。同時(shí)根據(jù)各子公司承擔(dān)的職責(zé)不同，找準(zhǔn)關(guān)鍵領(lǐng)域和發(fā)展短板，在強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)指標(biāo)任務(wù)完成度的同時(shí)，將績(jī)效考核與子公司經(jīng)營(yíng)管理能力建設(shè)、精細(xì)化提升、人員素質(zhì)提升“傳幫帶”等工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，助力子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和管理能力“雙提升”。同年，為持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，有效激發(fā)子公司干事創(chuàng)業(yè)活力和效率，真正實(shí)現(xiàn)“崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、薪酬能高能低”，H集團(tuán)以固定任期和契約關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)子公司經(jīng)理層成員開(kāi)展年度和任期考核，強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)置與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤，同時(shí)體現(xiàn)各級(jí)經(jīng)理層成員差異化指標(biāo)設(shè)置，并根據(jù)考核結(jié)果強(qiáng)化對(duì)績(jī)效年薪和任期激勵(lì)的剛性兌現(xiàn)，以及差異化退出管理，體現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)、責(zé)任與職位、激勵(lì)與約束并重。3.H集團(tuán)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用H集團(tuán)自系統(tǒng)化開(kāi)展子公司績(jī)效評(píng)價(jià)以后，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，將考核結(jié)果與薪酬、評(píng)優(yōu)等相掛鉤，體現(xiàn)優(yōu)劣差異，運(yùn)用總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金等對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)任務(wù)超額完成且考核成績(jī)較為突出的子公司，給予分類(lèi)分檔兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)基金，強(qiáng)化考核正向激勵(lì)導(dǎo)向作用的發(fā)揮。經(jīng)理層任期制和契約化推行后，H集團(tuán)更進(jìn)一步明確績(jī)效年薪和任期激勵(lì)直接與公司績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，其中總經(jīng)理考核目標(biāo)責(zé)任系按公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效與個(gè)性化指標(biāo)8：2設(shè)置，副總經(jīng)理考核目標(biāo)責(zé)任按公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效與個(gè)性化指標(biāo)5：5設(shè)置，根據(jù)年度及任期考核，確定較大幅度差異化的獎(jiǎng)勵(lì)與罰劣，其中年度績(jī)效兌現(xiàn)根據(jù)考核結(jié)果，為基值的70%～120%。任期考核績(jī)效在任期收入總水平20%內(nèi)分檔兌現(xiàn)，年度或任期考核不合格的，不予相應(yīng)激勵(lì)，同時(shí)對(duì)考核不合格的經(jīng)理層成員根據(jù)規(guī)定實(shí)施分類(lèi)退出管理。目前，由于子公司經(jīng)理層任期制契約化管理屬起步階段，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果尚未得到有效應(yīng)用。三、H集團(tuán)管控模式下子公司績(jī)效評(píng)價(jià)存在的不足和難點(diǎn)（一）考評(píng)綜合環(huán)境基礎(chǔ)仍需扎實(shí)完善根據(jù)相關(guān)要求，H集團(tuán)強(qiáng)化子公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全集團(tuán)化管理體系，但集團(tuán)對(duì)子公司的管理體系及模式仍存在一定局限性。因傳統(tǒng)國(guó)企集團(tuán)的集權(quán)集約，對(duì)各子公司的管理偏于扁平化，各級(jí)企業(yè)干部員工管理均按H集團(tuán)本級(jí)相關(guān)管理辦法執(zhí)行，母子公司主體之間、三會(huì)一層等權(quán)責(zé)分工邊界模糊，配套盡職免責(zé)機(jī)制的缺失致使干部員工不敢為，不能為。這一定程度上削弱了考評(píng)目標(biāo)任務(wù)縱向傳導(dǎo)的深度及力度。H集團(tuán)現(xiàn)雖已通過(guò)對(duì)一級(jí)子公司的分類(lèi)考核，將集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和理念有效地傳達(dá)至7家直管子公司，一定程度上能夠保障目標(biāo)任務(wù)的完成，但各子公司內(nèi)部目標(biāo)層層分解落實(shí)情況參差不齊，未形成系統(tǒng)性體系，也未做到全覆蓋，各崗位各層級(jí)的員工績(jī)效考核較為粗獷，個(gè)別子公司甚至未實(shí)施員工各層級(jí)考核，目標(biāo)責(zé)任沒(méi)有層層穿透，直至落實(shí)到每個(gè)個(gè)體。（二）指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性有待持續(xù)提升強(qiáng)化考核導(dǎo)向，充分發(fā)揮考核“指揮棒”作用，其主要核心在于考核指標(biāo)如何設(shè)置。H集團(tuán)現(xiàn)行子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的契合度仍有提升空間，仍需結(jié)合各子公司功能定位、業(yè)務(wù)分類(lèi)和發(fā)展階段，明確差異化考核標(biāo)準(zhǔn)和考核重點(diǎn)，突出業(yè)務(wù)分類(lèi)特色、企業(yè)發(fā)展階段與經(jīng)營(yíng)實(shí)際。競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)尚需進(jìn)一步深化引入價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)，同時(shí)在企業(yè)短板弱項(xiàng)上特別是相關(guān)企業(yè)內(nèi)部管理相對(duì)弱的，在管理指標(biāo)權(quán)重分配上體現(xiàn)尚不夠。量化性指標(biāo)的設(shè)置比重相對(duì)較少，競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)約占20%，功能類(lèi)企業(yè)約占40%。（三）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用有待進(jìn)一步強(qiáng)化H集團(tuán)在工資總額有限的情況下，考慮企業(yè)內(nèi)部維穩(wěn)等因素，差異化薪酬及績(jī)效體現(xiàn)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣促提升方面雖有一定改善，但有效的正向激勵(lì)作用尚不明顯?，F(xiàn)行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，旨在通過(guò)設(shè)定差異化的權(quán)責(zé)任務(wù)和考核目標(biāo)，有效嫁接企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，但該延伸模式尚屬起步階段，相關(guān)評(píng)價(jià)結(jié)果尚未得到有效應(yīng)用，且集體內(nèi)員工考核體系亟待完善，下屬部分子公司的員工考核與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤程度不高。（四）缺乏系統(tǒng)性的考評(píng)反饋及復(fù)盤(pán)機(jī)制集團(tuán)成立子公司績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)考核統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)等事宜，由下設(shè)辦公室具體負(fù)責(zé)考核工作。經(jīng)近幾年摸索，考核工作已基本實(shí)現(xiàn)機(jī)制化、流程化、規(guī)范化，但系統(tǒng)性的考核反饋機(jī)制尚未建立。領(lǐng)導(dǎo)小組就相關(guān)工作內(nèi)容出具意見(jiàn)后，由集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)審議確定后直接下發(fā)，對(duì)考核問(wèn)題的交流溝通反饋有所欠缺。同時(shí)，考核者與被考核者在階段性復(fù)盤(pán)總結(jié)、優(yōu)化管理形成良性提升及閉環(huán)管理上有待進(jìn)一步強(qiáng)化。四、集團(tuán)管控模式下的國(guó)有企業(yè)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系完善建議為進(jìn)一步探索優(yōu)化符合類(lèi)H集團(tuán)企業(yè)特色的子公司績(jī)效考核模式，綜合本文主體研究和筆者經(jīng)驗(yàn)積累，就集團(tuán)管控模式下的國(guó)有企業(yè)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系完善提出幾點(diǎn)建議：（一）改善考評(píng)環(huán)境基礎(chǔ)，夯實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)1.完善現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，明確各管理層級(jí)權(quán)責(zé)清單根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和各子公司功能定位，完善各子公司法人治理結(jié)構(gòu)，需進(jìn)一步強(qiáng)化子公司“三會(huì)一層”的建設(shè)，權(quán)責(zé)明確，邊界清晰，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、有效制衡的科學(xué)、規(guī)范的法人治理機(jī)制；進(jìn)一步處理好母子公司集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，維護(hù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，激發(fā)子公司活力，采用制定權(quán)責(zé)清單等方式，規(guī)范各子公司董事會(huì)與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確落實(shí)各子公司經(jīng)理層工作任務(wù)和職責(zé)分工，權(quán)責(zé)明確使考評(píng)工作有的放矢，才能更有效發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)際意義。2.建立規(guī)范管理體系，強(qiáng)化子公司合規(guī)運(yùn)行建立健全規(guī)范的管理機(jī)制，擁有良好的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)開(kāi)展有效績(jī)效評(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)。集團(tuán)類(lèi)國(guó)有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化子公司國(guó)企規(guī)范管理與市場(chǎng)化運(yùn)行相結(jié)合，建立完善內(nèi)部規(guī)范管控體系和決策規(guī)范程序，強(qiáng)化子公司“三重一大”決策事項(xiàng)黨組織先議，加強(qiáng)對(duì)子公司在市場(chǎng)交易、產(chǎn)品質(zhì)量、安全環(huán)保、勞動(dòng)用工等重點(diǎn)領(lǐng)域的合規(guī)性管理，持續(xù)強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保子公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行合法合規(guī)。3.建立盡職合規(guī)免責(zé)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力建立健全干部盡職免責(zé)機(jī)制，實(shí)行盡職免責(zé)清單管理，在依法經(jīng)營(yíng)及嚴(yán)格落實(shí)公司制度體系和流程規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，保留一定容錯(cuò)空間，根據(jù)“三個(gè)區(qū)分開(kāi)來(lái)”的規(guī)定要求，綜合考慮干事動(dòng)機(jī)態(tài)度、客觀條件、性質(zhì)程度、后果影響、挽回?fù)p失等情況，區(qū)分無(wú)先例經(jīng)驗(yàn)和明知故犯，區(qū)分無(wú)明確限制和明令禁止，區(qū)分無(wú)意過(guò)失和謀取私利，界定“問(wèn)責(zé)”和“免責(zé)”的標(biāo)準(zhǔn)和界限，在政策允許、程序合規(guī)的前提下，鼓勵(lì)子公司大膽創(chuàng)新、積極探索，讓干事人員敢作敢為，助力集團(tuán)企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大。4.執(zhí)行各層級(jí)分類(lèi)考核，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)縱向分解傳導(dǎo)進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)下屬各層級(jí)企業(yè)層層落實(shí)分類(lèi)考核，加強(qiáng)對(duì)不同類(lèi)別業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的分類(lèi)核算；聚焦主責(zé)主業(yè)，有效劃分功能類(lèi)或競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)，逐級(jí)分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各子公司差異化目標(biāo)任務(wù)及考核重點(diǎn)；建立完善各層級(jí)、各崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，形成系統(tǒng)性考核評(píng)價(jià)管理，持續(xù)推進(jìn)各層級(jí)下屬企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理機(jī)制、建立完善員工績(jī)效考核體系，確保目標(biāo)任務(wù)穿透分解至每個(gè)員工個(gè)人；企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與每個(gè)經(jīng)理層成員、公司員工有效掛鉤，形成自上而下管理、自下而上成效反饋的良性循環(huán)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，建立輻射集團(tuán)宏觀范圍到各層級(jí)子公司員工微觀范圍的全流程績(jī)效管理機(jī)制。（二）優(yōu)化考評(píng)指標(biāo)設(shè)置，“分道賽跑”促企可持續(xù)發(fā)展1.結(jié)合功能定位和業(yè)務(wù)分類(lèi)，持續(xù)完善差異化考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)承擔(dān)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)，應(yīng)以增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、放大國(guó)有資本功能、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值為其導(dǎo)向，重點(diǎn)考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、資本回報(bào)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，需引入企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值、人均貢獻(xiàn)等指標(biāo)作為考核重點(diǎn)，以引導(dǎo)企業(yè)提高資本運(yùn)營(yíng)效率，提升價(jià)值創(chuàng)造能力；對(duì)承擔(dān)政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或重大專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的功能類(lèi)企業(yè)，以支持可持續(xù)發(fā)展和服務(wù)政府、社會(huì)、民生等戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在保證合理回報(bào)和國(guó)有資本保值增值的基礎(chǔ)上，應(yīng)適當(dāng)降低經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和國(guó)有資本保值增值率指標(biāo)權(quán)重，以產(chǎn)出的政策效益、服務(wù)質(zhì)量、保障能力等作為考核重點(diǎn)指標(biāo)。2.定量和定性相結(jié)合，定量為主確保指標(biāo)設(shè)置科學(xué)性按照“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)、要辦事”的要求，采用定量和定性相結(jié)合、定量為主的方式進(jìn)行考核。H集團(tuán)現(xiàn)行子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的總體量化指標(biāo)設(shè)置占比相對(duì)少，需持續(xù)改善提升，量化指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重設(shè)定需進(jìn)一步加強(qiáng)，諸如開(kāi)展政府專(zhuān)項(xiàng)工作任務(wù)或承擔(dān)重點(diǎn)建設(shè)任務(wù)的功能類(lèi)企業(yè)，需對(duì)重點(diǎn)工作推進(jìn)程度服務(wù)質(zhì)效、保障情況等指標(biāo)做進(jìn)一步量化設(shè)置；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)企業(yè)，盡可能以數(shù)據(jù)說(shuō)話，減少主觀判斷的定性指標(biāo)。結(jié)合各子公司功能定位和業(yè)務(wù)特征，推進(jìn)考核指標(biāo)完成“賽馬”機(jī)制，定期晾曬工作完成進(jìn)度成效，促進(jìn)企業(yè)之間的趕學(xué)比超。3.厘清發(fā)展規(guī)律，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)最大化反映經(jīng)營(yíng)實(shí)際考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)根據(jù)各子公司的成長(zhǎng)情況不同而有所側(cè)重，集團(tuán)需根據(jù)各子公司不同發(fā)展周期，設(shè)定符合其發(fā)展現(xiàn)狀的考核指標(biāo)，貼合子公司實(shí)際，“分道賽跑”才能有效發(fā)揮考核導(dǎo)向。承擔(dān)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，在處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期時(shí)，面臨的主要問(wèn)題可能是缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓能力，以業(yè)務(wù)和效益的快速增長(zhǎng)為主，考核評(píng)價(jià)應(yīng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，從而引領(lǐng)企業(yè)快速成長(zhǎng)和擴(kuò)大；對(duì)于處于成熟期或平穩(wěn)發(fā)展期的子公司，可加大對(duì)其內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，從而促使下屬公司優(yōu)化內(nèi)部管理，從“精管理”中深挖“高效益”。同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步梳理子公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的弱項(xiàng)短板，因企而異，結(jié)合實(shí)際調(diào)整選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在準(zhǔn)確掌握集團(tuán)與下屬公司戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)具體管理中的關(guān)鍵與薄弱環(huán)節(jié)的情況下，進(jìn)行認(rèn)真的分析與界定，針對(duì)性地設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和權(quán)重。以H-E公司為例，該公司成立較早，業(yè)務(wù)開(kāi)展已較為成熟，因2019年市屬部門(mén)國(guó)有企業(yè)清理規(guī)范劃入H集團(tuán)，內(nèi)部管理體系建設(shè)及國(guó)企規(guī)范化管理尚相對(duì)較弱，須與集團(tuán)企業(yè)文化加強(qiáng)融合，因此應(yīng)加大在內(nèi)部規(guī)范管理方面指標(biāo)的考核權(quán)重，強(qiáng)化內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)防范，進(jìn)一步提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力。此外，考慮可持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造這一發(fā)展導(dǎo)向，在現(xiàn)行的子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，應(yīng)引入成長(zhǎng)性指標(biāo)以促進(jìn)子公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目前，財(cái)務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最直觀的部分，但其僅能體現(xiàn)過(guò)去時(shí)點(diǎn)的完成情況，具有滯后性。為客觀反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，可根據(jù)行業(yè)橫向?qū)Ρ龋孕袠I(yè)平均水平作為基準(zhǔn)數(shù)值，針對(duì)性地設(shè)置“摸高”目標(biāo)，激勵(lì)子公司提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，即引入橫向?qū)Ρ戎笜?biāo)。同時(shí)，也可在時(shí)間軸上進(jìn)行比較考核，如承擔(dān)競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，可選取營(yíng)業(yè)（銷(xiāo)售）收入增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等經(jīng)濟(jì)增加值增長(zhǎng)率指標(biāo)；承擔(dān)功能類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，可選取政府效益產(chǎn)出增長(zhǎng)率、服務(wù)保障量化增長(zhǎng)等指標(biāo)，以規(guī)定周期內(nèi)的平均值或最高值作為目標(biāo)設(shè)定基準(zhǔn)，需企業(yè)“跳一跳才能夠到桃子”，實(shí)現(xiàn)子公司自身的縱向?qū)Ρ?。（三）加?qiáng)考核結(jié)果多樣化應(yīng)用，力爭(zhēng)評(píng)價(jià)效用最大化子公司績(jī)效評(píng)價(jià)考核的成功與否，直接體現(xiàn)在考核結(jié)果的具體應(yīng)用上。在子公司權(quán)責(zé)清晰、目標(biāo)明確的前提下，應(yīng)將考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制、薪酬制度等相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)者獎(jiǎng)、劣者罰”的差異化結(jié)果應(yīng)用，持續(xù)創(chuàng)新配套的激勵(lì)約束機(jī)制。如對(duì)考核優(yōu)秀的企業(yè)或個(gè)人，除了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，授予團(tuán)隊(duì)（個(gè)人）榮譽(yù)、增加提薪評(píng)優(yōu)額度、提前晉升等，讓有為者心中“有慰”，讓能為者“有位”。H集團(tuán)推行任期制和契約化管理后，將對(duì)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)得分結(jié)果與經(jīng)理層成員薪酬水平直接掛鉤，且差異幅度較大，與國(guó)企