領(lǐng)導(dǎo)力研究報告

pwld領(lǐng)導(dǎo)力研究報告?1?pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團隊評估我們在哪里何時我們需要達到目的地我們需要做什么什么正在阻礙或?qū)⒁璧K我們達到目的地什么將對于達到目的地有幫助?磨合規(guī)范順從轉(zhuǎn)變執(zhí)行階段一階段二階段三形成整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?4?11/3/2023公司經(jīng)營目標(biāo)如何設(shè)立，對團隊導(dǎo)向及終極目標(biāo)有很大的影響目標(biāo)肯定環(huán)目標(biāo)否定環(huán)共同目標(biāo)共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴相互協(xié)作互不相容低調(diào)&微弱成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑相互競爭整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?5?11/3/2023pwld整體測評指標(biāo)距離本年度各項目標(biāo)有較大差距，原因之一是年度目標(biāo)并沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的有效認(rèn)同，在某種程度上，pwld今天已經(jīng)進入了一個“相互競爭”的“目標(biāo)否定環(huán)”。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議沒有共同目標(biāo)的團隊肯定不會有優(yōu)秀的整體表現(xiàn)?6?11/3/2023高效領(lǐng)導(dǎo)團隊特征清晰的目標(biāo)恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部支持應(yīng)變技能相互的信任相關(guān)的技能一致的承諾良好的溝通外部支持整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?7?11/3/2023藍色字體表示：pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團隊目前較為欠缺的部分黑色字體表示：pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團隊目前表現(xiàn)較好的部分高效團隊建設(shè)原則序號特征表現(xiàn)與定義pwld現(xiàn)狀1相互的信任用語言和行動來支持自己的團隊開誠布公公平？2一致的承諾團隊要形成得到全體成員的共同承認(rèn)的承諾明確、力所能及、共識、未來潛力？3開放的溝通創(chuàng)造一個便于溝通的環(huán)境利用先進的交流工具端正溝通態(tài)度：毫無顧忌團隊領(lǐng)導(dǎo)帶頭？4相關(guān)的技能高效團隊存在的基礎(chǔ)團隊成員之間的技能要有互補性團隊內(nèi)部要互相學(xué)習(xí)彼此的技能創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織？整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?8?11/3/2023高效團隊建設(shè)原則序號特征表現(xiàn)與定義pwld現(xiàn)狀5恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)善于溝通、有想象力、視野廣闊、專心、合作精神（內(nèi)在素質(zhì)）先見之明、自信、守諾、正直、有勇氣（外在素質(zhì)）搞好與外部人員關(guān)系，為團隊的發(fā)展清除障礙？6有效的結(jié)構(gòu)不同技能成員的角色定位明確個人責(zé)任和組織責(zé)任？7清晰的目標(biāo)具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個人和團隊確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)方便確定事情的輕重緩急能為團隊成員指引方向和提供動力？8分享成果明確工作的成果是什么根據(jù)個體的貢獻進行評估和激勵以群體為基礎(chǔ)進行績效評估？9外部支持目標(biāo)分享、讓外部認(rèn)同、不斷溝通、吸收創(chuàng)新想法？整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?9?11/3/2023工作組組織決策做什么怎么做是通過個人工作成果個人對個人的工作負(fù)責(zé)人事職能在個體的組織內(nèi)有指導(dǎo)的工作團隊自我表現(xiàn)指導(dǎo)的工作團隊自我管理的工作團隊主管決定做什么并且給出怎么做的結(jié)構(gòu)主管對團隊的成功負(fù)責(zé)人事職能由主管處理主管決策做什么團隊決定怎么做主管和團隊負(fù)有責(zé)任人事職能由主管和團隊共同處理團隊決策做什么和怎么做團隊成員彼此負(fù)責(zé)所有人事職能由團隊處理區(qū)域市場業(yè)務(wù)人員高層管理團隊研究所 研發(fā)項目組行業(yè)內(nèi)不同類別的高效實體整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?10?11/3/2023目前公司大部分員工是一個在指導(dǎo)下工作的團隊工作組指導(dǎo)下的工作團隊自我指揮的工作團隊自我管理的各種團隊今天明天將來pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團隊現(xiàn)狀整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?11?11/3/2023在生命周期里所有團隊都通過同樣的調(diào)整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉(zhuǎn)變順從階段II階段III階段I成功/復(fù)雜性時間/努力形成期磨合期(pwld)規(guī)范期執(zhí)行期轉(zhuǎn)變期順從期團隊缺乏共同的愿共同的愿景、目的和目標(biāo)開始產(chǎn)生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領(lǐng)導(dǎo)作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認(rèn)同靈活性和適應(yīng)性仍處在較低水平明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認(rèn)可每個人的才干、技能和工作風(fēng)格在共同認(rèn)可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應(yīng)性并且對改進是開放的景和目的感談話存有戒心缺乏激動人心的共同愿團隊成員間的信任景和目的觀水平較低念關(guān)于團隊目標(biāo)信任、相互團隊領(lǐng)導(dǎo)被視為計、領(lǐng)導(dǎo)、類型尊重和開放劃和決策制定者和工作關(guān)系的的溝通都開觀念沖突始褪減團隊缺乏共同工作所需的正式模式溝通，較公開地，經(jīng)常導(dǎo)致意見相左工作的程序開始變得低效聚焦在個人和團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知?11/3/2023小組的需求團隊的思想和變化被限制在?1現(xiàn)2

有的參照標(biāo)準(zhǔn)范整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議pwld高級領(lǐng)導(dǎo)團隊現(xiàn)狀pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團隊行為曲線工作群體偽團隊潛在的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊團隊績效工作表現(xiàn)整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?13?11/3/20235分優(yōu)秀這類員工的工作表現(xiàn)一貫?zāi)艹綄ζ涞钠谕?分較優(yōu)秀這類員工能完成其工作，有時能超越對其的期望值3分一般這類員工一般能夠完成其工作，員工承擔(dān)責(zé)任的能力得到肯定2分較差這類員工能部分完成其工作，經(jīng)常落后1分差這類員工經(jīng)常不能完成任務(wù)0分不適用/未觀察南京pwld高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)力測評分析本報告所有數(shù)據(jù)來源于2004年第一季度管理人員周邊績效評價問卷的最終結(jié)果。本次共對4名高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)力進行測評分析；高級管理人員的平均得分按下屬評價占40%權(quán)重、同僚評價占60%權(quán)重計算；測評分值說明：整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?14?11/3/2023主要能力2領(lǐng)導(dǎo)能力：圈出所選數(shù)值2.1根據(jù)管理目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)下屬工作0123452.2縱觀全局，明確其部門在全局中所起的作用0123452.3有效分配工作0123452.4鼓勵集體民主決定0123452.5定期給下屬反饋信息0123452.6指導(dǎo)并幫助下屬充分發(fā)揮其潛能0123452.7善于激發(fā)他人的創(chuàng)意0123452.8動員相關(guān)人員參與計劃與決定的制定0123452.9準(zhǔn)確指出他人的長處和有待發(fā)展之處0123452.10使本部門成員的角色和責(zé)任分明0123452.11根據(jù)情況的需要有效地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法0123452.12讓工作有成績的人了解自己的成效0123452.13創(chuàng)造性地融合別人的想法和觀點0123452.14被視為下屬仿效的榜樣012345整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?15?11/3/2023pwld高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與集體滿意度相對滿意非常滿意非常不滿意不滿意1任務(wù)導(dǎo)向99關(guān)系導(dǎo)向高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)力單項平均最差

指標(biāo)是：“被視為下屬仿效的榜樣”1整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?16?11/3/2023041個人目標(biāo)個人績效個體化隨機的或不同的團隊和個人目標(biāo)集體和個人績效個體的和共同的相互補充的工作群體工作團隊pwld高級領(lǐng)導(dǎo)團隊介于工作群體與真正的工作團隊之間2

35位高管，聯(lián)系數(shù)量10條，60%不通暢，40%無法聯(lián)系未認(rèn)同的團隊和個人目標(biāo)個人與集體績效不掛鉤個體之間不能有效協(xié)同配合相互補充的技能整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?17?11/3/2023“貧乏”經(jīng)理(pwld個別)冷淡不求進取難合作“生產(chǎn)或枯萎”經(jīng)理壓力處罰勝利就是一切1.9“俱樂部”經(jīng)理保持士氣鼓勵向快樂的方向努力9.9“團隊”經(jīng)理管理自我控制促進創(chuàng)新管理參與和投入5.5“中間型”經(jīng)理(pwld整體)折中胡蘿卜與大棒保持平衡1任務(wù)導(dǎo)向99關(guān)系導(dǎo)向1從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向看pwld高層領(lǐng)導(dǎo)類型整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?18?11/3/2023GOOD良好POOR不好HIGH高LOW低S

W

S

W

S

W

S

WHIGH高LOW低ⅢⅣⅤⅥⅠ

Ⅱ非常滿意Ⅶ

Ⅷ非常不滿意領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)地位權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)形勢種類有效領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)特性和地位上都是權(quán)變的關(guān)系導(dǎo)向的管理者多數(shù)在ⅣⅤⅥⅦ有效

任務(wù)導(dǎo)向的管理者多數(shù)在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效通過領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和地位權(quán)利來識別pwld高層領(lǐng)導(dǎo)位置整體領(lǐng)導(dǎo)形勢分管領(lǐng)導(dǎo)形勢整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?19?11/3/2023從管理者素質(zhì)分析pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團隊評價管理者的最終標(biāo)準(zhǔn)是以他們通過對員工的創(chuàng)造性管理取得的成績?yōu)橐罁?jù)的，而不是根據(jù)管理者個人所掌握的專業(yè)技術(shù)知識的多寡。管理者所必備的專業(yè)知識只需保證讓他們監(jiān)督好下屬就行。如果下屬某項工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下屬把這項工作做好，和下屬展開競爭是注定要失敗的。管理下屬時，管理者沒有任何專業(yè)技術(shù)知識和有著豐富的專業(yè)技術(shù)知識之 間是有著很大的差異的。如果所有的管理者對于下屬工作的每一個方面都比下屬知道的要多，這當(dāng)然是件好事，但這是非常不現(xiàn)實的，尤其是當(dāng)前的科學(xué)技術(shù)日益更新。

它也可能對下屬的自尊有著不利的影響。重點是要確保技術(shù)專家保持和提高他們的技能，而不是讓管理者努力做到這一點。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?20?11/3/2023管理者組織技能模型組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種

技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。對高級領(lǐng)導(dǎo)而言，最重要的是概念技能，其次是人際技能，最后才是技術(shù)技能。pwld所有的高級領(lǐng)導(dǎo)都不缺乏技術(shù)技能，但概念技能和人際技能卻是極待改善。對pwld部分中層管理者而言，人際技能的改善最為迫切。管理者職位升遷以后，其相應(yīng)的組織技能也應(yīng)及時作出調(diào)整。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?21?11/3/2023pwld領(lǐng)導(dǎo)力問題：新的團隊領(lǐng)導(dǎo)者胡工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，由于他的軟件技術(shù)在公司較好，他在本團隊中績效較好，總工當(dāng)然對他的工作最放心。提升胡工為團隊的負(fù)責(zé)人之后，胡工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問題是質(zhì)量總監(jiān)認(rèn)為胡工是一位優(yōu)秀的工程師，也會是該專業(yè)優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對胡工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會出問題。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?22?11/3/2023pwld領(lǐng)導(dǎo)力問題：新的團隊領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)圖一，胡工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)

變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能

需要提升；而他責(zé)怪團隊成員沒有

他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助

團隊成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注內(nèi)

外客戶需求計劃和管理的相關(guān)事宜。質(zhì)量總監(jiān)應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，胡工的角色發(fā)生變化后，質(zhì)量總監(jiān)也應(yīng)根據(jù)胡工在新的崗位的需求來領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?23?11/3/2023pwld領(lǐng)導(dǎo)力問題：專業(yè)技術(shù)人員的管理沖突對于專業(yè)工程師而言，無論是他們沒有完全發(fā)揮專業(yè)技能的工作，還是他們感到不能勝任的工 作，他們都覺得不滿意。專業(yè)技術(shù)人員一般對自己所從事的專業(yè)領(lǐng)域情有獨鐘，并且深信經(jīng)過幾年的正規(guī)培訓(xùn)之后能在該領(lǐng)域有所作為。對于一個在專業(yè)技術(shù)環(huán)境中工作的管理者來說，他接受了多年的專業(yè)培訓(xùn)但管理培訓(xùn)卻只有寥寥幾天，并且他對于管理培訓(xùn)和綜合素質(zhì)的提高也不夠熱衷。通常，管理者總是過多地把精力放在他們喜歡做的事情上（比如他們的專業(yè)）。專業(yè)技術(shù)管理者往往以犧牲他們工作中的管理責(zé)任為代價，以便他們能夠集中精力做他們喜歡做能夠做的事。專業(yè)技術(shù)文化（專業(yè)技術(shù)工作比管理工作更重要也更有地位）是影響高效率管理的最大障礙。由于公司很難提供其他的職業(yè)發(fā)展方向，技術(shù)專家被迫進入管理層的窘境加劇了。通過明確哪些管理性質(zhì)的活動需要技術(shù)專家介入，可以理順專業(yè)技術(shù)工作和管理工作之間的沖突關(guān)系。因此技術(shù)專家需要成為綜合型管理人才，要承擔(dān)專業(yè)技術(shù)工作和管理工作。即使獲得了適當(dāng)?shù)闹С郑夹g(shù)專家擔(dān)任管理者的難處仍然是一人普遍存在的問題。3.

最可怕的事情就是提拔一些人承擔(dān)管理工作卻讓他們認(rèn)為他們無需認(rèn)真對待管理責(zé)任。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?24?11/3/2023pwld高層領(lǐng)導(dǎo)團隊個體素質(zhì)我們的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊最欠缺的是水面以下的隱性素質(zhì)整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?25?11/3/2023管理與領(lǐng)導(dǎo)管理導(dǎo)致管理推諉的四個基本原因管理推諉的補救措施領(lǐng)導(dǎo)什么是領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導(dǎo)力整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?26?11/3/2023pwld領(lǐng)導(dǎo)力改善1.

管理與領(lǐng)導(dǎo)類別管理領(lǐng)導(dǎo)定義意味著導(dǎo)致完成、主持工作或者承擔(dān)責(zé)任以及指揮等影響和指明方向、方針、行為和觀念行為正確做事，解決日常難題從事正確的行動，尋覓難題風(fēng)格關(guān)注提高日常管理工作的效率在規(guī)劃遠景和評價工作中體現(xiàn)其影響力焦點注意力局限在“怎樣去做”或是“一個蘿卜一個坑”的事情上以組織的遠景為導(dǎo)向，從各個方面關(guān)注其所在的組織、關(guān)注它如何成長為優(yōu)秀的團體考慮所要采取的行動應(yīng)該具有的特點，尤其是那些與客戶的需求、創(chuàng)新的培育以及組織成員的培訓(xùn)和開發(fā)有關(guān)的事情整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?27?11/3/20232.1

導(dǎo)致管理推諉的四個基本原因工作定義管理者的選拔培訓(xùn)和發(fā)展有效的監(jiān)督整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議推諉與管理不善是pwld目前最嚴(yán)重的管理痼疾?28?11/3/20232.2管理推諉的補救措施1.對管理工作的準(zhǔn)確定義當(dāng)管理者不愿承擔(dān)管理責(zé)任時，一項關(guān)鍵的補救措施就是明晰責(zé)任。如果其他的補救措施－－選拔、培訓(xùn)和發(fā)展、監(jiān)督要想發(fā)揮效力，也必須首先做到這一點。工作明晰是選拔工作不可缺少的部分，對于職位申請者和候選者來說，強調(diào)工作中的管理責(zé)任是十分必要的。明確準(zhǔn)確定義管理工作的必要性，并把它視為公司和個人的首要任務(wù)整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?29?11/3/20232.2管理推諉的補救措施高效的管理選拔錯誤1：沒有以工作中的管理責(zé)任為依據(jù)選拔管理者選擇管理者最簡單的方式就是看他們以前的工作業(yè)績，并在這一基礎(chǔ)上決定是否任命。然而這種做法的危險是，一個人過去承擔(dān)的責(zé)任和他將來要承擔(dān)的責(zé)任之間可能有著很大的差異，令人遺憾的是，這一點沒有人予以合理的把握。不管怎樣，評價一個人過去的業(yè)績總是比預(yù)測一個人的管理潛力要容易得多。這就好比統(tǒng)計一個職業(yè)足球運動員參加國際比賽的次數(shù)要比判斷他們是否具有管理一家足球俱樂部所需要的技能簡單得多。如果選拔者把任命看做是對從前的專業(yè)成就的獎勵而不是為將來選拔合格人才的需要，那選拔錯誤的可能性就會大大增加。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?30?11/3/20232.2管理推諉的補救措施2.

高效的管理者選拔錯誤2：選拔者不稱職管理者的任命有時候非常隨意。選拔者的能力有時意味著那些兼有技術(shù)和管理潛力的候選者是否會被首先選中，通常是一個運氣問題每一個職位遲早會被一位不能勝任其責(zé)任的員工擔(dān)任工作總是由那些還沒有充分發(fā)揮其才能的員工完成。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?31?11/3/20232.2管理推諉的補救措施3.

適當(dāng)、充分的管理培訓(xùn)和發(fā)展管理培訓(xùn)是頗受關(guān)注的一個重要領(lǐng)域，可培訓(xùn)工作開展的數(shù)量和質(zhì)量經(jīng)常被忽視。在英國人眼里，管理畢竟就像是生兒育女，很重要，但無需經(jīng)過培訓(xùn)、準(zhǔn)備，也

沒有資格的限制。這就是說經(jīng)驗是惟一可能的老師，性格是惟一可能的限制。管理培訓(xùn)的質(zhì)量不高通常是由許多原因造成的，其中包括對培訓(xùn)需要的錯誤評估、選拔失誤、預(yù)算不足以及令人不滿意的培訓(xùn)。管理培訓(xùn)中尤其值得注意的一個問題是，接受培訓(xùn)的人應(yīng)該將所學(xué)到的知識和自己的本職工作結(jié)合起來。管理者有責(zé)任確保他們自己的培訓(xùn)與發(fā)展與員工的培訓(xùn)和發(fā)展融為一個整體，績效管理、在職學(xué)習(xí)、評估、輔導(dǎo)和正式培訓(xùn)都要結(jié)合在一起。上司還得負(fù)責(zé)保證那些被賦予管理責(zé)任的人能夠通過評估、咨詢和輔導(dǎo)獲得幫助，尤其當(dāng)他們邁出踏進管理階梯的關(guān)鍵一步時，這一點顯得特別有必要。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?32?11/3/20232.2管理推諉的補救措施4.

對身兼管理責(zé)任的人進行有效的監(jiān)督當(dāng)管理者管理他人或檢討自身的行為時，有效的監(jiān)督十分有效如果沒有有效的監(jiān)督，準(zhǔn)確的工作定義、選拔、管理和培訓(xùn)這些工作都不可能輕而易舉地完成管理者也許會通過學(xué)習(xí)或反復(fù)實驗找出問題的癥結(jié)，然而培訓(xùn)和業(yè)績監(jiān)督有助于保證管理者一切都不致于學(xué)得太困難，甚至根本不用學(xué)。令人遺憾的是，如果一家公司的技術(shù)文化氛圍過于濃厚，那么那些身兼管理責(zé)任的人就很有可能認(rèn)識不到監(jiān)督和糾正下屬以及自身行為的需要。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?33?11/3/20233.1什么是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人員可以通過任命的方式產(chǎn)生，但經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)地位必須自己在工作中樹立。 領(lǐng)導(dǎo)不是組織中的某一個職位，而是一種積極的、有影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得不是基于某個職位或身份，而是基于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。領(lǐng)導(dǎo)地位可能來自于個人的熱情、權(quán)威、可信、知識、技能或者超凡的魅力－－簡而言之，它來自于領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬所產(chǎn)生的影響力。組織中的某些領(lǐng)導(dǎo)者可能處理日常事務(wù)的能力非常出色，然而他們從來不去想一想，這些日常 事務(wù)是否就是必須做的呢？在今天的國際管理中，判斷領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)是否成功，就要看他能否在最大程度上，給予了公司上上下下的人發(fā)展的機會。人們不希望經(jīng)理人員把難做的事推給別人，而把容易的事留給他自己；人們希望他把精力集中在那些重要的而不是容易做的事情上。一個人真正的革命在于盡責(zé)，而不在于統(tǒng)治——阿爾伯特·愛因斯坦領(lǐng)導(dǎo)即教育。偉大的成功領(lǐng)導(dǎo)者，譬如韋爾奇和格羅夫，無不把教育當(dāng)成他們的主要工作，并投入大量的時間從事這項工作。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?34?11/3/2023富有遠見卓識，抓好工作重點善于溝通交流，準(zhǔn)確表達意圖通過職位安排，建立信任關(guān)系充分予以尊重，確立自信3.2成功的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?35?11/3/2023組織中每件與領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和作用相關(guān)的工作都應(yīng)該更快、更好、更可靠地去完成，并且還要減少失誤，盡量以較小的代價去完成，這是領(lǐng)導(dǎo)要遵循的關(guān)鍵之處。領(lǐng)導(dǎo)要不斷地尋覓難題，而不是僅僅去解決那些擋在人們眼前的難題。遠見卓識，決定了工作重點領(lǐng)導(dǎo)者具有想像力的遠見卓識，加之員工的奉獻精神，對組織影響的程度之強是令人興奮和極具感染力的（汪力成）。富有遠見卓識，抓好工作重點整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?36?11/3/2023善于溝通交流，準(zhǔn)確表達意圖領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本要素是能夠影響和規(guī)劃人們的意圖。成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的表達能力，要能將從事的事業(yè)描述成讓人無法不相信的美好藍圖－－這種藍圖能激發(fā)出人們的熱情和奉獻精神。組織的存在依賴于組織內(nèi)部共同的目標(biāo)和對現(xiàn)實相同的解釋，這些共同的東西能促進組織的協(xié)調(diào)行動。對那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題，領(lǐng)導(dǎo)者要能給予明確而又清晰有力地說明；然后，他們還要提出對未來的展望，以使將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。領(lǐng)導(dǎo)者形成并傳遞意圖的方法會有很多的變化；領(lǐng)導(dǎo)者的意圖在形成時的內(nèi)涵同他給人們傳遞之后的內(nèi)涵相比，通常會有所出入，而且領(lǐng)導(dǎo)者的意圖不是僅僅集中于事實情況或知識上的。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?37?11/3/2023通過職位安排，建立信任關(guān)系信任含有負(fù)責(zé)任、可預(yù)知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使產(chǎn)品得以售出、組織能夠保持運轉(zhuǎn)。信任是組織保持完整的基礎(chǔ)。職位安排體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的遠見卓識所需要的一系列工作，即領(lǐng)導(dǎo)者的遠見是以設(shè)置合適的職位體現(xiàn)出來的。在管理上，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要頭腦清醒，而且還要有堅定的信念、持久耐力和值得信賴的品質(zhì)。通過恰當(dāng)?shù)穆毼话才牛腋鼮橹匾氖潜３致毼坏倪B續(xù)性－－領(lǐng)導(dǎo)者同其下屬建立了信任關(guān)系。通過合適的職位安排，可以建立信任關(guān)系。這一過程的關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者要具有正直的品質(zhì)。這種正直的品質(zhì)反映在組織的行動方針?biāo)w現(xiàn)出的誠實和真誠之中，包括完美無暇、道德高尚、 誠實、不受腐敗的影響或不搞腐敗、可預(yù)知地嚴(yán)格履行合同以及履行職責(zé)。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，最需要的是正直的品質(zhì)和忠誠于職責(zé)。正直的品質(zhì)只不過是一個人內(nèi)在的東西，在某種程度上，它是指可以確信某人所見的、所說的， 而不必先經(jīng)過查證。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?38?11/3/2023充分予以尊重，樹立自信心樹立自信心的關(guān)鍵因素在于積極的注重自我，進行創(chuàng)造性的自我調(diào)整。對自己實力的認(rèn)識培育和開拓自己實力的能力識別個人的實力和弱點與組織需要之間結(jié)合的能力 尊重的意思是“重視……的價值”

如果你征求他人的意見，就要做好這樣的準(zhǔn)備，不僅要歡迎他們提出，而且可能還得按他們的意見辦整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?39?11/3/2023性能/表現(xiàn)＝能力×動機組織中人力資源的開發(fā)利用受到限制，與其說是因為能力不足還不如說是因為動機上存在問題。由于工作對人的能力要求太高而使人筋疲力盡的情況并不常見，更為常見的是，人 們由于遭受了挫折而對他們的工作感到厭倦（覺得工作沒有意義，或者所做的工 作并不是他們想做的事情）。個人的以及組織中的這些挫折妨礙了其潛能的發(fā)揮。工作動機方面存在的問題由多重原因引起，一方面在于組織的管理和文化，另一 方面在于人的個性。歸根結(jié)底，是這二者在何處能達到一致。制造麻煩的人很少是沒有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他們覺得自己受到限制，不能適當(dāng)?shù)亍⒎e極地發(fā)揮能力。非但如此，在整個組織及其他的不良氛圍中，他們甚至可能充當(dāng)破壞者。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?40?11/3/2023激勵人們在受其本能趨使時，總是精力充沛。要做到長期的懶散是不容易的－－那些在被認(rèn)為是工作懶散的人對于他們愛好的東西，可能表現(xiàn)出巨大的積極性。人們不需要激勵－－因為在他們的本性里存在動機。管理者面對的問題是，如何獲得使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的產(chǎn)出而努力的激勵或動力。通過管理，激勵和動機可以得到發(fā)展，也可能被窒息。激勵存在于每個人的心中， 而不受上級的壓力的影響。如果不滿足一個人內(nèi)在的動機，外界是沒有辦法和技巧給他以激勵的。采用薪酬來激勵員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。如果薪酬是隨意支付，而不是基于績效的話，那么所產(chǎn)生的問題比它們所能解決的問題還多。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?41?11/3/2023要獎勵業(yè)績好的人，但永遠不要讓錯誤悄悄溜走我可以發(fā)獎金，發(fā)汽車，但請你不要悄悄蒙上我的眼睛整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?42?11/3/2023處理問題要對事不對人整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?1?3.3在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的重要性有力的領(lǐng)導(dǎo)是組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。

整個企業(yè)的不同層級都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展已成為經(jīng)理人日常生活不可分割，對組織未來成功是至關(guān)重要的一部分。領(lǐng)導(dǎo)力是短缺資源，并因為這種短缺，許多企業(yè)難以適應(yīng)全球競爭加劇的時代。

全球范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的需求增長迅猛。由DDI公司（Development

DimensionsInternational）實施的一項針對5000名人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的最新調(diào)查顯示，高達82%的企業(yè)都難以找到合格的領(lǐng)導(dǎo)者，而兩年前的數(shù)值是74%。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?44?11/3/20233.3在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導(dǎo)力2.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展觀領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個沒有終點的過程，也不是單個的孤立事件，必須吸納組織各級人員的參與。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展被看作是長期投資，需要對各級經(jīng)理人作持續(xù)培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、獎勵，并提供源源不斷的發(fā)展機會。領(lǐng)導(dǎo)力需要隨時事的轉(zhuǎn)化而改變，企業(yè)必須隨時準(zhǔn)備好，重新塑造它們所發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容和重點。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬，它不僅指某個經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?45?11/3/20233.3在企業(yè)各層級建立領(lǐng)導(dǎo)力3.發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的作用和方式領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和遠景、進行戰(zhàn)略性干預(yù)以便在整個企業(yè)倡導(dǎo)對話，實施變革。發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力最常用的方式是個人準(zhǔn)備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過這種方式學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?46?11/3/2023情景領(lǐng)導(dǎo)的理念情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是強調(diào)行為（就像俗語說的，聽其言不如觀其行）?！邦I(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對方的思維做猜測或根據(jù)傳言下定論?！弊罱K達到領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的雙贏。情境領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是員工和績效，是組織的成功。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?47?11/3/2023情景領(lǐng)導(dǎo)的理念對號入座：狀態(tài)決定行為在運用情境領(lǐng)導(dǎo)模式時，其最重要的一點要準(zhǔn)確判斷被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度，這是運用 情境領(lǐng)導(dǎo)模式的基礎(chǔ)。在領(lǐng)導(dǎo)或管理公司、團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨情況或環(huán)境的改變而 不斷調(diào)整。核心是領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式或風(fēng)格一定要因人而宜，最終要適應(yīng)跟隨者的行為，強調(diào) 變化下的管理創(chuàng)新。準(zhǔn)確判斷下屬在執(zhí)行某一項任務(wù)時所表現(xiàn)出的能力及意愿（包括信心和動力），通 常叫做狀態(tài)，進而選擇最適合下屬的的領(lǐng)導(dǎo)模式。狀態(tài)是一個變量，不同的員工即便同一員工，在執(zhí)行不同任務(wù)時所處的狀態(tài)都是不 同的，狀態(tài)每時每刻都在發(fā)生著變化（比如一個銷售人員做銷售工作是R4，但調(diào)到 營銷部門便是R2或R1）。當(dāng)員工的狀態(tài)發(fā)生很大改觀時，作為情境領(lǐng)導(dǎo)因該敢于冒風(fēng)險改變自己原有的領(lǐng)導(dǎo)模式，去適應(yīng)員工狀態(tài)的變化，而不能沿襲老一套。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?48?11/3/2023情景領(lǐng)導(dǎo)模式經(jīng)過30年的實踐和開發(fā)，全球100多個國家1000萬職業(yè)經(jīng)理人接受和采用了情境領(lǐng)導(dǎo)模式培訓(xùn)。全球500強中有400多家企業(yè)接受過該中心的培訓(xùn)?！扒榫愁I(lǐng)導(dǎo)”課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、蘋果電腦、微軟等公司高級經(jīng)理人的常年必選課程。在微軟，必然工作滿五年以上才能資格享受該培訓(xùn)，而且，該課程是微軟高級經(jīng)理人升遷的四大必選課程之一，言外之意，沒有體驗過“情境領(lǐng)導(dǎo)”的人，是無法進入微軟高層的。在工作中應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式對我們開發(fā)員工，提高領(lǐng)導(dǎo)能力和提高團隊績效是有實質(zhì)性幫助的。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?49?11/3/2023情景領(lǐng)導(dǎo)模式員工成長過程典型特征領(lǐng)導(dǎo)模式第一階段沒把握，沒能力員工剛進公司“告知式”--引導(dǎo)并指示員工第二階段有把握，沒能力新員工經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者激勵“推銷式”--解釋工作從而勸服員工第三階段沒把握，有能力員工漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的覆庇，獲得授權(quán)更多，時常自己作決定，出現(xiàn)信心不足的情況“參與式”--激勵員工并幫助員工解決問題第四階段有把握，有能力完全授權(quán)“授權(quán)式”--將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作難點：如何通過員工的言行來判斷員工在何階段整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?50?11/3/2023情景領(lǐng)導(dǎo)的要點針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”

第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”

第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。2.

相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取

“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取

“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；當(dāng)員工在第三階段R3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；當(dāng)員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取

“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?51?11/3/2023情景領(lǐng)導(dǎo)的要點領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)行為為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即S1、S2、S3和S4，對于不同階段（準(zhǔn)備度）R，采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S。使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式的步驟確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動；評估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者（比如員工等） 所擁有的準(zhǔn)備度（階段）；針對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng) 的領(lǐng)導(dǎo)行為。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?52?11/3/2023確定狀態(tài)，是實施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步驟狀態(tài)包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知識）、曾經(jīng)做過（經(jīng)驗）和相關(guān)技能（正在學(xué)習(xí)），最終 的判斷結(jié)果是“有”或“無”能力。意愿表示能做（信心）、將會做（承諾）和想做（動機），最終的判斷結(jié)果是“有” 或“無”愿意或信心。員工的狀態(tài)分為四類，R1：既沒意愿也沒能力；R2：有意愿，但沒能力；R3：有能 力，但沒有意愿；R4：既有能力，也有意愿。當(dāng)被要求完成某一項具體任務(wù)時，員工所居狀態(tài)表現(xiàn)為低、高、中。R1處于低狀態(tài)水平，R4處于高狀態(tài)水平，其余R2、R3則處中間狀態(tài)水平。很難說哪種狀態(tài)是最好，因為，員工在被要求做不同任務(wù)時，其表現(xiàn)出的狀態(tài)可能會懸殊。在一個組織完成某項目具體任務(wù)時，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對號入座。作為該組織的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地確定每個人的狀態(tài)，如果連狀態(tài)都還

沒搞清楚，甚至搞錯，那情景領(lǐng)導(dǎo)實施就完全風(fēng)馬牛不相及了，更談不上有效領(lǐng)導(dǎo)。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?53?11/3/2023領(lǐng)導(dǎo)者行為是實施情境領(lǐng)導(dǎo)的第二步驟按照不同的維度將“行為”分解成兩個變量，即職責(zé)（任務(wù)）行為和關(guān)系行為，進而產(chǎn)生四個象限。任務(wù)行為即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬決定工作角色，告之該做什么，以及何時何地，由何人來做表現(xiàn)為 確立目標(biāo)，實施組織、確定時間進度、指導(dǎo)、控制。關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者在進行雙向（或多向）的溝通時，所采取的傾 聽、協(xié)助和給予社交方面支持的行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋 等。任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，或者是指點、指揮雇員。換一句話說，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點的內(nèi)容。從另一個方面來說，關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動態(tài)地傾聽，以及融洽的人性化的支援行為。你對員工的支持通過個人關(guān)系的方式來實施。重要的是應(yīng)該知道在影響他人的努力中何時使用何種行為。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?54?11/3/2023應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式進行員工開發(fā)當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者處于較低的準(zhǔn)備度水平時，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領(lǐng)導(dǎo)者角色是團隊的監(jiān)督者當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)，此時領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發(fā)展壯大。通過人員開發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團隊或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個團隊的績效。整體 個體現(xiàn)狀與問題 行為特征改善建議?55?11/3/2023招聘員工和開發(fā)在針對某一職位招人時是按R4的標(biāo)準(zhǔn)招聘到R2的員工，沒有能力有意愿，因為他們的能力沒有表現(xiàn)出來，可能有潛能。關(guān)鍵是員工上崗后，領(lǐng)導(dǎo)者能否將他們的潛能開發(fā)出來，逐步開發(fā)員工成為R4的員工。為什么許多公司仍然在一特定的工作上有不同的準(zhǔn)備度的員工？關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是如何領(lǐng)導(dǎo)他 的新員工的。對于新員工，他們的準(zhǔn)備度是R2一般不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為經(jīng)過多次篩選的新員工他來時有很好的工作經(jīng)驗和學(xué)歷，便放手讓 他們工作，而新員工實際上是沒能力和有意愿的，開始工作并不了解該公司實際運作，沒有得 到領(lǐng)導(dǎo)的明確的工作指導(dǎo)，其能力也無法表現(xiàn)出來，經(jīng)過一段時間，表現(xiàn)成不安的R1，如果仍 然得不到領(lǐng)導(dǎo)幫助，會下滑到?jīng)]有意愿的R1。作為情境領(lǐng)導(dǎo)者，了解到新員工是R2，即使來之前有相當(dāng)好的類似工作表現(xiàn)，給予明確的工作 指導(dǎo)和關(guān)心，培養(yǎng)他逐漸到R3，在給予鼓勵和工作參與，開發(fā)他到R4，并觀察表現(xiàn)穩(wěn)定后，采 用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。開發(fā)員工的時間長短因人而異。當(dāng)員工表現(xiàn)