論戴姆勒奔馳公司與克萊斯勒公司合并的企業(yè)文化沖突問題

論戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司合并的企業(yè)文化沖突問題摘要：進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著技術(shù)的飛躍，跨文化交流的增多，以及國家間投資壁壘的降低，國與國之間的經(jīng)濟(jì)交流空前頻繁，對(duì)外投資活動(dòng)日趨活躍，跨國經(jīng)營活動(dòng)從廣度和深度上超過了歷史上任何一個(gè)時(shí)期。文章將以跨國并購整合中沖突較大的文化因素為研究對(duì)象，以戴姆勒-奔馳汽車公司與克萊斯特公司的合并為例，進(jìn)一步分析企業(yè)合并后文化沖突的特點(diǎn)，產(chǎn)生的原因，以及企業(yè)合并后文化沖突的解決方法。關(guān)鍵詞：并購文化整合一、背景介紹1998年5月德國最大的汽車工業(yè)集團(tuán)戴姆勒-奔馳公司和美國僅僅次于通用汽車和福特汽車的美國第三大汽車制造開發(fā)商克萊斯特公司在克服了多重困難，經(jīng)歷了多次談判之后，最后宣布合并。兩家公司的合并在世界工業(yè)企業(yè)合并史上留下了驚人的一筆財(cái)富。很多人都會(huì)問為什么當(dāng)今世界舉足輕重的兩個(gè)汽車制造商會(huì)做出這一令世界各行各業(yè)都為之震驚的舉措呢？在全球經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的年代，無論是科技還是，還是汽車行業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)者早早就意識(shí)到了，只有不斷發(fā)展自己的空間，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模和范圍，擴(kuò)大客戶群體，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高自己的核心創(chuàng)造力，才能在該行業(yè)取得長足的進(jìn)步。如何達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)呢？方式雖然有很多種，但是最便捷的途徑便是進(jìn)行整合。由于進(jìn)入汽車行業(yè)的門檻不斷降低，競(jìng)爭(zhēng)者越來越多，汽車市場(chǎng)也早早地出現(xiàn)了供給大于需求的情況。市場(chǎng)是有限的，那么如何在有限的市場(chǎng)下盡最大可能地提高銷售量是從事汽車行業(yè)的每一個(gè)員工都應(yīng)該考慮的問題。盈利是企業(yè)的最終目的，要想增加盈利就必須提高銷售額，并且降低生產(chǎn)成本，只要這樣才能在汽車行業(yè)立足，通過合并將縮短企業(yè)達(dá)到這一目標(biāo)的途徑。 奔馳和克萊斯勒兩家企業(yè)都是世界頂尖的汽車制造商，同時(shí)背后有巨大的財(cái)團(tuán)的支持，如果兩家企業(yè)進(jìn)行合并，前景將無限光明。從市場(chǎng)分銷的角度來開，克萊斯勒超過90%的利潤都來自北美地區(qū)，其他地區(qū)所有的利潤額不超過7%。不同于克萊斯勒，奔馳的市場(chǎng)大部分在歐洲，在北美的銷售業(yè)績不超過公司總業(yè)績的21%。如果雙方企業(yè)采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的策略，兩家企業(yè)講共同擴(kuò)大在世界市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率。從市場(chǎng)細(xì)分的角度來看，克萊斯克的優(yōu)勢(shì)在于微型汽車、小車汽車以及越野車，而奔馳則精心于豪華車，雙方企業(yè)合并之后并不會(huì)有重疊的產(chǎn)品，不會(huì)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的景象。種種合并后的利益清晰可見，這種巨大的利益誘惑也促成了兩家公司最終的聯(lián)合。 本以為是“高富帥”和“白富美”的結(jié)合，會(huì)在汽車工業(yè)制造史上留下史詩般的童話，但最終卻以悲壯的形式結(jié)束了這段曾經(jīng)被認(rèn)為完美的結(jié)合。在不長的時(shí)間里，各種問題慢慢顯現(xiàn)出來了，而其中最為嚴(yán)重的，也是被認(rèn)為導(dǎo)致雙方合并失敗的一個(gè)核心問題就是文化沖突。在合并后，利潤不但沒有上漲，范兒降低了，克萊斯勒連續(xù)9年第一次虧損，虧損額竟然達(dá)到5.12億美元這樣一個(gè)天恩數(shù)字，兩家公司的市值也一路走跌。 從低層到高管，從技術(shù)員工到CEO，矛盾無處不在。在每個(gè)員工心中都沒有了公平，沒有了公正，彼此互相不欣賞，彼此的爭(zhēng)執(zhí)也愈演愈烈，合并后企業(yè)文化上的沖突逐漸公開化了。二、企業(yè)并購理論并購的概念企業(yè)并購本質(zhì)上是一種資本投資,其根本目的是將企業(yè)的利益最大化。《百科全書》解釋兼并為“兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立企業(yè)組合為一個(gè)企業(yè)組織,占有優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)繼續(xù)存在,其他企業(yè)喪失其獨(dú)立身份?！蔽覈押喜⒎譃槎N:一種是優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過資金地投入，剝奪劣勢(shì)企業(yè)的法人資格，使兩家公司只有一個(gè)法人代表;另外一種指的是兩個(gè)或者多個(gè)的企業(yè)組成一家全新公司,把原來的公司的組織結(jié)構(gòu)都打散，開始重新的規(guī)劃整合。根據(jù)官方的定義來說,兼并實(shí)際上是企業(yè)資源的重新分配并且重新整合。我國《證券法》里定義收購為:“一個(gè)公司通過資金或股票購買其他家公司的財(cái)產(chǎn)或者股份，并在投資之后得到被收購公司的部分或全部經(jīng)營管理權(quán)力，之后被收購的企業(yè)其實(shí)并沒有喪失其獨(dú)立的法人資格?！辈①彽念愋碗S著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不斷發(fā)展，企業(yè)并購的類型也不斷趨于多樣化。企業(yè)在并購時(shí)涉及到的元素眾多,國際社會(huì)公認(rèn)地把企業(yè)并購分為以下幾種主要類型,如圖2-1：1、根據(jù)并購關(guān)系劃分根據(jù)參與并購雙方企業(yè)的關(guān)系,我們主要把企業(yè)并購被分為以下三種形式:縱向并購、混合并購、橫向并購。縱向并購是指發(fā)生在同一行業(yè)內(nèi)上層與下層之間的，根本的采購，生產(chǎn)，管理經(jīng)營等環(huán)節(jié)并不會(huì)存在直接的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。縱向并購主要是為了降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模以及經(jīng)營范圍?；旌喜①徥侵覆煌袠I(yè)之間的并購，不存在特別聯(lián)系的企業(yè)之間的一種并購形式。橫向并購是如今在國內(nèi)國際社會(huì)當(dāng)中發(fā)生的最為普遍的一種并購類型，這種并購發(fā)生在同一行業(yè)中，甚至就是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雙方有著相似的產(chǎn)品，客戶，生產(chǎn)技術(shù)等。橫向并購的目的是打敗同一行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使自己成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，擴(kuò)大銷售業(yè)績，提高市場(chǎng)占有率2、據(jù)并購手段劃分按照并購的手段劃分，并購的形式分為承擔(dān)債務(wù)式、購買式、控股式、吸收股份式。承擔(dān)債務(wù)式并購是指企業(yè)使用債券或者股票，或者其他方式來購買目標(biāo)企業(yè)的股票，通過在股權(quán)上占據(jù)多數(shù)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行管理決策。購買式是指企業(yè)利用大量資金吞并被并購企業(yè)。吸收股份式則是發(fā)行新的股票來換取目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。按照并購實(shí)現(xiàn)的方式可以分為:管理層收購、杠桿收購、要約收購。。本論文中主要討論的是雙方企業(yè)之間的關(guān)系進(jìn)行劃分的分類方法。3、按照并購動(dòng)機(jī)劃分按照企業(yè)并購動(dòng)機(jī)可以劃分為敵意并購、善意并購兩種類型。敵意收購是指被收購公司在不知道具體情況甚至是在公司全體人員反對(duì)的情形下,并購企業(yè)依然我行我素，不關(guān)系目標(biāo)公司員工的感受，并且進(jìn)行強(qiáng)行收購的方式。然后善意收購恰恰與之相反，雙方公司進(jìn)行了大量的協(xié)商和討論，最終選擇一個(gè)最適合雙方企業(yè)的合并方案，這種方式能大大提高收購的成功率。善意并購不但領(lǐng)導(dǎo)層較為滿意，中層和底層員工也會(huì)對(duì)未來進(jìn)行有一定的期許，這樣不但能提高員工的積極性，還能提高員工的創(chuàng)造能力以及歸屬感。敵意并購?fù)ㄟ^采取一系列強(qiáng)制手段，這樣傷人傷己，不但會(huì)激發(fā)員工的不滿情緒，也會(huì)導(dǎo)致上市公司的股票下跌，最終不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)最初的收購目標(biāo)。并購的動(dòng)因?qū)τ谄髽I(yè)并購的動(dòng)機(jī)和原因,學(xué)者和專家們從理論和實(shí)際出發(fā)，研究管理理論，做實(shí)際調(diào)查，理論與實(shí)踐的結(jié)合是他們提出了一些并購動(dòng)機(jī)理論，這些理論從公司的實(shí)際目的出發(fā)來進(jìn)行研究。如果我們仔細(xì)研究實(shí)際生活中發(fā)生的的并購案,不難發(fā)現(xiàn),并購產(chǎn)生的最根本的原因就是企業(yè)要擴(kuò)大自己的利益，增強(qiáng)自身的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及外在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同樣是以榨取更多的利潤為根本利益。在理論實(shí)踐研究中,我們歸納一下,可以總結(jié)出的理論有:1、管理協(xié)同效應(yīng)。兩家公司的管理水平不在同一水平線上，管理水平好的企業(yè)可以把自己的優(yōu)秀的能力以及文化傳播到管理水平較差的企業(yè)，使自己的能力得到發(fā)揮的同時(shí)也使目標(biāo)企業(yè)的水平有所提高,形成良好的優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。如果兩個(gè)相同行業(yè)甚至是做相同產(chǎn)品的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并后，企業(yè)規(guī)模將呈現(xiàn)倍數(shù)增長，產(chǎn)生一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)成品降低，以及市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大。3、經(jīng)營多元化理論。兩個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行合并，可以擴(kuò)大雙方企業(yè)的經(jīng)營范圍，充分利用已有的品牌效應(yīng)來擴(kuò)大生產(chǎn)線，增加產(chǎn)品的種類，進(jìn)入新的行業(yè)。4、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購后的兩個(gè)企業(yè)不但可以降低財(cái)務(wù)成本，而且可以增強(qiáng)企業(yè)的負(fù)債能力，企業(yè)的融資方式也由外部融資轉(zhuǎn)成了內(nèi)部融資，交易費(fèi)用的減少，風(fēng)險(xiǎn)的降低對(duì)企業(yè)來說都是有百利而無一害。5、市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)。公司在實(shí)現(xiàn)了自身能力的提高之后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊不僅僅局限在市場(chǎng)占有率上，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源等都會(huì)產(chǎn)生巨大的沖擊，進(jìn)而不斷增強(qiáng)自身的能力。并購的程序當(dāng)雙方企業(yè)決定開始并購的進(jìn)程時(shí)，一般需要經(jīng)歷以下四個(gè)步驟:前期準(zhǔn)備、方案設(shè)計(jì)、談判簽約、接管整合四個(gè)步驟。如圖2-2:三、企業(yè)文化（一）企業(yè)文化的定義企業(yè)文化是企業(yè)在一個(gè)長期經(jīng)營和管理活動(dòng)中產(chǎn)生的，經(jīng)過不斷篩選提煉具有本企業(yè)特色的，以企業(yè)最高目標(biāo)、共同價(jià)值觀、行為規(guī)范等為主要內(nèi)容的，同時(shí)以企業(yè)精神為核心，能凝聚企業(yè)員工歸屬感、創(chuàng)造性以及積極性的物質(zhì)形態(tài)的總和。企業(yè)文化是形成于企業(yè)內(nèi)部的一種特殊的組織文化，，包括物質(zhì)文化，制度文化和精神文化，是整個(gè)社會(huì)文化體系中的一個(gè)有機(jī)組成部分。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化是以培育理念為核心，以管理人為中心，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的，以規(guī)范組織基本手段。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，是企業(yè)潛在的生產(chǎn)力，尤其表現(xiàn)在增強(qiáng)對(duì)外提升企業(yè)形象和企業(yè)凝聚力兩個(gè)方面。（二）文化沖突的概念文化沖突是具有不同文化的兩個(gè)群體在交往的過程中，要求他們采用另一種文化模式所感受到的心理上的壓力和沖突。處于沖突之中的文化,既可以是文化的整體,同時(shí)也可能只是其中的一個(gè)部分或某些因素,即使文化整體之間的沖突,也是通過其文化的各個(gè)部分之間的沖突來實(shí)現(xiàn)的。造成合并企業(yè)文化沖突的原因造成沖突的直接原因可以歸為彼此間的差異。如果雙方具有相互以來的關(guān)系,差異性越大，達(dá)成一致的協(xié)議的難度也就越大。由于雙方存在依賴關(guān)系，所以必須顧及彼此，于是這些彼此間的差異性就伴隨著一定的意見分歧,最后導(dǎo)致沖突的發(fā)生。 國家文化差異是導(dǎo)致并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間文化沖突的原因之一。由于不同民族的不同的歷史文化、地理環(huán)境、宗教信仰，不同的政治制度、杜會(huì)、經(jīng)濟(jì),各國形成了自己典型的民族文化,如:德國人的思辨、法國人的浪漫、西班牙人的熱情、英國人的冒險(xiǎn)、美國人的幽默以及日本人的敬業(yè)?；舴蛩固沟聫牟淮_定性規(guī)避、權(quán)力距離、集體主義和個(gè)人主義、女性文化和男性文化、長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向等五個(gè)緯度對(duì)民族文化差異進(jìn)行準(zhǔn)確測(cè)量,從這些數(shù)據(jù)我們可以知道在跨國并購中,給并購中的文化帶來難度的一個(gè)重要原因就是這些民族文化差異的存在,在并購過程中這種差異帶來了不同程度的沖突。從企業(yè)文化的方面來看,由于企業(yè)之間的經(jīng)營理念、經(jīng)營環(huán)境所賦予的企業(yè)文化之間的差異,導(dǎo)致在企業(yè)并購時(shí)出現(xiàn)了企業(yè)文化沖突。四、戴姆勒-奔馳與克萊斯勒公司整合中的文化沖突（一）戴姆勒-奔馳公司戴姆勒-奔馳公司是由戴姆勒和奔馳合并而成。從文化上來講,有很多共同點(diǎn)?？陀^地用SWOT模型來分析戴姆勒-奔馳公司:優(yōu)勢(shì):1)、不斷開發(fā)吸引人眼球的產(chǎn)品，保持企業(yè)的高創(chuàng)新能力。2)、奔馳是享譽(yù)全球的知名汽車制造商，聲譽(yù)極高。3)、股民的支持，較高的股價(jià)。4)、奔馳一直保持在較高水平的銷售層面，奔馳的安全性能也從未得到過質(zhì)疑5)、由于巴西人對(duì)奔馳汽車的高度熱情，巴西國產(chǎn)化進(jìn)程正在進(jìn)行中。6)、德意志銀行對(duì)于奔馳的資金的支持，似的奔馳沒有后顧之憂。劣勢(shì):1)、勞動(dòng)力成本高，使得汽車的制造成本高，在一些低端市場(chǎng)沒有任何競(jìng)爭(zhēng)力。2)、制作費(fèi)時(shí)，由于過高的工藝要求，使得奔馳每輛汽車的制造時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均時(shí)長。3)、由于市場(chǎng)對(duì)奢侈汽車的需求降低，導(dǎo)致奔馳的市場(chǎng)定位錯(cuò)誤。4)、由于監(jiān)事會(huì)的存在，奔馳如果想改進(jìn)生產(chǎn)工藝，必須經(jīng)過監(jiān)事會(huì)的同意，增加了生產(chǎn)時(shí)間。機(jī)會(huì):1)、奔馳一直以來都是實(shí)行股東價(jià)值導(dǎo)向的戰(zhàn)略。2)、由于奔馳一直以來主要做高端汽車，在與克萊斯勒合并之后可以進(jìn)入中低端汽車時(shí)長，利用自己已有的品牌效應(yīng)。3)、在合并之后可以把部分生產(chǎn)工廠移到德國地區(qū)以外，降低生產(chǎn)成本。威脅:1)、越來越多的新企業(yè)進(jìn)入汽車行業(yè)，使得汽車行業(yè)供大于求，生產(chǎn)能力超過了需求能力。2)、不少公司開始進(jìn)入了奢侈型汽車的市場(chǎng)，對(duì)奔馳構(gòu)成了一定的威脅，奔馳也只有不斷創(chuàng)新才能不斷進(jìn)步。3)、由于歐洲和美洲存在貿(mào)易壁壘，所以關(guān)稅會(huì)對(duì)并購企業(yè)產(chǎn)生一定威脅。（二）克萊斯勒公司克萊斯勒在1928年的時(shí)候收購了道奇公司,1987年收購吉普，兩次收購的成功讓克萊斯勒對(duì)與奔馳的合作也胸有成竹，SWOT分析如下：優(yōu)勢(shì):1)、克萊斯勒在特定產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)嵙Τ?，特別是小型汽車方面2)、由于克萊斯勒歷史上得天獨(dú)厚的生產(chǎn)工藝的優(yōu)勢(shì),使得生產(chǎn)成本低，生產(chǎn)周期短。3)、克萊斯勒在吉普市場(chǎng)有著無可比擬的優(yōu)勢(shì)4)、作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，工程研發(fā)能力非常強(qiáng)。劣勢(shì);1)、克萊斯勒由于財(cái)務(wù)吃緊，對(duì)經(jīng)濟(jì)周期非常敏感2)、財(cái)務(wù)劣勢(shì)。3)、繼承著美國的傳統(tǒng)文化不重視細(xì)節(jié)和形象。4)、雖然有過成功收購的經(jīng)歷，但整合最差的大型生產(chǎn)商。機(jī)會(huì):1)、克萊斯勒一直是千年老三的千年制造商，這樣就可以擺脫福特和通用所帶來的“歧視”。2)、擴(kuò)大生產(chǎn)范圍。3)、增加股東的投資。4)、進(jìn)入快速成長的產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)和地理優(yōu)勢(shì)。威脅:1)、北美市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)都已經(jīng)基本飽和。2)、汽車制造行業(yè)生產(chǎn)能力過剩。3)、更多的公司進(jìn)入了關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)，挑戰(zhàn)著克萊斯勒也挑戰(zhàn)著奔馳4)、下一次經(jīng)濟(jì)衰退的影響。（三）戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司合并后“相處太難”在并購一年后，曾經(jīng)的胸有成竹和沾沾自喜早已經(jīng)煙消云散，原來以為的歐洲北美市場(chǎng)共贏的場(chǎng)面并沒有發(fā)生，營銷的整合沒有成功，銷售額沒有上去，市場(chǎng)占有率也并沒有提高，取而代之的是雙方企業(yè)的股價(jià)的狂跌，期許的利益并沒有出現(xiàn)。1、經(jīng)營理念總部設(shè)在德國的新公司自然由德國人掌舵，德國人的母語是德語，而公司的官方語言確實(shí)英語，溝通上的麻煩自然少不了，如果溝通時(shí)常了，那么其他的也就無從談起了。奔馳靠技術(shù)起家，兒克萊斯勒則是以設(shè)計(jì)出名。奔馳擁有世界上最安全的汽車，擁有最精密的制造，但克萊斯勒卻想通過低廉的價(jià)格和出奇的設(shè)計(jì)來獲得大眾的認(rèn)可，從而贏得市場(chǎng)。不同的經(jīng)營理念，使得雙方高層在這個(gè)問題上一直爭(zhēng)論不休，沒有一方肯退讓，使得整合后的新企業(yè)沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。2、價(jià)值觀體系生活在不同國家的人由于歷史因素，生長環(huán)境不同等影響，本身就擁有不同的價(jià)值觀體系。德國人喜歡梳理英雄形象，靠員工對(duì)自己的服從和畏懼來影響對(duì)方，從而做出重大的決策；美國人則不以為然，他們受不了德國人對(duì)他們的發(fā)號(hào)施令，覺得完全沒有得到應(yīng)有的公平和尊重。由于德國人在董事會(huì)中占有多數(shù)席位，使得美國人對(duì)公司的不滿又得不到具體的解決，部門員工被逐出了公司，但是大部分美國員工，包括很多中高層員工是自愿離開的，他們受不了文化沖突帶來的不適應(yīng)，受不了新環(huán)境下的工作，也接受不了自己的辛勤工作卻得不到認(rèn)可。文化沖突已經(jīng)出現(xiàn)，并且愈演愈烈。3、制度下的行為規(guī)范(1)投入與產(chǎn)出由于美國人較為懶散的生活和工作方式與德國人相形見絀，彼此不滿的情緒早已存然于胸。同樣都是高層，德國人工作六天，而美國人卻只工作五天。對(duì)于美國人來說，遲到早退早已經(jīng)是家常便飯，而對(duì)于德國人來說上班下班從來都是分秒不差。不同的投入和產(chǎn)出比自然會(huì)滋生出不平衡的心態(tài)，也就慢慢滋生了員工的不理智的心態(tài)。(2)生活方式和行為方式不同的國家長大，不同的文化中成長，人生觀，價(jià)值觀自然會(huì)有很大的區(qū)別。德國人喜歡被尊崇的感覺，通過開會(huì)來體現(xiàn)自己的權(quán)威，而美國人則是績效至上，不看過程，更注重結(jié)果。同時(shí)美國人很少用公款大吃大喝，德國人則不以為然，用公款來做頭等艙，利用出差的時(shí)間進(jìn)行度假，這種例子比比皆是。美國人懷疑德國人的勤儉奉公，德國人懷疑美國人的懶散務(wù)實(shí)，彼此之間的不信任使得公司內(nèi)部的文化沖突長時(shí)間占據(jù)了主導(dǎo)地位。戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司黯然分手導(dǎo)致兩家公司分手的原因不但有外在的還有內(nèi)在的。從外部環(huán)境來看，兩家企業(yè)合并的事后正好是整個(gè)企工業(yè)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)急轉(zhuǎn)而下的時(shí)候，兩家公司都沒有能看清楚當(dāng)時(shí)的形式。從內(nèi)部原來來開，一方面是企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，一個(gè)企業(yè)的文化相對(duì)保守，而另外一個(gè)企業(yè)的文化則相對(duì)激進(jìn)，同時(shí)一個(gè)企業(yè)文化比較正統(tǒng)，而另外一個(gè)則較為自由散漫，一個(gè)嚴(yán)格按照規(guī)章制度來做事，另一個(gè)則依據(jù)企業(yè)文化來執(zhí)行任務(wù)，這些不同文化之間的糾葛使得雙方企業(yè)漸行漸遠(yuǎn)；另外一方面當(dāng)時(shí)CEO施倫普的戰(zhàn)略失誤也是導(dǎo)致合并失敗的一個(gè)重要原因，在兩家企業(yè)合并一年之后，CEO讓當(dāng)時(shí)的企業(yè)在原來的計(jì)劃之內(nèi)多聲場(chǎng)75000量舊式汽車，來增加汽車的銷售額，但他沒有看清當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求，使得庫存嚴(yán)重失衡，最終導(dǎo)致了公司的巨額虧損。為兩家企業(yè)的分道揚(yáng)鑣埋下了伏筆。五、企業(yè)文化整合的對(duì)策（一）戴姆勒-克萊斯勒整合過程中整合模式企業(yè)并購的成敗由文化沖突的整合的模式?jīng)Q定著。無論企業(yè)實(shí)施橫向并購還是縱向并購，企業(yè)都會(huì)面臨著一下集中文化形態(tài)：強(qiáng)弱文化，強(qiáng)強(qiáng)文化，弱強(qiáng)文化，弱弱文化，針對(duì)這四種文化形態(tài)，我們把整合模式主要分為以下四種:滲透式,吸納式,消亡式，分離式。兩家公司都擁有悠久的歷史和深入人心的企業(yè)文化，不可能為了對(duì)方企業(yè)而放棄自己原來的文化，因此不可能全盤接受外來的企業(yè)文化，吸納式是一種很好地整合方法，但并不適合戴姆勒和奔馳；案例中的失敗情況也體現(xiàn)出了分離式模式對(duì)于戴姆勒和奔馳的不適用，使得雙方員工互相抱怨，互相指責(zé)，最終導(dǎo)致了文化融合的失敗，也導(dǎo)致了企業(yè)合并的失敗；在具體分析我們就可以看出，兩家公司的文化都已經(jīng)根深蒂固而且也得到了絕大部分自己?jiǎn)T工的認(rèn)可，所以我們同樣不能采取消亡模式，那樣只會(huì)讓優(yōu)秀的文化消失，讓員工迷失自我，讓企業(yè)也備受煎熬。綜上所述，滲透是文化整合模式不失為最合適的一種模式，來應(yīng)對(duì)戴姆勒和奔馳的整合。滲透式文化整合模式是指在雙方企業(yè)文化慢慢融合的過程中，互相取長補(bǔ)短，去其糟粕，取其精華，最終讓雙方員工對(duì)逐漸接受對(duì)方優(yōu)秀的企業(yè)文化，也放棄自己的劣質(zhì)文化。這兩家公司的合并屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,兩者總體上均具有很強(qiáng)的文化積極進(jìn)取，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以及較強(qiáng)凝聚力。兩者的文化獨(dú)具特色，雙方文化應(yīng)互相滲透、互相補(bǔ)充、互相融合。兩個(gè)企業(yè)都應(yīng)該本著以我為主，為我所用的心態(tài)，積極地去接受對(duì)方的優(yōu)秀文化，在這個(gè)過程中，看到自身的劣勢(shì)與不足，然后找出兩者的共同點(diǎn)，以及共同進(jìn)步的方向，重新塑造更為優(yōu)秀的新的文化，為企業(yè)的合并成功打下良好的基礎(chǔ)。（二）戴姆勒-克萊斯勒整合文化的具體實(shí)施1、重視企業(yè)文化企業(yè)文化總是被忽略，這也是大部分企業(yè)合并不成功的一個(gè)重要因素，因此重視企業(yè)文化，將在以后的企業(yè)合并中起到一個(gè)決定性作用。眾多的成功和失敗的案例都顯示，只是看中財(cái)務(wù)，技術(shù)等方面的問題的合并，而忽略了企業(yè)文化，合并的過程再美好，也都是空談，因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)的最核心的資源，人與人之間的和諧交流和相處才體現(xiàn)著一個(gè)公司的成功或者失敗。沒有企業(yè)文化的公司注定不會(huì)成功，而不注重企業(yè)文化的公司也必將走向失敗。戴姆勒-奔馳和克萊斯勒從雙方CEO的初次接觸到最后交易完成歷時(shí)八個(gè)月，沒有一次真正的會(huì)議用來討論企業(yè)文化的整合。在這八個(gè)月的談判中，雙方多次進(jìn)行商討財(cái)務(wù)和稅務(wù)問題。這是導(dǎo)致雙方最終“分手”的一個(gè)關(guān)鍵因素。我們可以從成功的合并案例中得到很多啟示，例如惠普成功收購康柏的案例。在惠普和康柏兩家公司合并后，CEO搬出了惠普文化來進(jìn)行文化整合，甚至專門成立了一個(gè)文化整合小組來解決雙方之間不易協(xié)調(diào)的問題。結(jié)果是可喜的，在合并案完成的5月，全體員工都分到以及統(tǒng)一的HP.com電子郵件系統(tǒng)賬號(hào)以及新惠普的徽章。同時(shí)公司已設(shè)置巨大的內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，員工可借電子郵件或者語音郵件，與尚未謀面的同事進(jìn)行溝通。兩家公司創(chuàng)建了一種全新的企業(yè)文化，克服了各自原有的企業(yè)文化沖突。新惠普公司正是在這一企業(yè)文化指引下，實(shí)現(xiàn)了真正的成功，使它們避免了盲目投資計(jì)劃，它們的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃有的放矢，為確保實(shí)現(xiàn)最大的贏利夯實(shí)了基礎(chǔ)。2、重構(gòu)價(jià)值觀重構(gòu)企業(yè)價(jià)值觀對(duì)一個(gè)合并后的企業(yè)來說顯得尤其重要，如果一個(gè)重組企業(yè)各自為政，沒有共同的價(jià)值觀，沒有共同的理想，也就沒有共同奮斗的目標(biāo)，，也不可能使員工對(duì)它懷有真摯的歸屬感，也就不可能使員工齊心地工作。通過新的價(jià)值觀的重構(gòu)，培育重組企業(yè)內(nèi)不同組織的共同價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。在新成立的戴姆勒-克萊斯勒公司中，同樣應(yīng)建立新的雙方共同認(rèn)可的價(jià)值觀。從一般的員工到領(lǐng)導(dǎo)，都必須對(duì)重組企業(yè)具有一種新的文化認(rèn)同。這種認(rèn)同感和價(jià)值觀，是重組企業(yè)文化重構(gòu)的兩個(gè)重要層次，同時(shí)也是重組企業(yè)文化的中心。3、重構(gòu)行為規(guī)范準(zhǔn)則重組企業(yè)員工行為方式，作為文化重構(gòu)的一個(gè)組成部分，同員工所在的重構(gòu)企業(yè)的文化特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)。如德國人對(duì)美國人干活兒少拿錢多憤憤不已，而美國人卻看不慣德國人大方地享受公款。因此加強(qiáng)重組企業(yè)人員對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行至關(guān)重要。在文化重組中，重組企業(yè)的行為模式必然與它的經(jīng)驗(yàn)策略、核心價(jià)值觀緊密相關(guān)。就重組企業(yè)中的個(gè)體而言，不管是面對(duì)面對(duì)企業(yè)內(nèi)的同事，還是重組企業(yè)外的人，他的一言一行都應(yīng)該體現(xiàn)這種樂于助人的熱情精神。這樣內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象就會(huì)消失。4、重構(gòu)文化儀式在中國傳統(tǒng)文化里，春節(jié)已經(jīng)成了我們文化的象征。沒有春節(jié)，沒有與春節(jié)相關(guān)的那些風(fēng)俗，中國文化也就消失了一大部分。同樣猶太民族從古代就失去了家園而開始流浪，它們靠自己獨(dú)具特色的宗教和文化，通過精神將散步在全世界的成員團(tuán)結(jié)在一起。建立新的文化儀式對(duì)于一個(gè)重組企業(yè)而言的意義是顯而易見的。在美國英特爾公司，如果某個(gè)員工工作出色，他就會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)人親手交給的一把糖果的獎(jiǎng)勵(lì)。目前已經(jīng)成為這家公司的一個(gè)文化傳統(tǒng)，這個(gè)儀式開始于多年前。在這樣的儀式里，無論是糖果的接受者還是給予者都從這個(gè)動(dòng)作上，體會(huì)到愉悅，體會(huì)到歸屬感。重組企業(yè)文化儀式的設(shè)置和舉行實(shí)施應(yīng)該在文化重構(gòu)戰(zhàn)略以后，應(yīng)該與文化重構(gòu)中所表達(dá)的重組企業(yè)理念相關(guān)聯(lián)。（三）企業(yè)在并購重組過程中文化整合的模式在西方企業(yè)文化整合研究的理論中，根據(jù)并購雙方企業(yè)獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度以及文化的變化程度，企業(yè)文化整合模式主要有四種：消亡文化整合、涔透式文化整合、吸納式文化整合，分離式文化整合。1、消亡文化整合模式。此文化模式指并購企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，向被收購企業(yè)施加強(qiáng)大的壓力，從而摧毀被收購企業(yè)的文化，迫使其瓦解，消亡，接著灌輸自己的文化。目標(biāo)企業(yè)在這種情況下將會(huì)喪失自己的獨(dú)立性，就好比一個(gè)人喪失了獨(dú)立的世界觀，又被重新灌輸進(jìn)了新的世界觀，整個(gè)過程將會(huì)異常難熬，所以采用者也必須謹(jǐn)慎行之。2、涔透式文化整合模?，F(xiàn)階段企業(yè)并購更多的是采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式,以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，獲取超額壟斷利潤，提高行業(yè)集中度。并購雙方企業(yè)文化雖有差異，但企業(yè)實(shí)力相當(dāng),富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)團(tuán)結(jié)力。兩個(gè)企業(yè)都應(yīng)該本著以我為主，為我所用的心態(tài)，積極地去接受對(duì)方的優(yōu)秀文化，在這個(gè)過程中，看到自身的劣勢(shì)與不足，然后找出兩者的共同點(diǎn)，以及共同進(jìn)步的方向，重新塑造更為優(yōu)秀的新的文化，為企業(yè)的合并成功打下良好的基礎(chǔ)。3、吸納式整合模式。當(dāng)強(qiáng)勢(shì)文化公司發(fā)起對(duì)弱勢(shì)文化公司的并購時(shí),在新的企業(yè)文化整合過程中,就可以運(yùn)用吸納式模式。該模式的有利之處是能夠較好地體現(xiàn)了并購發(fā)起方的思想,且整合速度較快。該模式的弊端就是這種“文化殖民”或者說“文化統(tǒng)治”往往會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的文化沖突,造成較大的整合風(fēng)險(xiǎn)。4、分離式整合模式。該模式是企業(yè)雙方都保持自己原有的文化模式，不為對(duì)方做出任何改變，也獨(dú)自堅(jiān)持各自的目標(biāo)，這樣減少了接觸得機(jī)會(huì)，也就降低了沖突的概率。在新企業(yè)中保留這兩種文化,并實(shí)行“一企兩制”,在鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上,開展最廣泛的交流與合作。該文化整合模式的有利之處是并購雙方的文化核心都保留下來,整合過程會(huì)比較順暢。同時(shí),還可以發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。但這種模式弊端在于實(shí)行“一企兩制”,對(duì)新企業(yè)的管理和協(xié)調(diào)能力要求比較高。本案例中，戴姆勒-奔馳和克萊斯勒都具有獨(dú)具特色的企業(yè)文化并且深入人心，每一個(gè)公司都不可能放棄原有的企業(yè)文化，兒全盤接納合并方的企業(yè)文化，因此該模式并不適合新合并的公司。從案例中我們可以看出，分離式的文化會(huì)使得雙方員工互相不滿，從而導(dǎo)致了部分員工的離職，具有很大的隱患；同時(shí)，對(duì)于已經(jīng)各自擁有優(yōu)秀成熟文化的兩家公司，消亡文化整合模式同樣不應(yīng)當(dāng)采用，那樣只會(huì)是企業(yè)處于更加迷惑的狀態(tài)，從而把企業(yè)弄一盤散沙，進(jìn)而導(dǎo)致大量員工離職。經(jīng)以上分析，我認(rèn)為涔透式文化整合模式更加適合合并后的戴姆勒-克萊斯勒公司。此種文化整合模式適合于彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且愿意改變?cè)形幕幸恍┍锥说那闆r。對(duì)于戴姆勒-奔馳和克萊斯勒的合并來說屬于以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖然有差異，但總體上都積極進(jìn)取。此時(shí)，在不改變各自文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相融合,兩個(gè)企業(yè)應(yīng)各自有目的地吸納對(duì)方企業(yè)的優(yōu)秀文化果實(shí)和文化經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)各自的文化差異，以尋求新企業(yè)文化生長的起點(diǎn)，達(dá)到文化共識(shí)的目的，在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新企業(yè)的文化體系。（四）企業(yè)在并購重組過程中文化整合的策略企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實(shí)踐中產(chǎn)生的，文化并不是來源于理論，而是對(duì)于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的升華。在文化整合在策略上應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：強(qiáng)化企業(yè)目標(biāo)的凝聚功能企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的方向，當(dāng)企業(yè)實(shí)行并購重組，根本是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)想達(dá)到共同的目標(biāo)。因此，想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，首先要確定共同的目標(biāo)，并根據(jù)共同的目標(biāo)來確定文化整合的模式。合并后的企業(yè)只有樹立鮮明的目標(biāo)，進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，才能把原來互不相干的員工群體組織在一起，讓大家圍繞共同的目標(biāo)而努力，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中也能實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)體目標(biāo)。突出以人為本的管理思想隨著社會(huì)的發(fā)展，人的發(fā)展也越來越重要。人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富也是最重要的資源，是企業(yè)管理的核心，如何根據(jù)“馬斯洛需求”來滿足人的需求是一個(gè)重要的課題。在并購的具體實(shí)施上，首先要做到一視同仁，如果在處理問題時(shí)不謹(jǐn)慎，通常容易給原來來自不同企業(yè)的員工造成不平等的印象，導(dǎo)致他們內(nèi)心不滿，這是企業(yè)并購中必須要避免的問題。其次是要注意工作崗位的合理全面統(tǒng)籌，因?yàn)樵谄髽I(yè)組織進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，容易導(dǎo)致崗位變動(dòng)不當(dāng)從而致使一些員工在心理上覺得自己失去了晉升的機(jī)會(huì)，沒有前途了在這個(gè)公司。因此，企業(yè)并購必須在人力資源管理和開發(fā)方面進(jìn)行認(rèn)真謹(jǐn)慎的研究，一定要體現(xiàn)以人為本的思想，，不可盲目草率。發(fā)揮企業(yè)制度的保證作用在企業(yè)并購的過程中，企業(yè)文化最終的目的是真正融合。如果沒有企業(yè)制度的整合，實(shí)行兩套以上的責(zé)任制度和管理制度甚至特殊制度，不但可能造成各自為政的局面，而且不會(huì)使員工在思想觀念上達(dá)成一致。實(shí)施相同的員工行為規(guī)范員工行為規(guī)范是全體員工都要必須遵守的行為準(zhǔn)則規(guī)范，具有較強(qiáng)的引導(dǎo)和約束作用，是形成和諧統(tǒng)一的企業(yè)文化的重要途徑之一。而企業(yè)文化也是對(duì)行為規(guī)范的一種升華，如果員工的素質(zhì)得到了提高，文化則會(huì)成為他們自身的約束。員工行為上的一致，能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，促進(jìn)員工產(chǎn)生相同的群體意識(shí)，接納相同的文化觀念。借助視覺形象產(chǎn)生認(rèn)同感企業(yè)并購以后，通過統(tǒng)一企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、服裝等視覺要素，塑造統(tǒng)一的企業(yè)形象，是企業(yè)文化整合的根本的