管理者的六項(xiàng)基本功VIP

管理者的六項(xiàng)基本功管理者的六項(xiàng)基本功管理干部，就是企業(yè)里的“長(zhǎng)官”，實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)崗位，或一種崗位的統(tǒng)稱。干部如同某一具體工種、職業(yè)一樣，是需要掌握一些基本功的，如籃球運(yùn)動(dòng)員的基本功是身體素質(zhì)、跑、跳、運(yùn)球、傳球、接球、帶球、投籃、上籃、攔截、防守、進(jìn)攻、配合、戰(zhàn)術(shù)、規(guī)則等等，一名出色的籃球運(yùn)動(dòng)員，以上的基本功都是很過(guò)硬的。同樣，作為一個(gè)企業(yè)的管理干部，也是必須要掌握一些基本功的。第一項(xiàng)基本功是：要說(shuō)清楚要求。你是指揮官，你要帶兵打仗，要做出成交就一定要能夠說(shuō)清楚要求，這是最起碼的做到的。何謂“清楚”？一是不含糊、不矛盾，二是聽(tīng)得明、看得懂，三是正確無(wú)誤、堪經(jīng)推敲。何謂“要求”？是指目標(biāo)、方針、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、措施和所有的日常工作指令。這里所說(shuō)的要求包括各種不同的分期、范疇和層次，如長(zhǎng)期、中期和近期，年度、季度有月度；如宏觀范疇的微觀范疇，管理標(biāo)準(zhǔn)范疇和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)范疇；如決策層、執(zhí)行層和操作層。何謂“說(shuō)”？就是要通過(guò)各種手段讓你的已經(jīng)“清楚”的“要求”被所有有關(guān)人員都了解、都掌握。第二項(xiàng)基本功是：要使絕大多數(shù)員工愿意達(dá)到要求。這條用俗話業(yè)講就是你的手下愿意為你賣命?？渴裁?？靠你邪門歪道加高壓？靠你打擊報(bào)復(fù)穿小鞋？員工可以暫時(shí)沉默，爆發(fā)之前也可以坐班出工時(shí)，但絕不會(huì)為你出創(chuàng)造性的成效。實(shí)際上這一條講的是對(duì)干部的基本品德與基本工作方法的要求——要廉政，要公平，要民-主，要愛(ài)護(hù)、要給員工以安全感，要使員工心情比較舒暢。這是激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工潛能，迸發(fā)員工熱情的最重要、最基礎(chǔ)的條件。第三項(xiàng)基本功是：要使每一個(gè)崗位的員工懂得如何達(dá)到要求。這就要求每一位干部都要抓員工的培訓(xùn)，特別是崗位上的培訓(xùn)，只要培訓(xùn)才能讓員工懂得如何達(dá)到要求。要特別提醒的是在標(biāo)準(zhǔn)新增或標(biāo)準(zhǔn)變更的時(shí)候，忌犯想當(dāng)然的錯(cuò)誤，千萬(wàn)不要假設(shè)別人已經(jīng)懂得，一定要實(shí)踐證明員工已經(jīng)懂得。從宏觀來(lái)講，企業(yè)必須制定和實(shí)施對(duì)員工提高與再提高的培訓(xùn)計(jì)劃，即有戰(zhàn)略性的中長(zhǎng)期計(jì)劃，也有戰(zhàn)術(shù)性的短期培訓(xùn)安排。第四項(xiàng)基本功是：使每一個(gè)崗位的員工能夠達(dá)到要求。微觀是專講條件的。生產(chǎn)力三要素人、工具、勞動(dòng)對(duì)象缺一不可，全齊備了才能出東西、出成效。干部是干什么的？是保證齊備三要素的。首先要保證人員具有必要的生理?xiàng)l件和心態(tài)條件；其次要保證資金積累工具齊備合格，第三是要保證有上工序正常合格的流入。宏觀是講投入產(chǎn)出的。發(fā)展目標(biāo)確定之后，決策層和執(zhí)行層一定要以最少的投入確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第五項(xiàng)基本功是：使每一個(gè)崗位員工必須達(dá)到要求。這是講紀(jì)律講責(zé)任的。前四條都有了，就要借用恩格斯的《論權(quán)威》了，就是那一句話：“進(jìn)門者請(qǐng)放棄一切自治！”為什么？因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)“部隊(duì)”在“作戰(zhàn)”，為了對(duì)用戶和公眾負(fù)責(zé)必須實(shí)行嚴(yán)格的紀(jì)律。干部必須保證各種類型的責(zé)任制完整、齊全、合理，必須保證這些責(zé)任制具有獎(jiǎng)懲合理、賞罰分明、激勵(lì)先進(jìn)、約束落后的積極作用。第六項(xiàng)基本功是：集思廣益，反復(fù)檢討，周而復(fù)始，完善要求。這一條是講零起點(diǎn)哲學(xué)的，講事物的運(yùn)動(dòng)，講完善的相對(duì)性和不完善的絕對(duì)性。工作不達(dá)標(biāo)當(dāng)然要檢討、要重新努力；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況好也只是意味著完成了無(wú)數(shù)個(gè)循環(huán)之中的一個(gè)循環(huán)，即應(yīng)著手做的事情是把目標(biāo)升級(jí)，再進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)；只有這樣才會(huì)收到不間斷的、螺旋式上升的成效。不管你是什么人，不管你的資格有多老，不管你的管理能力或?qū)I(yè)能力有多強(qiáng)，不管你的常識(shí)有多高，你如果要事業(yè)連續(xù)興旺，你就必須遵循這一規(guī)則，這規(guī)則也要求企業(yè)要不斷地改善革新。中層管理者必備的六項(xiàng)基本素質(zhì)2015-09-0914:10|#2樓麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的'公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。可見(jiàn)中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。一、主動(dòng)性主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問(wèn)題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。二、執(zhí)行力執(zhí)行力是最容易出問(wèn)題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力在于如何使員工們做得更出色。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程，如果中層管理者沒(méi)有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購(gòu)買一家比較小的出版社。該主管急于推行這一購(gòu)買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們?cè)跊](méi)有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉(cāng)促上陣，他說(shuō)道：我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購(gòu)了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開出，這也很好。但是只有

20%

的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒(méi)在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來(lái)一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。四、影響力如果說(shuō)傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智

,

把其他成員吸引到自己的周圍

,

取得別人的信任,

引導(dǎo)和影響別人來(lái)完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者

,

可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手

,

帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反

,

一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者

,

過(guò)多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者

,

是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。五、培養(yǎng)他人的能力優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過(guò)詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說(shuō)：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問(wèn)題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來(lái)說(shuō)就是最好地培訓(xùn)。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力管理從來(lái)不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂(lè)于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“靈魂人物”；他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信

1+l>2

，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來(lái)不放棄尋找最好的問(wèn)題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：

A

經(jīng)理和

B

經(jīng)理。A

經(jīng)理覺(jué)得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題。他認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B

經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問(wèn)題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，

A

經(jīng)理和

B

經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問(wèn)題，而且

A

經(jīng)理似乎更突出。但半年后，

A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越多，自己越來(lái)越忙，但下屬似乎并不滿意，覺(jué)得很委屈。

B

經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問(wèn)題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識(shí)