企業(yè)管理案例

企業(yè)治理案例名目案例一:聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌案例二:美特斯邦威“虛擬經(jīng)營”案例三:掉渣兒燒餅為何短命案例四:UT斯達康：一家好公司為何會失敗案例五:變身垂直治理

痛下決心搞“整風(fēng)”案例六:麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)參觀記案例七:牧羊犬與放牧人的角色選擇案例八:一個小企業(yè)的財務(wù)治理之道案例一:聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計一種兼顧外鄉(xiāng)和國際行情的國際薪酬體系，始終受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元的高薪再一次把公眾視線聚攏到聯(lián)想集團的薪酬問題上?！斑@樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了。”一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團員工說。聯(lián)想集團雖然從收購IBMPC時就進展了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實現(xiàn)。高管領(lǐng)先與國際接軌聯(lián)想集團日前披露的年報顯示，楊元慶2023財年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大局部。很明顯，聯(lián)想高管的薪酬領(lǐng)先與國際化接了軌。

由于涉及商業(yè)機密，記者無從得知楊元慶等高管薪酬的具體構(gòu)成比例。但眾所周知，一般狀況下，國際通行的CEO年薪是以底薪為根底，傭金很高，股票期權(quán)在工資構(gòu)成中所占比例較大，鼓舞薪水與業(yè)績掛鉤，究竟治理層與業(yè)績親密相關(guān)。但驚異的是，聯(lián)想第一季的利潤跌了很多，楊元慶等高管的薪酬卻并沒有相應(yīng)下浮。聯(lián)想收購IBMPC后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補充，比方增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪不降，但在鼓勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。不久前，聯(lián)想集團正式對外公布了其“企業(yè)年金”打算，聯(lián)想是國內(nèi)第一家推出“企業(yè)年金”打算的企業(yè)。在聯(lián)想集團主管人力資源的副總裁喬健看來，“企業(yè)年金”打算不過是聯(lián)想并購IBMPC之后多項薪酬調(diào)整打算中的一項。但比起高管薪酬的國際化速度，員工還是落后了很多。員工薪酬國際化需要軟著陸聯(lián)想認(rèn)為，國際化不是一蹴而就的事情。聯(lián)想收購IBMPC后，薪酬制度始終是個令人關(guān)注的話題，究竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2023年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以根本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。明顯，要想實現(xiàn)公正，三年之內(nèi)，聯(lián)想必需完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。聯(lián)想集團表示，公司始終在努力，員工薪酬一體化的目標(biāo)正在一步步實現(xiàn)。一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示，薪酬國際化需要一個緩慢過程，聯(lián)想實行的是“軟著陸”方式，逐步過渡達成中國員工和海外員工薪酬政策和構(gòu)造的全都性。目前，聯(lián)想集團內(nèi)部員工薪酬兩極分化相當(dāng)嚴(yán)峻。為聯(lián)想集團制定全新薪酬體系的是韜睿詢問公司，其詢問師柴敏表示，薪酬國際化確實不能操之過急，“聯(lián)想的薪酬可分為兩局部：一是臨時措施，在并購整合這一特殊期間的保存打算中表達；另一個就是在將來，全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。兩套薪酬體系有一個過渡期?！眴探∫脖硎荆召徢靶枰_認(rèn)的是薪酬不會成為并購的風(fēng)險因素，收購?fù)瓿珊笮枰_認(rèn)的是，新的薪酬體系需要哪些技術(shù)細(xì)節(jié)實現(xiàn)。而這些技術(shù)細(xì)節(jié)包括兩方面：一是薪酬體系本身的技術(shù)細(xì)節(jié)，二是兩套薪酬體系平穩(wěn)過渡的技術(shù)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)的實現(xiàn)都需要員工的協(xié)作，因此聯(lián)想對與員工的溝通面談特別重視，每次方案出來后，人力資源部門會就該方案跟各個團隊成員溝通，同時還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務(wù)書，由員工本人簽字確認(rèn)。從而保證員工能夠明確了解自己當(dāng)前所做的任務(wù)與所得到獎金之間的關(guān)系。喬健透露，聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，全部聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體化。案例二：美特斯邦威“虛擬經(jīng)營”

在從小寵愛裁縫的周成建看來，對服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的治理型企業(yè)。

從浙江溫州青田縣農(nóng)村走出來的美特斯邦威集團董事長周成建，在當(dāng)年并沒有想到，被他稱為“虛擬經(jīng)營”的服裝公司的經(jīng)營模式，和被列入哈佛商學(xué)院的香港利豐集團的案例如出一轍。周成建把那時的想法歸結(jié)為自己的“靈機一動”。

虛擬經(jīng)營

這位脾氣急躁只有初中文化，當(dāng)過農(nóng)民，做過裁縫，搞過服裝批發(fā)，不到20歲就開頭創(chuàng)業(yè)的“溫州式”企業(yè)家，現(xiàn)在寵愛做有文化況味的事情，他剛剛花費2023萬元建立起一座2023平方米的服裝博物館。他現(xiàn)在的另一個身份，是浙江大學(xué)的EMBA.10年間，這家出挑的休閑服裝公司沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內(nèi)200多家服裝廠OME〔代加工〕；公司本身也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。正是靠了這種“虛擬經(jīng)營”模式，周成建已經(jīng)做到了20億元的銷售額，要知道他經(jīng)營的品牌是年輕群體的一個品牌，這意味著單品價值不高，也就是意味著一年銷售要近2023多萬件套。這和耐克等世界頂級品牌運營商已經(jīng)沒有什么差異。利豐的閱歷而上個世紀(jì)80年月到90年月的香港經(jīng)濟，也由于經(jīng)受了一場與美特斯邦威及其相像的價值鏈重新組合，獲得新的進展空間。上個世紀(jì)70年月，現(xiàn)任利豐集團董事長的馮國經(jīng)還在哈佛商學(xué)院任教，他的弟弟馮國倫則剛剛獲得哈佛商學(xué)院的工商治理學(xué)碩士學(xué)位。兄弟倆被父親召回香港振興家族生意。馮家經(jīng)營的利豐集團是香港歷史最久的貿(mào)易公司之一。馮國經(jīng)開頭提倡被他稱作“分散生產(chǎn)”的經(jīng)營方式。利豐集團在香港從事諸如設(shè)計和質(zhì)量掌握等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)安排到其他地區(qū)進展，產(chǎn)品真正實現(xiàn)全球化。馮氏兄弟所提倡的“分散生產(chǎn)”方式使香港獲得了新生，并使整個經(jīng)濟形勢發(fā)生了轉(zhuǎn)變。1979到1997年間，香港的貿(mào)易地位從全球排名21位上升到第8位。生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地后，效勞業(yè)在香港GDP的比重占84％。越來越多的行業(yè)和他們的CEO們將供給鏈治理納入他們的戰(zhàn)略過程。推動這一變化的是全球化的競爭格局。當(dāng)公司只集中于核心業(yè)務(wù)而將其業(yè)務(wù)外包時，它們的成功更加取決于它們能否掌握在公司以外的價值鏈所發(fā)生的事。治理型企業(yè)服裝行業(yè)是踐行這一理論最成熟的行業(yè)之一。在從小寵愛裁縫的周成建看來，對服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的治理型企業(yè)。這就像在亞洲金融危機時馮國經(jīng)預(yù)言的那樣，一種新的公司模式將會消失，那就是像利豐一樣，專注核心業(yè)務(wù)并施行專業(yè)化治理的模式。該集團投資1億元打造的IT治理系統(tǒng)已正式運行，實現(xiàn)了對上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”。這套集治理、生產(chǎn)、銷售于一體的信息平臺正式投入使用。該系統(tǒng)由制造商資源治理系統(tǒng)、集團內(nèi)部資源治理系統(tǒng)和代理商資源治理系統(tǒng)共同組成。通過它能夠?qū)崟r把握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以依據(jù)這些數(shù)字隨時變更生產(chǎn)訂單。在供給鏈治理中，“爭取軟三元”是現(xiàn)代企業(yè)查找的新的利潤空間。假設(shè)一種消費品的出廠價是1元，其零售價通常是4元，在一個高度競爭的年月，企業(yè)很難將出廠價再削減哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中增加的3元本錢則是可行的?！耙粡堄唵蔚奶幚碇芷谠瓉硪?0天，現(xiàn)在只要2天－3天?！敝艹山ㄕf，這就是企業(yè)的競爭力?；貧w實體在大家都在做“虛擬經(jīng)營”的時候，周成建開頭反其道而行之。周成建最近忙于在一線城市的CBD考察選址，他打算于2023年前開設(shè)100家大型直營旗艦店；在5年之內(nèi)，該集團還將投資興建一個核心工廠。依據(jù)周成建的設(shè)想，將來分別有20％的生產(chǎn)力量和零售終端要在自己掌握之下。周的變化源于國際紡織品貿(mào)易的風(fēng)云突變。后配額時代所造成的2023年各類國際貿(mào)易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消逝，導(dǎo)致中國20％紡織服裝企業(yè)開工缺乏甚至停產(chǎn)現(xiàn)象。國內(nèi)市場開頭被重新生疏。在這個節(jié)點上，周成建亮出大規(guī)模品牌店的舉動，打算于2023年前在全國開設(shè)100家5000平方米－10000平方米規(guī)模的旗艦店，并實現(xiàn)2023年銷售額40億元、2023年100億元的目標(biāo)。此舉極大地刺激了生產(chǎn)商們的熱忱，紛紛爭搶其內(nèi)銷訂單。周成建還要走得更遠(yuǎn)。資本市場漸漸會納入他的眼界。放眼望去，已經(jīng)有現(xiàn)實的樣板在前。在香港，白手起家的邢李〔火+原〕在十年的時間里，通過一系列戰(zhàn)略性購并，使思捷由一家本地的代理選購公司進展成為擁有全球Esprit品牌的國際性企業(yè)，成為低迷的香港股市中少見的“東方不敗”，并在2023年年初晉身香港恒生指數(shù)藍(lán)籌股。案例三:掉渣兒燒餅為何短命忽如一夜東風(fēng)來，長城內(nèi)外燒餅香。從2023年3月武漢發(fā)端，短短十幾個月的時間，2塊錢一個的掉渣兒燒餅幾乎風(fēng)行全國大中城市，大街小巷隨處可見扔著寫有“油而不膩，口感嚴(yán)峻，入口即融，鮮香可口”廣告詞的牛皮紙袋。掉渣兒燒餅風(fēng)行的緣由不外乎以下幾個方面：一是價格廉價，兩三元一個，跟吃個雞蛋煎餅、來份豆?jié){油條的價格一樣，掉渣兒燒餅具有明顯的可替代性，大家寵愛嘗個鮮；二是麻辣口味，是群眾口味，南北都能承受；三是包裝特色，無論門面竹編裝潢還是牛皮紙袋包裝，都比較新穎，而且“掉渣兒”名字口語化，簡潔記憶。還有就是這種排隊造成的除了廣告效應(yīng)外，還引發(fā)了終端的跟風(fēng)從眾心理，買個嘗嘗，反正就兩三塊錢。資本市場為邢李〔火+原〕供給了彈藥，也為Esprit全球整合大業(yè)埋下伏筆：思捷相繼收購了思捷日本、5％思捷美國及63％思捷國際〔位于美國加州的有限責(zé)任合伙企業(yè)，擁有ESPRIT全球商標(biāo)權(quán)〕，并將“思捷亞洲”更名為“思捷環(huán)球”。對中國的企業(yè)家而言，現(xiàn)有的數(shù)十億元人民幣的銷售額，與美國的GAP等品牌一年50億美元的銷售額根本不值一提。國外品牌有力量整合全球資源，包括中國的資源，中國的企業(yè)卻還沒能做到守土有責(zé)?？煽诳蓸肪褪侨澜缳u糖水的，配料表上不就是水、焦糖色、香料、咖啡因嗎？沒有什么了不起的。不過，這里面就還有了不起的，香料的配方這玩意是什么？這可是可口可樂最大的商業(yè)隱秘，據(jù)稱全世界也沒有幾個人知道。通常狀況下，各國的可口可樂分公司只從美國總公司提取母液，其他成分由分公司添加。像掉渣兒燒餅，在推廣過程中，尤其是在最初推廣過程中，創(chuàng)始人幾乎是傾囊傳授，掉渣兒燒餅上撒的那層粉也都坦白了，一點商業(yè)隱秘都沒有了。據(jù)稱，現(xiàn)在賣配方的，很多都是原來從武漢學(xué)的，燒餅店泛濫了，就賣配方賺錢，結(jié)果市場越做越爛，市場越爛越賣，形成眼下的惡性循環(huán)。其次層金鐘罩是專利。對商業(yè)隱秘的愛護，除了可口可樂這樣保險箱鎖起來賣母液的方式外，還有就是通過申請專利方式賜予愛護。在專利這個金鐘罩下，還有一項就是外觀專利愛護，像店面特色裝潢、牛皮紙袋等可以準(zhǔn)時申請外觀專利，審查時間相對來說比較短。第三層金鐘罩是商標(biāo)。三軍未動，糧草先行，在進展大規(guī)模的市場推廣前，必需先把自己的商標(biāo)拿下來，否則就可能給別人做嫁衣。像眼下的“掉渣兒”商標(biāo)，創(chuàng)始人宴琳起大早趕晚集，剩下只有提異議的份兒了，結(jié)果只能是“掉渣兒”成為注冊商標(biāo)時間再推后，最終雞飛蛋打，產(chǎn)品早過時了、市場涼了。第四層金鐘罩是著作權(quán)愛護。對“油而不膩，口感嚴(yán)峻，入口即融，鮮香可口”廣告詞以及掉渣兒燒餅的特色廣告，完全可以準(zhǔn)時向?qū)W問產(chǎn)權(quán)局申請著作權(quán)登記以予愛護。不過，和曾經(jīng)風(fēng)行一時的呼啦圈一樣，號稱“中國式比薩”的掉渣兒燒餅估量同樣難逃短命的命運。實際上像掉渣兒燒餅這樣的小吃，在國內(nèi)還有很多，如驢肉火燒、焦圈兒、驢打滾等。傳統(tǒng)小吃在用現(xiàn)代營銷手段推廣過程中，如何避開像掉渣兒燒餅呼啦圈一樣的短命命運呢？筆者認(rèn)為，商業(yè)隱秘愛護要學(xué)一學(xué)賣糖水的可口可樂，商業(yè)推廣必需提前給產(chǎn)品打造一副學(xué)問產(chǎn)權(quán)金鐘罩。第一層金鐘罩是商業(yè)隱秘的愛護。法國一家報紙形容羅納爾多發(fā)胖的身體時候就這么打趣：世界上有三個隱秘是人們不知道的，可口可樂的秘方，英國女王的財寶，還有羅納爾多的體重。案例四:UT斯達康：一家好公司為何會失??？財力雄厚且為人仗義的出資人；被譽為“夢之隊”的治理團隊；2023年便登陸美國納斯達克股市；坐鎮(zhèn)中國這個廉價勞動力基地，輕而易舉把產(chǎn)品賣往全球規(guī)模最大、利潤率最高的市場——UT斯達康有著太多令競爭對手艷羨的資質(zhì)。更讓人稱道的是，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者抓住了一次千載難逢的進展機遇，依靠小靈通業(yè)務(wù)，5年時間到達了國內(nèi)電信設(shè)備企業(yè)收入排名第三的規(guī)模。最鼎盛時期，小靈通為公司帶來了25.93億美元之巨的年收入。在2023年小靈通業(yè)務(wù)還處于飛速上升的階段，UT領(lǐng)導(dǎo)者就已經(jīng)意識到依靠單一業(yè)務(wù)的隱憂，并且隨后開放一系列多元化嘗試。而領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、自由而人性化的治理風(fēng)格，更是一度使UT榮膺“亞洲最正確雇主”和“中國最受敬重的企業(yè)”等稱號。但如今，成立11年、經(jīng)受近8年高速增長的UT卻不得不面對生死攸關(guān)的困難時期：高層相繼離職、大幅裁員；財務(wù)報表今非昔比、險被資本市場摘牌。多數(shù)人同意，UT現(xiàn)在面臨的首先是生存的問題，而不是成長的問題。更有分析師放言：“UT在三年之內(nèi)不會翻身！”一家抓住機遇成長起來的企業(yè)為何之后屢屢喪失機遇？處于“大而強”和“小而專”兩種競爭對手之間的企業(yè)為何沒能擠出“夾縫”查找到自身的進展空間？以“Open”〔開放〕文化致力打造一家好公司的UT領(lǐng)導(dǎo)者，又該如何防治由此導(dǎo)致的內(nèi)生“虛火”？“吳鷹的胡根都白了?！痹?023年第四季度UT斯達康公司消失有史以來第一次虧損之時，有人如此感慨到。盡管此后46歲的大胡子吳鷹在公開場合不斷表示出對于將來的信念，但2023年裁員震蕩和業(yè)績的大幅下滑，都讓他不得不連續(xù)四處充當(dāng)“救火”隊員的角色。6月22日，UT斯達康最終向美國證券交易委員會提交了姍姍來遲的2023年第一季度財報。與早些時候遞交2023年財報時一樣，國內(nèi)各大網(wǎng)站在第一時間公布了這一消息。由此，UT斯達康的“摘牌危機”得以完全解除。在眾多關(guān)心UT的人松了一口氣的同時，UT財報所表現(xiàn)出來的運營現(xiàn)狀卻不容樂觀。這意味著它在2023年的境況照舊特別為難。連續(xù)虧損對于此次延交兩份財報的緣由，UT斯達康方面的解釋是公司需要重新確認(rèn)與印度一家客戶的合同。但UT已經(jīng)不是第一次面對被摘牌的厄運。由于未能在去年3月31日前向美國證券交易委員會遞交其2023年財報，UT就被交易所賜予摘牌警告。當(dāng)時推遲公布其年度財報的理由同樣是公司稱仍在處理一些麻煩的財務(wù)問題。從當(dāng)年4月7日起，其股票代碼交易從“UTSI”變更為“UTSIE”。直到2023年4月16日UT遞交2023年財報后，股票才回復(fù)正常交易。2023年3月23日，UT斯達康再度宣布已經(jīng)收到納斯達克股票市場的摘牌令，由于未能按時提交截至2023年12月31日的年度財務(wù)報告，納斯達克將在3月29日對其摘牌。UT隨后提交了進展聽證會的申請，并被允許其保存資格始終到2023年6月15日。5月19日，由于未能按時提交截止到2023年3月31日的2023年第一季度財務(wù)報告，UT再次接到納斯達克的警告，對此，諾盛電信詢問公司高級詢問參謀劉軍對《商務(wù)周刊》表示，消失合同的統(tǒng)計疏漏在業(yè)內(nèi)屬于很普遍的現(xiàn)象。他說：“一份合同往往持續(xù)一年以上，付款方式千差萬別，確定在哪個時間點計入財務(wù)數(shù)據(jù)確實比較困難。這種統(tǒng)計的前后不全都在各個公司都有?！钡玌T的兩年財報數(shù)據(jù)都同樣表現(xiàn)欠佳。2023年，雖然營收額同比增長38%,7340萬美元的利潤額卻遠(yuǎn)低于2023年的2.155億美元。進入2023年，UT斯達康的財務(wù)狀況壞上加壞：第一季度凈銷售額為9.018億美元，同比增長44.9%，但凈利潤為3800萬美元，同比下滑30%；其次季度凈虧損7470萬美元，營業(yè)收入的增長也開頭放緩，7.23億美元較去年同期的6.896億美元僅增長5%；第三季度，UT連續(xù)處于虧損當(dāng)中，凈虧損的數(shù)字更變?yōu)榱钊苏ι嗟?.027億美元。依據(jù)6月1日UT公布的2023年10-K報告，2023年，UT凈收益為29.29億美元，持續(xù)運營虧損4.87億美元。這其中，CDMA手機業(yè)務(wù)收入13.7億美元，比2023年大增11億美元，寬帶業(yè)務(wù)收入增加了2.7億美元，小靈通設(shè)備收入則從2023年的將近14億美元削減了近9億美元。由于CDMA手機業(yè)務(wù)的推動，2023年美國市場收入占到其總收入的46%，而小靈通的下降使得中國市場收入從79％下降到32%，主要是寬帶業(yè)務(wù)收入的日本市場占到16%。2023年第一季度，UT也沒有走出虧損的泥潭，截至3月31日的第一季度凈銷售額為5.966億美元，低于去年同期的9.019億美元；營收同比下滑34%，相比去年同期不太好看的3700萬美元凈利潤，這次更干脆凈虧損1060萬美元。UT斯達康估計，其2023年其次季度的總收入在5.45億美元至5.75億美元之間；毛利潤率在15%至17%之間，符合美國公認(rèn)會計準(zhǔn)則的每股虧損約在0.45美元至0.55美元之間。投資者的信念一旦被動搖，再重新樹立并不簡潔，瑞士信貸第一波士頓銀行位于紐約的分析師MichaelOunjian對《商務(wù)周刊》表示，該投行對UT2023年的營業(yè)收入預(yù)期已經(jīng)從29億美元調(diào)低至27億美元，每股收益從0.01美元調(diào)低至-1.18.美元。運營低迷近幾個月來，UT斯達康的股價已經(jīng)持續(xù)下跌。3月17日，其股價跌至5.86美元，是UT上市以來最低收盤價。3月23日“摘牌令”公布當(dāng)日，UT股價再度消失5.38%的跌幅。比照當(dāng)年最高股價曾到達91.88美元的風(fēng)光時刻，目前UT股價跌幅已經(jīng)超過了90%。與其說投資者對UT延交財報敏感，不如說是公司運營狀況不佳對市場神經(jīng)的沉重打擊。從連續(xù)三年實現(xiàn)106%的增長到2023年持續(xù)三個季度的虧損和全年4億多美元的巨虧，UT斯達康在經(jīng)受黃金時期后迅猛衰退，其轉(zhuǎn)折速度之快已經(jīng)來不及給市場以任何心理預(yù)期。2023年財報顯示，UT來自中國市場的銷售額在公司總銷售額中所占比例為32%，遠(yuǎn)低于2023年的79%，這主要是由于中國小靈通市場已經(jīng)趨于飽和。小靈通根底設(shè)施和手機產(chǎn)品在中國市場的銷售下滑特別驚人，其中，根底設(shè)施產(chǎn)品銷售額比2023年下滑64%，小靈通手機產(chǎn)品銷售額比2023年下滑37%。另外有數(shù)據(jù)顯示，中國電信和中國網(wǎng)通2023年小靈通投資約為50億元人民幣，就算UT拿下一半份額，也不過3億美元。這對于UT來說無異于杯水車薪。在根底設(shè)施消失大幅下滑的同時，個人通信部門已經(jīng)成為UT的主要收入來源。2023年，該部門營收比2023年增長11億美元，在公司總銷售額中所占比例為47%。UT斯達康的個人通信部門是完成對Audiovox公司旗下的ACC〔即CDMA手機業(yè)務(wù)〕收購后成立的。UT的CDMA手機業(yè)務(wù)增加快速是由于2023年11月收購了ACC，當(dāng)年能計入的ACC收入很少，而2023年能計入全年的收入，所以個人通信部門兩年的收入差距很大。但一位長期跟蹤電信產(chǎn)業(yè)的證券分析師對《商務(wù)周刊》分析到：“盡管該次收購使得UT的業(yè)務(wù)有了一個新的增長點，但手機產(chǎn)業(yè)利潤率比較低，因此，盡管該部門2023年總體收入還在增加，但對公司的利潤奉獻率很低，僅為4%?！睂Υ薝T方面稱，目前手機業(yè)務(wù)的利潤率正在提高。但是，這能否挽UT于危難還有待時間的證明。另一方面，依據(jù)美國GAAP準(zhǔn)則規(guī)定，上市公司對歷史的兼并收購所形成的商譽要定期做市場評估。UT斯達康在2023年商譽評估后的減值損失為約1.929億美元?！斑@意味著UT斯達康在2023年用很高的市場溢價購置的海外公司雖然對收入有所奉獻，但那些公司的價值在當(dāng)時是被大大高估的，這些資產(chǎn)并不值錢。”上述分析師表示。投資陷阱在2023年“壯士斷腕”，砍掉10多個曾投入巨資的研發(fā)工程后，UT斯達康已將戰(zhàn)線收縮至無線、寬帶和終端。與之相伴的是與吳鷹一同制造小靈通“神話”的創(chuàng)業(yè)伙伴紛紛淡出第一線或者離開。美國東部時間5月10日下午，UT宣布了換帥的消息，公司執(zhí)行副總裁兼首席運營官邁克·索菲〔MikeSophie〕于5月5日正式辭職。而從2023年1月1日起，陸弘亮將辭去全球CEO職務(wù)，現(xiàn)任中國區(qū)總裁兼CEO吳鷹將接替陸弘亮。在此之前的2023年年中，在UT斯達康奮斗近10年之久，并帶著該公司制造輝煌業(yè)績的原UT斯達康中國區(qū)COO周韶寧已經(jīng)低調(diào)離職。在此前的工作劃分中，陸弘亮在美國全球總部主要負(fù)責(zé)進展資本運作，吳鷹在中國開疆拓土完成初始積存后，便抽身出來負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向和公關(guān)關(guān)系，尤其是處理政府關(guān)系，而周韶寧則埋頭負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)和公司治理。盡管創(chuàng)業(yè)伙伴的相繼離開給UT不無打擊，但由此帶來的好處是UT將來的決策得以更加明晰——吳鷹的意圖會更清晰的消失在公司決策層面上。從目前看，吳鷹明顯把IPTV看作公司擺脫逆境的“重中之重”。他在承受媒體采訪時聲稱，IPTV在3年內(nèi)將為UT斯達康帶來10億美元級別的收入?！敖衲晔窃辏髂暧幸粋€大的突破，有一個大的進展?！眳曲椪f，“我不希望它兩年就能賺錢，我的打算是3年后到達有規(guī)模的贏利?！钡珮I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，UT照舊在“劍走偏鋒”，寄希望于IPTV成為下一個小靈通一樣的黃金稻草，但這看起來困難極大：群狼環(huán)伺的IPTV領(lǐng)域遠(yuǎn)不似小靈通早期那“豐美的草地”。一些人擔(dān)憂，對于一家規(guī)模到達數(shù)千人的國際化大公司而言，即使IPTV在今后幾年給UT帶來數(shù)億美元的收入，“仍舊養(yǎng)不起UT”。從2023年開頭，UT營業(yè)費用不斷上升。財報顯示，UT的營業(yè)費用中，研發(fā)費用和行政費用是最重要的兩局部，其中研發(fā)費用2023年較上年同期增長80%，2023年增長41%；行政治理費用2023年較上年同期增長70%，2023年增長67%。對于一家科技公司，尤其是因技術(shù)領(lǐng)先而獲得市場的科技公司來說，研發(fā)費用的持續(xù)投入是保證公司持續(xù)進展的必要條件，并且這局部投入在短期內(nèi)難見收益。2023其次季度，UT斯達康收入較上季度下降20%，毛利下降54%，營業(yè)虧損8200萬美元，凈利潤虧損為7400萬美元，幾乎是全線亮起紅燈。更值得一提的是，這已是UT連續(xù)第三個季度不再加大對研發(fā)費用的投入。不排解UT為了保全當(dāng)期財務(wù)表現(xiàn)，不得不臨時犧牲公司將來進展動力的可能。UT在2023年財報中表示，在去年重新評估了各項業(yè)務(wù)預(yù)期，并依據(jù)“小靈通用戶人數(shù)增長減緩、中國和日本推遲發(fā)放3G牌照、在一些重要市場營收和利潤率的降幅超過預(yù)期”等因素，計入了2.181億美元的減損支出，此外公司去年其次季度啟動的重組打算導(dǎo)致公司費用支出增加3530萬美元。UT相關(guān)人員對《商務(wù)周刊》強調(diào)：“公司在2023年第三季度就已經(jīng)實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，2023年底賬上有超過6億美金的現(xiàn)金，現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全可以支撐起對將來業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流保障?！钡袌龇治鋈耸恐赋觯琔T斯達康在IPTV業(yè)務(wù)的前期運營和研發(fā)正處在投入期，這必定會導(dǎo)致運營支出持續(xù)大幅上升。在熊彼特的產(chǎn)業(yè)周期理論中，只有那些富有冒險精神，勇于領(lǐng)先把創(chuàng)新活動付諸實踐的創(chuàng)新者，才會是在競爭市場中賺得利潤的企業(yè)家。10年前順應(yīng)當(dāng)時市場環(huán)境制造出一個小靈通市場，使UT斯達康賺取了車載斗量的利潤。但身處這個布滿不確定性的市場，對于UT這樣資源有限的企業(yè)來說，過于富有冒險精神有可能成為一種危急?！癠T斯達康任何一個時期作為案例都值得我們爭論與反思?！币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士如此評價到。UT的奇跡為什么難以持續(xù)？案例五:變身垂直治理

痛下決心搞“整風(fēng)”不滿“創(chuàng)業(yè)基因”被稀釋，新玩耍實行垂直治理6月28日，盛大與英特爾宣布結(jié)成合作伙伴，共同推廣玩?！洱埮c地下城》，這被看成是盛大收復(fù)失地的信號。近期，盛大北京分公司調(diào)整、市場中心解散，以及最近傳出的SDS部門(內(nèi)容事業(yè)部)裁員、幾位中高層離職等消息，似乎更成為這一論斷的注腳。日前，盛大新聞發(fā)言人諸葛輝證明，盛大內(nèi)部目前推出了涉及全部部門的末位淘汰制度。而且還針對其主營業(yè)務(wù)部門、玩耍運營中心SDG事業(yè)部進展了組織架構(gòu)調(diào)整。依據(jù)陳天橋大輸大贏的性格，越是在關(guān)鍵時刻越是要進展在外界看來可能“傷筋動骨”的改革，盛大究竟發(fā)生了什么？盛大痛下決心搞“整風(fēng)”“外界聚焦的所謂人事“動亂”，其實是盛大內(nèi)部建設(shè)的必定結(jié)果。”諸葛輝表示。

在采訪中，一位盛大的離職員工說，盛大一度人、財、物的擴張速度特別快，而盛大人的“創(chuàng)業(yè)基因”則不斷被稀釋和融合，這讓盛大高層極為不滿。去年以來，有感于盛大內(nèi)部“大鍋飯問題”、“資格問題”、“員工素養(yǎng)問題”等等，盛大董事長陳天橋號召發(fā)起了所謂“新文化運動”，痛批內(nèi)部的丑惡現(xiàn)象。從去年下半年開頭，盛大開頭有意識加強內(nèi)部掌握，通過加強審計、考核鼓勵等措施，負(fù)責(zé)人力資源的盛大集團高級副總裁張燕梅把盛大這次已經(jīng)持續(xù)半年多的組織架構(gòu)調(diào)整，稱作“瘦身”運動。張燕梅表示，盛大之所以做這些工作，是為了把積存在高層的危機感有層次分解到企業(yè)層面，制造一種內(nèi)部危機感。目前，一系列的標(biāo)準(zhǔn)化“整風(fēng)”運動已經(jīng)使不合理費用被大大壓縮，企業(yè)的利潤率也隨之增加?！笆⒋笾詫?023年第一季度的財報表現(xiàn)出前所未有的樂觀態(tài)度(盡管收入已到歷史最低)，跟內(nèi)部掌握的信念增加也有很大關(guān)系。這一點也得到了華爾街的認(rèn)同和確定?！毙峦嫠３芍贫雀母锂a(chǎn)物此前，盛大北京分公司裁員70%以上的消息，也成為業(yè)界關(guān)注的一個焦點。采訪中，盛大人力資源部經(jīng)理陳越坦言?！笆⒋笤谀杲K對北京分公司做考核時，覺察其商業(yè)模式不明，組織架構(gòu)不清，沒有任何核算和本錢掌握，費用支出驚人，增加了總公司的負(fù)擔(dān)?！睋?jù)了解，盛大早就開頭建立以績效目標(biāo)治理為中心的鼓勵制度，對被覺察目標(biāo)與收益有差異的部門進展常規(guī)調(diào)整，并保持5%-10%的淘汰率。據(jù)了解，目前盛大SDG事業(yè)部也在組織架構(gòu)調(diào)整。以前，將全部的玩耍工程設(shè)置在一個中心內(nèi)，形成與其它玩耍的支持中心并列的組織架構(gòu)。當(dāng)玩耍工程大量增加后，這種大工程管小工程，甚至多個工程平衡治理，盈虧都劃歸公司的組織設(shè)置方式，不能給各工程部明確資源，對人員也鼓勵不夠，造成一些工程的重大損耗。實行垂直治理改革后，幾十個工程部都將直屬于事業(yè)部垂直治理，為各工程部打通了上升空間，工程都是單獨列出，盈虧與工程組成員利益掛鉤。成員職務(wù)甚至可以始終升到副總裁；反之成員的收入就會跟著下跌，直到最終工程撤消，成員下崗。據(jù)了解，盛大目前推出的兩款大型網(wǎng)游《霸王大陸》和《龍與地下城》，以及正在研發(fā)的迪士尼休閑網(wǎng)游，都是這個新制度下的產(chǎn)物。案例六:麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)參觀記美國快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞靠著以漢堡包為主的幾樣產(chǎn)品在全球快餐市場上獨占鰲頭，其秘訣是什么？用麥當(dāng)勞治理者的話說，就是在全球范圍內(nèi)，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)對“質(zhì)量、效勞、清潔和價值”的追求。要做到這一點，人的因素?zé)o疑是關(guān)鍵。記者近日有時機參觀了設(shè)在美國伊利諾伊州奧克布魯克的麥當(dāng)勞總部，全面接觸了麥當(dāng)勞企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，印象最深的莫過于麥當(dāng)勞的人員培訓(xùn)機制。這一機制的核心便是被麥當(dāng)勞治理者稱為“我們的卓越中心”的漢堡包大學(xué)。漢堡包大學(xué)本部與麥當(dāng)勞總部毗鄰，每年來這里參與培訓(xùn)的人超過5000人。自1961年初創(chuàng)立以來，漢堡包大學(xué)已為麥當(dāng)勞培育了7．5萬名餐廳經(jīng)理、企業(yè)中級治理人員和特許經(jīng)營者。人們確定會說，麥當(dāng)勞將自己企業(yè)的培訓(xùn)中心稱為“大學(xué)”未免過于夸大。一些參與過培訓(xùn)的人卻認(rèn)為，來到這里就像進入了美國“常青藤”名校的殿堂。一進校園的主樓，便能看到按當(dāng)年原樣布置的麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克開放式的辦公室。樓內(nèi)過道旁還設(shè)置了克羅克當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的看家寶－－混合乳品攪拌器等紀(jì)念雕塑，時刻在提示麥當(dāng)勞員工記住企業(yè)輝煌的創(chuàng)業(yè)歷史。曾任漢堡包大學(xué)校長、現(xiàn)任麥當(dāng)勞負(fù)責(zé)全球培訓(xùn)事務(wù)副總裁的羅杰斯－里斯女士對記者說，漢堡包大學(xué)不但有19名全職教授正式授課，還有嚴(yán)格的考試制度。學(xué)員有很多家庭作業(yè)，畢業(yè)時能拿到“漢堡包學(xué)學(xué)士學(xué)位”。漢堡包大學(xué)現(xiàn)任校長戴安娜·托馬斯女士說，經(jīng)受了多年的進展，漢堡包大學(xué)的宗旨始終未變，那就是確保麥當(dāng)勞“質(zhì)量、效勞、清潔和價值”的核心標(biāo)準(zhǔn)在全球各麥當(dāng)勞餐廳實現(xiàn)。她表示，“我們在這里所做的一切都是為了確保學(xué)員得到最好的、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，使他們將來能確保讓顧客在全球各餐廳都能得到始終如一的、最好的體驗?！币龅竭@一點，每個麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)理或特許經(jīng)營者都需要從餐廳一般店員做起，再經(jīng)受班次經(jīng)理、助理經(jīng)理和餐廳經(jīng)理等各層次的訓(xùn)練，整套培訓(xùn)平均大約需要兩年半左右的時間。受訓(xùn)者要從將來領(lǐng)導(dǎo)者的角度，學(xué)習(xí)經(jīng)營一家營業(yè)額數(shù)百萬美元的麥當(dāng)勞餐廳的每個工作環(huán)節(jié)，學(xué)習(xí)根本的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團體合作的技巧以及如何引導(dǎo)和訓(xùn)練員工、如何制定符合地區(qū)要求的商業(yè)打算等等。學(xué)習(xí)方法也是多種多樣，既有課堂教學(xué)，也有在試驗餐廳的實際操作，還有為解決具體問題為而設(shè)計的案例教學(xué)和大量的網(wǎng)上學(xué)習(xí)教程。好玩的是，漢堡包大學(xué)有46個課程的學(xué)分已被美國高等院校的一個主要協(xié)調(diào)機構(gòu)－－美國教育協(xié)會成認(rèn)。這意味著學(xué)員假設(shè)到正式高等院校深造，有關(guān)課程可以免修。漢堡包大學(xué)的學(xué)分得到正式成認(rèn)是對其教學(xué)質(zhì)量的充分確定。漢堡包大學(xué)本部實際上是金字塔式的麥當(dāng)勞人員培訓(xùn)系統(tǒng)的塔尖。隨著麥當(dāng)勞企業(yè)規(guī)模不斷擴大，漢堡包大學(xué)已先后在悉尼、慕尼黑、倫敦、東京、香港和巴西建立了6個分部。麥當(dāng)勞還在全球設(shè)立了139個地區(qū)培訓(xùn)中心，麥當(dāng)勞餐廳將來治理者首先要在地區(qū)培訓(xùn)中心通過大量的初級培訓(xùn)后才能到漢堡包大學(xué)深造。此外，全球各地的麥當(dāng)勞餐廳本身就是最根底的培訓(xùn)基地。記者在參觀過程中曾聽到這樣一個形象的說法：“麥當(dāng)勞總裁的血液中有三分之一是番茄醬”。套用這一說法，麥當(dāng)勞培訓(xùn)體系的作用應(yīng)當(dāng)就是向每個員工的血液中盡量多地灌輸“番茄醬”，目的就是要確保麥當(dāng)勞產(chǎn)品和效勞質(zhì)量，確保麥當(dāng)勞品牌長盛不衰。案例七:牧羊犬與放牧人的角色選擇現(xiàn)在，對于王濤來說，困擾最大的問題，不是來自市場，而是內(nèi)部。4個月前，王濤來到這家國內(nèi)知名的家電公司，擔(dān)當(dāng)華南分公司經(jīng)理，治理著6個省份的市場，5個省級區(qū)域經(jīng)理便是他的直接下屬〔廣西前任經(jīng)理剛離職，職位空缺〕。王濤此前在一家外資公司任區(qū)域經(jīng)理，有著近十年的行業(yè)閱歷。在總部培訓(xùn)的時候，王濤和自己的上司——銷售總監(jiān)馬駿，有過親密的溝通，盡管此前他與馬駿并不相識，通過觀看和多方面了解，王濤知道馬駿是一個工作勤勉并且性情溫順的人，15年時間，他從初創(chuàng)時期銷售員始終做到現(xiàn)在這個位置，在公司內(nèi)部，也幾乎沒有一點關(guān)于馬駿的負(fù)面評價。王濤慶幸自己遇到一個好上司?；氐饺A南分公司的其次周，王濤就召集5位區(qū)域經(jīng)理和10多位主要城市的辦事處經(jīng)理們，在廣州開了一個碰頭會。在會上，王濤聽取了各地的市場簡報，也爭論了近期銷售指標(biāo)的執(zhí)行狀況，王濤沒有賜予更多指令和主觀評價，他有兩個打算：一是打算用一個月的時間走訪主要市場、訪問代理商和零售終端，在實地或在下一次例會上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個月里，通過相對親和與粗放的治理，了解幾位下屬的實際表現(xiàn)和工作力量，然后再做出相關(guān)調(diào)整。情形不太妙。在華南各地，公司產(chǎn)品的市場占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于幾個國內(nèi)主要競爭產(chǎn)品，不行思議的是，那些區(qū)域經(jīng)理似乎已經(jīng)承受了這樣的現(xiàn)實。在月底關(guān)賬的前幾天，王濤有意不主動給各地打，看看有誰會自覺匯報當(dāng)?shù)貭顩r。竟然沒有一個人這樣做。王濤不清晰那些長期出差的區(qū)域經(jīng)理們究竟在做些什么，真的就會視“月度指標(biāo)”于不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家溝通最頻繁的時段，盡管也有完不成任務(wù)的月份，但至少能夠感受大家的緊急，大家的勁往一處使。而這里沒有。

王濤給馬駿做過幾次匯報，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那里得到明確的授意，好讓他明確總部對華南分公司，除了銷售指標(biāo)之外的其他中長期要求。馬駿沒有作出更多指導(dǎo)，更象是沒有聽懂，在里勸慰王濤“多走走，不要急”。上司的態(tài)度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個星期前來到華南，在和一家地區(qū)代理商“閑聊”時，竟然當(dāng)場同意了對方提出的一個進貨折扣，讓坐在一邊的他很不拘束。盡管馬駿事后說這樣做是為了給對方一個“禮物”，為將來的合同加量作鋪墊，但王濤信任這個折扣他來操作效果會更好。走訪海南市場的時候，當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)理竟然象模象樣的匯報了一個多鐘頭，而此前王濤單獨和他溝通時，他除了不斷的點頭稱是沒有其他反響，前后比較，好象沒把分公司經(jīng)理放在眼里。一路同行，王濤感覺到馬駿其實對華南分公司的狀況特別清晰。當(dāng)他明確的向馬駿表示要調(diào)整一些區(qū)域經(jīng)理時，馬駿提出了反對意見。馬駿認(rèn)為：換人對公司來說是又一場不知結(jié)果的“試驗”，現(xiàn)在，最直接有效的方法是——“層層工作重心下沉”〔馬駿的原話〕，他作為銷售總監(jiān)，今后會更多的參與到分公司治理；而王濤作為分公司經(jīng)理，也要更直接的參與區(qū)域市場的業(yè)務(wù)。馬駿建議王濤，先從華南的一個省抓起，幫助當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理，重新規(guī)劃整合，建立起穩(wěn)固網(wǎng)絡(luò)后，再移師他省。那天晚上，王濤失眠了。王濤無法承受馬駿這樣的操作方式。假設(shè)在分公司的初創(chuàng)時期，讓他一點一地的做完全有這個必要，可現(xiàn)在整個分公司的架構(gòu)相對成熟，各省市也都有相對獨立的客戶網(wǎng)絡(luò)，這樣就不適宜。只會造就一批無用的區(qū)域經(jīng)理，而他付出十倍的精力，收效的或許只是一時一地的市場。王濤給馬駿打過，溫順的馬駿還是循循善誘的告知王濤：要沉到市場一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。王濤回味起馬駿的話，似乎有道理?？捎忠幌耄鳛橐粋€分公司經(jīng)理，這是不是他該干的呢？現(xiàn)在，我們想象一下，假設(shè)你是王濤，你會奉命執(zhí)行上司的意圖，還是力爭說服？或者還有什么更好的方法？假設(shè)你是馬駿，你會如何指導(dǎo)自己新來的這位下屬？會作出