跟我學年末預算編制

跟我學年末預算主講：陳霞目錄：一、預算管理的概述。二、預算的編制方法。案例1：A公司有有個業(yè)務員與客戶經(jīng)過艱苦談判，終于簽訂合同。合同簽完了，雙方都很高興，業(yè)務員肯定要請客戶吃頓飯。倒不是肚子餓，而是中國人的風俗習慣，其實外國人也一樣。飯肯定是要吃的，但公司有規(guī)定，業(yè)務員的招待費標準是每次不能超過900元。本來業(yè)務員也就是想簡單招待一下，喝兩杯二鍋頭，沒想到客戶說業(yè)務員小氣，簽了這么大的合同，不能就喝二鍋頭，要喝茅臺酒?？蛻艏热贿@樣要求，業(yè)務員當然也不能攔住。于是幾個人高興，一下喝了兩瓶茅臺。酒足飯飽之后，業(yè)務員去買單，一看賬單，眼都綠了，一共花了1700元（這可以比公司的預算高了一半呀）。飯都吃了，只能付錢結賬，開好發(fā)票。第二天業(yè)務員來到公司，找來報銷單忐忑不安地填寫，然后把發(fā)票貼在報銷單的后面，找部門經(jīng)理簽字。部門經(jīng)理一看超過了公司規(guī)定的標準，就讓業(yè)務員解釋，于是業(yè)務員就把事情一五一十地說了出來。

問題1來了：如果你是部門經(jīng)理，你會給簽字嗎?下面有四個選項:假設經(jīng)理選擇了A，業(yè)務員也很高興，一顆吊著的心終于放下了，拿著報銷單到了財務部，但是會計看報銷單超過規(guī)定報銷金額，拒絕報銷。A.你是做業(yè)務出身的部門經(jīng)理，特別理解這種情況，只說下回注意,然后就簽字批準。B.嚴格按公司制度辦事，不予批準。C.先報報看，如果會計不報再說。D.不好說。問題2來了：看完這個案例，請對下列判斷作出選擇:A.業(yè)務員請客戶吃飯是錯誤的。B.部門經(jīng)理批準報銷是錯誤的。C.客戶喝茅臺酒是錯誤的。D.會計拒絕報銷是錯誤的。E.規(guī)定900元的報銷標準是錯誤的。F.誰都沒有錯誤。案例結論：

本來按公司制度辦事，一個誰都沒有錯誤的管理，結果卻將一個好人變成了壞人。這是什么管理?是“逼人犯罪”的管理，盡管所有管理人員都沒有這個主觀愿望。那我們的管理到底錯在了什么地方?錯誤就在于它發(fā)生的時間是在事后，事后就是既成事實，就是飯已下肚，酒已喝完，錢已經(jīng)變成發(fā)票。這時候不管是對是錯，是多是少，已無改正的可能。這個時候銷售部的管理再深入也改變不了這個事實，也不可能取得什么成效。這也驗證了彼得德魯克說的一句話:既成事實的管理都是無成效管理。既然事后管理是沒有成效的，那能不能事前管理?有人提出請客吃飯應該事先請示，于是公司就制訂了請客吃飯的事前請示制度。這樣做的成效如何?

還是上面那個倒霉的業(yè)務員，他又與客戶簽訂了一個合同，晚上又要去吃飯。坐到餐桌上，業(yè)務員問客戶喝什么?客戶說喝茅臺。于是客戶拿起茅臺就要開。這時，業(yè)務員突然想起這次吃飯還沒有事先請示，于是就按住喜戶的手，讓客戶先等一下，他去一趟廁所?？蛻艟图{悶，喝茅臺與上廁所有什么關系?其實業(yè)務員也沒有上廁所，他是跑到外頭給部經(jīng)理打電話去了，請示一下能否喝茅臺酒。問題來了：請問，如果你是那個部門經(jīng)理，銷售部會怎么回答?請選擇:A.不允許喝。B.可以喝，但不要喝得太多。C.喝二鍋頭吧。D.自己看著辦吧。

案例結論：這種事前管理毫無意義。把領導頂?shù)綁巧希N售部不批也得批，一批就放羊。那怎么辦?有人說應該實行預算管理，通過預算管理實行總額控制，根本不用去管具體行為。請誰不請誰，請到什么程度，應由業(yè)務部門自主決定，只要不突破總量就可以。這樣好不好?很多業(yè)務人員肯定舉雙手雙腳擁護，財務管理也有了主動權。一、預算管理的概述。㈠預算的特征。預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，用數(shù)量和金額以表格的形式反映企業(yè)未來一-定時期內經(jīng)營、投資、籌資等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動所做的詳細安排。㈡預算的作用。1.預算通過規(guī)劃、控制和引導經(jīng)濟活動，使企業(yè)經(jīng)營達到預期目標。通過預算指標可以控制實際活動過程，隨時發(fā)現(xiàn)問題，采取必要措施，糾正不良偏差，避免經(jīng)營活動漫無目的、隨心所欲，通過有效的方式實現(xiàn)預期目標2.預算可以實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。3.預算是業(yè)績考核的重要依據(jù)。

㈢預算管理的流程圖預算管理㈣制作流程圖要考慮的問題。(1)明確每個個體的合理位置。這些個體通常包括董事會、總經(jīng)理、市場部、銷售部、生產部、研發(fā)部、人力資源部、行政部、財務部等部門。制作預算流程圖時要明確每個部門]在預算管理流程中所處的位置。(2)建立工作聯(lián)系。制作預算流程圖時，要根據(jù)預算編制的邏輯關系，規(guī)定工作結果的發(fā)出和送達路線，以及前一工作結果的派生工作。(3)明確工作內容。制作預算流程圖時，要規(guī)定每個節(jié)點各個單位應該做什么。通常，預算編制的內容包括今年企業(yè)發(fā)展狀況的總體評價、企業(yè)長期規(guī)劃的修改和明年企業(yè)發(fā)展的期望，以及人、財、物的資源配置等。㈤啟動年度預算編制工作的步驟。第一步是高層管理人員對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行修改。第二步是各業(yè)務系統(tǒng)對明年企業(yè)發(fā)展的環(huán)境進行評價。第三步就是高層管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和各部門]對明年企業(yè)環(huán)境的評價，提出明年企業(yè)的總體經(jīng)營目標設想。注意,是設想，不是定調。第四步就是各業(yè)務系統(tǒng)編制業(yè)務預算，包括業(yè)績指標的制訂和人財物的資源需求。有關崗位調整人力需求和薪金調整的方案都交給人力資源部門，由人力資源部編制新酬預算方案。有關業(yè)績指標、人財物的需求交始財務系統(tǒng)。財務系統(tǒng)依此編制財務預算，形成全套的預算方案。第五步就是預算陳述和審批。預算草案形成后，公司要召開年度預算會議，要求各業(yè)務系統(tǒng)報告明年的預算方案及理由。經(jīng)高層管理者審查后，預算管理方案提交董事會。第六步是董事會對明年預算方案進行審查和批準。第七步就是簽訂預算KPI指標承諾書，開誓師大會，不成功便成仁。㈤預算編制的工作時間表。

借鑒某企業(yè)的預算工作時間表。

企業(yè)下一年度的預算編制工作時間一般是從10月1日開始到12月31日結束。二、預算的編制方法。㈠預算的編制方法。增量預算法彈性預肯法固定預算法零基預算法VSVS出發(fā)點不一樣業(yè)務量不一樣預算期的時間不一樣定期預算法滾動預算法1.增量預算法。增量預算法，是指以歷史期實際經(jīng)濟活動及其預算為基礎，結合預算期經(jīng)濟活動及相關影響因素的變動情況，通過調整歷史期經(jīng)濟活動項目及金額形成預算的預算編制方法。增量預算法以過去的費用發(fā)生水平為基礎，主張不需在預算內容上作較大的調整，它的編制遵循如下假定:第一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動是合理的，不需要進行調整;第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的，在預算期予以保持;第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數(shù)。

案例：A公司為了避免再次出現(xiàn)費用超標，業(yè)務部門難以決定報與不報的困境，所以在2019年實行了增量預算法制定預算方案，2019年銷售部開始報預算了。2018年銷售部創(chuàng)造了業(yè)績是300萬一年，花費了招待費4萬元，今年業(yè)績是翻一倍，那銷售部今年的預算準備報多少呢？請選擇：A.報6萬。B.報8萬。C.報3萬。D.按業(yè)績百分比報。

“按慣例”一般報8萬，因為銷售部知道，預算報上去后，上級肯定要審批。銷售部估計上級會批給銷售部多少?大概是6萬。所以即使銷售部本來是準備報6萬的，也會靈機-動報8萬，留一個帽子讓領導砍，否則領導審批也沒有成就感。結果領導果然批6萬，6萬正合銷售部意，銷售部也不想討價還價了。6萬的招待費預算就這樣批下來了。

有了6萬預算，雖然銷售部可以決定怎么使用，但銷售部肯定不會瞎花，因為銷售部不可能在事情還沒做完的時候，就先把招待費花掉，那是找“雙規(guī)”呢。銷售部肯定會控制著花，該請就請，不該請的就請吃盒飯。這樣一來，銷售部確實控制得很好。這個就是增量預算法的好處，簡單明了易操作。

問題來了：到了10月，你的招待費才花了2.4萬，還有3.6萬的額度沒有用。請問，“按慣例”一般對剩下的3.6萬是什么態(tài)度?請選擇:A.全部花掉，一分不剩。B.花掉26000，留下1萬。C.花到4萬。D.不知道。

案例結論：稍微有些常識的人都知道，肯定選擇A。如果留下不花，明年再要6萬就沒戲了。這3.6萬是必須要花掉的，爭取明年得到更多的資源。還有人說，不花掉這3.6萬，眼前就會出問題，因為年終績效考核中有一一個預算準確率的考核指標。如果這個錢不花，就意味著預算不準確，還要扣獎金。所以從現(xiàn)實和未來的角度看，都應該把這個錢花掉。高手會花成59999.99元。有的財務人員可能要問，你這不是突擊花錢嗎?人家一句話就能把你噎回去，沒有超預算你管不著。所以，明明是他在突擊花錢，但財務部卻無可奈何。難道這就是預算管理?沒有預算管理的時候，根本不知道可以花多少招待費;有了預算管理，終于知道可以花6萬了，于是開始為了6萬而奮斗。結果，預算管理不但沒有起到控制的作用，反而誘導各部門去花錢，導致無效費用開支無法得到有效控制，這個就是增量預算法的缺陷。2、零基預算法。零基預算的全稱為”以零為基礎編制計劃和預算”，是為克服增預算的缺點而設計的一種預算編制方法。它是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預算支出均為零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎.上編制費用預算的一種方法。零基預算法的編制程序如下:(1)確定預算目標

動員企業(yè)內部所有部門，根據(jù)企業(yè)的總目標，在充分討論的基礎上提出本部門的具體目標，并提出本部門在預算期內應當發(fā)生的費用項目、費用金額以及未來的效果。

高管：明年要做一個億的銷售額，利潤1500萬

銷售：今年才3000萬，拼死也做不來

高管：不行也得行，董事會確定的目標

銷售：增員20人

生產：工人增加30人

采購：付款每月增加500萬

財務：收款不利，供應商付款每月最多增加100萬，銷售必須加快回款

高管：銷售總監(jiān)加速回款，擴大銷售，做不來就開掉……

(2)對費用開支進行必要性分析由預算的管理部門]對各部門提出的費用項目進行必要性和效益分析，并做出分類，劃分不可避免項目和可避免項目。對不可避免項目，必須保證資金供應；對可避免項目，則需逐項進行成本一效益分析，按照各項目開支必要性的大小確定各項費用預算的優(yōu)先順序。不可避免的項目可避免的項目存貨成本、經(jīng)營場所租金、后勤人員工資。。。。會議費培訓費招待費、電話費。。。。(3)分配資金，落實責任將預算期內可供支配的資金數(shù)額在各費用項目之間進行分配。企業(yè)應優(yōu)先保證滿足不可延緩項目的開支，然后再根據(jù)需要和可能，按照項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支標準。目標第一資源第一VS為達到目前，不惜付出一切代價，與競爭對手拼個你死我活。以追求資源節(jié)省為目的，少花錢、少辦事、最后是不花錢、不辦事。案例：A公司用零基預算方法編制2021年預算。銷售與管理費用預算總額為240萬元，部門預測為300萬元。

A公司部門預算表單位:萬元經(jīng)分析，除廣告費和培訓費外，其他費用必不可少。下面分析廣告費與培訓費的收益情況。A公司廣告費與培訓費收益比較表

單位:萬元項目成本收益廣告費培訓費116832將必要資金的意外剩余資金在廣告費與培訓費之間進行分配后,得出項目預算。意外剩余資金=240-(100+40+20+20+30)=30(萬元)廣告費預算額=30x[68÷(68+32)]=20.40(萬元)培訓費預算額=30x[32÷(68+32)]=9.60(萬元)項目金額銷售人員工資廣告費差旅費辦公費保險費培訓費銷售傭金合計10020.440.0020.0020.009.6030.00240.00

部門零基預算表單位:萬元3、固定預算固定預算又稱靜態(tài)預算，是相對彈性預算而言的一種預算方式。它是指將預算期內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產量、銷售量)水平作為唯一基礎來編制預算。傳統(tǒng)預算大多采用固定預算編制方法。

固定預算的基本原理：編制中假定某個業(yè)務量水平保持不變，以某一確定的業(yè)務量為基礎編制預算，在預算執(zhí)行期末，將預算的實際結果與固定預算水平加以比較，據(jù)此進行業(yè)務考評。優(yōu)點：簡單缺點：理想太豐滿，現(xiàn)實很骨感。結論：對不隨業(yè)務量變化的固定成本與費用，可采用固定預算法進行編制；而對變支成本，在編制預算時不宜用此方法。

案例：B公司按固定預算方法編制銷售預算預計2021年銷售產品20000件，單價1000元，產品單位變動成本800元，固定成本總額1800000