六西格瑪與質(zhì)量體系管理

六西格瑪與質(zhì)量體系管理1.綜述

目前寶鋼在質(zhì)量管理體系發(fā)展上經(jīng)歷了四個階段：1992年開始執(zhí)行的基于ISO9001并結(jié)合石油行業(yè)要求的APIQ1質(zhì)量體系；1995~1998年的ISO9001、APIQ1；1999~2003年的ISO9001、QS9000、APIQ1；2003年至今的ISO/TS16949、APIQ1。通過這些階段的體系認(rèn)證和審核，促進了整個質(zhì)量管理水平的提高，同時豐富了質(zhì)量管理的工具，例如：SPC、FMEA、MSA、控制計劃等。而六西格瑪（6Sigma）是寶鋼2002年請麥肯錫公司在熱軋廠進行精益項目試點開始的，2003年與IBM咨詢公司合作正式啟動，這也正是質(zhì)量體系發(fā)展到相對較高水平時進行的一項非常具有戰(zhàn)略意義的管理變革，歷時7年取得了可喜的成績，先后獲全國六西格瑪推廣先進企業(yè)和質(zhì)量技術(shù)一等獎等。時至今天，寶鋼在質(zhì)量管理體系和六西格瑪管理方面都取得了長足進步，當(dāng)務(wù)之急是如何將這兩個管理體系進行完美結(jié)合，這是我們需不斷努力改進以追求卓越發(fā)展的重要任務(wù)。2.從質(zhì)量管理的發(fā)展看兩者的結(jié)合

自從90年代中國市場進入買方市場以來，“顧客滿意度”就大行其道，成了企業(yè)經(jīng)營中最基本的戰(zhàn)略。這一理念風(fēng)行的經(jīng)濟環(huán)境與80年代的歐美很相似。當(dāng)時，絕大多數(shù)行業(yè)也已處于買方市場。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。最早對這種經(jīng)營環(huán)境變化作出系統(tǒng)反應(yīng)的是斯堪的納維亞航空公司，他們于1985年提出并實踐了“服務(wù)與管理”的觀點。他們的信念是，企業(yè)利潤增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。這意味著企業(yè)自覺地把由生產(chǎn)率的競爭轉(zhuǎn)換為服務(wù)質(zhì)量的競爭。

如果把追求“顧客滿意度”作為企業(yè)的目標(biāo)，那么實現(xiàn)這個目標(biāo)的管理思想就是“全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，簡稱TQM）”。雖然早在1961年美國通用電氣（GeneralElectrics）公司質(zhì)量經(jīng)理費根堡姆就提出了“全面質(zhì)量管理”，這一理念在中國真正產(chǎn)生影響卻是近十幾年的事。所謂全面質(zhì)量管理就是“通過全體員工的參與，改進流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，以達到生產(chǎn)百分之百合格的產(chǎn)品，實現(xiàn)客戶滿意，從而獲取競爭優(yōu)勢和長期成功。”作為一種管理思想，全面質(zhì)量管理并沒有一套統(tǒng)一的工作模式，因各國、各企業(yè)情況不同，貫徹TQM的方法和效果各不相同。

就中國企業(yè)而言，主要是通過ISO9000的貫標(biāo)活動來實現(xiàn)質(zhì)量的提高。ISO9000系列國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)于1987年問世，經(jīng)歷了兩個修改階段：第一階段為有限修改，即1994版；第二階段為總體結(jié)構(gòu)和技術(shù)內(nèi)容上較大較全面的修改，即為目前的2000版。這是TQM發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。ISO9000在許多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。但企業(yè)達到了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著它成功實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。因為ISO9000標(biāo)準(zhǔn)具有一致性，在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本要求，而全面質(zhì)量管理則始終不斷地尋求改進的機會，是更高的要求?，F(xiàn)在，很多中國企業(yè)還是把ISO9000標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作申請的過程，雖然按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)操作，但企業(yè)的文化并未因此而改變，有的領(lǐng)導(dǎo)也并沒有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定義的質(zhì)量是一個多維的概念，它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，而且與組織如何采購、如何交貨、如何迅速響應(yīng)顧客的投訴等都有關(guān)。因此，企業(yè)要真正貫徹全面質(zhì)量管理，需要在流程、技巧、技術(shù)支持、培訓(xùn)系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和文化等方面都做一個全面的改進，這就引出了不斷追求卓越績效的六西格瑪管理。

六西格瑪同樣誕生于全面質(zhì)量管理蓬勃發(fā)展的20世紀(jì)80年代中期，是對全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進理論的繼承性新發(fā)展。盡管通用電氣使六西格瑪成名，但是此概念的真正締造者卻是摩托羅拉。在80年代摩托羅拉的電視機產(chǎn)業(yè)承受著經(jīng)濟壓力的同時，它就開始找尋改善產(chǎn)品質(zhì)量的方法。1986年，摩托羅拉通訊部門高級工程師兼科學(xué)家BillSmith針對日益上升的銷售部門關(guān)于保修期的投訴提出了六西格瑪概念。這是一種用來標(biāo)準(zhǔn)化缺陷統(tǒng)計方式的新方法，六個西格瑪就幾近完美。Smith創(chuàng)建了摩托羅拉六西格瑪方法論起步時的首批統(tǒng)計學(xué)和公式。他帶著他的意見來到執(zhí)行總裁BobGalvin面前。BobGalvin被Smith的熱情所打動并馬上意識到這將是解決質(zhì)量問題的途徑。六西格瑪成了摩托羅拉交付滿足客戶需求產(chǎn)品戰(zhàn)略的重點。伴隨著普通六西格瑪方法論（定義D、測量M、分析A、改進I和控制C），摩托羅拉開始了總結(jié)關(guān)鍵流程的旅程。它將流程和關(guān)鍵客戶需求聯(lián)系起來并且安裝測量和分析系統(tǒng)來不斷地改善流程。結(jié)果在1988年，摩托羅拉成了第一家獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎的企業(yè)。在1990年，摩托羅拉與IBM、Texas儀器、施樂等公司一起創(chuàng)造了黑帶（BB）概念。黑帶被定義為應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)方法的專家。后來，聯(lián)合信號（AlliedSignal）和通用電氣一起成功地將摩托羅拉六西格瑪方法論作為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的方法加以應(yīng)用并推廣。

六西格瑪是一個高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，用來幫助各種企業(yè)專注于發(fā)展和交付幾近完美的產(chǎn)品和服務(wù)。那為什么叫“六西格瑪”（6σ）呢？西格瑪（sigma,σ）是個定義母體標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計學(xué)術(shù)語，用于測量特定的流程距離完美還有多遠(yuǎn)，即關(guān)注波動而非平均值。六西格瑪?shù)闹行乃枷胧羌偃缒憧梢詼y出在一個流程中有多少“缺陷”，你就可以系統(tǒng)地找到消除它們的方法并努力接近“零缺陷”。為了達到六西格瑪質(zhì)量水平，一個流程中的百萬次機會中不能產(chǎn)生超過3.4個缺陷。一次“機會”是指可能存在不一致或未能滿足規(guī)范的機會。這也就意味著我們在執(zhí)行關(guān)鍵流程時需要幾近無誤。這其中要強調(diào)的是，我們不能將經(jīng)過返工、返修達到規(guī)范的產(chǎn)品計入合格產(chǎn)品，因為在此之前流程已經(jīng)產(chǎn)生缺陷了，因此如果說鋼管廠生產(chǎn)油套管經(jīng)過熱區(qū)、06區(qū)、07區(qū)、08區(qū)、09區(qū)、11區(qū)、10區(qū)等7道工序，每道工序的一次合格率即使達到99%，總的一次合格率也只有93.2%（各工序一次合格率的乘積），即整個流程中的百萬次機會中產(chǎn)生了約66000根缺陷管，當(dāng)然其中有些缺陷管會被返工或返修，但這就是“隱形工廠”，它增加了成本并降低了流程的效率。

由以上的介紹可知，ISO9000與六西格瑪都是以流程為核心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以顧客為中心、以管理為主導(dǎo)。作為質(zhì)量管理體系的標(biāo)準(zhǔn)，ISO9000更注重文件化的管理，為企業(yè)正常運行提供了相對穩(wěn)定的程序和方法。但企業(yè)的質(zhì)量管理是一個動態(tài)過程，企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境都在不斷變化，質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)適時而變。六西格瑪基于PDCA循環(huán)，按照DMAIC方式推動企業(yè)核心流程的持續(xù)優(yōu)化，以及按照DMADV（定義、測量、分析、設(shè)計、驗證）等方式進行流程的創(chuàng)新設(shè)計/變革設(shè)計，以更好地適應(yīng)變化了的環(huán)境。無論是DMAIC的C階段還是DMADV的V階段，都涉及改進和創(chuàng)新成果的保持問題，此時通過ISO9000的規(guī)范化功能，就可以確保六西格瑪改進成果的固化，為六西格瑪項目的實施奠定基礎(chǔ)。幾乎所有應(yīng)用了六西格瑪?shù)墓径家呀?jīng)實現(xiàn)了ISO9000。兩種體系的其中一個主要差別在于ISO9000是一個沒有任何工具的需求軀殼，而六西格瑪卻是一種包含了工具和通過多種過程應(yīng)用這些工具的方法論。使用正確的方法將兩者結(jié)合起來是一項完美的組合：一方面，ISO9000被用來從外部和內(nèi)部需求的角度來評估企業(yè)并幫助消除由中期和長期產(chǎn)生的差異。將典型的六西格瑪需求添加到ISO9000內(nèi)部審核中使六西格瑪成為質(zhì)量管理體系中的一部分。另一方面，六西格瑪為流程改進提供了充足的工具箱來滿足將流程的持續(xù)改進作為目標(biāo)的ISO9000的需求。將ISO9000和六西格瑪結(jié)合起來可以幫助提高ISO9000質(zhì)量管理體系的可信度并可同時增加六西格瑪主動性的承受力。它可以節(jié)約資源和投資并豐富管理企業(yè)的途徑。3.從寶鋼的發(fā)展看兩者的結(jié)合

寶鋼目前的管理就文件化體系而言，最高為管理方針、第一層為綜合管理手冊、第二層為管理文件、第三層為各類作業(yè)指導(dǎo)書、第四層為各類記錄。管理方針“關(guān)注用戶、減污控危、節(jié)能降耗、防范風(fēng)險、改進創(chuàng)新、精益高效、和諧發(fā)展，建成全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)”，指導(dǎo)了公司的發(fā)展方向；管理手冊闡明了公司的總體管理要求；管理文件明確了各項管理業(yè)務(wù)流的分工和職責(zé)；各類作業(yè)指導(dǎo)書則詳細(xì)描述了完成各項具體工作的方法和要求；各類記錄反映了各項具體工作執(zhí)行的情況。其整個架構(gòu)是非常清晰和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，這就確保了整個管理系統(tǒng)在可控范圍內(nèi)運行，并且能通過管理評審和第一、二、三方審核來發(fā)現(xiàn)問題并加以改進，從而使整個系統(tǒng)有效運行。

質(zhì)量管理作為整個管理活動中的一個關(guān)鍵項，就是在此體系架構(gòu)下運作的。要實現(xiàn)方針中提出的“關(guān)注用戶、改進創(chuàng)新、精益高效”，當(dāng)前寶鋼推行的六西格瑪精益運營是最為有效的方法之一。在今天競爭如此激烈的環(huán)境下已不再容許發(fā)生錯誤，我們必須使客戶滿意并不遺余力地探索能夠超越他們期望值的新方式。這也解釋了為什么六西格瑪精益運營已成為了我們文化的一部分。

對于質(zhì)量我們認(rèn)為有三個關(guān)鍵要素：客戶、流程和員工?？蛻魬?yīng)該是每個企業(yè)的中心，因為他們定義了質(zhì)量。他們期待性能、可靠性、具有競爭力的價格、準(zhǔn)時送貨、服務(wù)、明晰正確的處理流程以及其他更多的內(nèi)容。從每一項影響客戶認(rèn)知的屬性，我們可以了解到只是做好了并不足夠。我們必須取悅客戶，因為我們?nèi)绻贿@么做，有人會去這么做的。質(zhì)量要求我們從客戶的，而非我們自身的觀點來看我們的工作。換一句話說，我們必須作為局外人來看我們的流程。通過客戶的需求和流程來理解業(yè)務(wù)處理的時間周期，我們才可以發(fā)現(xiàn)他們所看到的和感受到的。了解了這些，我們就可以識別那些能夠添加重要價值的領(lǐng)域或從客戶角度發(fā)現(xiàn)的改進方向。人們創(chuàng)造了成果，使所有員工參與進來是質(zhì)量的關(guān)鍵要素。

在我們所推行的質(zhì)量體系管理和六西格瑪精益運營中同時關(guān)注著這三個關(guān)鍵因素，ISO9000質(zhì)量體系中提出的八項原則，第一條為以顧客為關(guān)注焦點，六西格瑪精益運營中則強調(diào)從VOC（顧客心聲）到CCR（顧客關(guān)鍵要求）；ISO9000提到的過程方法和第二方、第三方審核，六西格瑪精益運營中在定義階段強調(diào)界定項目范圍和記錄并分析流程。至于人員方面，ISO9000提到了領(lǐng)導(dǎo)作用和全員參與，而六西格瑪精益運營同樣強調(diào)倡導(dǎo)者為高層領(lǐng)導(dǎo)，所有的員工都應(yīng)參加六西格瑪?shù)牟呗?、統(tǒng)計學(xué)工具和方法的培訓(xùn)。當(dāng)前，寶鋼的六西格瑪精益運營培訓(xùn)課程包括為領(lǐng)導(dǎo)團隊開設(shè)的明星班培訓(xùn)，為六西格瑪項目改進領(lǐng)導(dǎo)者開設(shè)的黑帶和綠帶培訓(xùn)，同時在作業(yè)長培訓(xùn)中增加了六西格瑪課程，對于所有其他員工發(fā)放了作為認(rèn)知培訓(xùn)用的《寶鋼現(xiàn)場改進活動指南》小冊子。另外，寶鋼為監(jiān)控質(zhì)量體系的運行狀況設(shè)立了一支內(nèi)審員隊伍和一支過程審核員隊伍，而六西格瑪精益運營則需要有內(nèi)部輔導(dǎo)員來支持其開展——這就是我們所說的黑帶大師團隊。黑帶大師、黑帶和綠帶培訓(xùn)包含了宏觀統(tǒng)計學(xué)工具，基本質(zhì)量控制工具及軟性技術(shù)工具。審核員培訓(xùn)則包括了體系標(biāo)準(zhǔn)、審核方法、技巧等。質(zhì)量是每一位員工的職責(zé)，如果你想要成功，每一位員工都必須參與進來，調(diào)動起來并具備充分的知識，這是質(zhì)量體系管理和六西格瑪精益運營同樣需要的。4.如何進行兩者結(jié)合的探討

質(zhì)量體系管理突出“質(zhì)量第一”的意識、立足“顧客滿意”的理念、強調(diào)“持續(xù)改進”的思想、強化最高管理者的職責(zé)要求、強調(diào)基于預(yù)防的觀念、突出“精益生產(chǎn)方式”的管理理念。

六西格瑪致力于全面的，貫穿組織機構(gòu)的根本性變革，是一個大規(guī)模的，對機構(gòu)內(nèi)進行流程、文化和客戶觀念的宏觀性整合——最終達到并持續(xù)穩(wěn)定的結(jié)果。它同樣強調(diào)業(yè)務(wù)流程，目的是有機地使用適當(dāng)工具和方法減少差異，從而大幅度改進涉及流程的業(yè)績指標(biāo)。它成功的因素包括了“勇于承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)層”、“客戶和市場網(wǎng)絡(luò)”、“策略整合”、“業(yè)務(wù)流程框架”、“可計量的指標(biāo)和業(yè)績”、“獎勵與責(zé)任”和“六西格瑪團隊”。

因此，基于以上的管理要素，我們認(rèn)為在推行質(zhì)量體系管理和六西格瑪管理時可以考慮兩者在某些方面的結(jié)合。

第一，六西格瑪管理在選擇項目時應(yīng)基于管理評審中存在的問題和公司的運營指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)和首席師應(yīng)在選項時提出指導(dǎo)意見，從而使六西格瑪項目針對體系中各流程的薄弱環(huán)節(jié)進行改進，減少波動，提高整個體系運行的有效性，確保運營目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，六西格瑪管理的相關(guān)內(nèi)容應(yīng)納入到體系管理中，如項目改進后的措施應(yīng)固化到各類體系文件中，利用體系管理中的內(nèi)部審核來檢查六西格瑪改進后各類固化措施的規(guī)范執(zhí)行情況，使改進成果持續(xù)穩(wěn)定。

第三，體系審核中發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)性問題可考慮采用六西格瑪項目進行改善，如生產(chǎn)計劃優(yōu)化以提高物流管理水平等。

第四，體系管理中加強對質(zhì)量記錄、過程測量與監(jiān)控、趨勢分析、統(tǒng)計過程控制等執(zhí)行情況的檢查，為六西格瑪管理在項目改進前提供選項目標(biāo)、在項目改進中提供數(shù)據(jù)支撐和在項目改進后提供成果固化的保證。

第五，將體系管理推進和六西格瑪管理推進情況同時納入部門績效評價，滿足PDCA循環(huán)要求，促進兩者的深入持續(xù)發(fā)展。5.結(jié)語

寶鋼推行體系管理已有近18個年頭了，而六西格瑪精益運營目前還處于以項目為基礎(chǔ)，逐步提升的階段。六西格瑪項目要求符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，支持公司運營指標(biāo)，要針對體系框架內(nèi)的薄弱環(huán)節(jié)進行改進，這也就支持了體系追求的持續(xù)改進。同時，六西格瑪方法DMAIC每一步都與體系是相輔相成的。