A技術服務公司績效提升中教練技術應用研究分析

第1章前言1.1問題提出1.1.1經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)生存壓力問題受全球經(jīng)濟增速放緩以及經(jīng)濟危機的影響，全球失業(yè)率大幅提高，同時全球性金融危機在一定程度上也對我國資本市場產(chǎn)生了影響。直接導致企業(yè)出現(xiàn)負債率持續(xù)加大的情況，企業(yè)需通過收縮戰(zhàn)略以及降低生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率的方式解決問題。因此產(chǎn)生的員工轉(zhuǎn)崗、企業(yè)裁員等動作勢在必行?；诖司哂辛己脴I(yè)績才能夠在劇烈的市場競爭環(huán)節(jié)之中獲得生存時機，員工也才能夠擁有良好穩(wěn)定的生活。如何幫助企業(yè)直面危機，需要企業(yè)能夠加強對員工進行績效管理，并促使企業(yè)實現(xiàn)整體業(yè)績上的提升，市場競爭力也將會獲得顯著改善、加強。1.1.2管理形式轉(zhuǎn)變內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化與企業(yè)員工知識構(gòu)成呈現(xiàn)出多元化開展趨勢，傳統(tǒng)管理方式也在很多管理領域之中產(chǎn)生越來越多的不適應企業(yè)開展的情況。企業(yè)無法有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，尤其是人力資源管理方面，需要分析的影響因素也越來越多，面對快速變化的知識經(jīng)濟與全球化環(huán)境，各種類型的不確定性因素彼此交錯，最終促使企業(yè)人力資源管理問題開始表現(xiàn)出全新的問題：第一，無法通過分析過去經(jīng)驗來解決當前問題。第二，現(xiàn)實之中無法找到適當方法解決全新問題。第三，快速決策可能造成成更多失誤，為此，管理方法需要不斷完善，通過創(chuàng)新才能夠?qū)崿F(xiàn)管理水平提升。超過70%以上的管理人群只是采用一種方式，能夠在企業(yè)管理過程中使用三種方法〔含〕以上的不超過1%，因此，如何判斷企業(yè)在多種開展環(huán)節(jié)采取的管理方式是關鍵。管理方式更加需要進行變革，這種變革那么集中表現(xiàn)在培訓方面，在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式之中，提升企業(yè)員工技術的主要手段就是培訓。美國相關培訓團體之中的結(jié)果顯示，作為行業(yè)，培訓對過去數(shù)十年企業(yè)開展起到了良好促進作用。企業(yè)的快速開展需要尋找到有能力幫助自身實現(xiàn)自我與開展自我的人。但是，相關數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)培訓一天之后學習內(nèi)容的遺忘率將能夠到達67%，一周遺忘率甚至可以到達85%左右。如此情況的培訓效率以及轉(zhuǎn)化率導致社會資源大量浪費，作為現(xiàn)代組織并不希望出現(xiàn)這種情況，但是人們也不能夠否認培訓仍然是企業(yè)開展過程中的重要形式，為此加強對傳統(tǒng)培訓方式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)創(chuàng)新與開展成為了當前研究的熱點[蕭鳴政.人力資源開發(fā)與管理[M].科學出版社，2024.]。此外，社會形態(tài)發(fā)生改變，社會主義市場競爭不斷加劇，家庭以及社會等各個方面的問題更加突出，企業(yè)員工需求以及組織形式對所有人員的要求開始呈現(xiàn)多樣化。1.1.3企業(yè)績效提升過程中的問題表現(xiàn)現(xiàn)階段企業(yè)可以通過幾個方面完成企業(yè)員工績效優(yōu)化：第一，結(jié)合績效設計，針對員工實施考評，可以采取直接晉級的方式完成。第二，對企業(yè)員工進行績效考核，并發(fā)現(xiàn)績效之中存在問題。第三，在績效反響討論的過程中告知企業(yè)員工實際考評等級。第四，針對績效無法到達標準的員工，那么需要進行培訓。這些方法并不全面，缺少對員工績效優(yōu)化方面的溝通與引導，為此，企業(yè)員工之中績效提升效果并不明顯，在員工遭遇問題的情況下，當前知識無法滿足實際需要，這就需要進行二次培訓。而這樣就會浪費資源，也無法有效改善員工思維形式。1.1.4員工績效優(yōu)化需求分析當前階段，企業(yè)員工績效水平提升呈現(xiàn)出多樣化開展特征。企業(yè)改善員工績效能力，大多數(shù)通過員工知識以及技術培訓實現(xiàn)。但是，這種方法無法到達實際需要，主要是因為并未能夠充分了解企業(yè)不同員工的差異性。事實上，對企業(yè)員工思維方式進行優(yōu)化，將會對企業(yè)績效改善起到良好促進作用。更多時候，人們之所以呈現(xiàn)出不理想，并不是由于缺少必要的知識與技能，而是因為并未能夠掌握事情的真相，或者并未能夠充分了解動機與態(tài)度。人們的內(nèi)心深處、動機以及價值觀等，都形成十分獨特的心智模式。企業(yè)教練與教練技術正式通過完善心智方式，激發(fā)潛能，提升效率的管理技術，教練通過一系列具有方向性、策略性的過程，可以有效洞察被教練者心智模式，并通過向內(nèi)挖掘潛能，向外展現(xiàn)可能性，令培訓者可以實現(xiàn)目標。1.2研究意義1.2.1提升企業(yè)整體績效教練技術可以促使企業(yè)產(chǎn)生更高水平的回報，主要包括：基于一定投入水平的情況下，可以讓企業(yè)利潤實現(xiàn)翻倍；引起企業(yè)員工的思考，可以讓企業(yè)員工具有能力解決實際問題；設計目標之后，可以確保在執(zhí)行過程中實現(xiàn)預期目標；系統(tǒng)思考階段，可以降低失誤；結(jié)果造成直達目標的管理價值。為此，在企業(yè)之中績效提升環(huán)節(jié)中，應當引入教練技術表現(xiàn)出必要性。教練技術的實施能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造持久性價值，可以改善企業(yè)員工的整體素質(zhì)，促使員工可以獲得更好的開展。1.2.2提升企業(yè)管理者素質(zhì)堅持“以人為本〞理念，企業(yè)人力資源開發(fā)過程中需要不斷加大力度，這對企業(yè)管理者提出了更高的要求。管理趨勢也產(chǎn)生了變化，需要企業(yè)管理者能夠充分調(diào)開工作積極性，促使員工可以激發(fā)個人潛能。真正意義上實現(xiàn)“以人為本〞理念，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。同時需要企業(yè)管理方式作出必要調(diào)整，提高個人潛能管理水平，教練那么可以利用各種技巧與工具，充分激發(fā)個人思考，不斷挖掘人的能力。1.2.3促進員工成長相比傳統(tǒng)績效管理看重事實，企業(yè)教練在面對績效的過程中，除了需要關注事情結(jié)果，還需要充分關注完成事件結(jié)果的“人〞。教練認定人屬于解決問題的關鍵。但是，在關注“人〞的過程中，區(qū)別與傳統(tǒng)管理者，教練所關注的重點并不集中在追求未能夠達成績效的主要成因，而是更加關注下一步目標。教練認為，所有人都應當是智慧的個體，員工屬于自己領域之中的專家，其應當能夠找到解決問題的答案。為此，教練需要關注的重點是幫助員工找到解決問題的能力。通過詢問問題，促使員工能夠進行積極思考，轉(zhuǎn)變思考的方式，并能夠促使員工通過多種方法找到問題的答案，從中確定一種最優(yōu)方案。1.2.4擴展教練技術實際范疇相關數(shù)據(jù)顯示，教練技術屬于有效指導企業(yè)員工實現(xiàn)優(yōu)化績效的重要方法，其中的重點是處于準備度階段的員工，而沒有對其他準備度水平的員工需要給予適當教練式引導。但這并不意味著其它準備度水平的員工績效不需要教練引導。因此,本文認為可以將教練技術更廣泛的應用于其他準備度水平的員工,給教練分級，采用一一對應的方式對不同準備度的員工給予績效引導，這也是本文的創(chuàng)新之處所在。通過對教練的分級，可以使教練根據(jù)不同開展階段員工的具體特征，采用恰當?shù)慕叹毤夹g給予引導，從而使員工能夠在目前的績效水平上有所提高。1.3研究方法1.3.1問卷調(diào)查法基于現(xiàn)階段教練理論以及企業(yè)績效理論的綜合分析，為探究具體開展現(xiàn)狀，對教練與企業(yè)員工績效優(yōu)化關系提供有效依據(jù)并形成具有針對性的建議，本研究在實證研究中積極采用問卷研究，主要表達在對不同類型客觀材料的獲取，同時綜合分析研究對象，采取必要的數(shù)據(jù)調(diào)查，利用SPSS多元統(tǒng)計分析軟件完成頻度計算，具體描述企業(yè)當前階段的績效管理以及企業(yè)教練技術的現(xiàn)狀，以便于可以為實現(xiàn)企業(yè)教練優(yōu)化績效模型提供必要幫助。1.3.2案例研究法為保證研究的針對性與可行性，積極采用案例研究方法，以A技術效勞公司為例，對其企業(yè)員工績效、管理現(xiàn)狀等進行問卷調(diào)查與分析，并針對其存在的問題與缺乏提出具有很對性的建議和策略，促進A技術效勞公司績效管理水平及企業(yè)教練技術水平有效提升。1.3.3文獻法為了找到符合本次研究的論題，本研究積極采用文獻法，對關于公司績效及教練技術相關問題進行各類文獻查找、搜集與整理，綜合了人力資源管理以及組織學等學科，共同探究企業(yè)教練技術提升企業(yè)員工績效問題。第2章研究綜述2.1企業(yè)教練的起源與開展企業(yè)教練概念最早產(chǎn)生與上個世紀70年代，產(chǎn)生與體育教練的概念，但是又在此根底上獲得了開展。進入到1975年，前網(wǎng)球冠軍\教練GALLWEY完成了?網(wǎng)球的內(nèi)心游戲?一書，并在書中闡釋了一種十分獨特的方法，能夠幫助人們在很短的時間學習網(wǎng)球。這種方式區(qū)別于當時所有教練的教學方法。Gallwey更加證實了一個謊話，他可以在20分鐘的時間，讓原本不會打網(wǎng)球的人根本熟練掌握網(wǎng)球技術。電視節(jié)目很快引起了ATT公司的管理者的興趣，并要求其到企業(yè)之中講課，令人驚訝的是經(jīng)理們記錄的內(nèi)容與網(wǎng)球之間毫無關系，更多是與企業(yè)管理之間相關。因為參加這個游戲的人大都是商業(yè)經(jīng)營，管理者很快就從這個運動場上的教練方式之中發(fā)現(xiàn)了有效信息。并能獲得在當時傳統(tǒng)的“命令—控制〞管理文化下少有的效果。隨著教練技術在企業(yè)管理領域的不斷傳播,許多美國公司開始聘請一些著名的體育教練,如棒球教練、籃球教練和足球教練等,來為他們的銷售人員和管理者進行教練,甚至幫助企業(yè)將教練技術、管理和領導力三者進行融合。上世紀開始至今的短短幾年中,“企業(yè)教練〞迅速開展,成為一個年輕而興盛的行業(yè)。教練技術己形成一系列的技能技術,并被應用于全球的商業(yè)、政府與非營利組織。其最重要的應用價值在于幫助人們實現(xiàn)自身潛能的挖掘,自我問題的解決并將這種引導技術用于他人,從而形成不斷完善的美好世界。教練技術作為一個新興管理技術而崛起的原因眾多,首屈一指的當然是因為效果好而贏得巨大的市場需求。歐洲人力資源權威雜志?公眾人事管理?發(fā)表關于參與企業(yè)教練技術培訓后的報告,對只采用傳統(tǒng)培訓及采取傳統(tǒng)培訓連同“教練〞作了比擬傳統(tǒng)培訓能增加的生產(chǎn)力,傳統(tǒng)培訓連同“教練〞卻能增加的生產(chǎn)力。年的一項調(diào)查顯示,“教練〞可以產(chǎn)生的投資回報。2.2企業(yè)教練技術開展情況2.2.1企業(yè)教練技術國際開展現(xiàn)狀企業(yè)教練技術產(chǎn)生的時間并不長，但是開展速度飛快，到目前為止已經(jīng)成為歐美國家之中實現(xiàn)生產(chǎn)力提升的重要技術手段。甚至被稱為是20實際最具有革命性的管理方法，開始受到企業(yè)的青睞。同時，也已經(jīng)開始成為全球化的企業(yè)教練現(xiàn)象。企業(yè)教練作為全新的職業(yè)，其中的專業(yè)教練行業(yè)甚至已經(jīng)成為了美國以及加拿大等開展最快速的效勞型行業(yè)。結(jié)合相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在15年的開展時間之中，全球范圍內(nèi)專業(yè)教練快速增長到了8萬人，而企業(yè)內(nèi)部教練的數(shù)量更多。國外已經(jīng)建立了相關組織，例如ThomasLeonard等人就發(fā)起了教練大學的組織結(jié)構(gòu)，并在之后，與職業(yè)開展專業(yè)人員共同創(chuàng)辦了教練培訓協(xié)會。教練大學以及相關培訓機構(gòu)對全球范圍內(nèi)提供了大量的教練。1998年，職業(yè)私人教練協(xié)會開始成立，并與當時的國際教練聯(lián)盟共同構(gòu)建了國際性權威組織。同年，聯(lián)盟也提供了相關資質(zhì)，實現(xiàn)革命性發(fā)扎。所有教練組織的參與都對提升教練效勞標準提供了幫助，可以分析，未來教練行業(yè)能夠在數(shù)年時間獲得充分開展。2.2.2企業(yè)教練技術在我國的開展現(xiàn)狀企業(yè)教練已經(jīng)從上個世紀的90年代之后進入了中國。并在十數(shù)年時間之中獲得快速開展，教練技術在我國社會環(huán)境之中取得的實踐成果十分豐富，當前擁有超過萬家企業(yè)，尤其是管理者都開始接受教練技術的培訓。2001年，中山大學的管理學院第一次將教練技術納入到EMBA的課程之中，而香港科技、清華以及復旦等國內(nèi)知名高校也都舉行過有關專題講座。教練技術在我國大地上獲得廣泛轉(zhuǎn)播。從2001年開始，新世紀企業(yè)教練論壇在上海舉行，這也意味著企業(yè)教練在中國受到了充分尊重。更多的中國企業(yè)開始希望能夠接受教練技術的指導。教練技術在我國開展采取兩種渠道：第一，跨國企業(yè)。包括3M公司、摩托羅拉以及聯(lián)合利華公司。通過將其在歐美等國家的教練技術經(jīng)驗進行實踐推廣的方式完成傳播。所有企業(yè)都屬于較早類型的教練技術企業(yè)，因此，都十分看重企業(yè)教練以及績效評估等問題。第二，國際咨詢企業(yè)。包括英國庫比克斯管理企業(yè)、新加坡教練聯(lián)結(jié)等企業(yè)。為了能不斷適應市場對企業(yè)教練人才方面的需要，我國香港與大陸之中的局部企業(yè)開始引進與提供教練技術課程，同時也會公布對應的證書。香港人力資源管理學會之中提供了相關輔導性課程，坤燁國際培訓機構(gòu)那么能夠提供必要的證書培訓。總體上看，企業(yè)教練技術對實現(xiàn)我國教練技術開展提供了重要幫助，專業(yè)的教練咨詢機構(gòu)可以充當一專技術主體，教練技術外鄉(xiāng)基地也以南方為主，現(xiàn)階段也開始呈現(xiàn)出全國開展趨勢。2.3企業(yè)教練及員工績效2.3.1企業(yè)教練〔1〕管理學定義教練的本意是“輔導〞與“教導〞，屬于是對個體以及集體等提供建議。有關教練的概念到目前位置尚未能夠形成統(tǒng)一性定義。一局部學者認為教練屬于能幫助他人掌握知識的人，這些知識如果缺少人們的輔導那么在別處同樣可以學習到，但是這個過程將會比擬緩慢，甚至什么都無法學會。通過針對人力資源經(jīng)理展開調(diào)查發(fā)現(xiàn)，Mike最開始提出了一個最優(yōu)操作定義：教練屬于有關塑造個體行為能力與意識水平的一種干預方式。而TomBarry那么認為教練主要是一種通過溝通實現(xiàn)的管理行為，通過對個體進行鼓勵的方式，由此產(chǎn)生績效。其他學生形成關于教練的定義各有不同：道耐〔1999〕認為，教練就是不斷完善工作，提高學習水平，實現(xiàn)學習開展的方法；格蘭特〔2000〕指出：教練數(shù)一個可以解決問題的關鍵，需要建立基于結(jié)果的協(xié)作式、系統(tǒng)是的過程。受訓者那么能在教練的指導下完成績效。布魯?shù)虏伎恕?024〕認為，教練主要從事的是短期干預行為，目的是為了能升級與開展特定能力?；魻柲敲凑J為，就任務繁忙的高層管理者角度而言，教練那么更加腳踏實地，并堅持以目標作為中心實現(xiàn)個人學習。通過改善績效等方式干預企業(yè)管理。科普蘭那么指出，教練屬于合作人，他們與受訓者之間建立一種關聯(lián)，并幫助受訓者實現(xiàn)目標，找到開展的時機。美國職業(yè)與個人教練協(xié)會對“Coaching〞的定義設定在了一種動態(tài)關聯(lián)上，其主要目的是能夠從客戶自身角度出發(fā)，通過專人教授的方式實現(xiàn)目標?！?〕教練在心理學角度的定義心理學屬于教練技術理論根底方面的重要來源，理論界很多研究者也總結(jié)了相關定義，主要包括幾種觀點：Zeus以及SKiffington指出，教練屬于改變與轉(zhuǎn)化，其更加看重個人的成長與變化，可以幫助人們更好地適應行動的能力。White那么提出，教練屬于一種能夠有效促進行為與學習靈敏度的行動，學習過程中，靈敏性主要是指通過反響與體驗實現(xiàn)的。陳國海在?企業(yè)心理教練中?一文中那么認為，教練的過程屬于一種具有針對性與策略性的行為。通過教練技術能夠反映受訓者所具有的心態(tài)與心里地位。受訓者能夠形成直接有效的回應，可以讓對方了解自己，深刻挖掘自己內(nèi)心深處的能力，并可以向外開展出初中可能性，并培養(yǎng)最正確狀態(tài)完成既定目標。綜上所述，本研究認為，企業(yè)教練屬于一種基于一對一形式的溝通，基于結(jié)果作為教練導向的心態(tài)訓練行為。通過教練那么能夠讓人們充分認知自身，激發(fā)個人潛能，并可以快速有效的提升教練者實現(xiàn)目標。教練本身的主要任務是幫助訓練者可以了解事情的真相，并能夠發(fā)現(xiàn)問題之中的關鍵點。教練的主要目的那么是通過技術手段表現(xiàn)出訓練者的形態(tài)情況，幫助他們調(diào)整心態(tài)，實現(xiàn)目標。2.3.2企業(yè)教練技術特征分析教練其實就是一對一的具有針對性特征的交互行為過程，通過借助傾聽等方式可以讓訓練者感受到自身存在的問題與潛能。通過實時反響的方式更加可以幫助他們轉(zhuǎn)變形態(tài)，調(diào)整自身差距，實現(xiàn)自我超越。教練活動中可以引導和幫助訓練者實現(xiàn)自我提升與超越，為此，就應當幫助訓練者激發(fā)個人優(yōu)勢，而不是將重點放在缺點上，因此，并不需要強制性修正訓練者。教練技術主要包括幾個方面的特點：〔1〕具有良好操作性，教練技術之中可以利用持續(xù)性的流程，通過設定系主要目標，掌握行動綱領，就能夠在訓練的過程中逐漸排除存在的問題，對行為加以改善，以此幫助訓練者能夠獲得卓越成就?！?〕教練需要在訓練的過程中堅持對人不對事的原那么。〔3〕教練并不應當告訴訓練者最終的答案，而是應當通過引導的方式，讓訓練者切身感受到與實現(xiàn)目標?！?〕教練并不需要針對訓練者的曾經(jīng)和過去，只需要關注訓練者的未來?！?〕教練也并不會直接平復訓練者所具有的波動和情緒，而是需要訓練者能夠建立自我管理的能力。2.3.3企業(yè)教練行為與其他類型的管理行為比照分析提出教練、培訓、參謀、咨詢、輔導、員工援助方案、心理咨詢與治療等都會在企業(yè)中使用,這些行為活動都可以稱作“助人行為活動〞。但是,這些行為所表達的含義常讓人難以準確理解它們之間相互關系。因此,有必要進行一個簡單的比擬來澄清這些行為。與其他管理行為相比,企業(yè)教練的“助人行為〞注重被教練者潛能的開發(fā)和個人成長,但是,也正是由于教練的這些特點,使得它的單位本錢要高于傳統(tǒng)培訓,這里的單位本錢指對每位受訓者的培訓投資額[蕭鳴政.人員素質(zhì)測評理論與方法[M].北京大學出版社，2024.]。因此,為了使企業(yè)本錢的邊際效益最大化,企業(yè)教練的使用應慎重。如果企業(yè)能夠培養(yǎng)員工的直接上級成為員工教練,那么教練將成為企業(yè)優(yōu)化員工績效的首選。2.3.4企業(yè)教練分類基于教練效勞過程中面對的對象角度出發(fā)，企業(yè)教練能夠被劃分為幾種類型：培訓式、職業(yè)生涯教練、支持型以及伙伴式類型。〔1〕培訓式類型開展培訓工作的主要目的是希望能夠提升企業(yè)員工具有技術與知識能力，以便可以提升崗位工作水平，實現(xiàn)競爭能力提升，更加可以很好的完成各項工作。培訓教練需要關注如何才能夠更好的完成各項工作，而并不需要關注那些已經(jīng)完成的各項任務。培訓就是需要對完整的流程等進行分解與分析，并以此形成啟發(fā)，對缺少經(jīng)驗的企業(yè)員工提供一種啟示?！?〕職業(yè)生涯指導類型職業(yè)生涯教練的工作開展需要從兩個角度出發(fā)：第一，徹底調(diào)查與掌握企業(yè)員工的根本信息情況，分析當前階段員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，以此引導員工。第二，面向員工，結(jié)合員工實際情況提供符合要求的工作與信息，以便能夠幫助員工獲得開展的時機。促使員工能夠在更加深度了解企業(yè)情況的前提下，激發(fā)員工潛能。幫助員工深度了解自身職業(yè)生涯開展的情況。員工也會由于這種時機提高對企業(yè)的忠誠度。〔3〕支持式類型支持式類型的教練工作之中可以幫助員工了解自身問題與缺乏。為此，更加明確績效標準就是一種不可或缺的。教練在這個過程中需要傳遞這種信息。員工現(xiàn)實績效相對績效標準更低，那么教練應當幫助員工明白，為什么未能夠到達標準，造成員工無法到達績效的主要成因包括：第一，員工并不了解自身的工作究竟是什么，更加不知道工作流程。第二，企業(yè)中員工不清楚如何實現(xiàn)工作目標，缺少必備的工作技能。第三，在開始工作之后，一些阻礙因素可能會造成員工無法繼續(xù)旅行職責。第三，企業(yè)員工缺少必要的工作意愿，并不希望到達績效標準。在想清楚企業(yè)員工績效目標未能實現(xiàn)的成因之后，教練就應當與員工之間建立良好關系，并提供一種支持式的幫助?！?〕伙伴式類型伙伴式類型的教練根本上都在充當良師益友的角色，伙伴式教練可以盡可能多的引導員工防止犯錯，遠離可能會威脅員工職業(yè)生涯的一些陷阱。更加能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)文化建設。從員工角度出發(fā)，伙伴式教練屬于企業(yè)之中任務與目標的直接信息源，教練那么可以面向奶奶個公司提供洞察信息，最終能夠教會員工應如何在企業(yè)之中開展自身工作，因此，也可以被稱為是員工的知己。在開展引導工作的過程中，伙伴式教練經(jīng)常會對員工進行鼓勵，并讓員工自己主動實現(xiàn)任務目。2.3.5企業(yè)教練操作模式Zens以及Skiffington等人提出，教練運行環(huán)節(jié)包括四個方面：首先，是建立教練關系，其中表達的是組織溝通以及評估工作內(nèi)容，另外也包括合同、制定合理的教練協(xié)議等。其次，完善行動方案。其中具體包括了正確價值觀念及目標形成，確定行動流程。再次，訓練周期的方案。其中包括了對前期行動采取有效評估，并對相關工作進行指導，形成下一階段的評價工作方案，完成教練環(huán)節(jié)的各項工作。最后，評估與跟進。此環(huán)節(jié)之中具體包括了保持效果、總結(jié)與后續(xù)方案的制定。CIPD對教練操作模式總結(jié)為五個環(huán)節(jié)：第一，設置教練干預的初始目標環(huán)節(jié)。在此環(huán)節(jié)之中，需要各項工作開展能充分滿足SMART的原那么。具體包括了特定明確、可實施測量、力所能及、滿足現(xiàn)實以及明確界限。第一環(huán)節(jié)的任務目標需要企業(yè)與訓練者共同實現(xiàn)。第二，診斷性評估環(huán)節(jié)。此階段就需要利用不同測量設備與方法對訓練者在教練的參與之下完成狀態(tài)測量。第三，建立個性化教練方案。通過前一個階段的評估，綜合分析相關人員開展愿望，最終確定教練方案，具體包括行動方案以及各種改良手段。第四，采取有規(guī)律性的教練干預環(huán)節(jié)。結(jié)合教練方案及相關設置，通過建立符合規(guī)律性的教練干預環(huán)節(jié)，這也是教練綜合運行的主體。常規(guī)教練在結(jié)束之后，還需要對各個環(huán)節(jié)進行跟蹤了解。綜合各類型的文獻，基于教練關系的形成之處，本研究自重對教練模式進行了五個階段的劃分：關系確立；明確目標；評估定性；教練實施以及結(jié)束評估。2.3.6企業(yè)教練及員工績效關系分析教練實現(xiàn)最終目的是員工能夠借助改變的方式，促進自身績效、薪酬以及職業(yè)生涯方面的綜合開展。一些研究者指出，在教練環(huán)節(jié)之中，可以促進個人實現(xiàn)自我學習意識水平提升。相對于缺少教練指導的企業(yè)員工，與教練在一起那么能夠更好的激發(fā)員工工作熱情，員工可以更加清晰的指導自身價值目標，且工作與生活更加積極樂觀。更多學者認為企業(yè)教練活動是改善企業(yè)員工工作績效的重要工具。有關績效方面的認知，當前階段表現(xiàn)出良好情況：第一，績效屬于結(jié)果。第二，績效屬于行為過程。Bmadine提出，績效的定義就是工作的結(jié)果，主要是因為工作結(jié)果一般情況下會同企業(yè)戰(zhàn)略目標以及顧客滿意程度之間關系密切。由此發(fā)現(xiàn)，績效是結(jié)果的觀點認為，績效的實現(xiàn)，屬于個人成績的一種有效記錄。但是，Borman那么提出了一種關于績效方面的二維模型結(jié)構(gòu)，并提出績效之中包括了任務績效與關系績效，并認為任務績效之中所闡述的行為與工作熟練度等之間相關聯(lián)[蕭鳴政.人力資源開發(fā)[M].北京大學出版社，2024.]。本研究認為，績效屬于員工在一個階段以一定形式為到達某種結(jié)果所表達的過程，主要是指個人績效工作行為與結(jié)果。近些年以來，我國國內(nèi)針對人力資源方面的理論研究不斷增加，理論成熟度也顯著提升。但是，當前績效考核屬于國內(nèi)外研究最廣的問題，績效考核方面的研究數(shù)量也較大。其中非常具有代表性的包括朱瑜〔2001〕的?企業(yè)績效整合?，在書中，朱瑜提出采取PDCA的管理循環(huán)方式實現(xiàn)績效考核，并通過建立多種測評體系幫助實現(xiàn)這個方法。本研究認為，績效管理強調(diào)的是企業(yè)之中的管理人員為了保障企業(yè)經(jīng)營活動中員工完成自身職能，就需要采取必要的手段。績效管理因此表現(xiàn)出幾個方面的特點。第一，績效管理能夠有效防止企業(yè)員工的績效不佳問題。第二，績效管理能夠提升企業(yè)與員工之間的交互能力。第三，績效管理屬于一個過程，其中包括績效方案、輔導、考核以及完善等環(huán)節(jié)。一個十分優(yōu)質(zhì)的績效管理系統(tǒng)能夠?qū)T工活動以及組織戰(zhàn)略目標之間彼此關聯(lián)。更加能夠幫助企業(yè)對企業(yè)員工的各項管理決策提供必要依據(jù)。同時，更加能夠面向員工提供真實有效信息?？冃嵘敲磳儆谑强冃Ч芾砉ぷ髦械淖詈蟓h(huán)節(jié)，屬于管理系統(tǒng)可以良性運轉(zhuǎn)的關鍵點。如果缺少績效優(yōu)化與提升，那么管理體系將會有所缺失?？冃嵘h(huán)節(jié)企業(yè)那么能夠?qū)⑵渑c相關績效管理工作之間相融合：企業(yè)之中進入下一階段，各項績效目標實現(xiàn)與制定都需要進行充分整合，包括差距分析、成因分析以及培訓等要素[張相林等.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃[M].科學出版社，2024.]。在不同影響要素的動態(tài)關聯(lián)之中，準確把握個人與組織績效因素，以此可以完善策略。制定更加符合科學的方案。在績效管理的過程中需要企業(yè)管理者與員工彼此之間能夠相互協(xié)作，共同努力，為此，企業(yè)之中的管理者那么需要加大力度支持績效優(yōu)化，并在這過程中為員工提供必要的指導。同時也應當分階段對員工實際工作情況進行檢查，確保符合原方案。企業(yè)之中，將教練技術應用在績效管理方面，教練需要扮演更加重要的角色，就是績效教練?？冃Ы叹毜闹饕δ芫褪强梢栽谔厥忸I域之中為員工提供幫助，以便進一步提升績效水平。因此，績效教練的具體工作內(nèi)容有：〔1〕掌握企業(yè)績效完善方面的要求；〔2〕教練需要能夠幫助企業(yè)員工掌握學習目標；〔3〕根據(jù)多個階段的學習任務確定工作績效；〔4〕結(jié)合教練觀察結(jié)果對訓練者提供建議；〔5〕提出訓練者對自身認知能力方面的問題；〔6〕協(xié)助訓練者找到問題的癥結(jié)所在，并形成解決方法；〔7〕協(xié)助訓練者激發(fā)個人潛能，并最終實現(xiàn)學習目標[蕭鳴政.人力資源政策與法規(guī)[M].北京大學出版社，2024.]。績效教練在一方面能夠借助開發(fā)訓練者潛能，不斷提升訓練者個人學習能力與意識。此外，作為重要的支持式類型的教練，其也需要引導與幫助員工明確目標，并提升企業(yè)之中員工對自身工作的滿足感。并且通過教練過程幫助員工建立良好的人際關系,這些正是績效考察的內(nèi)容。為了更好的在企業(yè)中運用教練技術來優(yōu)化員工績效,管理者需要與員工保持持續(xù)的溝通,這對管理者和員工來說都有著非常重要的意義。對于管理者來說,溝通有助于全面了解員工的工作情況,掌握工作進展信息,并有針對性地提供相應的輔導和資源,使員工能夠掌握評價的依據(jù),有助于客觀公正地評價員工的工作績效。對于員工來說,通過與上級管理者的溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反響信息,以便不斷改良績效、提高技能。第3章問卷測量與資料收集3.1問卷說明在本文研究過程中根據(jù)研究實際情況及實際需求編制兩份問卷，一份為?企業(yè)教練與績效改良調(diào)查問卷?與?員工績效改良狀況調(diào)查問卷?。在研究問卷調(diào)查與設計中，其主要對象為管理者與員工。在調(diào)查問卷編寫過程中充分參考企業(yè)教練與績效管理相關文獻，旨在通過問卷調(diào)查方法的應用對企業(yè)績效管理現(xiàn)狀進行分析，并進一步了解優(yōu)化企業(yè)員工績效采用的方法，對員工績效優(yōu)化等相關問題進行探討，為總結(jié)出有效意見提供有效支持。3.2問卷發(fā)放與回收3.2.1預試通過?企業(yè)教練與績效改良調(diào)查問卷?與?員工績效改良狀況調(diào)查問卷?問卷的方法，對企業(yè)中20名管理人員與30名員工進行預試，針對預試情況對問題進行合理調(diào)整，對遺漏的重要內(nèi)容進行補充。通過預試數(shù)據(jù)分析可知其試題具有較高的區(qū)分度，通過預試在兩個問卷中分別刪除了不適宜題項，嘴周確定題項數(shù)量與內(nèi)容。其中?企業(yè)教練與績效改良調(diào)查問卷?共28個題項，?員工績效改良狀況調(diào)查問卷?共25個題項。3.2.2正式測試在本次調(diào)查問卷方法與調(diào)查研究中，是有意識的對A技術效勞公司員工及其直接上級進行選擇與調(diào)研的。該問卷設計為雙面設計，即在問卷調(diào)查中對績效考評雙方進行測試，問卷題項中包括教練技巧、能力問題，主要由企業(yè)管理者根據(jù)工作經(jīng)驗及實際問題解決方案進行作答；針對企業(yè)員工的調(diào)查那么主要是對其直接上級即管理者的調(diào)查結(jié)果進行補充。在本次研究中共向A技術效勞公司中的管理人員及員工發(fā)放了300份問卷，所占總?cè)藬?shù)比例為91.46%；有效回收問卷為257份，有效回收率到達85.67%。3.3統(tǒng)計分析方法本文研究中應用SPSS19.0為主要軟件分析工具，對問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進行頻度分析，分別掌握企業(yè)中管理者與員工對問卷題項的答復情況，在根據(jù)其具體比重對員工績效影響因素以及員工績效優(yōu)化影響因素進行分析。通過對管理人員應用企業(yè)教練技術的具體情況，能夠更準確的把握提高管理者教練技術的方法，以促進其優(yōu)化員工績效，基于相對全面的描述前提下為有針對性的提出合理建議提供重要根底。3.4企業(yè)績效相關資料收集3.4.1企業(yè)根本情況介紹A技術效勞公司為北京市某大型企業(yè)下屬子公司，近幾年開展戰(zhàn)略為對有效清理旗下虧損資產(chǎn)，有效增強資產(chǎn)運營能力，提高企業(yè)市場競爭實力。A技術效勞公司的主要企業(yè)文化為“專業(yè)、業(yè)績、團隊、透明〞，現(xiàn)階段A技術效勞公司中主要包括投資開展部、工程工程部、人事部、采購部、財務部等等。A技術效勞公司截止2024年其員工人員為630人，管理人員為82人。管理層人員通過直接或見解的對企業(yè)員工進行管理，參與員工績效考評。A技術效勞公司績效與員工績效周期為一年一次，通過企業(yè)上級各部門的針對性考核，以上一年績效方案為主要依據(jù)，制定各部門的述職報告。員工績效主要是以績效目標評價表為根本依據(jù)，對其評價指標進行針對性考核，考核后企業(yè)員工要通過與直接上級進行反響與溝通，員工直接上級將一年的績效表現(xiàn)進行總結(jié)闡述，并對員工的績效考評等級進行明確，最后得到員工認同。3.4.2A技術效勞公司績效考評流程A技術效勞公司的員工績效是通過直接上級進行考評的，企業(yè)管理人員為下屬員工填寫?年度業(yè)績評價表?，管理者完成填寫后交由各部門負責人核實簽字，再通過上一級的人力資源部門進行審核與確定。在績效考評結(jié)果出來后，再由其直接上級將考評結(jié)果與績效改良工程、調(diào)整措施反響于員工，為員工指明改良方向。企業(yè)員工開展現(xiàn)狀的定位主要是通過“回型圖〞明確。3.4.3A技術效勞公司績效考評鼓勵措施A技術效勞公司以員工績效考評結(jié)果為根本依據(jù)，對不同考評等級的員工采用不同級別的鼓勵。管理人員既要對員工的日常管理采用針對性方法，以促進其開展外，還要通過其他類型的鼓勵政策對其進行引導與培養(yǎng)，其主要鼓勵措施包括開展時機提供、薪酬調(diào)整以及加強培訓。通過有效的鼓勵措施的應用能夠促進員工產(chǎn)生公平感，促進員工在今后的工作中更加認真，充分發(fā)揮自身價值，為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)做出積極奉獻[陳小平.薪酬管理[M].科學出版社，2024.]。開展時機的提供：A技術效勞公司針對員工績效考評的鼓勵措施中的開展時機的提供主要表現(xiàn)在兩個方面，其一將其等級為“優(yōu)秀〞的員工可考慮其晉級，假設在本層級內(nèi)晉升直接通過所在部門進行決定，如果跨層級晉升應到達兩個標準，即滿足上一級任職資格與充裕崗位職責發(fā)生明顯變化；其二是將等級為“不稱職〞員工直接淘汰。薪酬調(diào)整：A技術效勞公司的薪酬調(diào)整措施主要是針對不同績效等級的員工采用不同薪酬比例的調(diào)整方案。企業(yè)員工的績效實際情況影響績效獎金發(fā)放，A技術效勞公司所實行的薪酬政策為崗位工資+績效獎金，結(jié)合不同崗位需要及崗位性質(zhì)，其崗位工資、績效獎金的比例也有一定差異性。例如，企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的薪酬構(gòu)成主要是崗位工資的60%+績效獎金40%；職能部門的員工薪酬構(gòu)成主要是崗位工資的80%+績效獎金20%；業(yè)務部門的員工薪酬構(gòu)成主要是崗位工資的70%+績效獎金30%?？冃Э荚u的實際情況與員工考評等級直接關系到其獎金系數(shù)，因此在確定績效獎基數(shù)的根底上那么能夠計算員工的獎金獲得金額。培訓時機：在A技術效勞公司中以員工“學習卡〞培訓制度為主要培訓模式。根據(jù)年度員工績效考評情況與考核等級結(jié)果，由上級主管領導對員工下一年度的個人績效改善方案進行公布，并填寫其“學習卡〞。以員工實際績效表現(xiàn)為根據(jù)，其參加培訓內(nèi)容也具有一定的差異性，例如表現(xiàn)十分優(yōu)秀的員工那么將培訓以一種獎勵的形式賦予員工，如參加集團領導力開發(fā)課程等[蕭鳴政.工作分析與評價[M].北京大學出版社，2024.]。針對表現(xiàn)相對較差的員工，更多的是傾向于其知識學習與能力學習的培訓，培訓結(jié)果及員工實際學習效果直接影響其今后的職業(yè)開展，假設培訓后效果仍相對較差那么會考慮解除其勞動合同。3.4.4A技術效勞公司績效優(yōu)化建議A技術效勞公司的年終總結(jié)會，主要通過頭腦風暴法，對員工績效優(yōu)化的建議進行統(tǒng)計、收集與整理，其主要包括幾個方面：第一，要加強企業(yè)培訓。在企業(yè)培訓過程中要具有針對性，培訓過程中強調(diào)團隊的構(gòu)建與加強，有效的培訓學習促進員工團隊合作意識的培養(yǎng)，并通過團隊合作共享知識，豐富其綜合經(jīng)驗。第二，領導風格的調(diào)整。在企業(yè)領導過程中管理者要加強與員工的溝通交流，并做到公正、公開、公平處理事務，做到就事論事，客觀對對待每一位企業(yè)員工，針對其具體表現(xiàn)給出有效的績效指導。第三，加強企業(yè)文化建設。在企業(yè)中積極開展企業(yè)文化建設，形成教練文化，推進企業(yè)學習型組織的形成。第4章問卷調(diào)查實證分析4.1調(diào)查問卷數(shù)據(jù)描述4.1.1管理者根本情況在本次研究中?企業(yè)教練與績效改良調(diào)查問卷?的主要發(fā)放對象是A技術效勞公司中參與績效考評的管理人員。在這些管理人員總其中22%位部門經(jīng)理，8%位工程主管，剩余的為一般管理人員。從整體上來看，調(diào)查對象是集中在一般管理人員中，大多數(shù)為企業(yè)員工的直接上級，在日常工作中與員工接觸相對密切，更加了解員工績效情況，同時在考評期末時直接參與到員工績效考評匯中，所示調(diào)查問卷及實踐研究中的管理者符合研究的前提需要。在對管理人員進行根本情況調(diào)查中了解到其工作年限與教育經(jīng)歷不同。通過表4.1可知，在管理人員中60%的管理者具備三到五年的工作經(jīng)歷，其中1-3年工作經(jīng)歷的占33%，工作經(jīng)歷在一年內(nèi)的有5%，而超過五年工作經(jīng)歷的管理者只有2%。表4.1調(diào)查對象工作年限情況工作經(jīng)歷年限5年以上3-5年1-3年1年以內(nèi)所占比例2%60%33%5%除了對調(diào)查對象的工作年限情況進行調(diào)查，還對其學歷構(gòu)成情況進行調(diào)查。其具體情況如下表4.2所示。表4.2調(diào)查對象教育經(jīng)歷情況教育經(jīng)歷情況研究生以上本科大專高中以下所占比例15%45%32%8%通過上表可知，根據(jù)管理者的學歷結(jié)構(gòu)來看，管理人員具備一定的管理能力，同時對管理工作具備一定的知識與理論積累。4.1.2企業(yè)績效管理情況在調(diào)查分析中大多數(shù)的管理層人員都不認同“績效管理為人力資源部工作〞這一說法，在企業(yè)實踐工作及實際績效考核中這些管理人員負責直接下級的績效考評，這就代表符合本研究要求，其管理者也就是直接上級參與企業(yè)員工的績效考評全過程，能夠與員工較為密切接觸，并與員工溝通交流較多，可直接與員工進行反響，對其開展方向與開展需要更準確把握。在調(diào)查企業(yè)績效制度以及戰(zhàn)略目標中，企業(yè)管理層人員更加清楚企業(yè)的績效指標，并對績效指標設置標準十分清楚。這就代表管理人員具備較好的績效引領前提。下列圖4.1、圖4.2位企業(yè)績效管理的根本情況。圖4.1績效考評目的圖4.1中明確指出企業(yè)績效考評的主要目的。在企業(yè)管理層中管理人員更多的認為績效考評是為了各部門之間的績效目標的明確，以及提高企業(yè)執(zhí)行能力、確定績效工資、引導員工更好開展工作等。其中明確各部門、個人績效目標的目的性最強，為78.3%，其次為提高企業(yè)綜合執(zhí)行能力為63.3%。通過其績效考評目的可知，企業(yè)為明確目標導向型，注重企業(yè)長遠健康開展，同時注重企業(yè)內(nèi)容管理以及員工的開展情況。圖4.2影響績效主要因素通過上圖4.2可知影響企業(yè)績效的主要因素包括學歷、能力、工作意愿、經(jīng)驗等。大多數(shù)管理者認為員工績效的主要影響因素為工作意愿，其所占比例為為73.3%；同時工作能力也是影響績效的主要因素，所占比例為30%。員工的學歷、經(jīng)驗以及工作內(nèi)容變化等并不作為企業(yè)管理者重點考慮的績效影響因素。這主要是由于A技術效勞公司本身工作內(nèi)容變化較小，大多數(shù)員工在某一崗位從事具體工作時間較長，對工作的熟悉度較高。所以，員工股是否愿意更好的做好本職工作是其員工績效的主要表達。4.1.3員工績效優(yōu)化情況通過對管理人員對績效優(yōu)化認識的調(diào)查問卷中了解到，其具體情況如下列圖所示。圖4.3績效優(yōu)化商討改良頻度通過上圖4.3可知，管理者與員工針對績效優(yōu)化的頻度，其中46.7%的管理人員都是經(jīng)常與員工進行溝通，以有效改良與優(yōu)化績效；其中3.3%的管理者從不與員工進行溝通與商討；21.7%的管理者也只是很少與員工進行溝通和研究。通過調(diào)查可知，較多管理人員都是比擬看重員工績效提升與優(yōu)化的，并積極與員工進行溝通和商討，以促進績效的優(yōu)化和改良。這充分說明了管理人員重視員工績效優(yōu)化。但同時也有較多管理層人員對這項工作落實不到位，缺乏重視力度，當然這與企業(yè)性質(zhì)有著一定關系。圖4.4績效優(yōu)化與提升的方法通過上圖4.4可知，A技術效勞公司中針對企業(yè)績效優(yōu)化主要采用的方法為主管指導、專業(yè)培訓和教練輔導。其中教練輔導所占比例為25%。通過這組數(shù)據(jù)可知企業(yè)中直接上級對員工的績效優(yōu)化指導是其主要采取的方式，更多是基于管理者經(jīng)驗前提下進行績效優(yōu)化。另外，企業(yè)管理中開始更加重視員工的專業(yè)培訓。目前國內(nèi)通過教練輔導的方式在企業(yè)應用中相對較少，更多是在外企中或先進的國企中，A技術效勞公司也逐漸開始引入這種輔導方式，但深度尚缺乏。圖4.5幫助員工優(yōu)化績效的能力圖4.5中所顯示的管理者認為員工績效管理與優(yōu)化中相對重要的能力，其中大局部管理者認為溝通能力最為重要。然后其指揮能力、控制能力等也相對重要。因此可知管理人員充分認識到在企業(yè)員工管理中溝通能力培養(yǎng)的重要性，同時具備溝通能力的同時也應加強傾聽與反響能力的培養(yǎng)。圖4.6上下級關系通過上圖4.6管理者與員工之間的關系調(diào)查，50%的管理人員認為其上下級關系為合作關系，協(xié)同合作完成企業(yè)任務。但其中23.3%的管理者認為上下級為工作行為關系或人際關系。因此可知管理人員對人際關系的使用更多表現(xiàn)為在任務為導向的工作關系與協(xié)作關系。從企業(yè)員工的角度來看，其員工績效管理的調(diào)查結(jié)果可作為企業(yè)調(diào)查問卷的補充。如下列圖所示為績效優(yōu)化的現(xiàn)狀調(diào)查。圖4.7績效優(yōu)化現(xiàn)狀在A技術效勞公司的績效考評中中，員工的考評感受、員工與上級關系、希望得到的反響信息以及上級的引導對其績效優(yōu)化的有效性為員工績效優(yōu)化的情況。通過圖可知40%的員工對考評感覺較為開心，50%的員工柑橘習以為常；其中60%的員工與上級關系較為融洽，這對提高其溝通效率，促進其良好人際關系的構(gòu)建十分重要。60%的員工認為上級對自己工作的以引導較為重要，能夠使自己在工作過程中提高工作效率，優(yōu)化工作方法，進而提升績效。通過該調(diào)查可知，企業(yè)績效優(yōu)化根底相對較好，員工對上級指導較為接受，這對更好開展企業(yè)工作有著積極作用。圖4.8績效反響信息通過圖4.8可知員工在績效反響信息中更希望其直接上級對其優(yōu)缺點提出針對性建議，55%的員工認為領導指出其優(yōu)缺點有利于其今后的開展和進步；53.8%的員工希望績效差距及改良措施的意見能夠更清楚。從整體上來看，A技術效勞公司的員工整體較為積極，在工作中更希望認清自己的缺點，以提高工作能力，提升績效。圖4.9影響績效的上級行為上圖4.9是影響績效的上級行為，主要是指上級管理者行為對員工績效的影響情況。管理者對員工客觀公正的評價以及恰當?shù)囊龑T工的影響最大，共計超過80%，二管理者的溝通表揚以及薪酬調(diào)整對員工績效的影響較小，為8.8%和6.3%。通過該調(diào)查可知A企業(yè)員工為比擬務實性，由于長期的以崗定薪，員工收入相對固定所以收入對員工績效影響不大。4.1.4企業(yè)應用的績效提升機優(yōu)化管理方式在對企業(yè)績效改良的問卷調(diào)查中，對企業(yè)中各類型的員工績效、提升員工績效管理的方法進行考察。同時了解了企業(yè)中哪種形式的應用最容易造成績效不佳。通過下列圖4.10可知，65%的管理人員都表示“不能做且不愿意做〞的員工最容易出現(xiàn)績效問題。圖4.10容易產(chǎn)生績效不佳的員工類型針對不同類型的員工企業(yè)管理者通常采用不同的引導方法以提高其績效，如下列圖4.11所示，為具體的引導方式。圖4.11引導方式通過上圖4.11可知其中“不能做，愿意做〞的員工，管理者主要通過指導與心理支持的方法進行有效引導，其比例為41.7%；針對“不能做，不愿意做〞的員工，管理者主要通過討論與鼓勵的方式進行引導，其比例為33.3%；針對“能做，不愿意做〞的員工，管理者主要通過討論與鼓勵的方式進行引導，其比例為43.3%，以調(diào)整其工作心態(tài)，基于其工作支持；針對“能做，愿意做〞的員工，管理者主要通過自主決策進行引導，其比例為60%，希望員工能夠通過自我調(diào)整提高績效。通過其引導方式可知，管理者的領導方式與員工開展階段的匹配存在一定缺乏，在今后的企業(yè)績效管理與優(yōu)化中要進一步調(diào)整。4.2問卷分析總結(jié)4.2.1企業(yè)績效管理值得肯定的地方〔1〕企業(yè)績效管理較正規(guī)，績效工具實用性較強A企業(yè)目前的績效管理包含了績效方案、績效考評和績效反響面談幾個局部，其中績效方案階段結(jié)束后能夠形成員工的業(yè)績合同，使得績效考評能夠有據(jù)可依;績效考評采用的是員工績效目標評價表，表中包括業(yè)績、能力和態(tài)度三個因素的考核，且業(yè)績指標占到70%，可見M企業(yè)的考評遵循目標導向，目標的設定是與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，有助于企業(yè)目標的實現(xiàn);績效反響面談環(huán)節(jié)中，員工的直接上級會將員工的考評結(jié)果告知員工，一使員工對自己的績效表現(xiàn)有個清晰的認識?！?〕管理者參與度高，對員工的開展比擬重視A企業(yè)中9成以上的管理者直接參與績效考評，他們對下屬比擬了解，這為有針對性地指導員工優(yōu)化績效奠定了根底。另外，管理者的有些行為還是值得肯定的，各部門的管理者能夠橫向的比擬員工的績效表現(xiàn)，員工的考評等級是管理者共同的決定。管理者重視與尊重員工，這對員工的績效有直接的影響，為企業(yè)營造了良好的績效管理氣氛?！?〕員工績效優(yōu)化態(tài)度積極由調(diào)查問卷分析可見，當員工出現(xiàn)績效不佳時，大局部員工都希望得到上級的指導，自身也能夠主動尋找績效不佳的原因，且愿意改良。這說明員工對績效結(jié)果的心態(tài)良好，有利于下一步的績效優(yōu)化。4.2.2企業(yè)績效管理存在的問題〔1〕企業(yè)文化需要進一步完善A企業(yè)目前的企業(yè)文化是“業(yè)績、專業(yè)、透明、團隊〞，強調(diào)業(yè)績導向，希望做到對員工績效客觀公正的評價，這種評價主要針對員工過去的表現(xiàn)，屬于短期行為，對于員工未來的持續(xù)開展考慮欠缺，對員工的指引缺乏長遠性，長此而已，容易造成員工的安于現(xiàn)狀與不良競爭現(xiàn)象?！?〕行動方案缺失績效方案環(huán)節(jié)還需要補充績效行動方案，有了行動方案教練才能夠更好的指引員工每一階段需要做哪些事情，可以使用哪些資源和采用什么方式來做工作?！?〕績效實施缺少過程監(jiān)控績效實施過程的監(jiān)控需要管理者分階段的跟進員工的工作，監(jiān)督和指導員工更好地實現(xiàn)階段性目標，這項工作A企業(yè)主要通過每周例會進行，但只是對各部門的工作做總結(jié)和下周的方案，而針對員工個體的績效實施過程中的監(jiān)控還是空白。員工的直接上級作為教練需要及時了解員工的根本動向，只有這樣才‘能夠準確的給予員工恰當?shù)墓ぷ髦敢?，防止員工的工作偏離目標，使員工少走彎路，提高效率?！?〕績效反響溝通不全面目前A企業(yè)的績效反響溝通只是告知員工的績效考評等級，對于員工如何優(yōu)化績效沒有給與針對性的指導。溝通在績效優(yōu)化中的應用不充分，反響面談中管理者與員工之間就績效優(yōu)化問題沒有深入的探討，管理者只是傳達信息，員工被動的接受信息，缺乏管理者對員工績效優(yōu)化的引導。第5章優(yōu)化企業(yè)員工績效方法及建議5.1企業(yè)教練文化建設企業(yè)文化屬于企業(yè)員工所共有的一種價值觀念的表達，更加會對企業(yè)之中員工行為進行約束，尤其是在企業(yè)績效方面具有非常重要的導向作用。企業(yè)文化能夠有效降低員工與制度之間的摩擦，可以緩解內(nèi)部關系。企業(yè)在開展績效管理的環(huán)節(jié)中，利用更加積極地企業(yè)文化形式，能夠創(chuàng)造更加優(yōu)質(zhì)的績效管理工作環(huán)境。A技術效勞企業(yè)從“業(yè)績、專業(yè)、透明、團隊〞的角度出發(fā)，面向企業(yè)員工傳達的重要理念就是企業(yè)十分看重員工能力，并看重企業(yè)之中隊伍建設。希望能夠充分發(fā)揮企業(yè)之中員工最大價值。這也促使企業(yè)之中的教練與員工之間具有一致性，但是仍然缺乏以實現(xiàn)科學建設，因此應當從幾個方面有所加強：以人為本。教練技術要求把每個人看成有個性的活生生的“社會人〞,而不是完全理性的“經(jīng)濟人〞。每個企業(yè)成員的心智模式、心態(tài)和行為可以完全不同,企業(yè)需要對員工的成長負責,把員工當成企業(yè)的資源,從員工的開展需求考慮,使管理者有針對性地運用各種技巧對員工進行引導和訓練,深度開掘員工的潛能,最終到達增值的目的[蕭鳴政.人力資源管理實驗[M].北京大學出版社，2024.]。平等。管理者和員工之間是平等、互相信賴的關系,而不是機械、單向的上下隸屬關系,教練的過程是一個教學相長的互動過程。在教練的過程中,員工并不是被動地接受行動指令,而是積極地尋求正確的心態(tài)和解決問題的方法,通過持續(xù)學習，更加科學有效的實現(xiàn)企業(yè)目標。5.2完善績效制度，優(yōu)化教練技術5.2.1客觀績效考評在A企業(yè)中對員工的績效考核主要依靠?員工績效目標評價表?進行完成，這容易造成考核誤差，例如趨中效應等等，是考核結(jié)果不夠客觀。為更好的構(gòu)建教練氣氛，要加強對績效考評的客觀對待。為真正實現(xiàn)客觀考評要注重考評方法的選擇與應用，例如目標管理法與關鍵事件法的結(jié)合。目標管理法是一種具有代表性的結(jié)果導向型量表法，基于smart原那么下制定明確的目標，所以各工程標都是相對細化具體的，具有較強的可行性，行為事件夠充分與一個行動方案有效結(jié)合。關鍵事件法那么主要是針對某工作領域內(nèi)員工在完成工作任務中其工作行為造成的失敗結(jié)果或成果結(jié)果。通過企業(yè)考評人員對員工的觀察和記錄更加準確的評價員工的工作行為，因為任何一個關鍵事件都會對績效評估的最后結(jié)果造成一定性影響，所以企業(yè)管理人員在對員工的實際工作情況進行記錄時不能帶有主觀色彩，應從理性角度出發(fā)，堅持客觀、全面性原那么。關鍵事件的有效記錄既是對員工真實工作情況的記錄也是對員工績效考察的主要參考依據(jù)。5.2.2強化員工參與績效管理程度在企業(yè)績效管理中為有效提升員工績效，要強化員工參與績效管理的強度，也就是有效引導員工更積極地參與到績效管理活動中。企業(yè)績效管理活動中尤其要注重績效方案的制定以及績效考評環(huán)節(jié)中員工的參與度，一方面可以幫助員工更全面的認識自己的工作重點，同時也有利于員工對自己的工作進行總結(jié)，提高工作效率，為管理者客觀評價提供全面資料。所以，在今后的A技術效勞公司績效管理中，要注重員工的參與權，以3:7的比例保證員工與管理者的權限。員工真正參與到績效管理中能夠更清楚的認識到績效的作用積極接受考評結(jié)果，以提升自身綜合素質(zhì)，有利于今后職業(yè)開展以及企業(yè)管理者更好管理[龍鳳釗等.勞動爭議與處理[M].科學出版社，2024.]。5.3加強企業(yè)管理者教練技術提升企業(yè)中的管理者是否掌握有效的教練技能直接影響到企業(yè)的教練效果，這也是影響企業(yè)教練效果的關鍵性因素，為進一步強化企業(yè)教練式引導員工績效效果，應加強對管理者的培訓，使管理者對教練式技能更熟練掌握，這表達在其溝通能力的培養(yǎng)上。一般情況下企業(yè)培訓管理者成功走向企業(yè)教練都為是幾個階段，即自我提升、影響他人以及影響團隊。這幾個不同的階段是循序漸進的，逐漸使培訓管理者認識到自身能力與素質(zhì)的提升，并能夠更全面的分析問題，提高工作效率。針對管理者教練式培訓通常要采取三個步驟完成：首先，參加到企業(yè)教練課程學習中，其次，在企業(yè)日常工作中積極參加企業(yè)教練技術，最終，提高企業(yè)教練的整體學習效果。在教練式培訓的根底上企業(yè)的管理層人員能夠更有效的學習教練技術，并掌握教練工具以及相關技巧等，全面提高自身的溝通與領導能力，在企業(yè)實踐工作中充分應用科學思想對企業(yè)員工進行心理引導與行為教育等，以更富有針對性的方式進行溝通，使員工感受到正面的積極引導力量，使員工思路更加清晰，更有效的解決工作中遇到的問題，提升其整體業(yè)績效果[方振邦.績效管理[M].科學出版社，2024.]。通過教練式培訓具有較高的靈巧性，即可以通過正式學習方式或非正式方式培訓，這兩種學習方式的區(qū)別在于正式方式側(cè)重的是課堂講授方法，而非正式的方式那么主要是指利用教練與管理層人員的對話或模擬或角色扮演等，引導企業(yè)管理層人員對企業(yè)教練戰(zhàn)術深度認知與熟練把握，使其作為企業(yè)管理中重要技能。5.4鼓勵機制保障分析績效的關鍵是管理，管理的核心是機制。在企業(yè)之中員工會對事物需求產(chǎn)生動機，因此，員工會進一步實施行動，并產(chǎn)生績效。因此，制定與績效考核之間彼此配套的鼓勵機制，才能夠更好的激發(fā)企業(yè)員工工作熱情。促使企業(yè)中員工能夠不斷自身進行挑戰(zhàn)。A企業(yè)之中對員工鼓勵主要表達在幾個方面：薪酬、晉升以及培訓。這其中薪酬方面的鼓勵作用效果不佳。為了能夠提高企業(yè)中員工的績效水平，企業(yè)那么可以通過完善與教練之間的相關機制到達最終目的。企業(yè)教練的形成就是為了能夠?qū)T工造成一種機理，通過教練的引導，員工能力與業(yè)績等都能夠獲得顯著提升。促使企業(yè)之中的員工工作成效提升，因此獲得成就感。對于滿足作為教練對象的企業(yè)員工而言，此種教練方式可以幫助自身獲得鼓勵效果，通過借助其能夠調(diào)整心態(tài)與習慣。進一步優(yōu)化企業(yè)之中員工的思考方式，促使員工能夠在當前的工作中遇到新困難的同時可以實施自主引導，能夠幫助員工以更加冷靜客觀的態(tài)度對待問題。為此，企業(yè)之中擁有優(yōu)質(zhì)教練，那么能夠在心理、能力方面都促使員工有所提升，更加可以幫助企業(yè)員工形成可持續(xù)開展能力。只要是員工方面的因素，教練就能夠引導員工獲得提升，可見，教練那么屬于具有良好促進作用的鼓勵方式。第6章研究結(jié)論及展望6.1研究結(jié)論結(jié)合國際權威機構(gòu)針對人事工作的調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，企業(yè)中教練可以有效改善企業(yè)業(yè)績水平到達30%，培訓以及教練技術彼此相互融合，能夠有效提升企業(yè)績效。結(jié)合美國相關數(shù)據(jù)顯示，在所有企業(yè)之中實施教練制度之后，其中77%的企業(yè)認為，采取更加具有系統(tǒng)的教練能夠有效控制企業(yè)員工流失率問題，更加能夠從整體改善企業(yè)員工表現(xiàn)。教練制度已經(jīng)在歐美企業(yè)之中被廣泛應用。例如美孚石油、IBM等企業(yè)都在內(nèi)部推行教練機制。A技術效勞企業(yè)在了解教練技術之后，通過結(jié)合績效優(yōu)化體系以及企業(yè)文化與制度的優(yōu)化，可以為教練的有效應用提供良好環(huán)境，教練更加能夠在企業(yè)員工績效優(yōu)化開展方面發(fā)揮出較大的作用。因此，企業(yè)領導能否在組織中發(fā)揮積極作用，引領教練技術在組織中的的有效實施，對提升企業(yè)績效有關重要。綜合運用其一教練可以改善績效水平，建立專門化的培訓機制。開展培訓屬于針對參與績效考評的管理者的。因為企業(yè)之中教練技術針對擔任教練的人員具有一定要求，管理者可以在知識與技能等方面形成一定積累，同時在培訓的過程中可以進行階段性劃分，所有階段在完成之后，管理者那么應當在實際工作用運用，培訓結(jié)束之后那么應當做效果評估，現(xiàn)階段這類型的培訓工作在我國數(shù)量較多，企業(yè)就需要結(jié)合自身需要進行有針對性的選擇。依據(jù)企業(yè)員工績效優(yōu)化模型分析，企業(yè)管理者需要在確定企業(yè)員工的屬性與類型之后，選擇能夠與之相匹配的教練方法，結(jié)合員工能力與意愿方面表現(xiàn)出來的問題，相匹配的教練引領方式，引導企業(yè)員工進行思考，并能夠充分發(fā)揮潛能，確定更加滿足企業(yè)績效的方式。由此可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中教練優(yōu)化企業(yè)員工的核心是可以選擇符合員工的教練方法。如果不能夠與企業(yè)員工之間相互匹配，企業(yè)管理者所具有的技巧就失去了意義。6.2研究局限及展望企業(yè)教練屬于教練者與訓練者之間達成的一種互動，本研究之中從教練的方面進行數(shù)據(jù)整理，缺少對訓練者角度出發(fā)，針對員工的績效優(yōu)化效果的分析。這在一定程度上，限制了本研究之中的完整性。為此，因為時間與條件的限制，本次研究采取的特定對象案例研究，缺少企業(yè)相關教練引領研究。但是，隨著企業(yè)教練技術不斷向前開展，教練所具有功能將會凸顯出來，并能夠為企業(yè)的開展起到促進作用。通過深度分析，本研究優(yōu)化了員工績效模型，并希望能夠在未來的技術研究過程中，對績效提升提供借鑒和幫助。參考文獻[1]蕭鳴政.人力資源開發(fā)與管理[M].科學出版社，2024.[2]蕭鳴政.人員素質(zhì)測評理論與方法[M].北京大學出版社，2024.[3]張相林等.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃[M].科學出版社，2024.[4]陳小平.薪酬管理[M].科學出版社，2024.[5]蕭鳴政.工作分析與評價[M].北京大學出版社，2024.[6]蕭鳴政.人力資源管理實驗[M].北京大學出版社，2024.[7]蕭鳴政.人力資源政策與法規(guī)[M].北京大學出版社，2024.[8]蕭鳴政.人力資源開發(fā)[M].北京大學出版社，2024.[9]龍鳳釗等.勞動爭議與處理[M].科學出版社，2024.[10]方振邦.績效管理[M].科學出版社，2024.[11]劉宗強.教練技術在新員工溝通能力培訓中的應用分析[J].經(jīng)營管理者,2024,(01):164.[12]劉星.企業(yè)教練技術應用于中職學生生涯輔導中的思考[J].江蘇教育研究,2024,(36):75-78.[13]賈銘.教練技術在思想政治教育中的應用研究[D].河北工業(yè)大學,2024.[14]張園.企業(yè)教練技術在飯店員工管理中的運用[J].經(jīng)營與管理,2024,(09):39-41.[15]張麗艷.管理教練功能對基層公務員工作滿意度的影響研究[J].領導科學,2024,(26):45-46.[16]范曉禹.企業(yè)教練技術再認識[J].創(chuàng)新科技,2024,(06):12-13.[17].北京思創(chuàng)格管理咨詢公司?農(nóng)藥市場信息?編輯部松原商學院聯(lián)合推出中國農(nóng)藥企業(yè)銷售力提升特訓[J].農(nóng)藥市場信息,2024,(21):26-27.[18]張菡.淺談教練技術在企業(yè)管理者培訓中的應用[J].現(xiàn)代商業(yè),2024,(14):155.[19]黃敏.企業(yè)教練的有效性與勝任素質(zhì)模型研究[D].山東大學,2024.[20]李加偉.D企業(yè)績效管理體系設計[D].山東大學,2024.[21]盧亮.Meta-coaching:企業(yè)教練技術的新成果[J].中國人力資源開發(fā),2024,(02):44-48.[22]陳國海,蔣雪.歐美企業(yè)引進教練技術的模式[J].廣東工業(yè)大學學報(社會科學版),2024,(05):29-33.[23]張德軍,李德生.淺論煤炭物流企業(yè)人才管理[J].民營科技,2024,(10):229.[24]伍建喬.淺談企業(yè)教練技術與傳統(tǒng)管理的差異[J].廣東科技,2024,(19):42.[25]徐斌.芻議企業(yè)教練引導技術的新開展[J].商業(yè)時代,2024,(17):80-81.[26]田源.在MBA創(chuàng)新型管理人才培養(yǎng)的案例教學中企業(yè)NLP教練技術溝通技能應用研究[J].廣西大學學報(哲學社會科學版),2024,(S1):244-246.[27]趙玉宏.教練技術在浙江中小民營企業(yè)的應用研究[D].浙江工業(yè)大學,2024.[28]黃傳富.臨沂濱河陽光網(wǎng)球俱樂部開展研究[D].山東體育學院,2024.[29]金嘉軼.企業(yè)教練在中國的開展研究[D].天津大學,2024.[30]陳國海,唐裕文,姜梅芳.員工可教練性研究:概念、測量與提升[J].廣東外語外貿(mào)大學學報,2024,(02):27-30.[31]陳有毅.淺談企業(yè)教練技術在酒店對大專本科學生的運用[J].網(wǎng)絡財富,2024,(22):69-70.[32]陳國海,唐裕文,姜梅芳.企業(yè)教練技術對管理職能的影響初探[J].襄樊學院學報,2024,(04):52-55.[33]孫曉蕾.教練式溝通在教學中的應用探索[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學,2024.[34]何華宇.企業(yè)教練技術應用于學校管理的思考[J].四川經(jīng)濟管理學院學報,2024,(04):22-24+32.[35]高月.企業(yè)教練技術的五項核心技巧[J].企業(yè)管理,2024,(11):75-76.[36]白京紅.企業(yè)教練與員工績效優(yōu)化研究[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學,2024.[37]姜梅芳.大五人格、對上司批評的反響和工作績效的關系研究—從員工可教練性視角[D].廣東外語外貿(mào)大學,2024.[38]宋麗萍.教練型領導角色定位與實現(xiàn)方式研究[D].遼寧師范大學,2024.[39]陳樹文,張麗艷.性別組成對管理教練行為認知的影響[J].學術交流,2024,(01):122-126.[40]楊富云.解讀企業(yè)教練技術[J].當代經(jīng)濟(下半月),2024,(08):34-36.[41]張彩嬌.同一個團隊同一個夢想模具制造雜志社“高績效團隊建設〞戶外團隊拓展培訓記[J].模具制造,2024,(08):97-99.[42]張麗艷.企業(yè)教練影響員工績效的實證研究[J].中國人力資源開發(fā),2024,(05):23-26.[43]陳樹文,張麗艷.企業(yè)教練功能對員工滿意度和離職傾向的影響研究[J].現(xiàn)代財經(jīng)(天津財經(jīng)大學學報),2024,(05):56-60.[44]歐陽才井.“企業(yè)教練〞技術及其在我國中小企業(yè)的應用實踐研究[D].西南財經(jīng)大學,2024.[45]朱海滔.注冊企業(yè)教練:現(xiàn)代企業(yè)管理的“授漁者〞[J].職業(yè),2024,(12):48-49.[46]彭移風.班主任要懂企業(yè)教練技術[J].現(xiàn)代教育科學,2024,(12):121-122.[47]張秀清.“企業(yè)教練〞：全球高速增長的新興產(chǎn)業(yè)[N].中國經(jīng)營報,2024-10-30(A28).[48]女性經(jīng)理人10月培訓視點[J].經(jīng)理人,2024,(10):120.[49]鄭嘯.教練技術在企業(yè)人力資源管理過程中的應用[D].山西財經(jīng)大學,2024.[50]莊美清.一個“做秀〞高手——“中國大陸企業(yè)教練技術代表人物〞趙猛[J].中國皮革,2024,(10):29-31.[51]陳國海.培訓前/后教練的一般步驟[J].企業(yè)改革與管理,2024,(05):54-55.[52]楊磊.高校高水平運動隊目標管理研究[D].山東科技大學,2024.[53]劉妙玲.人本管理與企業(yè)教練技術[D].暨南大學,2024.[54]殷猛.企業(yè)教練理論與外語教學“教練〞理念研究[J].雞西大學學報，2024，(1)：84-87.[55]秦泗巖.合理情緒行為療法在高校心理咨詢中的應用[J].黑龍江科技信息，2024，(13)：1.[56]宋麗萍.教練型領導角色定位與實現(xiàn)方式研究[D].遼寧師范大學碩士學位論文，2024.[57]黃敏.企業(yè)教練的有效性與勝任素質(zhì)模型研究[D].山東大學碩士學位論文，2024.[58]白京紅.企業(yè)教練與員工績效優(yōu)化研究——以M企業(yè)教練實踐為例[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學碩士學位論文，2024.[59]魏婕.管理教練行為對咨詢參謀工作倦怠的影響研究——以外企A公司為例[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學碩士學位論文，2024.[60]金嘉軼.企業(yè)教練在中國的開展研究[D].天津大學碩士學位論文，2024.[61]黃榮華，梁立邦.做一個出色的人本教練[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2024，(13)：74-75.[62]肖建光.變臉:從管理者到管理教練［R］.泰安：青島安特斯生物工程研究所，2024.[63]王軍政，李志雨.團體輔導與教練技術在班級學風建設中的應用[J].現(xiàn)代交際，2024，(6)：253-254.[64]楊富云.解讀企業(yè)教練技術[J].當代經(jīng)濟，2024，(16)：34-36.[65]歐陽才井.“企業(yè)教練〞技術及其在我國中小企業(yè)的應用實踐研究[D].西南財經(jīng)大學碩士學位論文，2024.[66]劉素婷.教練技術在大學生潛能開發(fā)中的應用[J].創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)教育，2024，(1)：6-9.[68]李敬忱，趙麗瑞.教練式教學法在高等教育中的運用[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2024，(22)：139-140.[69]徐莉.教練型領導的行為及適用情境分析[J].中國青年政治學院學報，2024，(2)：113-117.[70]李冬華.教練培訓：一種有效的成人素質(zhì)教育[J].職教論壇，2024，(17)：34-37.[71]歐陽才井.英特制冷公司營銷人員培訓體系的研究[D].山東大學碩士學位論文，2024.[72]吳燕.國內(nèi)教練技術的開展現(xiàn)狀和培訓效果遷移研究[D].上海師范大學碩士學位論文，2024.[73]王慧儀.優(yōu)秀管理者的成長推手:經(jīng)理人教練——專訪Chan人力資源咨詢公司董事長司海納先生[J].人力資源，2024，(21)：6-9.[24]趙玉宏.教練技術在浙江中小民營企業(yè)的應用研究——基于GX公司的實踐[D].浙江工業(yè)大學碩士學位論文，2024.[75]韓笑.大學生自我表露與社會支持及其關系研究[J].繼續(xù)教育研究，2024，(3)：151-153.[76]郭洪芹.社會支持對大學生心理危機干預的價值探討[J].教育學術月刊，2024，(10)：55-57.[77]蔡翥.社會支持對慢性病患者身心健康的影響[J].醫(yī)學與哲學，2024，(5)：54-56.[78]王洵.大學生尋求專業(yè)心理幫助態(tài)度及其與社會支持的關系研究[D].四川師范大學碩士學位論文，2024.[79]閆美麗.中學生增強主觀幸福感的方法探究[J].河南職業(yè)技術師范學院學報〔職業(yè)教育版〕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