時代光華生產(chǎn)問題分析與解決

生產(chǎn)問題分析與解決第一部分分析問題的本質(zhì)第一講

企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題1．生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題2．探尋生產(chǎn)問題的源頭3．案例分析：管理袋鼠

第二講

職責(zé)是什么1．職責(zé)是交易平臺2．職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍3．常見的誤區(qū)

第三講

職責(zé)是一種能力要求1．職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍2．對職責(zé)的狹隘理解而導(dǎo)致的問題3．職責(zé)與能力不匹配及其處理誤區(qū)

第二部分如何發(fā)現(xiàn)問題第四講

職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)1．每項職責(zé)都離不開其它職責(zé)的履行2．企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈3．職責(zé)的賦予是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)

第五講

職責(zé)是一種期望1．職責(zé)是一種投入產(chǎn)出關(guān)系2．表達(dá)期望的事先性

第三部分如何分析問題第六講

職責(zé)是一種約定1．職責(zé)描述中的局限性2．如何界定職責(zé)

第七講

職責(zé)管理的方法一——職責(zé)描1．解讀職務(wù)說明書2．職責(zé)的確認(rèn)與界定

第八講

職責(zé)管理的方法二——匹配職責(zé)與能力1．確認(rèn)理解2．確認(rèn)職責(zé)與能力的缺口3．確認(rèn)工作的完成人4．激發(fā)承諾5．匹配職責(zé)與能力的一些問題

第四部分解決生產(chǎn)現(xiàn)場問題的方法第九講職責(zé)管理的方法三——職責(zé)對話1．與誰對話2．對話內(nèi)容3．對話目的

第十講職責(zé)管理的方法四——表達(dá)期望1．事先明確關(guān)聯(lián)人的期望2．事先要溝通雙方的期望3．對表達(dá)的期望加以確認(rèn)第十一講職責(zé)管理的方法五——建立約定1．建立約定的四個方面2．建立約定的四個要點

第十二講從職責(zé)管理出發(fā)1．誤解職責(zé)而導(dǎo)致的問題2．準(zhǔn)確理解職責(zé)的涵義3．職責(zé)管理的五個方法4．職責(zé)管理的四個要點5．讓職責(zé)的孤島互聯(lián)互通

第十三講從數(shù)據(jù)解讀再次分析問題1．分析問題的本質(zhì)2．現(xiàn)行工具的再思考——報表流程改善3．關(guān)于數(shù)據(jù)的思考4．案例分析：如何選擇副總經(jīng)理

第十四講解決影響質(zhì)量的本質(zhì)問題1．品質(zhì)問題的基本觀念2．產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)問題的分析與解決第1講

企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題【本講重點】企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源

生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及錯誤的解決方式

企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅實基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。因此，分析企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場所常遇見的各類問題，以及研究企業(yè)對問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現(xiàn)實意義的。常見的問題所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，能及時、有效地排除異常的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場將會遇到各方面的很多問題。1.作業(yè)流程不順暢每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個流程。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時增加，從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場的工作效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時交貨。當(dāng)遇到作業(yè)流程不順暢時，最常用的方法是再增加同樣的生產(chǎn)線。這樣一來勢必就浪費了不少工時，增加了企業(yè)對生產(chǎn)設(shè)備的投入，從而嚴(yán)重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。

2.不良品的混入如果生產(chǎn)現(xiàn)場不是井井有條，就會經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。所謂不良品的混入，指的是進(jìn)料檢驗過程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進(jìn)料檢驗過程中已經(jīng)檢驗出來，并隔離在倉庫，而在領(lǐng)料的過程中又粗心地領(lǐng)出來，混入了生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗隔離出來的半成品，在進(jìn)入下一道工序時又粗心地混入其中。不良品的混入必然會造成重復(fù)返工。重復(fù)返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴(yán)重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽(yù)，影響客戶對企業(yè)的信賴度，最終必將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)在廣大客戶心中樹立的高大企業(yè)形象。

3.設(shè)備故障設(shè)備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點。生產(chǎn)中，往往是通過對生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常維護(hù)保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時維修，來保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長，但在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補(bǔ)救的。

4.資金積壓作為企業(yè)的管理者，最關(guān)心的就是資金的流動問題。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。生產(chǎn)管理人員常常誤認(rèn)為半成品較多是因為本月比上個月的訂單多。然而實際情況并不一定果真如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢必容易出現(xiàn)重大的質(zhì)量事故。

5.人力增加但產(chǎn)能卻不能相應(yīng)地增加在很多企業(yè)中，人力的增加并不能相應(yīng)地帶來產(chǎn)能的增加。對于中國企業(yè)，正處于市場蓬勃發(fā)展的有利時機(jī)，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地?fù)屨际袌龇蓊~。因此，企業(yè)會想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。當(dāng)產(chǎn)能和人力不夠時，企業(yè)就增加相關(guān)的人員。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應(yīng)地得到明顯的增加。

6.安全事故在生產(chǎn)現(xiàn)場還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。安全事故的影響是很大的，發(fā)生安全事故會直接打擊員工的工作士氣。尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險程度比較大的企業(yè)，更應(yīng)針對安全生產(chǎn)的特點，認(rèn)真地做到安全生產(chǎn)。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動還在進(jìn)行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防范問題?？梢院敛豢鋸埖卣f，這一管理工作在生產(chǎn)獻(xiàn)場具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業(yè)必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏懦㈦S時防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。常見問題的錯誤解決方式

圖1－1常見問題的錯誤解決方式當(dāng)企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時，就會思考解決問題的方式。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復(fù)發(fā)生。例如，發(fā)生重大事故時，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會，討論了很長時間才拿出臨時改善方案，到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在。生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，現(xiàn)場管理人員往往采用錯誤的解決方式。實際上，很多管理人員并沒有仔細(xì)地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。例如，當(dāng)產(chǎn)能不夠時，往往是因為產(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會對產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個人績效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以得到大大提高。

【自檢】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決這個問題，公司加強(qiáng)了檢驗，要求主管人員增強(qiáng)責(zé)任意識。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個問題，并要求找出責(zé)任部門，要求責(zé)任部門寫出糾正和預(yù)防的報告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責(zé)任部門終于費力地找出來了，但真正的實際問題卻依然沒有得到有效解決。閱讀上述案例，你認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級主管，你打算采取什么樣的措施呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭

企業(yè)在解決具體問S題時，往往抱著有火災(zāi)就先滅火的心態(tài)，而沒有探尋生產(chǎn)問題出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵根本性的問題。這樣，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題時，要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運用。這需要從整個流程的運作上著手，然后逐漸細(xì)化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個生產(chǎn)人員等。

尋找問題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要經(jīng)過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)與控制。圖1－2尋找問題源頭的步驟

1.界定在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點究竟出在哪里。另外，界定問題點的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個部門。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。

2.衡量界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，企業(yè)在進(jìn)行合同評審時，需要在合約審查上花費相當(dāng)多的時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。另外，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少?，F(xiàn)場達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足。

3.分析當(dāng)真正清楚了問題點的核心所在時，企業(yè)才能針對核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因為材料供應(yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。這樣，企業(yè)在處理問題時，才能更有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。

4.改進(jìn)與控制只有分析真正觸動到問題的核心點時，才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底找出完善的整改計劃，或找到一種協(xié)助供應(yīng)商與企業(yè)進(jìn)行有效溝通的方法。這對于保證產(chǎn)品的及時供貨和提高公司的信譽(yù)是非常有利的。在實施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個記錄下來，并要求每個部門都嚴(yán)格地按照這種方式運行，同時要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運行。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點。

尋找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運作不順暢時，首先要尋找問題的核心流程。所謂尋找問題的核心流程，指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤所采用的方式是什么，企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么?？蛻糍徺I企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利?？蛻舨毁徺I產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。實際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問題，但是品質(zhì)問題不會影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。滿足客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是惟一的。因此，為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個核心的流程。如圖1－3所示。

圖1－3尋找問題的核心流程

1.客戶導(dǎo)向流程客戶導(dǎo)向流程指的是：首先，對市場進(jìn)行分析，了解客戶的需求和整個市場的需求；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實施如何去滿足客戶。公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時，還需將各個部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。這其中包含供應(yīng)商部分，因為供應(yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認(rèn)新產(chǎn)品是否達(dá)到了設(shè)計目標(biāo)，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。

2.相關(guān)的支持流程為了滿足客戶導(dǎo)向流程，需要更多的相關(guān)部門都來提供協(xié)助。這些相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。在這些流程中，訓(xùn)練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個人發(fā)展機(jī)會，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。

3.企業(yè)的相關(guān)流程企業(yè)的相關(guān)流程主要包括經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的計劃。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和發(fā)展方向。根據(jù)對市場需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來發(fā)展的方向，進(jìn)而為這個總體目標(biāo)付出最大的努力。制訂了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃之后，接下來就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營計劃，并根據(jù)市場需求的變化，不斷地修正經(jīng)營計劃的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營計劃隨時與市場需求保持高度的一致。管理袋鼠的啟示有一家動物園，主要圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時的情形。但是，動物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園管理人員很緊張。因為袋鼠的身高是1.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所有的管理員經(jīng)過仔細(xì)研究以后，決定把籬笆從2米圍到了2.5米高。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的動物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學(xué)家告訴動物園管理員一個事實：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。管理人員馬上將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的動物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對。因為動物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。因此，管理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。因為一旦折進(jìn)去，袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。但是，一個月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10米多高了，甚至已經(jīng)比長頸鹿還要高，而且管理人員還在開會研究要不要把籬笆再繼續(xù)加高，或者像鳥籠一樣關(guān)起來。其實后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。實際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時也經(jīng)常容易犯同樣的錯誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、解決問題時，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情?！颈局v小結(jié)】企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各個不同的階段，遭遇不同層面的許多問題點。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往又因為生產(chǎn)現(xiàn)場問題的層出不窮而陷入困境。在生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。生產(chǎn)現(xiàn)場的問題如果不能得到有效的解決，最終可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，企業(yè)還需要對措施實施后的效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化，積累經(jīng)驗，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講

全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵——明確流程關(guān)系

企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突原因如何解決組織架構(gòu)與組織運作的沖突企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的問題的演變報表的必要性企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突原因

1.組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)

圖2－1企業(yè)的一般架構(gòu)不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運行方式各不相同。一般來說，對于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖2－1的所示。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級主管部門，包括采購部、制造部、財務(wù)部和市場部等，其中可以存在多個同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個執(zhí)行具體任務(wù)的科室。企業(yè)中各個部門由于運作時所要實現(xiàn)的目標(biāo)不同，承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。每個部門都有各自的控制計劃或管理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的事項；檢驗部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗工程必須使用的工具，以及產(chǎn)品必須達(dá)到的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)。

2.組織運作中產(chǎn)生沖突的原因在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，4.3－4.7的部分分別針對各個部門，具體討論了合同評審、設(shè)計開發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個部門都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。但是，各部門都達(dá)到了ＩＳＯ9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實現(xiàn)整個企業(yè)效率和效果的提高。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。實際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。解決組織運作中的沖突：流程改造與組織重組

什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）流程是指一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程是單個或一組的活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。

圖2－2流程的概念公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個流程。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。

ＤＡＭＩＣ改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關(guān)鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評估和監(jiān)控問題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。如圖2－3所示，詳細(xì)描述了ＤＡＭＩＣ發(fā)揮流程改善作用的過程和所涉及到的要素。

圖2－3ＤＡＭＩＣ改善流程◆Ｄｅｆｉｎｅ：界定核心問題流程改造和組織重組時，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。以流程的觀點確認(rèn)核心的問題點?！簦粒睿幔欤澹悍治鲫P(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了?！簦停澹幔螅酰颍澹毫吭u和監(jiān)控問題界定出核心問題后，應(yīng)注意追蹤核心問題的發(fā)展情形，調(diào)查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源?！簦桑恚穑颍铮觯澹焊纳平鉀Q關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度?！簦茫铮睿簦颍铮欤捍_?？冃芸亓鞒痰母纳剖且粋€長期持續(xù)的改善過程，必須加強(qiáng)對流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來確保指標(biāo)績效處于最佳的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個運作流程的流暢。

從流程角度解決組織運作中的沖突一般說，公司組織運作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面的因素。為了解決組織運作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運行的順暢。實現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：

1.以流程為主軸組建管理架構(gòu)界定出整個運作流程，描繪出流程運作的現(xiàn)狀，這樣就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運作流程中的矛盾的來源。針對現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實現(xiàn)流程的合理化。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個公司的運作方式。如圖2－4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的需求方向，以此將每一個運作流程都分別規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門，制訂運作流程的衡量指標(biāo)。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。

圖2－4以流程為主軸組建管理架構(gòu)

2.以部門職責(zé)為主軸組建權(quán)責(zé)當(dāng)把運作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。為了實現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，這些不同的責(zé)任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責(zé)任部門所承擔(dān)權(quán)責(zé)的重新合理的分配。如圖2－5所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個運作流程中所涉及到的部門，明確各個部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。同時，部門和個人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時，應(yīng)按照工作說明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計劃，從而有效地提高部門和員工的能力。

圖2－5以部門職責(zé)為主軸的組建權(quán)責(zé)

3.以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率公司在日常運作中都要執(zhí)行很多相關(guān)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對公司的各項管理提供了很大幫助。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運作發(fā)生沖突，從而影響到整個企業(yè)的行政效率。

圖2－6以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率因此，應(yīng)認(rèn)真嚴(yán)格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項規(guī)定是否合理和有必要。凡是對生產(chǎn)和管理會產(chǎn)生負(fù)面影響的規(guī)定，都要堅決、徹底地予以廢除；對于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡化。合理的規(guī)定應(yīng)該是行政作業(yè)管理的主因，能卓有成效地提高企業(yè)的行政效率。如圖2－6所示。

4.以報表記錄的簡化減少行政作業(yè)企業(yè)運用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。與管理規(guī)定的運用一樣，使用表單記錄時也應(yīng)清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。主觀、武斷地認(rèn)為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評審員進(jìn)行審查。這是對報表記錄使用的一種誤解。在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項工作需要耗費相當(dāng)大的精力和很多寶貴的時間。因此，必須要根據(jù)實際需要，切實地認(rèn)真研究報表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過重負(fù)擔(dān)。企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與管理重點有關(guān)的報表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。如圖2－7所示。

圖2－7以報表記錄的簡化減少行政作業(yè)

5.以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性

圖2－8以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運作。那么，必須有一個合適的衡量指標(biāo)來衡量運作流程是否真正有效。例如設(shè)備的運作流程的衡量指標(biāo)就是計劃外的停歇時間，停歇時間越長，說明流程狀況越糟糕。

圖2－9問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時間內(nèi)的趨勢作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標(biāo)是非常必要的。通過衡量指標(biāo)的描繪，能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運作中出現(xiàn)的問題點究竟集中在什么地方。如圖2－9所示，改善前，流程中的問題點的分布比較寬；經(jīng)過改善后，問題點越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點越集中，越能說明流程運作狀況越穩(wěn)定。

【自檢】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請結(jié)合自身在流程改善方面的實際經(jīng)驗，談?wù)勀銓α鞒毯土鞒谈纳频睦斫?。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1

企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧

企業(yè)發(fā)展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、發(fā)展過程中，不可避免地會常常遇到很多問題。經(jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個方面：①總體運作流程過程中的問題；②生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；③企業(yè)的基本技術(shù)問題。如圖2－10所示。

圖2－10企業(yè)所遇到的不同問題的影響度

1.基本技術(shù)問題由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問題點所占的比例最低。企業(yè)的基本技術(shù)包含：設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計與開發(fā)部分。一般來說，基本技術(shù)是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分，企業(yè)的全體人員都會關(guān)注基本技術(shù)方面的問題，因此，這方面的問題相應(yīng)地也自然發(fā)生得最少。

2.人為問題大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因為公司的組織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來進(jìn)行保養(yǎng)和操作。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。其中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。

3.總體流程運作問題總體流程運行而造成的問題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例，然而它對企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。企業(yè)中的單個部門運作流程如果不順暢，很可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的運行效率低下。因此，流程運作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。

標(biāo)準(zhǔn)化技巧確保流程有效：程序文件

1.什么是程序和程序文件程序是一種描述一系列活動或運作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)，并不需要文字記錄。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保留下來。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。在生產(chǎn)管理中，不能違背標(biāo)準(zhǔn)程序文件的要求。例如，ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系是由一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件組成的。如果企業(yè)在生產(chǎn)管理中沒有遵循ＩＳＯ9000的標(biāo)準(zhǔn)，就不能順利地通過專家的評審，無法宣稱已經(jīng)通過ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證。

2.標(biāo)準(zhǔn)化保證流程的有效性流程運作的有效性需要通過恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)來衡量。程序文件就是衡量流程有效性的指標(biāo)。如圖2－11所示，必須認(rèn)真思考運作流程的每一步驟的輸入是什么，輸出又是什么。將這些監(jiān)控和測量的結(jié)果記錄下來并形成文件，移交給下一個部門，從而使整個流程得以繼續(xù)運行下去。標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件記錄了每一個步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個責(zé)任部門各自所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。

圖2－11標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運作標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件定義出了流程運作的衡量指標(biāo)。憑借相關(guān)的表單記錄，將各個部門按照流程運作的形式串聯(lián)起來，監(jiān)控各個部門之間的互動性，從而確保整個流程運作的有效性，最終達(dá)到滿足客戶需求的目的。【案例】報表的必要性：生產(chǎn)產(chǎn)品與生產(chǎn)報表某企業(yè)策劃部門的一位助理向他的主管經(jīng)理訴苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花費大量的時間和精力遞送大量的數(shù)據(jù)報表。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報表就又得重新做、重新遞送。由于這家企業(yè)專門從事食品加工，進(jìn)入車間都得更換拖鞋。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計，他每天來來回回遞送報表時，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達(dá)260多次。助理以工作太辛苦為理由，要求經(jīng)理給他加薪。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。經(jīng)過考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實，確實需要花很多時間用于報表的遞送。但是，經(jīng)理同時也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報表大部分都是沒有必要的。如下表所示，當(dāng)客戶的訂單發(fā)生修改時，這名助理所要完成的工作。

從表中可以看出，雖然這位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒有意義的。事實上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能達(dá)到與以前一樣好的工作效果。

【本講小結(jié)】任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。企業(yè)組織運行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。為了徹底解決組織運作中的沖突，需要從流程思考的角度出發(fā)，以流程為主軸來組建管理架構(gòu)，以部門職責(zé)為主軸來組建權(quán)責(zé)，通過合理的規(guī)定和報表記錄的簡化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講

解決生產(chǎn)問題的基礎(chǔ)——流程改造

流程改造的作用流程改造的切入點流程改造的步驟

流程改造的切入點

流程改造的概念和目標(biāo)

1.流程與流程改造在企業(yè)生產(chǎn)里，解決問題的過程中很重要的一個部分就是進(jìn)行流程改造。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來開展工作。它有很多好處，如集中專家的力量、勞動分工、專業(yè)化發(fā)展、引進(jìn)各領(lǐng)域的最新思想，從而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之處，如組織最關(guān)心的中心可能導(dǎo)向老板而不是客戶，缺少橫向的控制與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會導(dǎo)致一些徒勞無功的無效工作等。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開展工作，這就是流程改造的思路。實際上，流程改造是一種改進(jìn)的哲理。流程改造通過重新設(shè)計組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績效的明顯改善。2.流程改造的目標(biāo)

流程改善的最終目標(biāo)是為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益，如圖3－1所示。每一個流程改造本身都需要能起到兩個作用：降低成本和提高售價。如果企業(yè)能切實、有效地使自己的產(chǎn)品的附加價值比較高，將在競爭中處于十分有利的位置。產(chǎn)品的附加價值較高具體體現(xiàn)為：產(chǎn)品本身開發(fā)的速度比其它企業(yè)快，產(chǎn)品或售后服務(wù)質(zhì)量比別人好。如果產(chǎn)品的附加價值確實很高，那么即使你的產(chǎn)品價格比較高，客戶也愿意爭相購買。

圖3－1實現(xiàn)利潤增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認(rèn)真考慮如何在售價不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。圖3－1中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益的兩種方法：售價不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤；或真正做到固定利潤不變，通過提升產(chǎn)品的附加價值，來實現(xiàn)產(chǎn)品售價的相應(yīng)提升。產(chǎn)品的競爭力強(qiáng)，是吸引客戶不斷購買產(chǎn)品的強(qiáng)有力的保證。

【案例】康靈公司是一家擁有近200年歷史的美國公司?？奠`公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產(chǎn)品起家，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家生產(chǎn)光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大型企業(yè)?？奠`公司稱：公司在2002年整個年度的所有利潤的60%都來源于過去4年來所開發(fā)的新產(chǎn)品。該公司目前還在生產(chǎn)過去的產(chǎn)品，但這樣僅僅是為了周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，而不再是公司的主營業(yè)務(wù)。公司通過改造流程，不斷地從開發(fā)新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品的附加價值來獲得更大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3都是外購的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準(zhǔn)備通過理順作業(yè)程序和裝備新的計算機(jī)系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達(dá)公司只有5人。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實在太大。于是福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來員工接收采購部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計算機(jī)自動核對，僅此一項措施就將貸款支付處的人員減少了75%。對各公司來講，不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加價值，或大幅度地降低生產(chǎn)過程的成本，是公司提高利潤的常用手段。這些手段往往也是最有效的。

流程改造的切入點1.思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性當(dāng)人們進(jìn)行流程改善時，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當(dāng)運用問題。戰(zhàn)略決定了公司的運行方向：工程設(shè)計或制造的導(dǎo)向，也可能是以降低成本為手段來搶占更多的市場份額。如果公司希望快速成長為一家集團(tuán)性的大型企業(yè)，那么市場占有率就是公司最主要的經(jīng)營方向。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力的支持。流程改造的切入點之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。如果企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。

2.思考對顧客的影響程度對于一般公司來說，整個公司運作的目的就是希望爭取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭取到客戶的訂單，并且保證客戶能很爽快地付款。因此，流程改造的第二個切入點就是思考各個流程對顧客的影響程度如何。一般來說，對顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點改善的流程。因為，公司為流程改造所做的一切努力，并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率，更重要的是要提升廣大客戶對公司所有產(chǎn)品和售后服務(wù)的滿意度。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到提升，客戶就會比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產(chǎn)品售價的壓力的情況下，客戶還會考慮持續(xù)購買公司的產(chǎn)品和售后服務(wù)。

3.思考公司組織運作中的跨部門的程度流程改造的第三個切入點就是思考公司組織運作中的跨部門的復(fù)雜程度。有些事情本身的運作流程是單一部門的，只由該部門獨自處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的思考；有些運作流程則相對比較復(fù)雜，會涉及到多個部門。例如，對于新產(chǎn)品開發(fā)的運作流程，就牽涉到多個部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場的需求，并將市場的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門根據(jù)市場需求的指導(dǎo)而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品；工程部門在開發(fā)過程中，需要思考采用材料的標(biāo)準(zhǔn)，這就需要咨詢采購部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力來生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。另外，還會涉及到檢測部門的檢驗等一系列的過程。

例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。當(dāng)出現(xiàn)比較重大的維修事件時，將由設(shè)備部門來實現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來協(xié)助完成。因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個部門。

4.尋找重點問題（80/20原則和ＳＷＯＴ分析）尋找重點問題是流程改造的另一個切入點。根據(jù)80?20原則可以知道，絕大部分問題可能集中在某幾個運作流程或某幾個部門。當(dāng)這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細(xì)枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。因此，花費必要的時間用于尋找流程中出現(xiàn)差錯的重點是一項很重要的工作。通過ＳＷＯＴ的分析，通?？梢韵茸R別核心流程，然后擬定一系列的衡量指標(biāo)，根據(jù)衡量指標(biāo)來判斷出現(xiàn)異常的部分。那么，出現(xiàn)異常最嚴(yán)重的部分就是人們所要尋找的重點問題。

5.思考產(chǎn)生限制的潛在原因在尋找流程改造的切入點時還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長發(fā)展，希望公司的每個部門內(nèi)部人員的管理水平都有效地得到提升。但是，效果的實現(xiàn)往往會受到各種潛在因素的限制。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚，都將會導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計劃沒有辦法展開，從而限制了員工個人的成長。員工成長受到限制又相應(yīng)地將會影響整個企業(yè)的發(fā)展。那么，思考清楚產(chǎn)生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點。

6.了解差異的根源（ＰＤＣＡ驗證）當(dāng)人們已經(jīng)找到流程改造的切入點時，還必須進(jìn)一步地了解差異的根源。根據(jù)企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。過去的流程改造經(jīng)驗應(yīng)是一筆值得十分重視的財富。根據(jù)已有的資料，分析曾經(jīng)所做過的改善工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場合，評估改善后所帶來的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展開新一輪的流程改善。通常，人們通過效果與效率的衡量來控管每一次的流程重組或流程改善。

衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)效率和效果是衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結(jié)果便是產(chǎn)品競爭力的相應(yīng)上升和客戶滿意度的提高，并且企業(yè)獲得的附加價值的有效提高。此外，流程改善的效果還表現(xiàn)為生產(chǎn)線上出錯機(jī)率的降低、庫存數(shù)量的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低。流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。另外，流程得到有效改善后，新產(chǎn)品的開發(fā)周期也能夠大大地縮短。流程改造的步驟

流程改造的具體步驟

1.革新觀念進(jìn)行流程改造時，企業(yè)各層次的主管應(yīng)具有革新的觀念。如果總覺得目前的產(chǎn)品已做得很好，就不再需要進(jìn)行改善了，這種觀念是陳舊和保守的，對流程改造有非常不利的影響。企業(yè)為了長久地保持強(qiáng)大的競爭力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。革新觀念認(rèn)為：產(chǎn)品沒有最好的，只有更好的；運作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進(jìn)行改進(jìn)。一般來講，公司擴(kuò)大了市場占有率，迅速得到發(fā)展，說明企業(yè)過去的措施得當(dāng)。但是，過去的措施未必就能保證公司在今后的發(fā)展中持續(xù)保持強(qiáng)大的競爭力。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念。流程沒有最好的，只有更好的。有了這種革新觀念才能保證整個企業(yè)持續(xù)擁有強(qiáng)大的競爭力。

2.確認(rèn)客戶的需求流程改造的第二個步驟是要確認(rèn)客戶的需求?？蛻舻男枨笫窃诓粩喔淖兊?，客戶目前的需求與將來的需求顯然是不一樣的。客戶需求的改變，決定了產(chǎn)品在制造過程中所要滿足的事項也要相應(yīng)地改變。此外，不僅僅是與一個客戶的要求有可能會時刻發(fā)生改變，公司所接觸的其它客戶往往也是經(jīng)常變化著的，所以注意了解不同客戶的需求也很重要。公司的相關(guān)部門必須時刻注意確認(rèn)客戶的需求，當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生改變時，公司要及時地采取應(yīng)對措施。

【案例】廈門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的。客人為此產(chǎn)生了疑問，油墨是含鉛的，這樣的水果刀在使用時油墨會不會掉下來，該產(chǎn)品在使用安全性方面的質(zhì)量是否還存在問題。后來，參觀的客人將這些問題反饋給了這家公司的老板。老板解釋說，這種產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒有毒性對產(chǎn)品質(zhì)量并沒有影響，因為客戶對這方面沒有要求。實際上，中東地區(qū)的客戶對水果刀的要求就只是樣子長的像把刀子，至于油墨會不會脫落，沒有任何要求。這種水果刀在第一次切梨子時，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。這個例子說明，需要滿足客戶當(dāng)前需要的產(chǎn)品就是合格的產(chǎn)品，都是可以被客戶所接受的。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化時，產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)也必須及時地跟著做出相應(yīng)的變化。

3.了解現(xiàn)狀人們知道，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向，必須根據(jù)客戶需求的改變而及時相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。產(chǎn)品所需的滿足指標(biāo)的調(diào)整，引起了生產(chǎn)的調(diào)整，也必然涉及到具體流程的調(diào)整，因為產(chǎn)品是流程處理的結(jié)果。為了滿足客戶的需求，改造生產(chǎn)流程，首先必須了解公司現(xiàn)行的運作流程的效率和效果情況。公司有關(guān)人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖，利用既定指標(biāo)來衡量現(xiàn)有流程的狀況，分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對性地對現(xiàn)有流程進(jìn)行改造。

4.尋找核心流程進(jìn)行流程改造的下一個步驟就是尋找核心流程。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問題出現(xiàn)在某一個流程之中，由于該流程導(dǎo)致了公司效率低下，就可以利用衡量指標(biāo)將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來。那么，衡量指標(biāo)所展現(xiàn)出來的核心流程就是人們首先要改造的部分。另外，核心流程也可能來源于戰(zhàn)略思考。公司在制訂經(jīng)營計劃時，應(yīng)認(rèn)真地考慮企業(yè)的強(qiáng)項和弱項、外在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。經(jīng)過這樣的認(rèn)真考慮之后，如果發(fā)現(xiàn)對公司產(chǎn)生增長最重要的是人力資源，那么首先需要改造的核心流程就應(yīng)是人力資源部分。

5.重新設(shè)計流程找到核心的運作流程后，需要重新思考流程的合理性，根據(jù)未來的需要考慮對流程做出合理的改進(jìn)。如果原有流程完全不能滿足生產(chǎn)過程的實際需要，則可以重新設(shè)計新的運作流程。新的流程一旦確定，首先需要進(jìn)行監(jiān)控，評估新的運作流程是否確實真正有效，如果沒有效果就必須重新思考、設(shè)計和改進(jìn)。

6.流程重組后組織和權(quán)責(zé)的重新調(diào)整如圖3－2所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的發(fā)展方向，以此將每一個運作流程規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門制訂運作流程的衡量指標(biāo)。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)把運作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。這些不同的責(zé)任部門所承擔(dān)的工作內(nèi)容是不一樣的，因此需要修改公司的組織結(jié)構(gòu)，如圖3－2所示。企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)是不斷地成長和演化的。

圖3－2組織管理結(jié)構(gòu)的改造

7.監(jiān)控和再改善流程的改善是一個長期持續(xù)的過程，沒有哪個流程經(jīng)過一次改善之后就可以確保不會再出現(xiàn)任何新的問題。實際上，客戶對產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。必須加強(qiáng)對改善后的流程的監(jiān)控，從而發(fā)現(xiàn)新的問題，為下一輪的改善工作積累資料。

【自檢】“流程改造的根本目的是為了滿足客戶的需求，以實現(xiàn)追求最大利潤”，你認(rèn)為這句話是否正確？結(jié)合你的實際感受，談?wù)勀銓Υ藛栴}的看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1

不斷成長和演化的管理系統(tǒng)

圖3－3不斷成長與演化的管理系統(tǒng)企業(yè)的管理系統(tǒng)按照客戶需求—客戶滿意的模式不斷地成長和演化。公司運營過程中需要不斷確認(rèn)客戶的需求，以及爭取及時得到客戶的滿意。為了達(dá)到這些目標(biāo)，公司通過對客戶滿意度的衡量，尋找出比較薄弱的流程，分析造成流程薄弱的因素，并有效地排除這些因素。這樣，流程就能得到重新組合，組織架構(gòu)也隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，組織責(zé)任也隨之產(chǎn)生新的變化。此時，公司的相關(guān)管理規(guī)定也要根據(jù)新的需求做出必要的修改。如圖3－3所示。每一個運作流程所遵循的規(guī)律特點都是從客戶的需求到客戶滿意度的循環(huán)。其中，包含了產(chǎn)品的實現(xiàn)、產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗，以及客戶滿意度的變化的檢驗監(jiān)測等。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，或客戶的滿意度越來越差，公司高層就必須分析、檢討出現(xiàn)問題的流程并改進(jìn)這些不完善的流程。公司還需要考慮流程改造過程中所需要的設(shè)備和資源的有力支持，必須有相關(guān)的公司規(guī)定來支持流程的運作。流程運作是否有效又需要有比較客觀的指標(biāo)來衡量，這些衡量指標(biāo)的確定和監(jiān)控測量由相關(guān)的部門負(fù)責(zé)實現(xiàn)。流程運作的過程中，需要多方面的全力支持，所涉及的人員必須具備一定的能力和技能。只有這樣，流程才能持續(xù)運作下去。另外，明確運作流程的服務(wù)對象，才能使運作流程體現(xiàn)出有效性，對公司績效的改善做出貢獻(xiàn)。

【本講小結(jié)】流程改造是解決企業(yè)生產(chǎn)問題過程中最重要的環(huán)節(jié)。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。流程改造的思路就是組織可以以流程為中心來開展工作。流程改造是一種改進(jìn)的哲理。流程改造通過重新設(shè)計組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值部分增加，不增值部分減少，從而獲得績效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的就是追求盡可能大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。公司尋找流程改造的切入點時，需要思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性，思考改造對客戶的影響程度，考慮公司運作中跨部門的程度以及尋找差異產(chǎn)生的根源等。在具體進(jìn)行流程改造中，需要遵循一定的步驟：革新觀念、確認(rèn)客戶的需求、了解流程的現(xiàn)狀、尋找核心流程和流程的重新設(shè)計以及組織架構(gòu)的重新調(diào)整。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講

發(fā)現(xiàn)問題的工具——5Ｓ實務(wù)

如何發(fā)現(xiàn)異常5Ｓ的基本概念和意義5Ｓ在企業(yè)中的靈活應(yīng)用

異常處理的第一步：發(fā)現(xiàn)異常

5Ｓ實務(wù)的含義

圖4－15Ｓ的含義5Ｓ實務(wù)，是指對生產(chǎn)現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷地進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養(yǎng)的活動。由于整理（Ｓｅｉｒｉ）、整頓（Ｓｅｉｔｏｎ）、清掃（Ｓｅｉｓｏ）、清潔（Ｓｅｉｋｅｔｕ）和教養(yǎng)（Ｓｈｉｔｕｋｅ）這五個詞語中的第一個字母都是“Ｓ”，所以簡稱“5Ｓ”。5Ｓ活動在日本的企業(yè)中早已廣泛實行，類似于我國企業(yè)中過去推行的文明生產(chǎn)活動。5Ｓ活動在西方和日本企業(yè)中的推行，有個逐步發(fā)展、不斷總結(jié)提高的過程。開始的提法是開展3Ｓ活動，以后內(nèi)容有了補(bǔ)充，改為4Ｓ，最后內(nèi)容增多到5Ｓ；不僅內(nèi)容增加和豐富了，而且按照文明生產(chǎn)的各項活動的內(nèi)在聯(lián)系和逐步地由淺入深的要求，把企業(yè)的各項活動系統(tǒng)化和程序化；5Ｓ活動總結(jié)出在各項活動中，提高員工素養(yǎng)這項活動是全部活動的核心和精髓。近年來，我國企業(yè)為了提高生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平，也學(xué)習(xí)和推行了5Ｓ活動。

正確認(rèn)識和理解5Ｓ

1.對5Ｓ的誤解有很多剛開始實施5Ｓ的企業(yè)認(rèn)為：5Ｓ無非就是成天掃地、整理東西以及將事情定位。在這種想法作用下，他們認(rèn)為5Ｓ僅僅是為了在企業(yè)有客戶來參觀或重要的政府官員來視察時，能讓企業(yè)給外界留下良好的形象，讓人覺得本企業(yè)已經(jīng)脫離了家庭作坊式的生產(chǎn)。一句話，他們誤認(rèn)為5Ｓ僅僅是改善企業(yè)形象的工具。實際上，如果企業(yè)是出于改善企業(yè)形象而實施5Ｓ實務(wù)的話，那就大可不必了。因為，不實施5Ｓ的企業(yè)也可以在有客戶來企業(yè)參觀時突擊性地進(jìn)行打掃、整理。例如，如果明天中午有客戶要來工廠參觀，企業(yè)的老總只要在今天下午下班之前要求所有員工明天早上整理好各自的工作崗位，如果由于整理沒有到位而給客戶留下負(fù)面影響，部門主管及其下屬員工將要負(fù)擔(dān)全責(zé)。在這樣的強(qiáng)制命令下，員工們也會收拾現(xiàn)場，甚至把一部分東西藏起來。但是，這樣做的結(jié)果是工廠犧牲了第二天的工作效率。企業(yè)在推行5Ｓ的過程中需要投入很多資金和人力資源，如果惟一目的就是希望能讓客戶參觀時覺得公司非常干凈整潔，就根本沒有必要投入那么多的資金和人力了。因此，這樣臨時突擊性的整理活動并不是實施5Ｓ的目的。

2.實施5Ｓ的真正目的

在碰到任何問題，或制訂任何規(guī)范時，人們都要明確做這件事情的目的。如果出于在外人參觀時維護(hù)企業(yè)良好的形象這樣的目的而實施5Ｓ，實際上是對5Ｓ含義的一種誤解。5Ｓ在企業(yè)生產(chǎn)管理中的作用也體現(xiàn)不出來。◆管理人員的責(zé)任重點在于異常管理目前，企業(yè)的管理人員絕大多數(shù)進(jìn)行的是脫產(chǎn)管理，管理人員并不直接參與產(chǎn)品的生產(chǎn)。管理人員的待遇往往是普通生產(chǎn)人員的3～4倍，管理人員的價值就在于能在生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時能及時、妥善地解決問題，從而使公司避免遭受重大的損失。因此，管理人員的責(zé)任重點在于異常管理?！舢惓９芾硎紫仍谟诩皶r發(fā)現(xiàn)異常管理人員解決異常問題、避免產(chǎn)生損失的第一步就在于能夠有效地及時發(fā)現(xiàn)異常。如果無法發(fā)現(xiàn)異常，管理人員的能力再強(qiáng)也無法體現(xiàn)。因此，5Ｓ真正重要的意義在于能及時、有效地發(fā)現(xiàn)異常。5Ｓ認(rèn)真規(guī)劃正常的事情，對照之下，異常自然也相應(yīng)地容易顯現(xiàn)出來。例如，在5Ｓ中進(jìn)行整頓的過程中，沒有人會在設(shè)備表面上漆黑色的油漆，因為黑色油漆雖然看起來不顯得臟，但對于發(fā)現(xiàn)異常卻沒有意義。一般來講漆的顏色是淺色的，設(shè)備的某個零件一旦松脫，油滴到漆面上很容易就能被發(fā)現(xiàn)。◆5Ｓ規(guī)劃還包含行政管理部分5Ｓ的規(guī)劃并不僅僅包含了硬件制造部分，還包含了管理效率部分。根據(jù)5Ｓ的定義，5Ｓ就是安排正常地發(fā)現(xiàn)異常，其中就包含了行政管理。行政管理的正常情形指的是日常規(guī)劃下每天所需完成的任務(wù)和職責(zé)。行政管理人員應(yīng)按照5Ｓ的要求，將日常性的工作正常規(guī)劃。如果沒有預(yù)先進(jìn)行正常的規(guī)劃，就很難發(fā)現(xiàn)管理工作中忽然出現(xiàn)的異常情況。

【自檢】《老子》這書本里曾記載了一則有趣的故事。有一個人胸懷大志，發(fā)誓要做出一番驚天動地的大事：宰殺龍。為了達(dá)到這個目標(biāo)，他花光了所有的家產(chǎn)，拜師學(xué)習(xí)屠龍劍法。他將屠龍劍法練得爐火純青，自信能將龍全部殺掉。但是，當(dāng)他苦練20年后，準(zhǔn)備下山殺龍時，卻想盡了所有辦法也找不到龍，結(jié)果只能是英雄無用武之地。讀了上面的寓言故事，結(jié)合本講中5Ｓ實務(wù)的內(nèi)容，你受到了什么樣的啟示。請簡單地談?wù)勀愕南敕?。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－15Ｓ實務(wù)的應(yīng)用

5Ｓ的內(nèi)容和具體要求5Ｓ包括了整理、整頓、清掃、清潔和教養(yǎng)等活動。每一項活動分別包含了不同的具體內(nèi)容和要求。接下來將對各項內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)介紹。

1.整理（Ｓｅｉｒｉ）

整理是把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以及時、有效地處理。在現(xiàn)場工作環(huán)境中，區(qū)分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件是需要或不需要的，這樣對于提高工作效率是很有幫助的。整理是開始改善生產(chǎn)現(xiàn)場的第一步。其要點是對生產(chǎn)現(xiàn)場現(xiàn)實擺放和停滯的各種物品進(jìn)行分類；其次，對于現(xiàn)場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報廢的設(shè)備、工人個人生活用品等，要堅決清理出現(xiàn)場。這一步是樹立良好作風(fēng)的開始。

2.整頓（Ｓｅｉｔｏｎ）整頓是把需要的人、事、物加以定量和定位。通過上一步的整理后，對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理布置和擺放，以便在最快速的情況下取得所要之物，在最簡捷有效的規(guī)章、制度、流程下完成各自的任務(wù)。生產(chǎn)現(xiàn)場物品的合理擺放有利于提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。對這項工作有專門的研究，又被稱為定置管理，或稱為工作地的合理布置。

3.清掃（Ｓｅｉｓｏ）清掃是把工作場所打掃干凈，設(shè)備異常時馬上修理，使之恢復(fù)正常。清掃過程是根據(jù)整理、整頓的結(jié)果，將不需要的部分清除掉，或標(biāo)示出來放在倉庫之中?，F(xiàn)場在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現(xiàn)場變臟。臟的設(shè)備會使設(shè)備精度喪失，故障多發(fā)，影響產(chǎn)品的質(zhì)量，使安全事故多得防不勝防；臟的現(xiàn)場更會影響人們的工作情緒。因此，必須通過清掃活動來清除那些臟物，創(chuàng)建一個明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證員工們都能安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。

4.清潔（Ｓｅｉｋｅｔｕ）清潔是在整理、整頓、清掃之后，認(rèn)真地維護(hù)，保持完美和最佳的狀態(tài)。在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，永遠(yuǎn)會伴隨著廢棄物的產(chǎn)生，這就需要不斷加以區(qū)分，隨時將它清除掉。這就是清潔的真正目的。清潔并不是單純從字面上來理解，它是對前三項活動的堅持和深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使員工們都能愉快地工作。這對幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率、改善整體的績效是很有幫助的。

5.教養(yǎng)（Ｓｈｉｔｕｋｅ）教養(yǎng)是指養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，遵守紀(jì)律。努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)。這是5Ｓ活動的核心。沒有人員素質(zhì)的提高，各項活動都不能順利開展，也不能持續(xù)下去。因此，實施5Ｓ實務(wù)，要始終著眼于提高人的素質(zhì)。5Ｓ活動始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。在開展5Ｓ活動中，要貫徹自我管理的原則。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，不能指望別人來代為辦理，而應(yīng)當(dāng)充分依靠現(xiàn)場人員來進(jìn)行徹底改善。

5Ｓ實務(wù)產(chǎn)生的效益

1.5Ｓ是公司的最佳推銷員（Ｓａｌｅｓ）5Ｓ本身展現(xiàn)的效益之一就是：5Ｓ是公司最佳的推銷員。僅僅通過外觀無法判斷一家公司究竟是家庭作坊還是制度完善的公司。當(dāng)客戶來到公司參觀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場東西隨便亂丟，分不清垃圾還是庫存品，客戶自然就難免會對企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量失去信心。實施5Ｓ實務(wù)之后，企業(yè)可以按照制度來規(guī)劃、控制生產(chǎn)的過程，而不再是憑借企業(yè)本身的默契。5Ｓ會使企業(yè)的生產(chǎn)條理清晰。因此，對于企業(yè)來說，5Ｓ就是向外界宣傳公司形象的最佳推銷員。

2.5Ｓ是降低生產(chǎn)成本的節(jié)儉家（Ｓａｖｉｎｇ）5Ｓ是降低生產(chǎn)成本的指標(biāo)之一。當(dāng)企業(yè)推行5Ｓ時，能切實有效地在生產(chǎn)過程對需要定量的部分進(jìn)行最佳掌握控制，根據(jù)所需要的量進(jìn)行反饋，及時地做出修正。同時，由于在生產(chǎn)過程中進(jìn)行了定量定位，工廠很容易發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生異常的部分：產(chǎn)生不合格品的部分、產(chǎn)品浪費的部分，以及產(chǎn)生多余半成品的部分。當(dāng)企業(yè)直接發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)生異常的部分，才能認(rèn)真思考產(chǎn)生這些異常的原因，然后才能思考改進(jìn)的對策來妥善地解決問題，從而有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

3.5Ｓ是企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)的安全守護(hù)神（Ｓａｆｅｔｙ）5Ｓ同時也是企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)的安全守護(hù)神。對于一家生產(chǎn)現(xiàn)場雜亂無章的企業(yè)來說，潛在的危險性很高，在生產(chǎn)過程中很容易產(chǎn)生類似的安全事故：設(shè)備傾倒、電源接頭漏電，或企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場中為了回避材料而被機(jī)器設(shè)備碰傷。從5Ｓ的具體實施中，就可以有效地清理現(xiàn)場的雜物，保持行道通暢，減少磕碰的機(jī)會，創(chuàng)建一個明快的工作環(huán)境。5Ｓ所起到的效果就包括讓公司生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境更為安全，抑制安全事故的發(fā)生。

4.5Ｓ是標(biāo)準(zhǔn)的推動家（Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）5Ｓ能極有成效地推動標(biāo)準(zhǔn)的生成。企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的每一環(huán)節(jié)都要進(jìn)行合理規(guī)劃，根據(jù)生產(chǎn)的經(jīng)驗，將合理的規(guī)劃逐步標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品生產(chǎn)時，按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定來嚴(yán)格執(zhí)行，按照檢驗規(guī)范的方式來檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量。此外，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，相關(guān)員工還必須依照注意事項的要求而安全進(jìn)行生產(chǎn)。如果整個現(xiàn)場的環(huán)境雜亂無章，即使硬要強(qiáng)制推行標(biāo)準(zhǔn)化也是很困難的。因此，推行標(biāo)準(zhǔn)化的一個前提就是推行5Ｓ。這樣，標(biāo)準(zhǔn)化的對象才有針對性，也更有事實依據(jù)。通過5Ｓ的實施來發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常，并推動標(biāo)準(zhǔn)化的實施，防堵異常情況的發(fā)生。

5.5Ｓ是工作滿意的創(chuàng)造家（Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）5Ｓ同時也是工作滿意的創(chuàng)造家。企業(yè)在推行5Ｓ的過程中，能十分有效地讓工作的環(huán)境比較合理，能讓在這種工作環(huán)境下工作的員工都感到很舒服，這對提高員工的滿意度，繼而相應(yīng)地提高員工的生產(chǎn)的積極性有直接的良好效果。另外，如果企業(yè)的薪資制度合理，而且保證升遷管道暢通，確保員工工作時與周圍的人員相處很好，也能提高員工的工作滿意程度。相對來說，工作滿意度的提升，必將有利于員工少犯錯誤?！景咐吭?jīng)有個客戶到一家傳統(tǒng)的鑄造加工工廠參觀生產(chǎn)現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)這家工廠的5Ｓ做得非常好。一般的傳統(tǒng)鑄造加工工廠通常來講比較危險，而且環(huán)境比較臟、亂，鑄造產(chǎn)品經(jīng)過機(jī)械加工之后，車間里應(yīng)該到處都是鐵屑或油污。但是這家工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場的清潔、整齊程度大大好于其它的制造廠家。這家企業(yè)對設(shè)備通常進(jìn)行每周保養(yǎng)。保養(yǎng)設(shè)備時，作業(yè)人員拿著布包和工具箱，布包打開之后是一張畫滿零件輪廓的帆布。工作人員將零件拆卸下來，放到帆布上相應(yīng)的零件輪廓中。拆卸過程中所需要的工具都擺在木板上。拆卸完畢，對每個零件進(jìn)行保養(yǎng)或者更換，然后重新組裝起來。整個保養(yǎng)過程有條不紊，絲毫不出差錯。原來這家企業(yè)的蘇總裁對管理特別重視。有一次，他在車間巡視時發(fā)現(xiàn)地上有一把扳手，機(jī)床加工完之后鐵屑沒人掃?？偛米龅牡谝患虑榫褪侵苯雨P(guān)掉電源總開關(guān)，全廠一片漆黑，整個車間好像搗了馬蜂窩，所有的人都很緊張起來。因為對于鑄造企業(yè)，斷電1小時就可能使鑄造熔爐出現(xiàn)問題，甚至導(dǎo)致設(shè)備損壞。等到工作人員把所有的現(xiàn)場清理之后，總裁才合上了電源總開關(guān)。因此，這家鑄造廠的5Ｓ做得好的緣故是因為有一位管理嚴(yán)格的總裁。5Ｓ的推行，需要公司高層主管的關(guān)注。如果公司高層主管主觀上不關(guān)心5Ｓ，或本身不了解5Ｓ的含義，那么5Ｓ就很難實施下去，也很難有良好的效果。

【本講小結(jié)】5Ｓ實務(wù)是指對生產(chǎn)現(xiàn)場的各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養(yǎng)的活動。5Ｓ是在長期的生產(chǎn)實踐中摸索出來的管理經(jīng)驗。其中，提高員工素養(yǎng)這項活動是全部活動的核心和精髓。近年來，我國企業(yè)為了提高生產(chǎn)現(xiàn)場的管理水平，學(xué)習(xí)和推行了5Ｓ活動。5Ｓ的推行能給企業(yè)生產(chǎn)帶來明顯的效益。它能成功地向外界推銷企業(yè)的良好形象，有效地幫助企業(yè)大幅度地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)現(xiàn)場安全事故的發(fā)生，并推動企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的建立。另外，5Ｓ還能大大提高企業(yè)員工對工作的滿意程度。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講

記錄與歸納問題的法寶——3Ｕ改善備忘錄

介紹3Ｕ改善備忘錄觀察3Ｕ的技巧3Ｕ改善備忘錄的范例

3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）

為什么需要記錄問題在實施了5Ｓ的企業(yè)中，在正常事情的規(guī)劃中很容易找到異常的事情。但是問題發(fā)現(xiàn)后，由于沒有進(jìn)行必要的記錄和歸納，從而使問題零零碎碎，難以進(jìn)行系統(tǒng)的解決處理，或過一段時間后的問題即被遺忘。這樣，同樣的問題就又可能重復(fù)出現(xiàn)。對于一名部門的主管來說，他有發(fā)現(xiàn)并及時解決問題的職責(zé)。但是往往由于他當(dāng)時忙于處理某件事務(wù)，而忽視或遺忘了當(dāng)時生產(chǎn)現(xiàn)場所出現(xiàn)的問題。例如，如果企業(yè)的老板要求主管去現(xiàn)場催貨，當(dāng)部門主管來到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)很多原料堆放在合格品區(qū)，或成品堆放在過道上，成品的質(zhì)量是否存在差別也沒有標(biāo)識。在主管急于處理訂單事務(wù)的情況下，如果不及時地加以記錄，那么當(dāng)時現(xiàn)場出現(xiàn)的這種定位定置的異常問題很可能就容易被遺忘。在企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，還經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情形：在生產(chǎn)線的一端，一大堆技術(shù)人員非常緊張地進(jìn)行工作；而生產(chǎn)線的另一端，卻有很多人員無所事事。因為正在處理的事務(wù)需要一定的技術(shù)，而很多工作人員不具備這樣的技能，所以在一旁無法幫忙。顯然，這樣的生產(chǎn)線的效率肯定是不高的。暴露出來的問題就是人力資源配備得不合理。因此，企業(yè)需要具備隨時記錄生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題的良好習(xí)慣，及時將發(fā)現(xiàn)的不合理的事情記錄下來。針對記錄的問題，組織有關(guān)人員詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因，從而為有效地解決這些問題打下堅實的基礎(chǔ)。

記錄問題的法寶：3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）

1.什么是備忘錄備忘錄是指將日常性工作中突然想到的方案、概念甚至靈感都及時地記錄下來，從而為更好地幫助進(jìn)一步深入開展下一階段的管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。例如，在日常工作中，按照事情的緊急程度，可以將事情分為必須立刻處理和稍后處理的事務(wù)。管理人員可以使用紅色和黃色兩種標(biāo)簽將這兩類事務(wù)進(jìn)行清晰的分類，從而指導(dǎo)今后自己處理事務(wù)的緊急和可暫緩的先后次序。

2.3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）的具體內(nèi)容3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）的概念出現(xiàn)，正是為了幫助管理人員在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的異?，F(xiàn)象時，及時、有效地將問題記錄下來進(jìn)行分析、處理。3ＵＭＥＭＯ改善備忘錄需要記錄的異常問題包括以下三大類：◆不合理的現(xiàn)象例如，將檢驗完畢的產(chǎn)品封裝在包裝盒中送到倉庫。為了察看包裝盒中的產(chǎn)品是否封裝正確，又將封裝打開。這顯然是不合理的，需要記錄下來進(jìn)行改進(jìn)。實際上，只需對部門產(chǎn)品包裝進(jìn)行抽樣檢查就行了?！舨痪鶆虻牡胤嚼?，在生產(chǎn)線中往往有很多人過于繁忙，而有的人卻閑得無事可做；有些設(shè)備非常緊張，而另有些設(shè)備卻長期閑置。這些是屬于資源分配不均勻的地方，需要及時地記錄這些問題，尋找調(diào)試均勻的方法?！舨还?jié)省的環(huán)節(jié)例如，目前的運作方式下固定的產(chǎn)生廢料。材料送去沖料時，只有一個沖孔，但是預(yù)留的位置卻很大，這部分材料應(yīng)該加以充分利用。使用備忘錄記錄這些問題，請模具設(shè)計部門適時修改模具，就能節(jié)省下很多貴重的原材料。觀察3Ｕ

ＭＥＭＯ的技巧

1.5Ｗ1Ｈ方法企業(yè)的管理人員在使用改善備忘錄記錄異常時，必須要有技巧才能容易發(fā)現(xiàn)問題點。立足于客觀的角度，拋開管理人員的主觀意識，通過不間斷地觀察需要改善的作業(yè)流程，才能真正記錄到最客觀的現(xiàn)實。異常情況記錄下來后，就要立即或盡快地逐項考查，從中找出問題和產(chǎn)生問題的原因，尋找改善的方法。通常采用5Ｗ1Ｈ法對記錄的內(nèi)容進(jìn)行分析研究。5Ｗ1Ｈ法是對每一項作業(yè)都從“目的（Ｗｈｙ）、對象（Ｗｈａｔ）、地點（Ｗｈｅｒｅ）、時間（Ｗｈｅｎ）、人員（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六個方面提出問題并進(jìn)行考查。

表5－15Ｗ1Ｈ分析表實際運用時，可按“5Ｗ1Ｈ分析表”進(jìn)行，見表5－1。第一次分析，從六個方面分析現(xiàn)實的狀況；第二次分析，從六個方面進(jìn)一步問一個為什么；第三次分析，從六個方面考慮能否有更好的方案，能否有替代的辦法。通過這樣的分析，就可以找到進(jìn)一步深入改進(jìn)的方向，這樣才能有針對性地解決問題。

2.3ＵＭＥＭＯ的優(yōu)先關(guān)注點由于生產(chǎn)現(xiàn)場的特點存在著差異，可能出現(xiàn)問題的概率也有所不同。越容易出現(xiàn)問題的地方，3ＵＭＥＭＯ越要引起足夠的重視。一般來說，3ＵＭＥＭＯ應(yīng)優(yōu)先關(guān)注的地方包括：人多的地方、人員閑置嚴(yán)重的地方，以及人機(jī)配合的地方等。改善備忘錄的應(yīng)用及范例

改善備忘錄的填寫任何人都可以根據(jù)自己喜歡的風(fēng)格來制訂改善備忘錄的格式，所使用的備忘錄只需符合實際工作的需要即可。這里僅僅介紹改善備忘錄的一般格式，如圖5－2。在實際的使用中，管理人員可以結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，在內(nèi)容和格式上做出相應(yīng)的調(diào)整。這種格式的改善備忘錄包含了17項主要的內(nèi)容。這些內(nèi)容主要包括了文件編號、現(xiàn)場名稱、發(fā)現(xiàn)問題點的時間、問題點的簡要描述以及簡單的改善方案和所需資金等情況。改善備忘錄內(nèi)容的詳細(xì)填寫如表5－2所介紹。

圖5－23ＵＭＥＭＯ填寫程序

表5－2改善備忘錄的填寫內(nèi)容

改善備忘錄的后續(xù)工作：知識管理公司在持續(xù)改善過程中，備忘記錄越來越多，獲得的改善建議也越來越豐富，這時公司就需要及時加強(qiáng)知識管理。改造方案的推行過程，就是經(jīng)驗的累積過程。長期從事改善的管理人員，能成功的憑借直覺逐步找出問題點，并迅速擬定出合理的改善方案，為排除異常、解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)長期積累的改善經(jīng)驗需要得到歸納系統(tǒng)化，上升到管理科學(xué)的高度。企業(yè)建立了良好的知識管理制度，就可以使解決問題的過程步驟化、標(biāo)準(zhǔn)化。這樣，企業(yè)的持續(xù)改善將不僅僅只依賴管理人員的個人經(jīng)驗的豐富程度，新來的管理人員，即使沒有經(jīng)驗，也可以在參考企業(yè)原有知識積累的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出新的改善想法。因此，改善備忘錄除了進(jìn)行持續(xù)改善的追蹤之外，還在進(jìn)行著企業(yè)的知識管理。它能將整個公司積累的產(chǎn)品改善和流程改善的經(jīng)驗逐漸匯總，并標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和系統(tǒng)化，從而使得改善的效率也相應(yīng)地越來越高。改善備忘錄能使企業(yè)的持續(xù)改善落實到生產(chǎn)過程的每一個層面中。

【案例】某企業(yè)是一家模具工廠。過去該廠在家庭作坊式生產(chǎn)的年代，生產(chǎn)線的圖紙都是用手工繪制或電腦打印出來就發(fā)送到生產(chǎn)現(xiàn)場。這導(dǎo)致了圖紙的管理十分混亂，當(dāng)客戶的要求發(fā)生變更時，原來的圖紙卻沒有回收。為了徹底解決這一問題，在該企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改善時，開始要求文件管理部門對每張圖紙都分門別類地進(jìn)行編號、列出清單、注明開始時間和實際完成的日期等。但是，開始實施一段時間后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的圖紙還是沒有編碼以及清單等。原來，圖紙打印出來后，由于生產(chǎn)現(xiàn)場臨時等著急用，圖紙又直接先送到了生產(chǎn)現(xiàn)場。生產(chǎn)現(xiàn)場的人員找不到文件管理部門的文秘管事，無法及時指導(dǎo)圖紙的編號，自然也就無法列出清單。這些問題讓該企業(yè)苦惱不已。實際上，讓文件管理部門來對圖紙進(jìn)行編碼確實不合理，應(yīng)該制訂一套公司的圖紙編碼規(guī)則，文件的編碼、發(fā)放以及回收都由生產(chǎn)現(xiàn)場來完成。

【自檢】蘇州有一家日資企業(yè)，持續(xù)改善方面的工作做得非常好。人們在參觀時就可以發(fā)現(xiàn)，該公司在一個月內(nèi)的持續(xù)改善建議就有厚厚的一大疊，里面記錄的問題有些較細(xì)小而有的又較粗糙。你認(rèn)為這家企業(yè)目前迫切需要做的工作應(yīng)是哪一項？你覺得該如何來做這項工作才能做得更好呢？@_______________________________________________________________________________________________________________________