直接投資控制權(quán)理論的運(yùn)用與分析

直接投資控制權(quán)理論的運(yùn)用與分析1.一、相關(guān)知識(shí)介紹2.國際直接投資一國的自然人、法人或其他經(jīng)濟(jì)組織單獨(dú)或共同出資，在其他國家的境內(nèi)創(chuàng)立新企業(yè)，或增加資本擴(kuò)展原有企業(yè)，或收購現(xiàn)有企業(yè)，并且擁有有效管理控制權(quán)的投資行為。3.內(nèi)部化控制性無中介直接投資的特征制定戰(zhàn)略決策〔戰(zhàn)略維度〕管理日常運(yùn)營〔運(yùn)營維度〕設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和運(yùn)營程序〔組織維度〕國際直接投資中控制權(quán)具體表達(dá)4.一些傳統(tǒng)的觀點(diǎn)把控制權(quán)等同于所有權(quán)〔股權(quán)〕，認(rèn)為只要獲取了所有權(quán)就能保證控制權(quán)所有權(quán)=？控制權(quán)〔資源投入和獲〔影響目標(biāo)企業(yè)運(yùn)營取剩余價(jià)值程度〕活動(dòng)的決策的程度〕5.所有權(quán)是控制權(quán)的重要影響因素，但不是全部影響因素所有權(quán)與控制權(quán)的別離：

非國有控股公司的所有權(quán)與控制權(quán)存在著嚴(yán)重的別離，控股股東的控制權(quán)遠(yuǎn)大于其所有權(quán)；

隨著上市年限的增長，公司所有權(quán)與控制權(quán)別離的程度加??；

經(jīng)營者控制

6.什么因素在股權(quán)之外影響決定著控制權(quán)分配？7.二、控制權(quán)理論8.

產(chǎn)權(quán)理論中的控制權(quán)理論

“產(chǎn)權(quán)理論〔RonaldH.Coase，1960〕認(rèn)為，企業(yè)控制權(quán)的配置是契約要素所有者之間討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，決定控制權(quán)配置的直接因素是各個(gè)要素所有者之間的談判力，談判力的大小那么基于簽約各方所擁有的生產(chǎn)要素的相對(duì)重要程度。分歧點(diǎn)：是什么決定了一種生產(chǎn)要素重要于另一種生產(chǎn)要素呢？物質(zhì)資源人力資源哪個(gè)更重要？〞9.基于資源根底觀的控制權(quán)理論“認(rèn)認(rèn)為受到資源的影響，這包括目標(biāo)企業(yè)與發(fā)起方企業(yè)之間的資源比照決定了在控制權(quán)主導(dǎo)權(quán)歸屬〔Williamson，1975〕海外直接投資中的控制權(quán)來源于各自擁有或控制關(guān)鍵資源和能力。正如Pfeffer&Salancik〔1978〕所說“當(dāng)一方投入更為重要的關(guān)鍵資源時(shí)將會(huì)影響甚至控制整個(gè)組織活動(dòng)〞。因此在海外直接投資等中各方參與者在關(guān)鍵資源上的投入將增強(qiáng)他們的控制權(quán)〞10.所謂的關(guān)鍵資源的概念最早是來源于交易本錢理論的資產(chǎn)專用性。資產(chǎn)的專用性與控制權(quán)之間呈現(xiàn)正相關(guān)。資產(chǎn)專用性是指替代使用者以不犧牲資產(chǎn)價(jià)值的前提下，在交易中重新配置該資產(chǎn)的程度〔Williamson，1975〕。只是擁有專有性資產(chǎn)是缺乏夠的，影響目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)歸屬的最關(guān)鍵就是參與各方投入的專有資源的價(jià)值〔Inkpen&Beaminsh，1997〕。Das&Teng〔2000〕認(rèn)為“只有當(dāng)企業(yè)投入真正擁有價(jià)值的專有資源〞時(shí)才能真正獲取高控制權(quán)。價(jià)值的大小是取決于該資源的需求、替代性和稀缺程度〔Williamson，1985〕。相同的資源對(duì)于不同的交易者的價(jià)值大小是不同的?11.“利益相關(guān)者理論的思想源于1932年美國哈佛大學(xué)法學(xué)院教授多德，他認(rèn)為，企業(yè)財(cái)產(chǎn)的運(yùn)用是深受公共利益影響的，除股東利益外，企業(yè)受到外部的壓力，同時(shí)承受其他利益相關(guān)者的利益的影響。股東并不是公司唯一的所有者，而只是一組對(duì)公司擁有利益的人中的一員，公司的任何利益相關(guān)者都對(duì)公司有要求權(quán)〔控制權(quán)〕。〞

基于利益相關(guān)者論的控制權(quán)理論

12.“資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)理論就是以融資契約的不完全性為研究起點(diǎn)，以公司控制權(quán)的最優(yōu)配置為研究目的，分析資本結(jié)構(gòu)如何通過影響公司控制權(quán)安排來影響公司價(jià)值主要研究經(jīng)理控制權(quán)與公司并購之間的關(guān)系

〞

資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)理論13.三、案例分析14.娃哈哈

達(dá)能事件1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈〞為商標(biāo)的包括純潔水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。案例分析BESTSOLUTIONSSTARTHEREBIGIdea15.Partone哇哈哈持股49%達(dá)能持1%控股地位1of6娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位但整個(gè)娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營、生產(chǎn)的決定權(quán)都集中在宗慶后手里。在與達(dá)能合作近10年的時(shí)間里，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計(jì)的威望、強(qiáng)硬的工作作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。達(dá)能曾派駐研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，但都被宗慶后趕走。娃哈哈

達(dá)能股權(quán)分配BIGIdea哇哈哈達(dá)能案例分析16.關(guān)于控制權(quán)爭奪內(nèi)部攻防十年拉鋸戰(zhàn)娃哈哈采用扁平化的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，39家合資公司中不設(shè)副職，達(dá)能派駐的經(jīng)理沒有能夠進(jìn)入娃哈哈的管理團(tuán)隊(duì)達(dá)能制定中方的責(zé)任與義務(wù)、制定很高的營利目標(biāo)以及制定相應(yīng)的限制條款；向娃哈哈派駐財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)等職業(yè)經(jīng)理戰(zhàn)略攻防最后攤牌2of6哇哈哈達(dá)能案例分析達(dá)能2000年，達(dá)能收購了當(dāng)時(shí)娃哈哈最大的競爭對(duì)手樂百氏，同時(shí)幾乎停止了對(duì)娃哈哈的追加投資，意欲限制娃哈哈的開展娃哈哈宗慶后采取了獨(dú)立開展的策略擺脫對(duì)達(dá)能資本的依賴。娃哈哈自2001年開始，由職工集資持股建立了一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。非合資公司開展迅猛，涵蓋了合資公司的全部業(yè)務(wù)范圍達(dá)能07年達(dá)能欲強(qiáng)行收購非合資公司51%股權(quán)娃哈哈宗慶后以辭職威脅BIGIdeaParttwo17.THE

END3of6BIGIdea達(dá)能正式啟動(dòng)對(duì)娃哈哈的法律訴訟。此后，雙方進(jìn)行了數(shù)十起國內(nèi)外官司戰(zhàn)，但達(dá)能幾乎無一勝訴。達(dá)娃之爭2007年10月1日終于定論，雙方和平“離婚〞。達(dá)能和娃哈哈集團(tuán)當(dāng)天宣布，雙方已達(dá)成友好和解，達(dá)能同意將其在各家達(dá)能-娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。哇哈哈達(dá)能案例分析Partthree18.關(guān)鍵資源的掌握達(dá)娃之戰(zhàn)啟示娃哈哈與達(dá)能之戰(zhàn)以哇哈哈取得勝利告終，其中達(dá)能資金用于建立了大批生產(chǎn)車間，此類物質(zhì)資源可替代性強(qiáng)，沒有談判籌碼。娃哈哈有不容無視的優(yōu)勢：宗慶后的個(gè)人魅力，加上由他一手提拔的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層，以及一批忠誠的員工，形成了高度專有性和稀缺性的人力資源人力資源宗慶后憑借優(yōu)厚的利益誘導(dǎo)和強(qiáng)硬的控制手段與經(jīng)銷商們建立了良好的互信機(jī)制，與多數(shù)經(jīng)銷商保持十年以上合作關(guān)系.對(duì)銷售渠道的牢牢控制

4of6Partfour哇哈哈達(dá)能案例分析BIGIdea19.達(dá)娃之戰(zhàn)啟示考慮到樂百氏管理層被達(dá)能收購后選擇離開，宗慶后也以辭職威脅達(dá)能的收購，想到可以用博弈論的觀點(diǎn)研究直接投資控制權(quán)問題：5of6Partfive哇哈哈達(dá)能案例分析BIGIdea假定存在某外國資本A已與某外鄉(xiāng)企業(yè)家B和C分別合資數(shù)年，A提供資本，B，C經(jīng)營企業(yè)。假設(shè)：1、現(xiàn)在A有兩個(gè)選擇：繼續(xù)合資或通過并購取得企業(yè)控制權(quán)；2、如果A選擇并購，B和C選擇是：留在企業(yè)或離開企業(yè)；3、C手中有2個(gè)單位關(guān)鍵資源而B沒有。20.達(dá)娃之戰(zhàn)啟示6of6Partsix哇哈哈達(dá)能案例分析BIGIdea圖1中B應(yīng)選擇留下〔3>2〕，圖2中C應(yīng)選擇離開〔4>3〕關(guān)鍵原因是C的離開會(huì)帶走2個(gè)單位關(guān)鍵資源，再次可見關(guān)鍵資源重要性AAA并購合資AB〔5,5〕離開留下〔5,2〕〔8,3〕A并購合資C〔5,5〕離開離開留下〔3,4〕〔8，3〕21.中鋼南非鉻業(yè)1996年11月，中鋼集團(tuán)子公司EAMI與當(dāng)時(shí)的南非林波波省北方省開展公司(NPDC，現(xiàn)名LiIIlDev)成立合資公司中鋼南非鉻業(yè)(ASAMetalsPtyLtd，簡稱南非鉻業(yè))總投資7000萬美元，其中中方投資4200萬美元(EAMI占60％股份，LimDev占40％股份)。案例分析二BESTSOLUTIONSBIGIdea22.企業(yè)業(yè)績

引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)來源partone2004年由于市場環(huán)境不好，一直對(duì)合資企業(yè)的管理權(quán)虎視眈的外方股東，借機(jī)向中方股東發(fā)難，要求中方管理層簽訂管理協(xié)議書，即如果不能到達(dá)股東對(duì)業(yè)績的要求，就要入主合資企業(yè)，從而以40％的股權(quán)接管合資企業(yè)的管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，形勢一度非常緊張。ELEAMI〔中方〕占60％股份業(yè)績不佳LimDev〔非方〕占40％股份要求管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)1of6中鋼南非案例分析BIGIdea23.企業(yè)業(yè)績

引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移化解控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)來源parttwo2of6中鋼南非案例分析BIGIdea針對(duì)企業(yè)業(yè)績引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移威脅，中方采取了更換合資企業(yè)總經(jīng)理的決策。對(duì)于總經(jīng)理的選擇充分考慮了對(duì)本地化知識(shí)的掌握程度。張素偉是中鋼集團(tuán)在海外一線一手培養(yǎng)起來的高管，對(duì)南非市場和制度環(huán)境非常熟悉。加強(qiáng)技術(shù)革新，提高資源使用效率。革新

效率合資公司平安、質(zhì)量、環(huán)保等工作進(jìn)展明顯，先后通過OSHASl800、ISOl400l認(rèn)證等，為進(jìn)一步開展鋪平了道路。平安質(zhì)量環(huán)保2007年南非鉻業(yè)又申請到了一塊儲(chǔ)量約為4900萬噸的新資源和工程用地342公頃，為南非鉻業(yè)可持續(xù)開展提供了資源保證。南非鉻業(yè)業(yè)績的改善和增長得到了外方股東認(rèn)可，贏得了當(dāng)?shù)卣男湃?。開拓新資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展24.法律變革引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)來源partthree1994年廢除種族隔離制度后，2003年由南非國會(huì)審議通過?黑人經(jīng)濟(jì)振興法案?〔?BEE法案?〕2004年正式執(zhí)行。該法案要求在南非境內(nèi)所有公司必須將其股份按25％股份加一票否決權(quán)的最低比例出售給“黑人〞及“歷史上受到不公平對(duì)待〞的人群。3of6中鋼南非案例分析BIGIdea股份由兩個(gè)股東同比例稀釋中鋼要至少拿出16％的股份，這將導(dǎo)致中鋼在南非鉻業(yè)中的持股比縮水至44％，從而失去對(duì)南非鉻業(yè)的絕對(duì)控股權(quán)。25.法律變革引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移化解控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)來源partfour4of6中鋼南非案例分析BIGIdea關(guān)系型治理中方管理層積極利用在南非的各種關(guān)系，尋求支持和幫助?，?shù)贍柺￠L在2006年12月的一場談判中容許，保持中鋼在南非鉻業(yè)60％的股份不變，省立公司LimDev愿意從自己40％的股份中拿出30％，其中5％給馬假設(shè)佳社區(qū)，25％給BEE公司。26.法律變革引發(fā)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移化解控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)來源partfive5of6中鋼南非案例分析BIGIdea屬地化管理實(shí)施效果企業(yè)戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)匦枨笙鄳?yīng)的平衡開展具體措施聘用當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任高層管理企業(yè)絕大局部雇員從外鄉(xiāng)人才市場招聘外鄉(xiāng)管理者處理地方利益問題與社區(qū)共同開展具體措施外鄉(xiāng)管理者處理協(xié)調(diào)企業(yè)土地使用權(quán)問題實(shí)施效果順利解決涉及地方利益問題具體措施解決當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)居民就業(yè)資助學(xué)校建設(shè)和設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金向當(dāng)?shù)毓静少弻?shí)施效果促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)開展提高社區(qū)居民生活質(zhì)量構(gòu)建與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、政府的和諧關(guān)系27.積極處理相關(guān)關(guān)系海外直接投資企業(yè)啟示規(guī)那么型治理和關(guān)系型治理互補(bǔ)，共同防范控制權(quán)轉(zhuǎn)移6of6BIGIdea中鋼南非案例分析通過任命合資企業(yè)關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人掌握企業(yè)控制權(quán)實(shí)施管理外鄉(xiāng)化的策略，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)匦枨箜憫?yīng)的平衡積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系28.參考文獻(xiàn)【1】張維迎.所有制、治理結(jié)構(gòu)和委托－代理關(guān)系[J].經(jīng)濟(jì)研究,1996,(9):3-15.【2】方竹蘭.人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)是一個(gè)趨勢[J].經(jīng)濟(jì)研究,1997,(6):36-40.【3】肖元濤:利益相關(guān)者共同治理與企業(yè)所有權(quán)邊界研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2004年第3期【4】?企業(yè)的資源控制權(quán)：對(duì)弈外資并購的籌碼?李善民張媛春2021.3【5】?中國海外直接投資企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制研究?劉小元陳序桄2021.10【6】趙德海,衣龍新.基于“綜合談判力〞的企業(yè)所有權(quán)安排[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),2004,(11):54-59.【7】楊瑞龍,周業(yè)安.論利益相關(guān)者合作邏輯下的企業(yè)共同治理機(jī)制[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),1998,(1):38-45.【8】方竹蘭.人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)是一個(gè)趨勢[J].經(jīng)濟(jì)研究,1997,(6):36-40.楊小凱.新興古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和超邊際分析[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,199929.參考文獻(xiàn)【9】艾里克.拉斯繆森.博弈與信息[M].北京：北京大學(xué)出版社，2003【10】Rajan,R.G.,LuigiZingales.PowerinaTheoryoftheFirm[J].QuarterlyJournalofEconomics,1998,113(2):387-432.【11】Hanouna,P.,A.SarinandA.Shapiro,"ValueofCorp