項目經(jīng)理手冊

PAGEPAGE25項目經(jīng)理手冊版本：0.9目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章 緒論 4第二章 項目管理概述 51 基本概念 52 項目管理研究的內(nèi)容 63 項目管理的知識體系 7第三章 項目組運作指南 111 項目組的組織結(jié)構(gòu) 112 項目組相關(guān)定義 113 項目組項目組人員的職責 124 項目組與相關(guān)部門的運作關(guān)系 135 項目組接口關(guān)系 136 項目組的業(yè)務匯報關(guān)系： 147 項目組的組織運作 14第四章 項目管理操作指導 161 項目啟動 162 項目計劃制定 163 項目計劃控制 184 項目總結(jié) 185 項目變更管理 19第五章 物料計劃管理 211 物料計劃制定注意事項 212 結(jié)構(gòu)件 213 電氣關(guān)鍵件 224 PCB板 23第六章 風險管理 251 風險的劃分 252 風險的評估 253 研發(fā)常見風險 25第七章 知識產(chǎn)權(quán)意識 271 知識產(chǎn)權(quán)基本知識 272 具體專利工作 273 保密意識 284 與供應商接觸應注意的保密問題 295 合同中的法律意識 306 科技情報文獻及情報檢索途徑簡介 30第八章 市場意識 321 市場意識的重要性 322 如何配合市場部工作 323 如何配合技術(shù)支持部開展工作 33第九章 資料意識 341 定義 342 重要性 343 如何做好開發(fā)文檔和技術(shù)文件的編寫工作 344 如何做好技術(shù)資料的編寫工作 355 技術(shù)資料的定位 35第十章 成本意識 361 加強成本意識，憂患意識的教育 362 提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性 363 降低原料、物料的消耗 364 實現(xiàn)資源共享 365 做好計劃控制 36第十一章 基礎(chǔ)管理技能 371 項目經(jīng)理管理技巧 372 PDCA及5W2H 373 授權(quán)、請示及指示 384 時間管理與重點管理 395 溝通管理 406 目標管理 417 績效管理 428 例外管理 439 如何有效的管理下屬 4310 魚骨圖法 46首先祝賀您成為一名職業(yè)管理人員，您現(xiàn)在已經(jīng)成為一名項目經(jīng)理（或項目管理人員），預示著您今后的工作不僅僅只是技術(shù)開發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一門藝術(shù)，當經(jīng)理更是一種責任，您的主要任務將不再僅僅是拼命完成您的個體任務就行了，而應該是率領(lǐng)您的團隊（項目組）完成整個團隊的任務，因此您應該學會怎樣管理一個團隊，即怎樣當好一名項目經(jīng)理。作為一名項目經(jīng)理，你必須清楚，項目管理是一門綜合的科學，它需要以各種圖表、數(shù)學計算、軟件工程、系統(tǒng)工程以及其它技術(shù)手段為依據(jù)，而提供這些圖表和技術(shù)手段需要管理項目的硬技術(shù)；同時項目管理更是一門藝術(shù)：項目管理受到政治因素、人際關(guān)系因素以及組織因素的制約，所以相互溝通、協(xié)商談判及解決矛盾等即為項目管理藝術(shù)所運用的一部分軟技術(shù)；這就要求項目管理的風格是主動性強，談判技巧、善于溝通以及分析能力成為這種風格不可或缺的組成部分。在我們的產(chǎn)品開發(fā)流程中，項目管理貫穿始終。首先，您應該做好項目開工前的準備工作。您必須明確您的項目目標，并學會利用WBS方法將目標逐層分解成幾個小任務或小項目，根據(jù)這些任務去尋找合適的人選，組建一個層次分明的項目組，明確您的直接領(lǐng)導是誰，您的直接下級是誰。其次，您應該在要求完成的期限內(nèi)制定出合理的項目計劃，并通過預算和成本的約束，進行有效的控制和合理的調(diào)整。在整個項目實施和計劃控制的過程中，您需要與各層次人員進行廣泛地溝通和討論，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整計劃并確保計劃的可操作性。另外，您應該熟悉各種業(yè)務流程，充分利用培訓、考評、激勵和例會等多種管理措施，有效地控制項目進度和質(zhì)量。您不僅應該考慮怎樣在開發(fā)中降低成本和保證質(zhì)量，更應該考慮產(chǎn)品的測試和中試、市場的前期推廣和培訓等；您需要通過各種方式和措施將市場意識、成本意識、產(chǎn)品意識、質(zhì)量意識、服務意識、機會意識和時間意識等諸多觀念深入人心并貫穿到每個人的日常工作中去。其實，作為一名項目經(jīng)理，你現(xiàn)在應該在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬親，更不應該因您自己的興趣而在某一方面過分投入而造成全局的被動，您現(xiàn)在的工作目標是：從事件觸發(fā)型的被動局部管理方式向策劃、計劃、組織、指導及協(xié)調(diào)型的全局管理方式轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動每位項目組成員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)負荷均擔，并盡可能的做到資源共享（軟硬件技術(shù)，知識技能，經(jīng)驗智慧和錯誤教訓）使大家協(xié)同而正確地工作。項目是一種臨時性的活動，項目組也是一種臨時性的團隊，項目經(jīng)理作為這種臨時性團隊的主管，帶領(lǐng)這個臨時性的團隊占領(lǐng)市場、贏得客戶并最終取得成功是其不可推卸的責任。因此，從這點上講，當項目經(jīng)理是一種責任，需要更高的技巧和更豐富的知識，以及良好的溝通技巧和協(xié)調(diào)能力，希望您能夠通過本手冊學到相關(guān)的知識，并在實際中加以運用和改進，成為一名合格的項目經(jīng)理。

項目管理概述基本概念項目項目是一種組織單位，其中包括在固定預算以及固定時間內(nèi)，為了達到某一明確的最終目標而臨時組合在一起的一組資源；每一個項目只能夠進行一次，它有具體的起始時間和結(jié)束時間，以及最終明確的交付結(jié)果。項目的特征：具有具體的起始時間和結(jié)束時間；具有嚴格定義的最終目標；每個項目只能發(fā)生一次；包含成本和時間計劃；可產(chǎn)生具體的結(jié)果；必須協(xié)調(diào)相關(guān)活動。項目管理項目管理是對項目的任務、資源和成本進行計劃、控制以及管理的過程；項目管理的目的在于在一定預算內(nèi)達到既定的最終明確目標，同時達到可接受的質(zhì)量水平；項目管理具有以下基本特點：項目管理是一項復雜的工作項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現(xiàn)項目目標等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復雜的工作，而且復雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。項目管理具有創(chuàng)造性項目的創(chuàng)造性依賴于科學技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學技術(shù)的發(fā)展有兩個明顯的特點：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗，繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來，才能實現(xiàn)科學技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項目管理的前期構(gòu)思中，要十分重視科學技術(shù)情報工作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問題的首要途徑。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有較高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應付外界條件的變化和具有應變能力。項目有其壽命周期項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達到預定目標。一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務的類型來加以區(qū)分，或通過關(guān)鍵的決策點來加以區(qū)分。根據(jù)項目內(nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認為項目的每個階段應涉及管理上的不同特點并提出需完成的不同任務。表1提出了一種項目階段的劃分方法并說明每個階段應采取的行動。無論如何劃分，對每個階段開始和完成的條件與時間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目經(jīng)理，他有權(quán)獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。項目負責人的位置是由特殊需要形成的，因為他行使著大部分傳統(tǒng)職能組織以外的職能。項目負責人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。但只有這些技術(shù)知識和專業(yè)知識仍是不夠的，成功的管理還取決于預測和控制人的行為的能力。因此項目負責人還必須通過人的因素來熟練地運用技術(shù)因素，以達到其項目目標。也就是說項目負責人必須使他的組織成員成為一支真正的隊伍，一個工作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體。項目管理研究的內(nèi)容項目管理研究的范疇如下圖：進程我們的產(chǎn)品何時推向市場，是我們對廣大客戶的一種承諾；比爾·蓋茨在其<<數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)>>一書中強調(diào)，過去80年代、90年代，企業(yè)成功的因素是品質(zhì)、企業(yè)再造；而展望未來，企業(yè)勝出的關(guān)鍵是“速度”。質(zhì)量產(chǎn)品的質(zhì)量必須能夠滿足客戶的需要，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的開發(fā)視野遠遠超越自身，在開發(fā)過程中更早、更深入細致的運用質(zhì)量管理方法，強調(diào)工藝能力，并容許質(zhì)量方案修改工作持續(xù)到系列化生產(chǎn)階段。資源人員、儀器設備、試驗環(huán)境等資源是否得到充分的利用，資源的管道管理是否充分；預算和成本我們的總投入是多少，我們的產(chǎn)品成本為多少，我們預期何時可以達到盈虧平衡點項目管理的知識體系項目管理涉及面非常廣，項目管理的知識體系也非常廣。主要包括以下內(nèi)容：項目范圍管理要求項目管理人員著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工、結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實施等。質(zhì)量管理要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實施80：20規(guī)則，盡力達到零缺陷等。成本管理要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結(jié)算等事務。合同/采購管理要求項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如應能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險。他們應了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。進度管理要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應該知道：當項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃。掌握進程計劃、時間估計、網(wǎng)絡計劃、關(guān)鍵路徑定義、進程控制等風險管理要求項目管理人員在信息不完備的情況下能作決定。風險管理模式通常由三個步驟組成：風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。人力資源管理著重于對組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧。溝通管理要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。計劃管理計劃制定的原則產(chǎn)品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；在制訂計劃時要充分考慮任務名稱及層次、資源、成本、時間進度、完成標志、上下層計劃的配合和約束關(guān)系、階段里程碑;與資源線充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品的計劃及相關(guān)聯(lián)的資源計劃等。WBS工作分解WBS(WorkBreakdownStructure)工作任務分解結(jié)構(gòu)：在制訂產(chǎn)品計劃的過程中，對計劃任務進行分解是基礎(chǔ)，首先要了解整個產(chǎn)品的研發(fā)目標，然后根據(jù)目標進行工作分解，我們通過工作任務分解結(jié)構(gòu)(WBS：WorkBreakdownStructure)，得出所有研發(fā)活動的列表。 WBS分解的原則是將主體目標逐步細化分解，最底層的活動能夠分解到個人去完成； WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上溝通，或者通過小組討論、個別交流將整個工作任務進行詳細的分解；WBS圖舉例：衡量WBS分解的標準是否完整？WBS活動的總和是否完全定義了項目要完成的所有的工作任務？是否可達到所有的需求？具體的任務是否可達到需求？是否有階段性的里程碑和評審點？分層結(jié)構(gòu)是否適當？從邏輯上來看，任務是否根據(jù)較大的活動進行劃分？有沒有單一任務的活動？是否集成了所有關(guān)鍵元素？是否合理，清晰和簡單明了？一般地，軟件開發(fā)分解到各模塊的各項開發(fā)活動，軟件開發(fā)分解到各單板的各項開發(fā)活動。PERT圖PERT是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。 具體來講，網(wǎng)絡計劃評審技術(shù)（PERT）是：首先用網(wǎng)絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；然后通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；第三，通過不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施，最后，在計劃執(zhí)行過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。關(guān)鍵路徑（CriticalPath）PERT圖繪制完成后，我們會發(fā)現(xiàn)整個開發(fā)計劃可以分解成若干條開發(fā)路徑，我們把其中耗時最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路線（路徑）。關(guān)鍵路線（路徑）是整個開發(fā)計劃的重點，且關(guān)鍵路徑是可以變化的。要確保計劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵線路上的工作按期完成，否則會延誤整個計劃的工期。調(diào)整關(guān)鍵路徑的原則是"向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源"，通過集中資源在關(guān)鍵路線上可以有效縮短整個計劃時間，同時引起關(guān)鍵路徑變化。在一張網(wǎng)絡圖中，關(guān)鍵路線可以有若干條，關(guān)鍵路線越多說明整個計劃安排得越緊湊。時差（Slack）：指的是作業(yè)移到關(guān)鍵路線上之前可以拖延的時間，又稱為機動時間（Float），非關(guān)鍵路徑均有一定的時差，這些時差就是我們可以調(diào)配利用的資源. PERT圖、關(guān)鍵路徑及時差示例參見下圖：GANT圖是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多，特別適合項目組計劃這種多任務間相互關(guān)聯(lián)不大的計劃。 工作量估計項目分類模型（Workbreakdownmodel） 該模型的思想是：將某一個復雜的開發(fā)任務盡可能細分成若干個子任務，再估計子任務的工作量，將子任務的工作量加起來，則得到了估計任務的工作量。2、PutnamBeta估計模型 該模型的思想類同于項目分類模型，不同的是對每個子任務分別估計在最好的情況、最差的情況、最可能的情況下的工作量，根據(jù)公式計算期望的工作量，同時獲得標準偏差。將所有子任務的期望工作量加起來，即得到項目的工作量。計劃時間=（A+4B+C）/6A—最樂觀時間；B—最可能時間；C—最悲觀時間項目組運作指南項目組的組織結(jié)構(gòu)項目組一般由項目經(jīng)理及相關(guān)資深專家組成。我公司的項目組的構(gòu)成圖如下：項目經(jīng)理研發(fā)代表項目經(jīng)理研發(fā)代表財務代表采購代表生產(chǎn)/制造代表市場代表測試代表技術(shù)支持代表軟件工程師固件工程師硬件工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝師項目管理員技術(shù)支持專員銷售專員營銷專員測試工程師中試技師項目組相關(guān)定義項目組（ProductDevelopmentTeam）產(chǎn)品研發(fā)小組，是一種跨資源部門的產(chǎn)品研發(fā)組織形式，負責從產(chǎn)品立項到批量生產(chǎn)的產(chǎn)品全流程管理，主要目標是根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)合同書的要求確保產(chǎn)品在市場上獲得成功。項目經(jīng)理是指項目組的組長，組織并領(lǐng)導著整個項目組進行產(chǎn)品研發(fā)活動，對產(chǎn)品研發(fā)的全流程負責。項目組核心組成員由各相關(guān)領(lǐng)域的代表組成，主要包括：開發(fā)代表、財務代表、采購代表、生產(chǎn)/制造代表、市場代表、測試代表、技術(shù)支持代表。其中，開發(fā)代表根據(jù)項目需要可以由多個人擔當，如：結(jié)構(gòu)代表、硬件代表、固件代表、軟件代表、中試代表等。項目組外圍組成員項目組核心組以外的其他專業(yè)人員，包括：結(jié)構(gòu)工程師、硬件工程師、固件工程師、軟件工程師、工藝師、中試技師、營銷專員、銷售專員、測試工程師、技術(shù)支持專員等。項目任務書指公司的公司高層與項目組簽訂的有關(guān)產(chǎn)品研發(fā)的合同，其中規(guī)定了產(chǎn)品研發(fā)規(guī)格、產(chǎn)品研發(fā)資源供給、產(chǎn)品研發(fā)的總體進程等，界定了項目組的權(quán)利與責任，是公司高層和項目組的一個相互承諾。項目組項目組人員的職責項目經(jīng)理直接對產(chǎn)品的研發(fā)、市場成功負責。對產(chǎn)品研發(fā)、中試、維護的全過程負責；在整個產(chǎn)品的研發(fā)過程內(nèi)對產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、BOM、文檔資料等負責；實施整個產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，保證開發(fā)的產(chǎn)品符合項目任務書的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、進度、功能等方面具有相當?shù)氖袌龈偁幜?；制定產(chǎn)品研發(fā)計劃，并對其執(zhí)行情況和實施過程進行控制、協(xié)調(diào)；保證項目組小組成員達到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨立的履行職責；協(xié)調(diào)與其他項目組之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。項目組核心組成員協(xié)助PDP經(jīng)理工作，在開發(fā)過程中對軟硬件開發(fā)進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)硬件開發(fā)、軟件開發(fā)與測試、制造、技術(shù)支援、市場、生產(chǎn)等的平滑連接；負責擬制各相關(guān)領(lǐng)域的工作計劃，準備和協(xié)調(diào)相關(guān)資源，確保達到項目組整體計劃對各專項工作的要求；為產(chǎn)品各階段評審提供相關(guān)資料，推動質(zhì)量保證工作，提高開發(fā)質(zhì)量；與項目組其他成員協(xié)同工作，協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)與各資源部門之間的關(guān)系。項目組外圍組成員在相應資源部門主管的指導下參與項目組工作，在項目開發(fā)過程中實現(xiàn)軟件開發(fā)與硬件開發(fā)、測試、制造、技術(shù)支援、市場、生產(chǎn)的平滑連接；負責產(chǎn)品各相關(guān)領(lǐng)域的具體工作；為產(chǎn)品各階段評審提供相關(guān)資料。項目管理員（項目經(jīng)理助理）協(xié)助項目經(jīng)理實施結(jié)構(gòu)化開發(fā)，督促有關(guān)人員制定產(chǎn)品的綜合計劃和詳細開發(fā)計劃，并對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)控；及時匯總和匯報項目組的產(chǎn)品進度、質(zhì)量狀況，對產(chǎn)品開發(fā)活動進行預警；定期向項目管理部提交產(chǎn)品計劃執(zhí)行情況及分析報告，并督促有關(guān)人員及時對計劃進行滾動調(diào)整；采用新的項目管理方法和工具，提高項目組的項目管理水平，縮短產(chǎn)品的開發(fā)時間；負責相關(guān)流程的推動，反饋流程推行過程中的問題，不斷優(yōu)化相關(guān)流程；負責項目組內(nèi)的組織、宣傳工作；協(xié)助項目經(jīng)理處理與各接口部門的關(guān)系，處理日常事務。項目組與相關(guān)部門的運作關(guān)系 項目組位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點，項目組是為產(chǎn)品開發(fā)服務的，項目組的設立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實際情況進行，一般起于立項決策評審（DCP1）通過，終止于設計確認決策評審通過（DCP3）。產(chǎn)品線的管理部門為項目管理部，資源線的管理部門為相關(guān)各職能部門，項目管理部代表產(chǎn)品線對項目組任務執(zhí)行情況進行規(guī)范考核，相關(guān)各職能部門代表資源線對項目組的人力資源使用情況進行規(guī)范考核。項目組接口關(guān)系公司高層項目管理部公司高層項目管理部技術(shù)開發(fā)部總工辦市場部財務部其他職能部門中試研究室硬件研究室固件研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室項目1項目2項目3項目組的業(yè)務匯報關(guān)系：項目經(jīng)理接受公司高層的領(lǐng)導，并向其匯報工作；項目組核心組成員和外圍組成員在相關(guān)資源部門的指導下，完成項目經(jīng)理交給的各項工作，并定期向項目經(jīng)理和資源部門匯報工作；項目管理員向項目管理部匯報工作并接受領(lǐng)導；項目管理員向相關(guān)資源部門匯報資源計劃情況并接受指導；項目組的組織運作項目組的組建在立項決策評審通過后，進行產(chǎn)品立項，開始組建項目組：項目經(jīng)理確定項目組中最重要的成員為項目經(jīng)理，負責產(chǎn)品研發(fā)在相應領(lǐng)域內(nèi)的任務分解，與相關(guān)資源部門打交道，因而應具備較深的技術(shù)背景和較強的溝通能力。項目經(jīng)理的來源：公司高層的提名；相關(guān)資源部門提名。項目組全員小組組建立項決策評審通過后，開始根據(jù)項目任務書進行任務分解，制定各級計劃，由項目經(jīng)理與相關(guān)資源部門協(xié)商確定相關(guān)項目小組的成員，組建全員小組。項目組各階段的構(gòu)成和組織運作隨著產(chǎn)品研發(fā)的進度，項目組的工作重點會有所變化，因此在產(chǎn)品研發(fā)的各階段，項目組的構(gòu)成有所不同，階段的工作目標也會有所不同。項目組的解散項目組的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務順利完成，項目組完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項或轉(zhuǎn)向情況下的項目組解散。A．正常解散產(chǎn)品運行穩(wěn)定，全套資料文檔齊全，而且通過了設計確認的業(yè)務決策評審，進入生命周期管理階段。項目組完成歷史使命而宣告解散。B．異常解散異常解散有很多原因，通過公司高層的評審來決定項目組是否繼續(xù)運作下去。項目組異常解散后對人員進行相應的安置。項目組的授權(quán)與決策公司高層在項目的各個階段給項目組分配資源并授予項目組對產(chǎn)品研發(fā)所有具體事務執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證項目組獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的項目組的決策變得更快更有效。這種決策是一種集體決策，因為這是讓最明白的人最有權(quán)的方法，并且這些決策在需要理解的人之間得到充分溝通?？荚u員工實行全方位的考評，重點考核績效與任職資格狀況。項目管理操作指導項目啟動如圖1所示，項目概念階段CHARTER評審作為項目管理活動起點。項目計劃制定概念階段立項小組工作計劃計劃制定前提：完成組建立項工作小組計劃制定責任人：立項小組負責人參與制定計劃者：立項小組成員輸出：概念階段立項小組工作計劃模板：參見概念階段立項小組工作計劃模板計劃制定步驟：1）獲取概念階段立項小組工作計劃模板；（見P：//項目管理部）2）立項小組負責人組織小組成員進行概念階段的活動分解（WBS）、確定概念階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務的啟動/完成時間,最終形成一份完整的立項小組工作計劃以指導概念階段工作。計劃階段工作計劃計劃制定前提：完成概念階段立項評審、確定項目經(jīng)理計劃制定責任人：項目經(jīng)理參與制定計劃者：項目組核心組成員輸出：計劃階段工作計劃模板：參見計劃階段工作計劃模板計劃制定步驟：1）獲取計劃階段工作計劃模板；（見P:/項目管理部）；2）項目經(jīng)理組織核心組成員進行計劃階段的活動分解（WBS）、確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃階段工作計劃以指導計劃階段工作。研發(fā)項目開發(fā)計劃計劃制定的前提：基本完成總體方案的設計計劃制定責任人：項目經(jīng)理參與制定計劃者：項目組核心組成員、外圍組成員輸出：研發(fā)項目開發(fā)計劃模板：參見研發(fā)項目開發(fā)計劃計劃模板計劃制定的步驟：1）獲取研發(fā)項目開發(fā)計劃（見P：/項目管理部）；2）項目經(jīng)理組織核心組成員對照項目任務書，根據(jù)現(xiàn)狀對階段里程碑點作出大致的調(diào)整并分配制定項目開發(fā)計劃的任務給核心組成員；3）項目組核心組成員分別組織其外圍組成員對自己負責的業(yè)務進行詳細的活動分解（WBS），在WBS的基礎(chǔ)上對研發(fā)項目開發(fā)計劃模板中任務進行增刪；4）各核心組成員及其外圍組對自己所負責的活動進行工作量估計和資源需求預估；5）項目組核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應能力，在此基礎(chǔ)上確定每項任務的起止時間和人力資源需求計劃；6）各核心組成員及其外圍組提出各與其他活動的配合關(guān)系和時間要求；7）每個項目組核心組成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與項目經(jīng)理溝通調(diào)整階段時間。8）每個項目組核心組成員檢查需配合的其他項目組成員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交項目經(jīng)理解決；9）項目經(jīng)理將各項目組核心組成員的計劃收集起來并組織項目組核心組成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時間。最后形成完整詳細的研發(fā)項目開發(fā)計劃。10）各核心組成員在各個領(lǐng)域提出風險并進行風險分析，提出可能的降低風險的措施，最后由項目經(jīng)理在業(yè)務計劃中匯總。11）項目組核心組成員在研發(fā)項目開發(fā)計劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關(guān)任務，形成各個項目組核心組成員的監(jiān)控計劃。項目計劃控制項目經(jīng)理組織制定計劃，確定后提交研發(fā)副總審批。審批后的計劃發(fā)至各相關(guān)人員，并由項目管理員負責上傳至內(nèi)部PROJECT網(wǎng)絡。項目執(zhí)行就是依照相應的規(guī)范、流程和模板，完成項目計劃中包括的各種活動。在項目執(zhí)行過程中，項目組需對各要素的執(zhí)行情況進行定期監(jiān)測，并輸出項目監(jiān)控報告，及時反映項目重大變化，作為項目風險問題管理和變更管理的輸入，確保項目向正確方向進展。項目信息向利益相關(guān)人進行充分溝通，確保信息得以及時有效傳遞和共享。溝通計劃執(zhí)行和信息有效傳遞的主要方式有以下兩種：項目例會項目組例會方式為項目組周例會，例會的具體目標及相關(guān)事項見下表。例會類型項目組周例會參考會議議程目標項目組向功能領(lǐng)域（如采購）溝通項目組的進展、計劃和行動等開場白（通知、上周例會紀要確認）項目計劃狀態(tài)里程碑狀態(tài)問題和疑慮更新行動計劃更新風險下周計劃及要求結(jié)束會議時間由項目經(jīng)理確定參與人項目組核心組組成員，必要時包括外圍組成員頻度每周紀要人由項目經(jīng)理確定發(fā)布范圍團隊成員和其他與會者后續(xù)活動責任人行動責任人注意：當項目里程碑不能按時完成時，應提出計劃變更，見第四章項目變更管理。項目報告項目報告是保證項目信息上通下達的重要手段，為保證項目組信息溝通的有效性和及時性，項目組需按照例行報告體系進行。在項目組報告體系中，下表內(nèi)容是必須的：報告類型內(nèi)容責任人提交時間/頻度發(fā)放范圍報告模板項目組周報告項目經(jīng)理每周末項目經(jīng)理、核心組成員、外圍組成員《項目組周報告模板》項目總結(jié)當在項目結(jié)束時，項目經(jīng)理組織核心組成員及時完成經(jīng)驗教訓總結(jié)。

對于“中止項目”，須由項目經(jīng)理填寫《項目中止申請單》。所有經(jīng)驗教訓也應總結(jié)存檔。項目變更管理項目計劃變更流程流程描述涉及計劃變更時，由變更申請人填寫《計劃變更申請單》，提交項目經(jīng)理進行初審，初審通過后，由項目經(jīng)理征集項目組核心組成員和外圍組成員意見。如果一致同意更改，由項目經(jīng)理將《計劃變更申請單》提交給公司高層進行審批，若公司高層同意更改由項目經(jīng)理負責更改項目計劃并督促執(zhí)行。如果項目經(jīng)理、公司高層有任何一方不同意更改，則項目計劃不能進行更改。變更申請原因計劃變更請求定義應當在高層次上表明發(fā)生什么事情導致必要的變更。這是試圖把驅(qū)動項目變更的原因歸類。可以選擇超過一種的原因。是否在設計/技術(shù)上的變化引起變更？需求是否變更？是否需要新的功能？項目的目標是否發(fā)生了變更？是否競爭對手做了改變市場的事情？是否有在程序和軟件選擇方面的變化引起變更？（如操作系統(tǒng)無法實現(xiàn)）是否有服務變更？（如法律和策略變更）是否有財務方面的變更？（如競爭對手行動引起在成本方面的增長）是否有資源變更？（如供應商能力無法滿足需求）是否產(chǎn)品引起變更需求?（如產(chǎn)品線的建立是否按照競爭策略確定的項目進度進行？）訂單領(lǐng)域是否有變更？（如是否圍繞新的訂單系統(tǒng)建立的計劃可行或有延誤）是否有其他的原因？請闡述。計劃變更申請單模板計劃變更申請單項目管理部NO:產(chǎn)品名稱或型號變更申請人申請日期變更描述變更原因造成的影響項目經(jīng)理審核核心組成員外圍組成員意見審批研發(fā)副總：日期：總經(jīng)理：日期：物料計劃管理物料計劃制定注意事項產(chǎn)品物料需求概況：需求源概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段GA結(jié)構(gòu)件3～5套電氣關(guān)鍵件3～5PCSPCB板第一次投板3-5PCS，經(jīng)調(diào)整后再次投板通常為5-10PCS。整機２～4臺10臺50～100臺物料工作啟動點原則物料計劃的及時啟動對保證物料按計劃齊套是非常關(guān)鍵的，它直接影響物料能否及時齊套加工，并最終影響研發(fā)進度。物料計劃的啟動既要“及時”，又要“適時”。由于在研發(fā)階段初期，產(chǎn)品的技術(shù)成熟度穩(wěn)定很難把握，過早地啟動驗證階段物料計劃會增大物料投入的風險，產(chǎn)生大量的呆死料。同樣地，物料計劃啟動“延后”不僅增加采購的難度和成本，而且直接影響物料的齊套與計劃的進度。請留意各階段物料啟動點的把握！結(jié)構(gòu)件加工注意事項產(chǎn)品開發(fā)過程中，結(jié)構(gòu)設計與采購的進度控制直接關(guān)系到產(chǎn)品的推出時間。因此了解零部件的設計、加工周期很重要，工程師可以因此知曉何時下達結(jié)構(gòu)加工要求或結(jié)構(gòu)設計更改單。這樣可以減少開發(fā)中結(jié)構(gòu)加工方面的“急單”，從而使開發(fā)過程有條不紊。結(jié)構(gòu)關(guān)鍵件加工周期結(jié)構(gòu)設計周期依據(jù)產(chǎn)品功能、結(jié)構(gòu)的復雜性而不同，一般為１～２個月。加工類結(jié)構(gòu)件加工周期類別加工周期加工手段備注軸類１周彈簧３天鈑金１周數(shù)控沖１周線切割１周激光切割２周噴涂標簽１周齒輪１周線切割套類、墊１周外包裝１周扳手、其它１周線切割模具類結(jié)構(gòu)件加工周期類別加工周期加工手段備注塑料外殼1.5~2個月塑料齒輪0.5~1個月塑料扳手、通道1～1.5個月粉末冶金2周鈑金成型模0.5~1個月鈑金落料模1.5~2個月膠輥1個月泡沫包裝2周橡膠類2周注：這里的設計周期是指從開始進行結(jié)構(gòu)方案設計起，到結(jié)構(gòu)方案設計通過評審，圖紙經(jīng)過審核（提交給生產(chǎn)部）為止，加工周期是指生產(chǎn)部接收到圖紙到零部件加工以及檢驗完畢為止。這里的加工周期一般是指樣機驗證和小批量生產(chǎn)時的零部件加工周期。模具的加工周期是指第一次試模所需的時間，模具調(diào)整的時間不計在其內(nèi)。電氣關(guān)鍵件采購注意事項電氣物料種類繁多，不同種類物料、不同廠家器件，貨期各不相同。了解物料貨期，對作好申購及物料計劃工作有很大幫助。因此無論研發(fā)工程師在開發(fā)設計中，還是驗證階段物料計劃制定，一定要有提前期的概念，及時地進行新器件申購工作以及物料計劃啟動，才能保證物料齊套加工。電氣關(guān)鍵件采購周期NO物品名稱供貨周期備注打印頭4周電容2-4周電阻1-2周電感2-3周晶振3-5周蜂鳴器2-3周傳感器2-5周電機3-6周變壓器3-5周連接線1-2周切刀6-8周IC類4-6周代理商供貨經(jīng)銷商供貨周期相對較短，但零星采購質(zhì)量不穩(wěn)定且價格高，建議開發(fā)中盡可能采用已經(jīng)批量生產(chǎn)的器件型號與封裝。向代理商索取樣品的數(shù)量通常在2-5片，貨期1-6周。PCB板注意事項PCB投板流程見《硬件操作指導書》。PCB加工費用由于研發(fā)每次投板均會增加項目開發(fā)費，如果事先投板計劃不作好，不斷追加投板，將大大增加投板費用，使產(chǎn)品成本增加。每次投新板或更改投板，PCB制作廠家除收取正常的PCB加工費用外，額外收取菲林(FILM)費約4.5元/cm2,因此應盡可能減少PCB的更改投板次數(shù)。加急的PCB價格是正常加工周期的PCB價格的2--2.5倍，加急時還需支付加急費，雙層板800元/次，4層板1500元/次。因此項目經(jīng)理應合理安排項目計劃，以避免加急情況的發(fā)生。投板數(shù)量第一次投板數(shù)量通常在3-5PCS，經(jīng)調(diào)整后再次投板時通常加工數(shù)量為5-10PCS。由于每次投板周期在20天左右，因此加強投板前評審，減少設計投板次數(shù)可以大大縮短開發(fā)時間，在經(jīng)過充分評審的情況下，投板數(shù)量可根據(jù)需求適當增加。PCB設計周期及投板周期PCB設計周期板類型主控板接口板、轉(zhuǎn)接板、按鍵板等電源板其它PCB設計周期7-10個工作日2-4工作日3-6工作日注意事項：PCB的具體設計周期與PCB設計的具體復雜程序有關(guān)，需項目經(jīng)理與PCB設計工程師溝通確定。PCB設計之后，經(jīng)多次評審反復改動也將影響PCB設計周期。投板周期樣板數(shù)量小于100塊時，貨期如下：板類型單面板雙面板四層板六層板正常的PCB加工周期7天12天12-15天13-15天加急的PCB加工周期5天3-7天3-7天注：貨期指下訂單開始至供應商送貨到資材部，不包括質(zhì)量保證部IQC檢驗時間，一般情況下，質(zhì)量保證部在到貨的當天可以完成檢驗。有特殊工藝要求的板（如埋盲孔等）按照實際情況來定貨期。如果周一至周五投板，周六、周日算在加工周期里，若周六或周日投板則從下周一開始算加工周期。如果供應商在PCB加工過程中出現(xiàn)問題或我公司檢驗中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題需要返修等，貨期可能會加長。風險管理風險的劃分目前我們在開發(fā)過程中，風險主要來源于如下方面：市場風險：市場風險對我們來說主要是指市場需求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加新的需求；原來開發(fā)的功能需求取消；是否開發(fā)某項功能何時開發(fā)完成由確定變?yōu)椴淮_定；實驗局無法找到等技術(shù)風險：在我們目前開發(fā)狀態(tài)下，仍存在一定的技術(shù)風險，如方案選擇失誤、方案設計考慮不周等，導致任務不能按時完成環(huán)境、物料、設備風險：主要是指啟動時間、計劃數(shù)量、貨期等方面不能滿足實際需求的風險進度風險：主要是指關(guān)鍵通道上的任務、外協(xié)任務、有多個前項的任務、浮動期極短的任務、樂觀估計的任務等產(chǎn)生的風險資源風險：新員工技能不熟；從事某項開發(fā)任務的工程師突然抽調(diào)處理更緊急任務、辭工、生病等引起的風險商業(yè)風險：主要指客戶對產(chǎn)品的規(guī)格需求、供貨時間需求等突然發(fā)生變化，或預定的簽單不能按時簽定或被取消等風險風險的評估一般來說，風險評估要從風險發(fā)生的概率以及風險的影響程度（或損失的大小）這兩個方面來對風險進行評估。盡可能量化風險造成的影響，比如計劃銷售額減少50%，或開發(fā)工作或預算增加25%，并作為采取相應風險應對策略的輸入項。風險發(fā)生概率的判斷準則高概率：>60%發(fā)生風險的可能性；中概率：30-60%發(fā)生風險的可能性；低概率：<30%發(fā)生風險的可能性風險的等級劃分根據(jù)風險可能會對產(chǎn)品開發(fā)造成的影響對風險進行等級劃分，如：高風險中等風險低風險然后按照專家評估法，或會議討論等方法判斷風險發(fā)生的概率研發(fā)常見風險根據(jù)公司的實際情況，目前我們在研發(fā)的過程中常見的風險主要有：序號風險類別概率影響1有些開發(fā)人員只能部分精力投入該產(chǎn)品人員風險輕微2交付日期將被緊縮商業(yè)風險嚴重3產(chǎn)品需求在交付以前經(jīng)常變更商業(yè)風險嚴重4人員在技術(shù)上不配套人員風險輕微5人員缺乏經(jīng)驗人員風險嚴重6人員流動頻繁人員風險嚴重7物理資源的限制環(huán)境風險輕微8需要采用新的算法或輸入輸出技術(shù)，引起計劃延遲技術(shù)風險嚴重9公司高層支持將降低商業(yè)風險嚴重部分風險的簡單描述：（1）交付日期將被緊縮：由于市場（客戶）需求緊迫，我們面對的客戶要求我們的交付日期經(jīng)常比較苛刻，往往會要求我們提前供貨，此風險出現(xiàn)的概率很大。一旦出現(xiàn)將減少測試和問題解決的事件，嚴重影響產(chǎn)品質(zhì)量。（2）產(chǎn)品需求在交付以前經(jīng)常變更：由于客戶對產(chǎn)品的需求經(jīng)常變更，而且由于前期需求分析存在一定的局限性，所以產(chǎn)品需求經(jīng)常容易被變更。一旦出現(xiàn)開發(fā)進度將受到嚴重影響，而且由于新功能的增加將影響到產(chǎn)品的穩(wěn)定性。（3）人員缺乏經(jīng)驗：由于新產(chǎn)品對開發(fā)測試人員多是陌生的，此部分對計劃的完成有較大風險。（以上風險需要我們根據(jù)實際研發(fā)中的經(jīng)驗教訓不斷的總結(jié)完善，而且不同的產(chǎn)品研發(fā)項目面臨的風險也各不相同，項目經(jīng)理需要在制定具體項目計劃時，充分考慮不同的風險因素并制定相應的應對措施。）知識產(chǎn)權(quán)意識知識產(chǎn)權(quán)基本知識所謂“知識產(chǎn)權(quán)”一般包括以下幾方面內(nèi)容：專利權(quán)商標權(quán)版權(quán)專有技術(shù)，也稱為技術(shù)秘密總工辦設立了與上述內(nèi)容相對應的職能。

在項目進程中，項目經(jīng)理與總工辦就以下知識產(chǎn)權(quán)工作進行溝通和協(xié)作：1）專利檢索：在項目開發(fā)全過程中都需按照項目專利檢索流程，提出專利檢索申請，經(jīng)審批后，由總工辦負責與技術(shù)開發(fā)部專利管理員協(xié)商，共同完成專利檢索報告并發(fā)送給項目經(jīng)理。2）專利申請：在計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段由項目經(jīng)理負責根據(jù)項目進展情況，按照項目專利申報流程，依據(jù)專利檢索報告提出專利申報申請，經(jīng)審批后，與技術(shù)開發(fā)部專利管理員共同完成申報文件所需的技術(shù)交底書，提交總工辦完成申請。專利申請的原則是盡早申請。3）商標注冊：注冊商標。4）保密：在項目開發(fā)和管理、對外聯(lián)系和日常工作過程中應始終注意保守技術(shù)、商務秘密。5）合同評審：在對外合作、物料采購等活動中，凡涉及知識產(chǎn)權(quán)的合同，均需由公司法律部門和總工辦共同審閱后才可以簽訂。具體專利工作項目開發(fā)過程中的專利工作內(nèi)容概念階段：檢索國內(nèi)外專利文獻和科技情報，了解國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀，以便于借鑒國外先進技術(shù)，防止與國內(nèi)外專利技術(shù)相沖突。計劃、開發(fā)階段：檢索專利文獻，跟蹤技術(shù)發(fā)展；提出專利申請主題，申請專利：可由發(fā)明人主動提出，或由技術(shù)專利管理員定期挖掘。發(fā)布之前：應首先確認是否進行專利申請及未申請理由，填寫專利驗收表格。技術(shù)交底書應包括以下內(nèi)容A技術(shù)領(lǐng)域：寫明要求保護的技術(shù)方案所屬的技術(shù)領(lǐng)域；

B背景技術(shù)：寫明對發(fā)明或者實用新型的理解、檢索、審查有用的背景技術(shù)；有可能的，并引證反映這些背景技術(shù)的文件；

C發(fā)明內(nèi)容：寫明發(fā)明或者實用新型所要解決的技術(shù)問題以及解決其技術(shù)問題采用的技術(shù)方案，并對照現(xiàn)有技術(shù)寫明發(fā)明或者實用新型的有益效果；

D附圖說明：說明書有附圖的，對各附圖作簡略說明；

E具體實施方式：詳細寫明申請人認為實現(xiàn)發(fā)明或者實用新型的優(yōu)選方式；必要時，舉例說明；有附圖的，對照附圖。專利權(quán)分類：發(fā)明、實用新型、外觀設計。A核心技術(shù)：一般采取技術(shù)秘密或發(fā)明專利來保護B外圍關(guān)鍵技術(shù)：采取發(fā)明專利或?qū)嵱眯滦蛯＠ＷoC產(chǎn)品外觀、結(jié)構(gòu)和改進技術(shù)：一般采取實用新型或外觀設計專利保護。保密意識作為項目經(jīng)理，必須充分認識保密工作的重要性，將保密意識貫穿于項目開發(fā)的全過程。在立項伊始，就要考慮從觀念意識、行為規(guī)范和制度執(zhí)行等方面入手，加強保密管理：保密意識的宣傳項目經(jīng)理要重視項目組開發(fā)人員的保密意識和保密制度的宣傳教育工作，特別要加強對新進人員的保密教育，內(nèi)容包括：1）本項目的重要性；2）主要競爭對手的情況；3）本項目保密的主要內(nèi)容；4）對外合作和交流注意事項；5）實驗室樣機及辦公場所的管理規(guī)則；6）程序文檔及有關(guān)文件的保密規(guī)定，等等。技術(shù)文檔的管理在項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理要按照項目管理流程的要求，及時檢查文檔的審核、歸檔、驗收和使用等工作，同時，要加強源程序的集中管理，防止源程序任意擴散。建立和完善開發(fā)人員工作記錄和報告制度（特別是軟件開發(fā)）。每次項目會議都要有紀要，最好有與會者的簽名，統(tǒng)一歸入項目組專用檔案夾，由項目組執(zhí)行秘書負責科技檔案的收集、整理、保管及借閱管理工作，這些檔案是日后發(fā)生商業(yè)秘密侵權(quán)糾紛時主張自己權(quán)利的重要依據(jù)。加強對樣機等重要物品的安全管理。對違反規(guī)定的人員要及時批評，對嚴重違反規(guī)定，給公司造成損失的行為要及時向技術(shù)開發(fā)部通報。重視保密制度的執(zhí)行檢查工作。項目經(jīng)理要經(jīng)常檢查保密制度執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題要及時協(xié)調(diào)解決。如果發(fā)現(xiàn)離職員工有侵犯公司商業(yè)秘密的現(xiàn)象，應及時向總工辦和技術(shù)開發(fā)部通報，共同采取必要的措施。與供應商接觸應注意的保密問題在對外合作和交流活動中，保密工作顯得更為重要。尤其是供應商，由于其面對的是包括競爭對手在內(nèi)的大量客戶，因此是一個不容忽視的泄密途徑。在接待供應商時應注意哪些方面呢？在與供應商交流中一定要有保密意識，言談或提供資料的內(nèi)容都應當限定在業(yè)務往來所必需的范圍之內(nèi)，切不可知無不言，言無不盡。對于公司保密文件的提供更要慎重，只有與我方簽定了《供應商保密協(xié)議》的供應商才予以提供；提供時應當經(jīng)過副總以上人員審批后才可提供；并且，材料上一定要標注密級，如“機密”、“秘密”字樣，以提醒對方保密。供應商活動范圍應當有所控制。做到：供應商應當由專人負責陪同接待；除非業(yè)務必需，不得讓其進入開發(fā)區(qū)；盡量不要讓供應商與設計工程師直接交流；與供應商洽談業(yè)務時，應當盡量在會議室進行；洽談完業(yè)務后，應不失禮貌地將供應商送走，以免影響工作；如供應商同時還與其他部門有業(yè)務聯(lián)系，項目經(jīng)理應通知相應部門的聯(lián)系人來繼續(xù)接待，而不能讓供應商隨處亂走。在其它對外技術(shù)合作中，要與合作方簽定《保密協(xié)議》，或在《技術(shù)合同》中增加保密條款，詳細說明保密內(nèi)容、保密期限和違約責任；對于來公司直接參與合作項目的合作方人員，還應當與其個人簽定保密協(xié)議；如對外提供保密材料，應當經(jīng)過嚴格審批，并讓對方人員在審批單上簽字。在選擇器件與供應商接觸時注意：不要透露公司器件使用情況，包括現(xiàn)遇到的困難和問題，給商務談判留有商量余地，以減少公司損失。不要向供應商估算器件的年用量及希望價格。數(shù)量往往是爭取價格的重要因素，如讓供應商知道，就很難挖出大批量的價格。與技術(shù)無關(guān)的情況盡可能不談，如價格及目前采用的幾種型號等。在選用新器件時，要向供應商了解樣品價格及批量價格，但不作出任何評價，商務問題由資材部人員負責談判。對供應商進行了哪些介紹，應及時通知資材部，以便保持口徑一致。合同中的法律意識項目組在對外交流與合作中，必須以合同（包括協(xié)議和備忘錄）來明確合作雙方的權(quán)利義務，這就牽涉到合同的簽訂問題。一般而言，項目組對外簽訂的技術(shù)合同較多，主要應當注意以下幾點：技術(shù)合同簽訂之前，必須經(jīng)過董辦和總工辦評審。由董辦和總工辦共同對合同條款進行審查，提出法律意見。對于重大的合作項目，董辦和總工辦還應當提前及早介入，以確保合同不出現(xiàn)大的漏洞。技術(shù)合同簽訂之后，應當把合同交董辦和總工辦備案：同時，應當注意保存合同談判、簽訂、履行、變更和解除過程中所有的文字材料及有關(guān)憑證，對于重大項目還應當建立起完備的合同檔案。如果合同履行過程中雙方出現(xiàn)了協(xié)商無法解決的糾紛，應當及時向董辦和總工辦通報，以獲得必要的法律援助。在簽訂合同時應當盡量使用合同范本，如《合作開發(fā)合同書》、《委托開發(fā)合同書》、《保密協(xié)議》、《供應商保密協(xié)議》等。這樣不僅便于操作，更重要的是，使得我們能對合同條款更好地把握，避免日后出現(xiàn)不必要的問題和糾紛?？萍记閳笪墨I及情報檢索途徑簡介科技情報文獻主要包括專利說明書、國內(nèi)外各種標準、規(guī)范等?？偣まk負責收集各種科技情報資料。INTERNET網(wǎng)上檢索網(wǎng)站主要包括國家知識產(chǎn)權(quán)局網(wǎng)站：該網(wǎng)站是由國家知識產(chǎn)權(quán)局主辦，通過該網(wǎng)站的專利檢索界面可檢索到在中國申報的最全面、最新的專利信息，并可免費獲得專利全文，缺點是每日下載量不可超過100頁，否則系統(tǒng)自動停止下載，24小時后可再使用。中國知識產(chǎn)權(quán)網(wǎng)專利檢索系統(tǒng)：該網(wǎng)站是由知識產(chǎn)權(quán)局知識產(chǎn)權(quán)出版社主辦，收錄了1985年至今在中國公開的全部專利（包括發(fā)明專利、實用新型專利專利和外觀設計專利）信息，還包括全文說明書。數(shù)據(jù)每周更新一次，是《專利公報》的電子版。中國專利信息網(wǎng)：該網(wǎng)站是由國家知識產(chǎn)權(quán)局專利檢索咨詢中心創(chuàng)建，收錄了1985年至今的全部發(fā)明專利和實用新型專利信息，記錄內(nèi)容全面。歐洲專利文獻數(shù)據(jù)庫：/espacenet該數(shù)據(jù)庫是由歐洲專利組織及其成員國的專利局提供的，可以免費檢索。使用該數(shù)據(jù)庫可以通過某一EPO成員國專利局的網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫站點檢索其他成員國的專利局在過去2年內(nèi)出版的專利申請。還可以檢索到美國、日本、PCT等50多個世界其他國家和專利組織的專利文獻，這些專利文獻大部分可以回溯到1970年。美國專利與商標局數(shù)據(jù)庫：/patft/index.html該數(shù)據(jù)庫包括1976年至今的美國專利說明書全文以及注冊的商標信息，該系統(tǒng)每周二更新數(shù)據(jù)庫內(nèi)容。日本專利數(shù)據(jù)庫：http://www.ipdl.jpo.go.jp日本專利局的工業(yè)產(chǎn)權(quán)數(shù)字圖書館是一個專利信息數(shù)據(jù)庫檢索系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以供大家免費檢索日本專利信息。號稱世界上最大的工業(yè)產(chǎn)權(quán)信息數(shù)據(jù)庫，擁有4500萬篇文獻，11萬億字節(jié)的數(shù)據(jù)量。檢索系統(tǒng)提供日、英兩種文字的檢索頁面。國際專利文獻的檢索：知識產(chǎn)權(quán)數(shù)字圖書館提供通過WWW檢索國際專利的數(shù)據(jù)庫：PCTElectronicGazette。另有一個數(shù)據(jù)庫：JOPAL，用于檢索非專利文獻。這些數(shù)據(jù)庫對公眾免費開放使用。數(shù)據(jù)分為日、周、月更新。PCT數(shù)據(jù)庫包括1997年以后出版的PCT專利申請的首頁數(shù)據(jù)，每周更新一次。JOPAL數(shù)據(jù)庫包括1981年以來的出版的期刊文章的著錄信息。國際聯(lián)機檢索：ＤＩＡＬＯＧ系統(tǒng)是世界上最大綜合性國際聯(lián)機情報檢索系統(tǒng)，擁有450多個數(shù)據(jù)庫，專業(yè)范圍包括自然科學、社會科學、市場商情、經(jīng)濟、法律和新聞電訊等多個領(lǐng)域?？蓹z索的文獻內(nèi)容包括專利、商標、版權(quán)、標準、科研報告、市場行情、公司廠商名錄及統(tǒng)計數(shù)據(jù)、專著、期刊、會議及學位論文等，文獻類型有書目型、全文型和數(shù)值型等。數(shù)據(jù)庫內(nèi)容豐富，信息量大，一般可追溯檢索10-50年的文獻。世界上權(quán)威性檢索工具在該系統(tǒng)中均有相應的數(shù)據(jù)庫。國際聯(lián)機檢索系統(tǒng)不僅信息量大而且數(shù)據(jù)更新快，例如一些專利數(shù)據(jù)庫每周更新一次，可滿足科研和專利查新或查錄、新課題立項、市場行情調(diào)研或風險分析等各類不同的檢索要求。此外通過該系統(tǒng)的原文訂購服務，可向世界上數(shù)百個權(quán)威情報收藏機構(gòu)和圖書館索取資料全文。ＤＩＡＬＯＧ系統(tǒng)的缺點在于：費用較高。市場意識市場意識的重要性從某種意義上講，我們現(xiàn)在是公司的一員，在商言商，我們現(xiàn)在每一項活動都是圍繞以最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務、最大限度地滿足顧客的需要而展開的。因此，公司的每位員工都應具有極強的市場意識，以市場為導向，以顧客的需求來界定我們的一切工作規(guī)范。市場意識是企業(yè)員工應具備的一種自覺的思想境界，它要求每位員工在自己的工作崗位上時刻以用戶需求為自己的行為準則，并以最大限度地滿足市場需求和獲取利潤為自己的工作目標。項目經(jīng)理在產(chǎn)品立項、開發(fā)、投放市場和售后服務過程中要經(jīng)常注意自己市場意識的培養(yǎng)，處理好與用戶、市場部和技術(shù)支持部的關(guān)系。如何配合市場部工作市場部是公司產(chǎn)品推向市場的前沿陣地，對公司的發(fā)展起到重要的作用，產(chǎn)品的成敗與否一方面在于產(chǎn)品本身的設計和性能指標能否真正滿足用戶的要求，另一方面也與市場推廣的力量密切相關(guān)。各項目組在產(chǎn)品開發(fā)的各個階段都需與市場部配合工作。在產(chǎn)品立項之初，項目經(jīng)理需經(jīng)常與市場人員接觸和溝通以了解產(chǎn)品的市場現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，這一階段的工作對新產(chǎn)品的市場可行性分析和產(chǎn)品的立項起到至關(guān)重要的作用。在向市場部提出市場調(diào)查申請時，項目經(jīng)理應清楚待調(diào)查產(chǎn)品的具體要求，逐條列出待調(diào)查的內(nèi)容，最好以多項選擇的方式提出調(diào)查問題清單，這樣便于市場部進行調(diào)查。在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于市場需求的變化或者由于立項之初考慮不全面，都有可能使已經(jīng)確定下來的技術(shù)方案進行更改。因此項目經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)的過程中要多與市場部交流和溝通，以便及時掌握市場的變化，并根據(jù)市場的需求變化對產(chǎn)品的技術(shù)方案進行更改。在產(chǎn)品開發(fā)到一定程度，特別是在顧客驗證之前，應加強與市場部溝通，準備進行前期的新產(chǎn)品技術(shù)介紹，在技術(shù)介紹過程中應與市場部人員配合，在技術(shù)溝通期間對用戶提出的特殊要求或目前我們暫不能滿足的要求要慎重答復。技術(shù)溝通后應寫出總結(jié)報告，對特殊要求或我們暫不能滿足的要求要詳細記錄，并提出自己的建議和意見。在顧客驗證程中，注意與市場部的溝通。當與用戶在某些方面意見不一致時，在與用戶探討解決方案時應有市場人員在場，應協(xié)助市場人員處理好與用戶的關(guān)系。產(chǎn)品投放市場后，項目經(jīng)理在決定派開發(fā)人員前去維護之前應了解清楚具體問題所在，選派真正能解決問題的人員，并要求開發(fā)人員對故障維護過程進行詳細記錄，對故障現(xiàn)象、故障分析和解決方法進行詳細描述。記錄和存檔，以備以后查詢。在設備維護期間，用戶很有可能由于設備問題對我公司有不滿情緒，因此項目經(jīng)理和開發(fā)人員應切實注意與市場人員一起處理好與用戶的關(guān)系，對用戶耐心解釋問題所在，對重大改動要經(jīng)用戶同意后方可進行。總之，在產(chǎn)品生命周期的各個階段都應注意與市場人員的配合與溝通。如何配合技術(shù)支持部開展工作在產(chǎn)品投放市場后，設備的安裝與維護等工作將由技術(shù)支持部來承擔，但是很多情況下開發(fā)人員需直接參加維護工作，改進軟硬件和新版本升級等，因此更好地與技術(shù)支持部人員配合工作就很重要了。在產(chǎn)品接近完成之時，項目經(jīng)理應安排對技術(shù)支持部相關(guān)人員的技術(shù)培訓，因為產(chǎn)品完成后，產(chǎn)品進入市場后的工作都直接與這些部門密切相關(guān)。搞好培訓工作一方面可減輕開發(fā)人員的維護工作量，使開發(fā)人員有更多的精力投入產(chǎn)品下一階段的開發(fā)工作中；另一方面可使技術(shù)支持人員更好的維護好我司的產(chǎn)品，在用戶心目中樹立起良好的產(chǎn)品形象。在進行顧客驗證及以后的維護過程中，應保證每次版本升級、設備故障的修復過程都有詳細的記錄，并應在現(xiàn)場對技術(shù)支持人員進行培訓，以保證技術(shù)支持人員可順利處理下一次有可能碰到的同一問題。項目經(jīng)理應重視與技術(shù)支持部的工作配合，力爭從繁重的日常維護中解脫出來，并為技術(shù)支持部培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的維護人員。資料意識定義與開發(fā)有關(guān)的資料主要包括：開發(fā)文檔、技術(shù)文件、技術(shù)資料，三者共同構(gòu)成了產(chǎn)品數(shù)據(jù)，涉及的對象、用途不同，其深度、廣度也不同。開發(fā)文檔是對開發(fā)過程的記錄和總結(jié)，技術(shù)文件是支持生產(chǎn)的文件。開發(fā)文檔和技術(shù)文件面對的是與開發(fā)、生產(chǎn)相關(guān)的內(nèi)部技術(shù)人員，涉及面相對來說一般較窄，但較專深；技術(shù)資料面對的是廣大的用戶及想對產(chǎn)品有大致了解的人（潛在用戶、代理商、系統(tǒng)集成商、新員工等），因此與文檔相比，它對可讀性、實用性、針對性要求更高，它雖基于開發(fā)文檔素材，但并非文檔的簡單拼揍，若對產(chǎn)品缺乏全面了解，是很難寫出高質(zhì)量技術(shù)資料的。我公司的技術(shù)資料主要包括三本書：《用戶手冊》、《技術(shù)手冊》、《維護手冊》。重要性一個公司開發(fā)文檔積累的多少，技術(shù)文件的齊備，技術(shù)資料印刷的數(shù)量、質(zhì)量與速度是一個公司現(xiàn)代化程度的一個重要標志。項目經(jīng)理應對此引起足夠的重視。在激烈的市場競爭中，時間和質(zhì)量始終是競爭的主題，產(chǎn)品的延遲推出和產(chǎn)品的質(zhì)量問題將直接影響市場占有率，而資料的延遲和質(zhì)量問題同樣會嚴重影響產(chǎn)品開發(fā)、市場與銷售，所以項目經(jīng)理及開發(fā)人員一定要牢固樹立資料是產(chǎn)品一部分的觀念。資料的編寫貫穿于產(chǎn)品開發(fā)的過程中，一般來說，產(chǎn)品開發(fā)一旦完成，產(chǎn)品的相關(guān)資料也應編寫完成。由于目前開發(fā)人員普遍重視產(chǎn)品的實際開發(fā)，即產(chǎn)品本身，而往往忽視了資料的編寫，產(chǎn)品雖然成功了，但資料的延時和質(zhì)量問題同樣會影響產(chǎn)品的推廣、宣傳，以致無法與客戶深入進行談判。即使客戶買了產(chǎn)品，也無法正常運行維護，從而直接或間接地影響了產(chǎn)品的銷售，影響了市場，也影響了企業(yè)形象。這里要特別指出的是：我們開發(fā)產(chǎn)品的目的，不是為了產(chǎn)品或技術(shù)本身，我們的根本目的是要銷售產(chǎn)品，獲取利潤，所以這種市場意識應貫穿產(chǎn)品的開發(fā)、銷售的全過程，而并不是到了產(chǎn)品做出來以后才談市場，市場意識應在產(chǎn)品開發(fā)的全過程中得以體現(xiàn)，而資料作為市場銷售的重要手段，應在產(chǎn)品開發(fā)中予以充分重視，要培養(yǎng)“資料意識”。如何做好開發(fā)文檔和技術(shù)文件的編寫工作由于技術(shù)開發(fā)部開發(fā)尤其是涉及軟件系統(tǒng)的開發(fā)，每一階段結(jié)束以后，都需將階段工作進行整理、歸納，并按軟件規(guī)范標準形成文件，作為該階段的結(jié)果。因此，階段評審與文檔管理是密不可分的。具體每個階段的交付件清單見《產(chǎn)品數(shù)據(jù)清單》。文檔管理機構(gòu)為項目管理部，負責組織制定文檔規(guī)范和模板，項目組開發(fā)人員按規(guī)范和模板編寫文檔，由主管審核經(jīng)予分類編號及初步規(guī)范的審核，歸檔項目管理部。文檔方面應注意以下問題：正規(guī)文檔和技術(shù)文件要受控，要蓋章，參與別人文檔時，一律以蓋章的為準，未蓋章的草稿文檔不要隨意放置。開發(fā)文檔和技術(shù)資料必須要有審核后方能歸檔，作者和審核人不能是同一人。版本升級后和版本文件要收回歸檔，并注明版本已升級。注意開發(fā)文檔和技術(shù)文件的保密性，不要隨意復印，草稿應在歸檔后個人妥善保存或銷毀。為保持公司科研成果，項目經(jīng)理在批準項目組人員復印開發(fā)文檔和技術(shù)資料時，要注意一下是否與其工作有相關(guān)性。如何做好技術(shù)資料的編寫工作把技術(shù)資料寫好，是一項艱苦而細致地工作，不是靠幾個人就能完成，它是一項系統(tǒng)工程，需要全體人員的重視與參與，把它當成一項重要的工作常抓不懈。特別是對一個有幾十種產(chǎn)品的大公司來說，寫好技術(shù)資料是產(chǎn)品研發(fā)進入后期階段時項目經(jīng)理管理工作的重要內(nèi)容。項目經(jīng)理在制定項目開發(fā)計劃時，應綜合考慮編寫技術(shù)資料的進度及編寫任務的切入時機。當項目進展70％以上，產(chǎn)品進入研發(fā)階段時，項目經(jīng)理必須著手組織技術(shù)資料的編寫工作，包括指定一名或多名開發(fā)人員協(xié)助項目經(jīng)理主抓編寫工作及負責與有關(guān)人員聯(lián)絡。但項目經(jīng)理仍將對本項目技術(shù)資料的進展與質(zhì)量負主要責任；因為項目經(jīng)理的重視程度，對調(diào)動項目組成員寫好技術(shù)資料起著導向性作用。項目經(jīng)理首先應重視并支持技術(shù)資料的編寫工作，并不失時機地教育開發(fā)人員正確對待技術(shù)資料編寫工作，樹立正確的資料意識，把技術(shù)資料的編寫當作產(chǎn)品來做?？傊?，項目經(jīng)理在技術(shù)資料的編寫管理中的職責可概括如下：（1）在立項階段：充分考慮編寫技術(shù)資料所需的時間，人力及進度。（2）在開發(fā)階段：指定一名或多名開發(fā)人員著手編寫技術(shù)資料；（3）在設計確認前：根據(jù)產(chǎn)品的優(yōu)化、升級、更新狀況及時對六本書進行修改、更新。技術(shù)資料的定位技術(shù)資料與一般性宣傳資料和提綱性技術(shù)資料不同，屬于詳細技術(shù)資料，它是對產(chǎn)品的功能、性能、操作等具體描述的資料，能實際指導用戶進行產(chǎn)品的安裝、運行與維護，主要對象是有購買意向的用戶和已購買產(chǎn)品的用戶。下面分別介紹技術(shù)資料的作用及在產(chǎn)品銷售周期中的位置。《技術(shù)手冊》是對產(chǎn)品的總體結(jié)構(gòu)、功能特點及性能指標等技術(shù)特征的全面描述。它主要用在市場推廣、談判投標、客戶培訓等過程中，也作為隨機資料提供給產(chǎn)品的用戶，另外也是公司人員了解產(chǎn)品的內(nèi)部資料。《用戶手冊》是產(chǎn)品交付的一個重要組成部分，是客戶使用的?！毒S護手冊》用來指導對設備的正常操作與維護，在產(chǎn)品正式運行后，作為用戶了解產(chǎn)品詳細的操作與維護及異常情況處理等的指南，通常是設備維護人員最常用的一本手冊。成本意識研發(fā)人員尤其是項目經(jīng)理必須具備成本意識，采用各種方法降低成本。以下是降低開發(fā)成本的基本方法：加強成本意識，憂患意識的教育在高新技術(shù)企業(yè)，開發(fā)作為源頭，在很大程度上決定了成本的質(zhì)量。開發(fā)中的失誤到后道工序會放大，造成的影響也會呈級數(shù)上升。因此，今后市場的競爭歸根結(jié)底是成本的競爭，開發(fā)人員一定要在日常工作中樹立并自覺親從本意識。提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性產(chǎn)品的性能在設計階段就已經(jīng)被確定了。生產(chǎn)過程中的品質(zhì)控制只能保證盡量大可能實現(xiàn)這種性能，但卻無法提高。據(jù)的諾斯洛普公司估計，在研制，設計階段為改善可靠性與維護性所花費的每一美元，將在以后的使用和維護費用方面節(jié)省30美元。因此，在產(chǎn)品的設計開發(fā)階段，就應充分考慮到各方面的因素，完善產(chǎn)品的性能。降低原料、物料的消耗新產(chǎn)品的開發(fā)要考慮到今后的批量生產(chǎn)，因而對每一器件的選擇，都要在保證性能的基礎(chǔ)上考慮成本。另一方面，也要充分利用已有的物品，減少重復領(lǐng)料，以及物料閑置，這就要求項目經(jīng)理加強對原材料，物料的管理。實現(xiàn)資源共享充分利用公司其他部門的資源，實現(xiàn)最大限度的資源共享，信息共享、技術(shù)共享，避免重復開發(fā)。做好計劃控制合理安排項目進度，“向關(guān)鍵路線要時間向非關(guān)鍵路線要資源”做到人盡其材，物盡其用，保證各項工作任務的順利進行。基礎(chǔ)管理技能項目經(jīng)理管理技巧定期召開例會，并要總結(jié)過去情況，制定下階段計劃，并將困難與問題提出來，項目經(jīng)理不要回避和踢皮球，要一一落實，不能落實的或無法解決的問題要有交代。不要盯著別人缺點，要根據(jù)事項安排人，只要那人優(yōu)點適合于做那件事，別的缺點就可以讓他邊做事邊改正，更不要有成見或先入為主的看人。要培養(yǎng)項目小組團隊合作的氣氛，將壓力傳遞下去，并關(guān)心項目組人員的生活，項目組可自行組織一些活動或聚會、聚餐，生活中相互了解，幫助的團體在合作中將會更出色。當你關(guān)心項目組人員的生活如同他的工作時，你一定會得到優(yōu)厚的回報，東方文化的人情味是相當濃厚的。要有較強的計劃能力，尤其是對物料、ＰＣＢ板及結(jié)構(gòu)和中試，更要提前作計劃，“凡事預則立，不預則廢”，要從應變管理轉(zhuǎn)換到制變管理模式，加強對各種事件的整體預見力和計劃力，有時提前一天或一小時作計劃或準備可能都會產(chǎn)生不同的效果。要經(jīng)常進行項目小組的學術(shù)及方案討論和交流，啟發(fā)大家的思維號召大家不斷學習，共同進步。要培養(yǎng)系統(tǒng)觀點，從更多角度，從部門甚至公司著眼點看問題，而不要局限于本部門的一城一池的得失，更要讓項目人員也明白這個觀點，否則各自為戰(zhàn)，公司達不到一個整體效應。要有效授權(quán)，尤其是出差時要交代副手或其它負責人進行日常工作處理，不要因為人走了，日常工作便擱置。要有成本意識，出差、物料申購等要注意與成本相聯(lián)系。要有市場意識，在出差或社會中也應收集市場情報，進行市場推廣。要加強部門的思想和文化建設，穩(wěn)定和培養(yǎng)隊伍，實現(xiàn)多層化的梯隊。PDCA及5W2HPDCAＰ→Ｄ→Ｃ→Ａ循環(huán)是一種科學的管理程序，稱為“管理循環(huán)”ＰPlan計劃要明確任務和目標，并利用ＷＢＳ逐層進行分解，并分析現(xiàn)狀；落實人員及資源，并分析是否會受到約束，并提出解決方法；以5Ｗ2Ｈ法從事思考；明確實施方案及實施時間，并做好跟進；明確哪些因素會促進，哪些因素會阻礙目標的實現(xiàn)，并相應的采取行動；可分階段性，但要有連貫性；任務要以清晰明了的形式將壓力傳遞給每一個成員；應有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估。ＤDo執(zhí)行依計劃實施方案進行;實施前要做好準備工作;其它部門之協(xié)力合作;過程中如有異常應即時處置。CCheck審核執(zhí)行過程資料回饋;檢討結(jié)果.AAction處置檢討結(jié)果與原計劃比較;再利用5Ｗ2Ｈ進行分析;修訂下次計劃。5Ｗ2Ｈ5Ｗ指作計劃或布置工作時首先要明確，做到WHY,WHO,WHEN,WHERE,WHAT等5Ｗ，而在提出改進的辦法時不僅要做到ＨＯＷ，更要提出可以量化的目標，做到HOWMUCH或HOWMANY等2Ｈ。授權(quán)、請示及指示為了集中精力做更主要的事情和培養(yǎng)下級的工作能力，你應該進行有效的授權(quán)和明確地對下級進行指示，也應學會怎樣恰如其分的匯報以便獲得上級的支持，在授權(quán)和指示及請示過程中你應該有下面一些正確的認識：授權(quán)時要意識到自己的主要責任，是幫下屬取得成功，并培訓下屬的能力如果下屬取得了預期的成果，就讓他們承擔更重要的的責任；給他明確而不羅嗦的工作指示授權(quán)給下屬時要給他工作適當?shù)膲毫Γ⒔?jīng)常性檢討。只要一經(jīng)委任，不要多干涉。協(xié)助他擬訂工作挑戰(zhàn)目標，并協(xié)助達成。多鼓勵和表揚。自己升職后不要仍然做升職前的工作，尤其是走上管理崗位的開發(fā)人員不要仍然將主要精力放在個人的開發(fā)任務上，而應該指導別人去干。及時向下屬提供必要的信息和數(shù)據(jù)。不要認為還不如自己做快不要擔心下屬進步太快會影響或威脅到自己的地位向上請示時不要越級，向更高層請示時最好要征得直接主管的同意或向其備份。向上級請示時書面匯報要盡量使上級能盡快明地明白你要請示的問題。口頭匯報時要注意上級的時間安排以及心理狀態(tài)，最好先與上級的秘書打好招呼。時間管理與重點管理許多經(jīng)理每天都非常忙碌，但有一小部分經(jīng)理卻忙而無功，一方面在時間管理上不當，另一方面工作的重點沒有把住，造成時間管理不當?shù)脑蚩赡苡幸韵路矫妫簠⒓訜o效率的會議。不速之客的來訪或接待與自己無關(guān)或關(guān)系不大的客人。突發(fā)事故，扮演救火人員而不將壓力下傳。電話干擾或自己打電話不簡明扼要。授權(quán)不當或根本不進行授權(quán)，大事小事全部攬在自己身上。缺乏做事輕重緩急順序規(guī)則。做事拖延。不敢說“不”。溝通不良。權(quán)責不清。部屬訓練不足。完美主義。主管人員善用時間的要訣：分清工作的重要性與緊急性“重要性”是指要找出關(guān)鍵性的事情，然后集中時間和精力來處理，而“緊急性”是指需優(yōu)先處理的事情，如不及時處理會帶來嚴重后果，一般有80/20的原則，即在日常工作中“重要的少數(shù)”只占20％，而“無關(guān)緊要的多數(shù)”占80％，而20％的“重要的少數(shù)”卻影響了80％在成效，如果把時間的精力致力于80％無關(guān)重要的多數(shù)則只能影響20％的成效。一般最好按下列坐標將任務分類，然后先處理最重要和最緊急的事情，按情況處理緊急但不重要和重要但不緊急的事情，最后才處理最不重要也最不緊急的事情，如下圖坐標：不重要但最緊迫事情分類排列不重要但最緊迫事情分類排列不重要也不緊迫事情分類排列最重要最緊迫事情分類排列不緊迫但最重要事情分類排列緊迫性重要性工作事先有計劃每年度、每季度能初步規(guī)劃的先予規(guī)劃。每月末提出下個月工作計劃。每周末安排下周工作計劃。養(yǎng)成記錄的習慣。不要依賴你的記憶，它往往是讓你浪費時間、疲于奔命的根源。手邊經(jīng)常有一份“待辦事項清單”，將a自己要做的事b上司交辦的事c你答應同僚的事d你承諾部屬的事予記錄，并注記處理時間。善用別人的時間。對于部屬提出的問題，最好能附帶提出解決的意見，如此有益于問題的溝通，爭取時效。工作要懂得簡化。養(yǎng)成容易的事先做，重要的先著手的習慣。上班前進行計劃，下班前進行總結(jié)。溝通管理人際之間藉著溝通傳達信息，尤其在技術(shù)開發(fā)部，大部份時間大家都在獨立的工作，溝通更加重要，良好的溝通就象添加潤滑劑，能加快項目的開發(fā)進度和培養(yǎng)良好的團隊氣氛，主管與部屬之間如缺乏良好的溝通，輕者打擊士氣，造成部門效率低落，重者相互之間形成敵意，因此，各級經(jīng)理應具有良好的溝通技巧。（一）如何做好溝通管理管理人員應先塑造自己的管理威信。一個值得信賴與尊重的管理者，無疑的在溝通的過程中，已排除了先天障礙。要發(fā)角色和職位意識一個企業(yè)猶如一個人的身體，各部門各就其位，各司所職，不越權(quán)，不濫權(quán)，不委過，不推責，溝通困難時以大局利益為考慮。布建溝通管道企業(yè)或部門在人數(shù)較少時，部門老總可以用感情在日常工作中與員工聯(lián)系，但是等到部門規(guī)模日益擴大、員工愈多，上級領(lǐng)導人員與所屬員工的距離愈遠，此時應以溝通來替代維系，除了應用現(xiàn)有組織渠道外，也應適當?shù)膽媒M織外之溝通渠道。組織渠道：部分主管應扮演領(lǐng)袖角色，經(jīng)常與所屬員工接近，關(guān)懷下屬?？缃M織：部門內(nèi)設置員工意見反應箱。員工反應可不透過正式組織，直接投訴“員工意見箱”。建立工作感情部門內(nèi)，部門間平時互相關(guān)懷，互相協(xié)助，自然會建立工作感情，遇有事情須協(xié)調(diào)溝通時，一溝即通，畢竟“溝通并非談判”。（二）溝通要領(lǐng)能聽話：不隨意插斷對方的話，并聽出其圖。能贊美：溝通對象的話，有道理的地方，應適度予以贊美。能平心靜氣：溝通兩方如無“平心”的準備，溝通起來就易于“斗氣”。能變通：解決事情的方案絕對不止一個。能清楚：溝通時雙方要清楚需解決的問題能幽默：有時候用幽默的語氣可能緩解溝通時凝重的氣氛，以更好的溝通（三）溝通困難或者溝通效果差，癥結(jié)主要在于：管理層次不清，不知道溝通的渠道在哪里管理人員不愿意與人溝通，埋頭拉車管理職責或工作規(guī)范不明確如果你是部門主管，應該努力改變這種格局，以避免不溝通或事事溝通。目標管理目標管理就是要求組織內(nèi)每一個人，每一部門全力配合公司的目標，對于份內(nèi)的工作自行設定目標，以最有效的方法達成一致，并經(jīng)檢查及績效考核，修正目標，使每個人，每個部門在不同的時段，圍繞設定工作目標，作為挑戰(zhàn)的方向，群策群力地〔動〕起來，尤其在技術(shù)開發(fā)部，當項目的計劃由于存在許多不可預見的因素，目標管理與計劃尤其是ＧＡＮＴＴ圖結(jié)合起來，是一種比較好的辦法，首先你應該明了目標管理的好處，并向你的下屬推廣目標管理：目標為你找出方向與目的。目標使你不會拖延怠惰。目標有助于你集中精力和資源在你選訂的特定目的上。目標有助于區(qū)分哪一些需要獲得你幫助的人。目標幫你節(jié)省時間。目標使你重視值得重視有效能的事。目標使你可以測知自己的效果。目標提供給你一新目標的基礎(chǔ)，有助于你繼續(xù)努力。目標使你會有成就感。目標能改進公司的經(jīng)營。目標管理可以予組織以活力，最重要的一點必須引出員工個人的能力與意欲，尤其是創(chuàng)新力，并予以活用，發(fā)揮員工潛能，激發(fā)團隊意識，加強危機意識，增進上、下感情，消除本位意識，凸顯問題所在，掌握重點工作，并易于收到效果，因此各級主管應層層設定目標并進行管理，進行目標管理要遵循以下原則，否則，目標就會失去牽引作用。目標管理的原則：目標要客觀，要通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)各級經(jīng)理應對每一個不同層級建立長、短期目標，并予以清楚地設定。所設定的目標，經(jīng)努力是可達成，假如一次就訂在100分，這就缺乏了激勵因素，是不切實際的。目標的設定要從上到下制定，由下到上能修改設定目標上下級之間應互相溝通，如果目標的設定是由上下級一起來制定更容易實現(xiàn)。ＳＭＡＲＴ原則Specific:目標要清晰明確。Measurable:目標要可量化。Attainable:目標具挑戰(zhàn)性和可達性。Relevant:目標要組織與個人能結(jié)合。Time-Table:目標要有時程。目標達成以后各級經(jīng)理要幫助下屬完成目標，要有效授權(quán)：授權(quán)原則在執(zhí)行工作目標的過程中，應予適度授權(quán)。并提供有關(guān)資訊及協(xié)助，排除執(zhí)行障礙，而且目標具有一定的時間性，在每一時段中應加以檢核控制及協(xié)助矯正。目標完成后要對目標進行評估，評估原則如下：公開原則：*部屬自我評估*主管客觀評估公平原則：*要考慮目標的難度和起點*對事不對人共享原則：*績效好是部屬的功勞*部屬未達成目標，主管應負最后責任。績效管理目標管理提供了一個企業(yè)、個人、部門與整個企業(yè)之間共同挑戰(zhàn)的目標，主要是在時間上進行管理，但目標完成的質(zhì)量如何，應該進行績效的管理。進行績效管理之前，你應該：對每個職位制訂工作職責表，明確工作項目。從工作項目，提出關(guān)鍵項目。訂出每一工作項目之績效標準。制訂工作進行要點?？冃гu估/回饋/改善/激勵。主管對于部屬對績效的成果應實施面談，進行評估的結(jié)果溝通反饋，面談時應注意以下幾點：定期性：可產(chǎn)生控制