企業(yè)數(shù)智化管理升級落地方法初探

企業(yè)數(shù)智化管理是與ERP完全不同的，ERP時代軟件開發(fā)技術(shù)單一，只能用代碼進(jìn)行開發(fā)，因此，很難做到按需設(shè)計，只能開發(fā)出一套軟件供眾多企業(yè)來套用，事實證明這種做法是不成功的，而且，對企業(yè)發(fā)展會產(chǎn)生很多負(fù)作用。數(shù)智化有哪些不同呢？企業(yè)需要加快認(rèn)識的步伐，在數(shù)字時代切不可再用傳統(tǒng)的信息化，那樣會使企業(yè)失去自身特色和創(chuàng)新能力，當(dāng)然，也不可以在數(shù)字化時迷失方向，搞不切實際的數(shù)智化，這跟搞自動化是一樣，也是必須要注意和充分驗證，找出不可為的要素及問題。如何實現(xiàn)數(shù)智化？而且，是在企業(yè)能力范圍內(nèi)可以從容實現(xiàn)的？數(shù)智化數(shù)智化是運用數(shù)字工具將各種管理思想和方法結(jié)合企業(yè)的實際應(yīng)用于管理之中（圖1），以取得更高的效率和更好效果。目的是要明確的，方法更是要可靠、可行的，無論是工具，還是思想，都需要有好的特性和好的組合結(jié)果。圖1數(shù)智化圖解企業(yè)在數(shù)智化管理實踐中，需要注意的是數(shù)字化工具能否具備快速將各種不同的業(yè)務(wù)流，轉(zhuǎn)化成數(shù)字流程的能力，同時，還需要有學(xué)習(xí)和借鑒各種管理思想和方法的技術(shù)，經(jīng)驗積累、解決方案庫就非常重要。流程化管理企業(yè)管理千頭萬緒，特別是端到端流程提出后，管理的注意力都轉(zhuǎn)到流程建立上去了，而流程管理上應(yīng)該采取何種模式進(jìn)行管理呢？一種有效的企業(yè)管理辦法就是按精益管理的要求來做好各種準(zhǔn)備與計劃，那么，這些準(zhǔn)備與計劃又該以何種方式來管理呢，建議的模式是就按項目制造的管理方法進(jìn)行內(nèi)容和時效的雙重管理，在流程的任何一個節(jié)點上都按此辦法進(jìn)行。這樣做就要求企業(yè)管理人員把各業(yè)務(wù)流程節(jié)點要做的正確的事確定下來，通過這種方式可以對管理團(tuán)隊成員提出具體的要求，也是識人、用人的一個重要方面。管理方法一旦與管理技術(shù)（數(shù)字化）結(jié)合起來后，對團(tuán)隊的管理也有了新的辦法，可以取得更好的效果。要求管理人員必須對其負(fù)責(zé)的各業(yè)務(wù)節(jié)點進(jìn)行分析，給出正確的、恰當(dāng)?shù)墓芾韮?nèi)容，這些都是具體的，而且，是可以轉(zhuǎn)化成軟件的。有好的數(shù)字化工具就可以根據(jù)管理需要開發(fā)設(shè)計界面，滿足管理者及崗位操作的要求，這種效果就可以杜絕種種借口，如軟件不好用，培訓(xùn)多次也掌握不了，要管理的內(nèi)容沒有，不需要的東西又那么多等等問題。這是非常重要的一項特性內(nèi)容，表面上是按需設(shè)計，而背后是可以讓管理得到精益求精的效果。如果某個崗位上的管理者對所負(fù)責(zé)的區(qū)域、人員和業(yè)務(wù)都沒有要求和想達(dá)成的目標(biāo)，不能在系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計中正確地表達(dá)出來。那只有兩種可能，一是有想法而不愿意說，不想讓經(jīng)驗成為企業(yè)的管理技術(shù)，另一種可能是沒有能力提出目標(biāo)，也沒有能力發(fā)現(xiàn)問題。無論哪種情況，對企業(yè)而言都是無用之人，就應(yīng)該被淘汰的。案例一：外貿(mào)訂單如圖2中的外貿(mào)訂單，就是一個很好的管理挖掘器，與訂單相關(guān)的業(yè)務(wù)及管理人員就有責(zé)任將涉及到訂單的各種因素都羅列出來，放到平臺上，再來考慮如何進(jìn)行管理。圖2外貿(mào)訂單示例對流程進(jìn)行這種雙重管理，就可以將企業(yè)所有的場所、所有的崗位人員和所有的業(yè)務(wù)場景都能梳理清楚，將這些內(nèi)容全部納入系統(tǒng)來管理，才可能得到自己所需要的管理系統(tǒng)。而且，還能識別出各層級的管理人員對系統(tǒng)建設(shè)的貢獻(xiàn)與實際效果，也給管理團(tuán)隊來次集體過堂。案例二：打破部門墻再如不同部門的崗位之間關(guān)聯(lián)關(guān)系該如何建立，通過何種方式打破部門墻也是企業(yè)按項目制管理模式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析和管理目標(biāo)設(shè)置的一種好辦法。圖3為外貿(mào)公司與生產(chǎn)工廠的工作聯(lián)系及給工廠發(fā)布訂單和生產(chǎn)工廠在接單時要做出的回復(fù)與反饋。圖3接單反饋打破部門墻的最好辦法就是建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程管理機(jī)制，外貿(mào)公司會把很多采購訂單下給不同的供應(yīng)商，自己的工廠更能優(yōu)先安排，所以，在系統(tǒng)上就會存在這種情況，一個老板多家公司，在一個系統(tǒng)中進(jìn)行運營操作，財務(wù)又是能分別獨立核算的，如圖4的組織機(jī)構(gòu)圖。圖4組織機(jī)構(gòu)圖在一個系統(tǒng)上完成對所有公司的管理，這種多組織的管理不是以財務(wù)核算為主線進(jìn)行的，而是以業(yè)務(wù)流程管理為核心展開的，財務(wù)只是根據(jù)合規(guī)要求進(jìn)行的一種經(jīng)營成果的內(nèi)部分解，與當(dāng)下很多ERP軟件中的多組織管理思路和辦法截然不同！這里比部門墻更廣大的是各個公司間的信息和數(shù)據(jù)傳遞。為什么要這樣來管理多組織的企業(yè)運營，不用傳統(tǒng)的財務(wù)核算方式，原因就在于業(yè)務(wù)流程處理是靈活的，也是可變的，很多時候是可以相互借用的。業(yè)務(wù)處理的過程是以效率為先，效果為目的，必須做到降本增效。而經(jīng)營成果，則是在過程管理中預(yù)設(shè)出必要的財務(wù)核算維度參數(shù)，就可以對結(jié)果按不同維度進(jìn)行統(tǒng)計分析，從而，得出既真實又符合財務(wù)會計準(zhǔn)則要求，更是合規(guī)的成果數(shù)據(jù)，這個過程是必須做的，但并不創(chuàng)造價值，更不可以讓他去影響過程的價值創(chuàng)造，把管理的時間和精力花在對過程的財務(wù)管理上，這是不科學(xué)的。案例三：訂單進(jìn)度管控外貿(mào)訂單有其特殊性，過程管控是非常復(fù)雜的，也正因為復(fù)雜才更需要有流程化的管理。接到客戶訂單到產(chǎn)品交付，重點不在于知道這兩個端，而在于必須解決好企業(yè)在實現(xiàn)這個端到端的過程中要處理和解決好的事，這才是企業(yè)管理的重點，更是難點，這是必須要處理好的，但卻是十分困難的事，當(dāng)然，也是可以創(chuàng)造更大價值的主戰(zhàn)場。而這些都是必須要轉(zhuǎn)化成流程節(jié)點的，通過對節(jié)點內(nèi)容的確立把企業(yè)的意志和要求準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)到崗位，這是通過節(jié)點劃分及模板內(nèi)容確立來完成的。如圖5中第二個管控點，就是須在7天內(nèi)完成對訂單中的貨品追蹤碼和產(chǎn)地的確定，于是，就可以設(shè)計如下的一張管理表，建立其與訂單貨品間的關(guān)聯(lián)，通過授權(quán)的崗位人員進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)處理，記錄下來，從而實現(xiàn)既把該做的事做好了，同時，又能追溯是何人在何時完成的，正確性如何等等。圖5訂單節(jié)點進(jìn)度管控表設(shè)計的追蹤碼和產(chǎn)地的管理表，見圖6，當(dāng)有新的訂單發(fā)布，有新的貨品出現(xiàn)時就會在此表中出現(xiàn)一個新的待確定的操作。圖6設(shè)計的追蹤碼和產(chǎn)地的管理表確定后就可以自動添加到訂單跟蹤表中，將原來由人工維護(hù)的大表數(shù)據(jù)的模式轉(zhuǎn)變成由流程管控的業(yè)務(wù)節(jié)點管理。結(jié)束語隨著數(shù)字技術(shù)的迅猛發(fā)展，管理軟件的開發(fā)技術(shù)也有了新的選擇，關(guān)鍵是數(shù)字化技術(shù)作為工具一定要強(qiáng)大