戰(zhàn)略管理-行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

第四章 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析主要內(nèi)容五種基本競爭力量戰(zhàn)略集團(tuán)價值鏈1一、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最最主要的基礎(chǔ)。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特的觀點(diǎn)，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。2Michael

E.

Porter3一、波特的五種競爭力量模型替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替代品潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)方購買方與供方與買方討價還價的能力討價還價的能力行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者41.進(jìn)入（障礙一）潛在進(jìn)入者的威脅5結(jié)構(gòu)性障礙－－規(guī)模經(jīng)濟(jì)－－產(chǎn)品差別化－－資本的需求－－轉(zhuǎn)換成本－－分銷渠道－－與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的優(yōu)勢－－政府政策行為性障礙－－制進(jìn)入定價－－進(jìn)入對方領(lǐng)域2.預(yù)期的報復(fù)（1）具有強(qiáng)烈報復(fù)歷史（2）有能力把“報“

復(fù)”進(jìn)”

行到底（3）退出障礙較高（4）行業(yè)增長速度緩慢6退出障礙7（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化（2）退出成成本過高（3）協(xié)同關(guān)系密切程度（4）感情障礙（5）政府和社會的限制行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系8退出障礙低高低進(jìn)入障礙高回報低，穩(wěn)定回報低，有風(fēng)險回報高，穩(wěn)定回報高，有風(fēng)險（二）同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭9競爭的原因：行業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手固定成本或庫存成本高缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉(zhuǎn)換成本低生產(chǎn)能力大幅度提高不同性質(zhì)的競爭者行業(yè)增長緩慢退出障礙高抗衡格局變化的動因－－行業(yè)的壽命周期10－－經(jīng)營方式發(fā)生轉(zhuǎn)變－－管理風(fēng)格發(fā)生(三)替代品的壓力11替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。包括：直接替代品、間接替代品在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。來自替代品的壓力主要因素：12替代品的贏利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū)13察覺不到替代品的市場潛力把企業(yè)的功能范圍定位過窄忽視了替代品早期的緩慢滲透舍不得放棄既得利益(四)購買者的討價還價能力14來自購買者的壓力取決于以下因素：1、購買者的集中程度2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度4、轉(zhuǎn)換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度9、購買者掌握的信息(五)供應(yīng)者討價還價能力供應(yīng)者討價還價能力取決于以下因素：1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)集中程度2、供應(yīng)品的可替代程度3、本行業(yè)對于供應(yīng)者的重要性4、供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性5、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度15五種競爭力量的戰(zhàn)略意義公司的戰(zhàn)略越能夠?yàn)槲宸N競爭力量提供防衛(wèi)，

越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競

爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。16二、戰(zhàn)略集團(tuán)分析171972年，Hunt提出了戰(zhàn)略集團(tuán)的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略集團(tuán)可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略集團(tuán)分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。(一)戰(zhàn)略集團(tuán)的概念戰(zhàn)略集團(tuán)是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。目的：尋找出戰(zhàn)略集團(tuán)的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實(shí)質(zhì)。18產(chǎn)業(yè)的次次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略集集團(tuán)19戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用：了解集團(tuán)間的競爭狀況；了解集團(tuán)間的“移“

動障礙”；了解戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點(diǎn)；預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。20（二）戰(zhàn)略集團(tuán)的識別21用于識別戰(zhàn)略集團(tuán)的戰(zhàn)略維度包括：組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關(guān)系、與政府的關(guān)系；營銷和產(chǎn)品特征：價格、質(zhì)量、形象、技術(shù)領(lǐng)先度、服務(wù)；財務(wù)變量：成本、債務(wù)水平。為了識別戰(zhàn)略集團(tuán)，必須選擇這些維度的兩至三

項，并且將該行業(yè)的每個集團(tuán)在圖上出來。不過，應(yīng)該避免選擇那些所有公司都相同的維度。戰(zhàn)略集團(tuán)示意圖產(chǎn)品系列寬戰(zhàn)略

集團(tuán)A專業(yè)戰(zhàn)略化集團(tuán)B戰(zhàn)略集團(tuán)C產(chǎn)品系列窄戰(zhàn)略集團(tuán)D高度縱向一體化裝配縱向整合22(三)戰(zhàn)略集團(tuán)的特性縱向一體化程度不同專業(yè)化程度不同研究開發(fā)重點(diǎn)不同推銷的重點(diǎn)不同23（四）戰(zhàn)略集團(tuán)間的競爭嚴(yán)肅的有趣的

普通質(zhì)量高質(zhì)量2001年某地餐館業(yè)戰(zhàn)略圖ⅢⅡⅠ24（五）戰(zhàn)略集團(tuán)分析應(yīng)用1)建立新的戰(zhàn)略集團(tuán)2)轉(zhuǎn)移到位置更佳的戰(zhàn)略集團(tuán)3)加強(qiáng)集團(tuán)地位與公司在集團(tuán)中地位4)入侵其他戰(zhàn)略集團(tuán)25三、價值鏈分析26（一）基本內(nèi)涵波特教授認(rèn)為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營

活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那那么，企業(yè)所有的互不相同但又相

互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值鏈關(guān)聯(lián)分析、識別依據(jù)、加強(qiáng)企業(yè)價值鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢27案例：人民捷運(yùn)公司281、主體活動（基本活動）內(nèi)部后勤：與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、存儲、分配有關(guān)的活動。如：原材料的裝卸、運(yùn)輸以及退貨等。生產(chǎn)運(yùn)營：各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。如機(jī)械加工、包裝、設(shè)備維修等。外部后勤：與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關(guān)的活動。如：成品的入庫、接收訂單位、送貨等。市場營銷：提供一種使顧客意識到產(chǎn)品或服務(wù)，并促進(jìn)其購物的活動。服務(wù)：所有能保持或提高產(chǎn)品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應(yīng)等。292、輔助活動（支持活動）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：指企業(yè)的計劃、財務(wù)、質(zhì)量控制等體系，以及承載企業(yè)運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)和慣例體系。人力資源開發(fā)：指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓(xùn)、提拔等活動。技術(shù)開發(fā)：指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。采購：指獲取企業(yè)生產(chǎn)所需投入品的過程，既包括生產(chǎn)用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入。30價值鏈分析圖支企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)持人力資源管理利活技術(shù)開發(fā)潤動采購內(nèi)部生產(chǎn)外部市場服務(wù)利后勤經(jīng)營后勤勤銷售潤主體活動3132（二）價值鏈的應(yīng)用：如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢341.關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)許多企業(yè)都將自己某項特定活動的成本與競爭對手的成本本進(jìn)行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相相同活動的非競爭對手的成本進(jìn)行比較定位，這稱為標(biāo)桿桿學(xué)習(xí)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心：比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目標(biāo)：理解開展某項活動的最好做法，學(xué)習(xí)怎樣才能降低成本。2.

獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇35企業(yè)考察自己的價值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個主要的領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)商部分、企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。（三）價值鏈間的聯(lián)系（四）構(gòu)造價值鏈37案例：復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源招聘培訓(xùn)招聘招聘利技術(shù)開發(fā)自動化元件、機(jī)器設(shè)計信息市場研究服務(wù)系統(tǒng)設(shè)總裝線設(shè)計系統(tǒng)銷售支持手冊和計能源管理開發(fā)技術(shù)文獻(xiàn)程序潤采購運(yùn)輸能源、物資計算機(jī)中介機(jī)構(gòu)備用運(yùn)輸服務(wù)、差件服務(wù)供應(yīng)服務(wù)旅進(jìn)貨檢裝配訂單廣告?zhèn)浼?、交調(diào)節(jié)