項(xiàng)目管理講座

項(xiàng)目管理講座（第二天）上午：項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目人員管理包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、高效個(gè)人下午：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目綜合管理微軟Project2002簡(jiǎn)介總結(jié)，優(yōu)秀圖書(shū)、資源推薦確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成。成本管理—定義成本管理中的誤區(qū)—計(jì)劃階段業(yè)主或高層領(lǐng)導(dǎo)期望：盡快地、簡(jiǎn)單而又準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目的成本以最少的費(fèi)用完成項(xiàng)目實(shí)際成本不要超支（如果超支則歸咎于計(jì)劃失誤）成本計(jì)劃部門(mén)：盡量擴(kuò)大成本，為成本控制留有余地盡量壓縮成本以獲得批準(zhǔn)，實(shí)施階段再要求追加。項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析失去客觀依據(jù)，影響項(xiàng)目決策建設(shè)成本最小化，不等于項(xiàng)目盈利最大：1）運(yùn)營(yíng)成本2）建設(shè)工期成本管理中的誤區(qū)—計(jì)劃階段成本管理中的誤區(qū)—實(shí)施與監(jiān)控階段簡(jiǎn)單的成本控制把實(shí)際發(fā)生成本與計(jì)劃值進(jìn)行比較成本控制與進(jìn)度控制的脫節(jié)成本的度量不能反映進(jìn)度的情況懶于估計(jì)項(xiàng)目完成時(shí)的實(shí)際成本需要大量的工作量成本管理資源計(jì)劃編制成本估算成本預(yù)算資源需求WBS,范圍管理資源庫(kù)組織方針成本基準(zhǔn)計(jì)劃變更–估算,預(yù)算糾正措施成本控制成本估算成本管理過(guò)程資源規(guī)劃輸出資源需求輸入工作分解結(jié)構(gòu)歷史信息項(xiàng)目范圍陳述資源庫(kù)描述組織準(zhǔn)則項(xiàng)目工期估計(jì)工具&技術(shù)專(zhuān)家判斷替代方案識(shí)別

項(xiàng)目管理軟件成本估算工具&技術(shù)類(lèi)比估計(jì)參數(shù)模型自下而上估計(jì)計(jì)算工具其他估計(jì)方法輸出成本估計(jì)支持細(xì)節(jié)成本管理計(jì)劃輸入工作分解結(jié)構(gòu)資源需求資源等級(jí)項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng)估計(jì)估算發(fā)布?xì)v史信息責(zé)任表風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)比估算法—自上而下估算法相似

必需的專(zhuān)門(mén)知識(shí)參數(shù)模型法精確的歷史信息量化了的參數(shù)自下而上的估算計(jì)算機(jī)工具-計(jì)算機(jī)模擬成本估算方法成本估算—項(xiàng)目全生命期成本在設(shè)計(jì)階段兼顧考慮：建設(shè)成本運(yùn)營(yíng)成本運(yùn)營(yíng)收益估算的準(zhǔn)確性

與估算的成本50%40%30%20%10%0.02%0.05%0.1%0.2%0.5%1.0%2.0%5.0%10%建議估算預(yù)算

估算批準(zhǔn)估算控制估算投標(biāo)估算的成本占項(xiàng)目成本的比率估算的準(zhǔn)確性源：《項(xiàng)目管理手冊(cè)》成本預(yù)算工具&技術(shù)項(xiàng)目預(yù)算方 法與工具輸出成本基線(xiàn)輸入成本估計(jì)工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算示例成本控制工具&技術(shù)成本變更系統(tǒng)性能測(cè)量掙值管理另加的計(jì)劃計(jì)算工具輸出成本估算更新預(yù)算更新更正行動(dòng)完工估算經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)輸入成本基線(xiàn)性能報(bào)告變更請(qǐng)求成本管理計(jì)劃控制原則與基線(xiàn)無(wú)偏差，繼續(xù)按計(jì)劃執(zhí)行與基線(xiàn)有偏差，但屬于可恢復(fù)范圍，按照計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)救，繼續(xù)按計(jì)劃執(zhí)行與基線(xiàn)有偏差，且已超出可恢復(fù)范圍，應(yīng)進(jìn)入變更控制流程，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行更改設(shè)計(jì)14建造26安裝調(diào)試32活動(dòng)名稱(chēng)26活動(dòng)工期活動(dòng)序號(hào)包裝機(jī)項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖圖標(biāo)進(jìn)度與成本綜合控制方法：掙值法－概念導(dǎo)入建造60000美元包裝機(jī)100000美元設(shè)計(jì)24000美元安裝調(diào)試16000美元包裝機(jī)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目預(yù)算BAC1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月設(shè)計(jì)244488建造608812121010安裝1688合計(jì)1004488881212101088累計(jì)48162432405264748492100包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算成本（單位：千元）BAC：BudgetAtComplete，完工估算累積預(yù)算成本曲線(xiàn)（BCWS或PV）實(shí)踐中最糟糕的做法僅僅將實(shí)際發(fā)生的成本與總預(yù)算相比，容易引起誤解，即只要實(shí)際成本低于總預(yù)算成本就是滿(mǎn)意的一旦實(shí)際成本超過(guò)總預(yù)算成本，可是還有工作沒(méi)有完成，為時(shí)已晚比較常規(guī)的做法將實(shí)際成本（ACWP）與預(yù)算成本（BCWS，或叫計(jì)劃價(jià)值PV）相比，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本（ACWP）超過(guò)預(yù)算成本（BCWS）時(shí)，采取相應(yīng)措施。累積實(shí)際成本（ACWP或AC）為計(jì)算實(shí)際成本累積曲線(xiàn)（AC），要計(jì)算各個(gè)活動(dòng)每周實(shí)際發(fā)生的成本，包括承付款項(xiàng)。對(duì)包裝機(jī)項(xiàng)目，前8周的實(shí)際成本：月12345678AC設(shè)計(jì)2595122建造2810141246安裝與測(cè)試0合計(jì)2597910141268累計(jì)2716233242566868報(bào)告期超出4000美元實(shí)際成本（ACWP）與預(yù)算成本BCWS比較這能說(shuō)明什么問(wèn)題？需要引入一個(gè)中間變量比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預(yù)算2000元（每天1間，每間200元）。在第五天末實(shí)際支出1000元。問(wèn)題：1）把實(shí)際支出與累計(jì)預(yù)算成本（1000元，5個(gè)房間）比較，沒(méi)有超預(yù)算，不錯(cuò)！2）如果到第五天實(shí)際支出1000元，卻只粉刷了3個(gè)房間呢？3）如果到第五天實(shí)際支出1000元，并且已經(jīng)粉刷了6個(gè)房間呢？掙值從以上的分析可以看出，這其中有一個(gè)很重要的變量：實(shí)際完成的工作量及其相應(yīng)的預(yù)算成本，也就是實(shí)際完成工作取得的預(yù)算成本，這里稱(chēng)它為“掙值”，（EarnedValued，簡(jiǎn)稱(chēng)“EV”）在粉刷房間的例子中，如果用粉刷完的房間所取得的預(yù)算成本（3個(gè)房間600，6個(gè)房間1200元），而不是預(yù)算成本1000元，與累計(jì)實(shí)際成本1000元相比，就能發(fā)現(xiàn)成本的真正問(wèn)題了。建立掙值曲線(xiàn)第一步，確定每一個(gè)工作包完成的百分比第二步，計(jì)算完成工作所代表的預(yù)算成本，用工作包完工率乘以工作包預(yù)算第三步，計(jì)算累計(jì)掙值曲線(xiàn)包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)完工比率（%）12345678設(shè)計(jì)10258090100100100100建造000515254050安裝00000000包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)掙值（單位：千元）BAC12345678設(shè)計(jì)242.4619.221.624242424建造6039152430安裝16累計(jì)1002.4619.224.633394854BAC：完工預(yù)算報(bào)告期超出14000美元，不是4000美元包裝機(jī)項(xiàng)目預(yù)算曲線(xiàn)、實(shí)際成本曲線(xiàn)、掙值曲線(xiàn)實(shí)際成本掙值5400068000“掙值分析”方法—4個(gè)基本概念PV=PlannedValue(計(jì)劃成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到當(dāng)前日期，計(jì)劃應(yīng)該完成的工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本]AC=ActualCost（實(shí)際成本）[截止到當(dāng)前日期，實(shí)際已完成工作的實(shí)際成本，ACWP]EV=EarnedValue（掙值）[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到當(dāng)前日期，已完成工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本]BAC=BudgetedCostatCompletion（完工預(yù)算）[完成整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算成本]“掙值分析”方法—重要指標(biāo)CV（成本偏差）＝EV（掙值）－AC（實(shí)際成本）CPI（成本績(jī)效指數(shù)）＝EV/ACSV（進(jìn)度偏差）＝EV（掙值）－PV（計(jì)劃成本）SPI（成本績(jī)效指數(shù)）＝EV/PVEAC（完工估算）有三種計(jì)算方法EAC（完工估算）=AC＋ETC（尚需估算成本）EAC（完工估算）=AC＋BAC－EVEAC（完工估算）=AC＋（BAC－EV）/CPI＝BAC/CPI包裝機(jī)項(xiàng)目掙值分析1、4個(gè)基本值：PV=64000，AC=68000，EV=54000，BAC=1000002、4個(gè)差異指標(biāo)CV=EV-AC=-14000SV=EV-PV=-10000EAC=BAC/CPI=125900ETC=EAC-AC=579003、2個(gè)指數(shù)指標(biāo)CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=0.844用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（1）成本時(shí)間分析日期PVSVCV500400600ACEV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么PV：計(jì)劃成本，AC：實(shí)際成本，EV：掙值用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（2）成本時(shí)間分析日期PVACEVSVCV500400600預(yù)計(jì)延誤預(yù)計(jì)超支PV：計(jì)劃成本，AC：實(shí)際成本，EV：掙值用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（3）成本時(shí)間分析日期PV500400600ACEVSV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么PV：計(jì)劃成本，AC：實(shí)際成本，EV：掙值用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（4）成本時(shí)間分析日期PVSVACEVSV5004006001項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么PV：計(jì)劃成本，AC：實(shí)際成本，EV：掙值用掙值法跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度（5）成本時(shí)間分析日期PVSV500400600ACEV1項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r如何2是什么引起了偏差3對(duì)差異我們應(yīng)該做什么CVPV：計(jì)劃成本，AC：實(shí)際成本，EV：掙值掙值分析方法應(yīng)用注意事項(xiàng)1、應(yīng)用掙值方法時(shí)，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目的成本和進(jìn)度沒(méi)有出現(xiàn)偏差時(shí)，不等于沒(méi)有問(wèn)題?。ㄓ捎谑菍?duì)整個(gè)項(xiàng)目使用了累計(jì)數(shù)據(jù)）2、各個(gè)工作包之間的數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問(wèn)題，導(dǎo)致難于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真正所在。3、因此，建議將掙值分析用于所有大的、關(guān)鍵的工作包以及整個(gè)項(xiàng)目！4、時(shí)刻抓住以下三種工作包：1）偏差大的；2）近期就要進(jìn)行的3）預(yù)算成本高的什么是項(xiàng)目溝通？在項(xiàng)目中及時(shí)且有效地產(chǎn)生、收集、分發(fā)、存儲(chǔ)項(xiàng)目信息，直至最終處置項(xiàng)目信息。項(xiàng)目溝通的特點(diǎn)：項(xiàng)目的獨(dú)特性項(xiàng)目目標(biāo)在項(xiàng)目相關(guān)各方中的平衡：變化的需求與環(huán)境；項(xiàng)目執(zhí)行：動(dòng)態(tài)的平衡；團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；多專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作；沖突的管理。溝通要有計(jì)劃、有目的溝通要積極主動(dòng)溝通是輸送信息養(yǎng)分的血液溝通作為項(xiàng)目組織的潤(rùn)滑油：溝通使整個(gè)組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)；溝通不可能一勞永逸，需要各方不斷的參與，甚至要更新溝通內(nèi)容和方式；溝通的質(zhì)量：不能太稀、也不能太稠，做到恰到好處。溝通的要素：共同語(yǔ)言的基礎(chǔ)（術(shù)語(yǔ)及潛臺(tái)詞）：“計(jì)劃”意味著什么？規(guī)范的管理流程和具體的溝通計(jì)劃（計(jì)劃分層體系，報(bào)告體系，會(huì)議體系等等）；善于溝通的個(gè)體。溝通的基本模型雙向的交互每一步都有多種選擇，靈活做出判斷溝通中時(shí)刻清醒：溝通目的＋期望的效果！發(fā)送者確保信息清晰無(wú)歧義確保信息被對(duì)方正確理解接收者確保信息被完整接收確保正確理解了信息一般溝通的形式書(shū)面正式：合同文件、計(jì)劃、報(bào)告、任務(wù)書(shū)、信函、會(huì)議記錄……非正式：備忘、個(gè)人筆記、不干膠貼紙……交互性弱，傳遞性好?？陬^正式：會(huì)議、評(píng)審、反饋表……非正式：個(gè)人聯(lián)系、集會(huì)、餐會(huì)討論……面對(duì)面（項(xiàng)目初期很關(guān)鍵），和非面對(duì)面方式交互性強(qiáng)，傳遞性差；非口頭視頻、身體語(yǔ)言、眼神……溝通鏈實(shí)例高層管理

(2)顧客

(2)項(xiàng)目經(jīng)理(1)項(xiàng)目組

(10)其他職能經(jīng)理(3)公司政策進(jìn)展報(bào)告報(bào)告項(xiàng)目指導(dǎo)項(xiàng)目指導(dǎo)進(jìn)展報(bào)告報(bào)告項(xiàng)目

指示N(N-1)/2 18(18-1)/2 306/2=153溝通形式的豐富度（richness）根據(jù)溝通需求和特點(diǎn)，確定溝通的具體形式。溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告溝通管理計(jì)劃需求技術(shù)限制假設(shè)績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求

接受管理收尾項(xiàng)目記錄項(xiàng)目干系人分析溝通技巧信息檢索系統(tǒng)信息發(fā)布系統(tǒng)工作結(jié)果項(xiàng)目計(jì)劃績(jī)效評(píng)審差別分析傾向分析掙值分析信息發(fā)布工具&System績(jī)效報(bào)告工具&技術(shù)溝通管理過(guò)程語(yǔ)言文化知識(shí)背景聲譽(yù)……過(guò)濾噪音—障礙權(quán)力游戲未發(fā)現(xiàn)的假設(shè)隱藏的議程情緒化空間上隔離傾聽(tīng)是溝通的基礎(chǔ)使對(duì)方：感到放松；感到被理解；可能會(huì)冷靜地反思自己的處境；也許會(huì)自己找到解決問(wèn)題的方法：（最高境界：助人自助）；更加愿意接受別人的建議。使自己：更好地了解對(duì)方；獲得更充分的信息，提出更適合的建議。發(fā)展你的傾聽(tīng)技術(shù)停止說(shuō)，開(kāi)始聽(tīng)使說(shuō)者感到輕松積極顯示聽(tīng)的欲望減少不同點(diǎn)有耐性且控制情緒，不輕易生氣如果進(jìn)行批評(píng)，只針對(duì)自己多問(wèn)問(wèn)題保持正確的傾聽(tīng)?wèi)B(tài)度開(kāi)放：使別人樂(lè)于與你交流同情：站在別人的立場(chǎng)上，理解他的狀態(tài)、感覺(jué)和出發(fā)點(diǎn)正面的態(tài)度：制造良好的環(huán)境，消除彼此之間的障礙立足于解決問(wèn)題：不采取對(duì)抗的做法，立足于雙贏結(jié)果容忍模糊的環(huán)境：對(duì)付“他說(shuō)”模式，爭(zhēng)取解決問(wèn)題溝通計(jì)劃輸入溝通需求溝通技術(shù)約束假設(shè)工具與技術(shù)項(xiàng)目干系人分析輸出溝通管理計(jì)劃或積極參與項(xiàng)目，或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個(gè)人和組織項(xiàng)目干系人項(xiàng)目相關(guān)各方的溝通需求（示例）列出關(guān)鍵的項(xiàng)目相關(guān)方，分析其利益目標(biāo)和溝通需求分層計(jì)劃有助于溝通項(xiàng)目群主計(jì)劃：項(xiàng)目群總監(jiān)，高層管理者。項(xiàng)目主計(jì)劃：項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。詳細(xì)計(jì)劃（可分多層）：子團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。分層進(jìn)度圖有助于項(xiàng)目溝通根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和開(kāi)發(fā)流程制定WBS20～40個(gè)里程碑根據(jù)WBS制定二級(jí)進(jìn)度圖進(jìn)一步細(xì)化進(jìn)度計(jì)劃，形成各小組的具體的活動(dòng)進(jìn)度報(bào)告體系也存在對(duì)應(yīng)的層次結(jié)構(gòu)項(xiàng)目計(jì)劃結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目A的主計(jì)劃詳細(xì)計(jì)劃1詳細(xì)計(jì)劃2詳細(xì)計(jì)劃3詳細(xì)計(jì)劃n項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目經(jīng)理子項(xiàng)目經(jīng)理1/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員子項(xiàng)目經(jīng)理2/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員子項(xiàng)目經(jīng)理3/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員子項(xiàng)目經(jīng)理n/項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目群中的人力資源管理資源平衡和優(yōu)化利用是組織管理多項(xiàng)目的重點(diǎn)。信息發(fā)布

信息發(fā)布包括及時(shí)將信息發(fā)送給項(xiàng)目干系人-執(zhí)行項(xiàng)目溝通計(jì)劃-對(duì)未知要求的反應(yīng)輸入工作結(jié)果溝通管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃工具與技術(shù)溝通技巧信息檢索系統(tǒng)信息發(fā)布系統(tǒng)輸出項(xiàng)目記錄績(jī)效報(bào)告輸入項(xiàng)目計(jì)劃工作結(jié)果其他項(xiàng)目的記錄工具與技術(shù)績(jī)效審查偏差分析趨勢(shì)分析掙值分析信息發(fā)布工具

與技術(shù)輸出績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求報(bào)告的內(nèi)容項(xiàng)目狀態(tài)信息；項(xiàng)目的進(jìn)度情況；項(xiàng)目預(yù)測(cè)；質(zhì)量狀況產(chǎn)品的質(zhì)量管理的質(zhì)量項(xiàng)目的一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)信息，范圍、成本、質(zhì)量等。項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告的流程(示例)凍結(jié)主計(jì)劃凍結(jié)詳細(xì)計(jì)劃回報(bào)項(xiàng)目主計(jì)劃通報(bào)詳細(xì)計(jì)劃執(zhí)行情況2天2天11天

凍結(jié)是指講當(dāng)前計(jì)劃執(zhí)行狀態(tài)作為階段結(jié)果向該項(xiàng)目計(jì)劃有關(guān)各方通報(bào)。項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不同層面的報(bào)告，周期和對(duì)象范圍也不同會(huì)議的分類(lèi)功能分類(lèi)信息采集、發(fā)布；制定決策；解決問(wèn)題。具體分類(lèi)啟動(dòng)會(huì)議（項(xiàng)目開(kāi)始，階段開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)初建）項(xiàng)目進(jìn)展情況會(huì)議項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議技術(shù)性會(huì)議會(huì)議的規(guī)劃會(huì)議名稱(chēng)會(huì)議目標(biāo)會(huì)議說(shuō)明會(huì)議組織者，參加人及參與角色召開(kāi)頻率，時(shí)間參加各種會(huì)議人員矩陣表(示例)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)測(cè)試項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)子項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)家系統(tǒng)工程師項(xiàng)目跟進(jìn)會(huì)議計(jì)劃發(fā)布會(huì)議項(xiàng)目控制團(tuán)隊(duì)會(huì)議產(chǎn)品開(kāi)發(fā)會(huì)議產(chǎn)品測(cè)試會(huì)議參與主持隨意l高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議：解決問(wèn)題型（示例）提前發(fā)出會(huì)議通知和議程會(huì)議：解決問(wèn)題型（示例）提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開(kāi)會(huì)規(guī)則。會(huì)議：解決問(wèn)題型（示例）提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開(kāi)會(huì)規(guī)則。鼓勵(lì)參與，采用靈活的溝通工具頭腦風(fēng)暴便事貼白板，投影儀項(xiàng)目經(jīng)理老王采購(gòu)老李硬件開(kāi)發(fā)老張客戶(hù)服務(wù)小劉軟件開(kāi)發(fā)小李程序員2程序員2會(huì)議：解決問(wèn)題型（示例）提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開(kāi)會(huì)規(guī)則。鼓勵(lì)參與，采用靈活的溝通工具頭腦風(fēng)暴，腦圖便事貼，白板，投影儀集中溝通平臺(tái)24小時(shí)之內(nèi)發(fā)布會(huì)議紀(jì)要，明確行動(dòng)項(xiàng)會(huì)議：解決問(wèn)題型（示例）提前發(fā)出會(huì)議通知和議程提供充足背景信息，再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議主題和開(kāi)會(huì)規(guī)則。鼓勵(lì)參與，采用靈活的溝通工具頭腦風(fēng)暴，腦圖便事貼，白板，投影儀集中溝通平臺(tái)24小時(shí)之內(nèi)發(fā)布會(huì)議紀(jì)要，明確行動(dòng)項(xiàng)最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)：會(huì)議決定的落實(shí)和監(jiān)督下次會(huì)議的檢查項(xiàng)管理收尾管理收尾包括審驗(yàn)項(xiàng)目結(jié)果并將其存檔，它代表著項(xiàng)目產(chǎn)品被投資方、客戶(hù)或顧客正式接受。它包括收集項(xiàng)目紀(jì)錄,確認(rèn)項(xiàng)目記錄與標(biāo)準(zhǔn)一致，分析項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)以備將來(lái)參考。輸入績(jī)效測(cè)量文檔項(xiàng)目產(chǎn)品歸檔其他項(xiàng)目記錄工具與技術(shù)績(jī)效報(bào)告工具 與技術(shù)輸出項(xiàng)目檔案正式接受教訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目溝通中的作用項(xiàng)目溝通的樞紐項(xiàng)目整體溝通的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。問(wèn)題在你的公司中，項(xiàng)目溝通是如何開(kāi)展的？有沒(méi)有就此進(jìn)行分析和規(guī)劃？在你的實(shí)際項(xiàng)目中，項(xiàng)目溝通存在哪些問(wèn)題？有沒(méi)有進(jìn)一步解決的措施？項(xiàng)目中的沖突管理沖突是不可避免的：有限的共享資源；相互依賴(lài)的工作關(guān)系；技術(shù)、文化背景的多樣性；項(xiàng)目目標(biāo)的壓力和緊迫的市場(chǎng)窗口。沖突具有兩面性：沖突的價(jià)值在于：如何看待之，如何管理之。開(kāi)放的溝通、相互的理解：營(yíng)造建設(shè)性解決沖突的氣氛。沖突的來(lái)源進(jìn)度計(jì)劃沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突人力資源沖突技術(shù)意見(jiàn)沖突管理程序的沖突個(gè)性沖突費(fèi)用的沖突沖突與項(xiàng)目生命周期沖突的應(yīng)對(duì)策略回避或者撤出：缺乏足夠信息，推遲決策；但可以贏得時(shí)間，屬于臨時(shí)的冷處理方式；競(jìng)爭(zhēng)或者強(qiáng)制：或許在危急關(guān)頭的唯一方案；緩和或調(diào)停：“求同存異”，最大可能地忽視差異；妥協(xié)：尋求折衷方案，雙方都能夠承擔(dān)一些損失；正視：共同協(xié)作，解決問(wèn)題，在時(shí)間和雙方能力允許的情況下。解決沖突的步驟確認(rèn)受到?jīng)_突影響的各關(guān)鍵方的參與；根據(jù)現(xiàn)有信息陳述沖突現(xiàn)狀，并闡述沖突對(duì)組織，對(duì)各方的影響；各方開(kāi)誠(chéng)布公談各自對(duì)沖突現(xiàn)狀的觀點(diǎn)；探討可能的沖突解決方案；根據(jù)目標(biāo)對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)估；相互協(xié)商，就最終方案達(dá)成一致；如果問(wèn)題（沖突）仍沒(méi)有得到妥善解決，尋求第三方的介入。項(xiàng)目中的沖突管理未雨綢繆，及早采取預(yù)防措施。強(qiáng)調(diào)集體參與：目標(biāo)確立，計(jì)劃制定，責(zé)任分工，彼此接口等。建立公司范圍內(nèi)解決沖突的方針和管理程序，形成健康的文化氛圍。在早期計(jì)劃活動(dòng)中建立項(xiàng)目沖突的解決程序。借助上級(jí)解決沖突。沖突雙方以積極的態(tài)度直接接觸，通過(guò)溝通和協(xié)商解決問(wèn)題。練習(xí)結(jié)合現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目情況，識(shí)別出讓你最頭痛的沖突；分析沖突的根源，列出若干解決沖突的備選方案；評(píng)估比較，選出一個(gè)方案（或者組合方案）；實(shí)施之，跟蹤方案的效果。確保最有效地使用項(xiàng)目中的參與者人力資源管理—定義人力資源管理組織計(jì)劃編制人員獲取團(tuán)隊(duì)建立項(xiàng)目界面人員要求項(xiàng)目人員分配RAM組織機(jī)構(gòu)圖人員管理計(jì)劃改善的業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源管理過(guò)程組織規(guī)劃工具&技術(shù)模板人力資源實(shí)踐組織原理干系人分析輸出角色責(zé)任分配人員管理計(jì)劃組織圖支持細(xì)節(jié)輸入項(xiàng)目接口員工需求限制AAR接受ARA測(cè)試ACR設(shè)計(jì)ACR需求EDCBAR—負(fù)責(zé) A—協(xié)助 C—審查RAM可在各個(gè)等級(jí)實(shí)行RAM實(shí)例何時(shí)人員要上崗，何時(shí)退出降低成本，避免飽食終日提高士氣人員管理計(jì)劃實(shí)例人員招募工具&技術(shù)協(xié)商預(yù)分配購(gòu)買(mǎi)輸出人員分配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目錄輸入人員管理計(jì)劃人員庫(kù)描述招募實(shí)踐團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具&技術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一般管理技能獎(jiǎng)勵(lì)制度同地辦公培訓(xùn)輸出績(jī)效提高績(jī)效評(píng)估的輸入輸入項(xiàng)目人員項(xiàng)目計(jì)劃人員管理計(jì)劃績(jī)效報(bào)告外部反饋?lái)?xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)（Team）和群體（Group）之間有什么區(qū)別?團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)！每一個(gè)人要認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)！制定一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)椪拢簽槭裁次覀冏叩揭黄饋?lái)。大家樂(lè)于在一起工作，相互支持！團(tuán)隊(duì)中合作大于競(jìng)爭(zhēng)！相互信任。有效的溝通。團(tuán)隊(duì)要能夠產(chǎn)生高質(zhì)量、高效的結(jié)果！團(tuán)隊(duì)需要建設(shè)！項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)角色定位規(guī)范與遵從高歸屬感合作與支持民主與激勵(lì)靈活、優(yōu)化、高效項(xiàng)目成員個(gè)性特征爭(zhēng)吵型對(duì)其保持沉默，不介入，團(tuán)結(jié)之并防止其獨(dú)斷專(zhuān)行。害羞型通過(guò)提簡(jiǎn)單問(wèn)題，以增強(qiáng)其自信心，盡可能予以表?yè)P(yáng)。多問(wèn)型他們常給大家出些難題，可以調(diào)動(dòng)大家對(duì)付其問(wèn)題。積極主動(dòng)型他們對(duì)團(tuán)隊(duì)討論幫助很大，知人善用，使其發(fā)揮更大作用。健談型巧妙地打斷他的談話(huà)，限制其發(fā)言時(shí)間。全知型讓大家來(lái)鑒別其言論。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)過(guò)程形成磨合規(guī)范表現(xiàn)解散團(tuán)隊(duì)士氣工作績(jī)效時(shí)間工作績(jī)效和團(tuán)隊(duì)士氣團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的理解團(tuán)隊(duì)在組織中的角色和使命；在團(tuán)隊(duì)中建立互賴(lài)，了解彼此的角色和才能；增進(jìn)彼此溝通，促進(jìn)成員之間的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的分享；積極探索工作中解決問(wèn)題的最有效方法；鼓勵(lì)成員之間的交互和協(xié)作。Maslow的需求層次理論人與人之間存在需求差異。生理安全愛(ài)和歸屬自尊自我實(shí)現(xiàn)Herzberg的激勵(lì)-保健理論保健因子（消除不滿(mǎn)意）地位；人際關(guān)系，公司的監(jiān)督；公司政策和管理，安全感；工資與福利，工作條件。激勵(lì)因子（建立滿(mǎn)意）成就與自我實(shí)現(xiàn)；成長(zhǎng)和晉升的機(jī)會(huì)；責(zé)任感；認(rèn)同；工作興趣。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的陷阱過(guò)于關(guān)注本專(zhuān)業(yè)的技術(shù)交流，缺乏跨專(zhuān)業(yè)的交流；小團(tuán)隊(duì)其樂(lè)融融，大團(tuán)隊(duì)相互隔離；工作太忙，沒(méi)有時(shí)間安排團(tuán)隊(duì)建設(shè)；忽視對(duì)“團(tuán)隊(duì)概念”的強(qiáng)化；一些成員受到冷落；團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)單調(diào)（聚餐，打羽毛球）高效個(gè)人是成功的基礎(chǔ)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人是一個(gè)系統(tǒng)工程高效個(gè)人是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)作一個(gè)高效的個(gè)人依賴(lài)（你）獨(dú)立（我）互賴(lài)（我們）要事第一主動(dòng)積極以終為始個(gè)人成功統(tǒng)合綜效雙贏思維知彼解己公眾成功源：StephenR.Covey的《高效人士的7個(gè)習(xí)慣》持續(xù)改進(jìn)積極主動(dòng)（Proactive）我們對(duì)自己負(fù)責(zé)；積極主動(dòng)的人生態(tài)度；激勵(lì)來(lái)自于自己；主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。積極主動(dòng)消極被動(dòng)以終為始（StartwiththeEndinMind）事物的兩次創(chuàng)造第一次很關(guān)鍵！領(lǐng)導(dǎo)（leaders