領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 課件 第12章 領(lǐng)導(dǎo)變革

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第11章領(lǐng)導(dǎo)職能第12章領(lǐng)導(dǎo)變革第13章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第14章團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)第15章領(lǐng)導(dǎo)技能第16章學(xué)習(xí)型組織與虛擬組織中的領(lǐng)導(dǎo)第3篇怎樣做領(lǐng)導(dǎo)第12章領(lǐng)導(dǎo)變革【學(xué)習(xí)目標(biāo)】?領(lǐng)會變革的作用和類型?理解變革的過程?了解阻礙變革的不同原因?了解組織變革的抵制現(xiàn)象?掌握愿景型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)筑愿景的方式?理解有效領(lǐng)導(dǎo)變革的做法【引例】哈斯廷斯：奈飛的顛覆式創(chuàng)新本章目錄01.變革的類型和過程一、變革的類型二、變革模型02.變革的阻力03.領(lǐng)導(dǎo)變革第1節(jié)變革的類型和過程一、變革的類型計(jì)劃型變革。無計(jì)劃變革。漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革。變革是組織管理人員為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，這也是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的方法之一。變革包含情境、領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者三要素，這往往與創(chuàng)新密切相關(guān)。組織與組織概述計(jì)劃型變革無計(jì)劃變革漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革類型當(dāng)人們試圖分析環(huán)境和組織內(nèi)部因素時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者或員工做出主動嘗試而形成的變革稱為計(jì)劃型變革（plannedchange）?，F(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)大部分變革都是人們未曾預(yù)期的，這是在沒有針對性處理問題的前提下，隨機(jī)并且突然發(fā)生的變革，即無計(jì)劃變革。迅速并且顯著的變革是激進(jìn)式變革，這種以變革速度快慢為準(zhǔn)的分類中，漸進(jìn)性變革更易于管理。逐漸發(fā)生的變革是漸進(jìn)式變革。漸進(jìn)式變革的優(yōu)點(diǎn)在于變革阻力較小，易于實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)者在漸進(jìn)式變革中需要承受的壓力特點(diǎn)為低強(qiáng)度和長期性。第1節(jié)變革的類型和過程一、變革的類型第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型勒溫的三步驟模型社會心理學(xué)家勒溫（Lewin，1951）提出了組織變革的三步驟模型（Lewin’sorganizationchangetheory）。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型勒溫的三步驟模型解凍（unfreezing）：為了實(shí)現(xiàn)解凍，領(lǐng)導(dǎo)者需要減弱組織當(dāng)前狀態(tài)的力量，使推動力大于抑制力，讓員工看到實(shí)際行為和期望行為中的差異，動搖原有的思想觀念，激勵成員參與變革。變革（changing）：變革是整個過程的核心階段。領(lǐng)導(dǎo)者需要給員工提供充分的信息，指明變革方向，使員工理解變革目的，促使其形成新的行為和態(tài)度。必要的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過給員工提供變革培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)、提升工資等方式加快變革速度。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型勒溫的三步驟模型再凍結(jié)（refreezing）：領(lǐng)導(dǎo)者通過對組織文化、規(guī)范和政策的再次確定，將組織重新固定在一個新狀態(tài)的平衡位置，在此過程中不斷地給予積極強(qiáng)化，使員工接受并習(xí)慣新的組織環(huán)境，鞏固員工新的行為模式。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型活動研究模型（actionresearchmodel）側(cè)重在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為。此模型也是對計(jì)劃型變革的一種體現(xiàn)（Shani&Pasmore，1985）。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型五個階段評價(jià)行動反饋分析診斷第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型五個階段診斷過程。領(lǐng)導(dǎo)者會收集信息，通過與員工面談明確變革的注意事項(xiàng)。分析過程。領(lǐng)導(dǎo)者對診斷階段所收集的信息進(jìn)行分析，并把與問題相關(guān)的信息綜合成條目，制定相應(yīng)的解決方法。反饋過程。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵變革對象的廣泛參與，積極參與問題的界定，主動尋求解決辦法。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型五個階段行動過程。領(lǐng)導(dǎo)者和員工采取具體行動實(shí)施變革，改進(jìn)前幾步發(fā)現(xiàn)的問題。評價(jià)過程。領(lǐng)導(dǎo)者評估行動計(jì)劃的效果，具體要對變革前后兩個時(shí)期進(jìn)行比較和評價(jià)?；顒友芯康淖兏镄袨槭且越鉀Q問題的方法為中心的，領(lǐng)導(dǎo)者都在遵循“先有方法，后有問題”的步驟，這能提高問題的解決效率。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型變革工具箱——變革的三道腦障員工對變革的領(lǐng)悟能力有限。許多員工明知需要變革，但卻認(rèn)為自己不具備進(jìn)行變革的能力。變革過程是艱巨而復(fù)雜的，人們的疲憊和迷茫往往會使變革行而不達(dá)。本章目錄01.變革的類型和過程一、阻礙變革的因素二、組織變革的抵制現(xiàn)象三、克服變革阻力的對策02.變革的阻力03.領(lǐng)導(dǎo)變革第2節(jié)變革的阻力一、阻礙變革的因素對信息加工的選擇性慣性威脅錯誤的時(shí)機(jī)缺乏獎勵個體習(xí)慣個體組織對未來未知的恐懼官僚主義第2節(jié)變革的阻力二、組織變革的抵制現(xiàn)象員工抵制變革的最直接體現(xiàn)是消極怠工。公開反對、部分罷工、對人事政策的變動不加執(zhí)行等。變革的中間環(huán)節(jié)，抵制情緒最為嚴(yán)重，組織成員的缺勤率會顯著上升，組織公民行為多半會消失，一些員工會不惜丟掉“飯碗”，自動離職來表示對變革的反對。在變革過程中，員工的抵制行為各種各樣，但有一點(diǎn)是相同的，即這些抵制措施都在一定程度上損害了組織利益和經(jīng)營效益。第2節(jié)變革的阻力三、克服變革阻力的對策教育和溝通。參與和投入。促進(jìn)和支持。協(xié)商和協(xié)定。操縱和收買。明確或隱晦的強(qiáng)制。本章目錄01.變革的類型和過程一、愿景與愿景型領(lǐng)導(dǎo)二、愿景型領(lǐng)導(dǎo)的形式三、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新02.變革的阻力03.領(lǐng)導(dǎo)變革第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)變革一、愿景與愿景型領(lǐng)導(dǎo)愿景一詞，從字面上，我們將其理解為希望看見的景色，《現(xiàn)代漢語大辭典》將其定義為所向往的前景。在現(xiàn)代企業(yè)中，愿景指企業(yè)想要達(dá)到的狀態(tài)，這種狀態(tài)不是指當(dāng)前的，而是10年后、20年后、30年后的……它代表了企業(yè)為了達(dá)到更高的目標(biāo)而對員工的期許。愿景包含著企業(yè)的未來目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。愿景型領(lǐng)導(dǎo)（visionaryleadership）對下屬授權(quán)，不讓員工依賴領(lǐng)導(dǎo)者，代以自由和獨(dú)立的工作。愿景型領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻關(guān)注組織靈活度和組織變化，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)變革一、愿景與愿景型領(lǐng)導(dǎo)庫澤斯和波斯納（Kouzes&Posner,1995）提出了愿景型領(lǐng)導(dǎo)（visionaryleadership）模型。愿景型領(lǐng)導(dǎo)的管理實(shí)踐第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)變革二、愿景型領(lǐng)導(dǎo)的形式從領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)筑愿景的方式來看，主要有三種不同方式：集成化、影響式和凝練式。集成化領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)初期通過向組織中的老成員灌輸自己的愿景，使大家在創(chuàng)業(yè)初期的價(jià)值觀和目標(biāo)趨于一致，此時(shí)，整個組織是個“小雪球”。影響式影響式愿景的建立過程起始于領(lǐng)導(dǎo)者個人的愿景，進(jìn)而會影響到組織的全體成員。凝練式領(lǐng)導(dǎo)者無需做過多的工作，只需要將自己和組織成員共同的愿景挖掘并清晰地加以描述即可，而不用去擔(dān)心員工對愿景的認(rèn)可問題。第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)變革三、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的哪些品質(zhì)和風(fēng)格是對創(chuàng)新有幫助的呢首先，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格要從獨(dú)裁型轉(zhuǎn)向開放式的公開交流，開放式的交流能夠有效激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新思維。其次，領(lǐng)導(dǎo)者需提倡尊重變革和有建設(shè)性差異的組織文化，組織變革和差異性文化若能受到基層員工的尊重，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的阻力也會相應(yīng)減少。最后，領(lǐng)導(dǎo)者本身要具備質(zhì)疑的態(tài)度，敢于質(zhì)疑，鼓勵和啟發(fā)員工質(zhì)疑原有的規(guī)范，容忍錯誤甚至鼓勵錯誤，適時(shí)傳達(dá)“冒險(xiǎn)是重要的”這一信息。關(guān)鍵術(shù)語變革（change）計(jì)劃型變革（plannedchange）勒溫組織變革三步驟模型（Lewin’sorganizationchangetheory）解凍（unfreezing）變革（changing）再凍結(jié)（refreezing）推動力（drivingforces）抑制力（restrainingforces）活動研究模型（actionresearchmodel）阻礙變革（resistancetochange）愿景型領(lǐng)導(dǎo)（visionaryleadership）創(chuàng)新（inno