2023年電大財務(wù)案例研究作業(yè)答案

（一）案例一至案例四

一、理論知識題（每小題8分，共40分）

I,運用案例一的背景及案例資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構(gòu)成、職責(zé)及關(guān)系。

答：⑴董事會是公司的決策機關(guān)，對股東大會負責(zé),依法對公司進行經(jīng)營管理。董事會對外代表公司進行業(yè)務(wù)活動,

對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營。也就是說公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進行。

⑵監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動實行監(jiān)督的機構(gòu)。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構(gòu)，其職責(zé)是對董事會和

經(jīng)理的活動實行監(jiān)督。其內(nèi)容涉及一般業(yè)務(wù)上的監(jiān)察，也涉及會計事務(wù)上的，但對內(nèi)它一般不能參與公司的業(yè)務(wù)決策

和管理，對外一般無權(quán)代表公司。

⑶審計委員會是董事會下設(shè)的監(jiān)督機構(gòu),向董事會負責(zé)并報告工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告過程和內(nèi)部控制，保

證財務(wù)報告的可信性和公司各項活動的合規(guī)性。

2、針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。

答：⑴法人治理結(jié)構(gòu)涉及四大機構(gòu):股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。

⑵股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機構(gòu)，監(jiān)事會是監(jiān)督機構(gòu)。

⑶股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機構(gòu)。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者,

在有限公司,股東是指認購公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。

⑷董事會及其功能。董事會是公司的決策機關(guān)，對股東大會負責(zé),依法對公司進行經(jīng)營管理。董事會對外代表公

司進行業(yè)務(wù)活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營。也就是說公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下進行。

⑸經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務(wù)和業(yè)務(wù)的執(zhí)行機構(gòu)，它由涉及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等在內(nèi)的高級管

理人員組成，負責(zé)解決公司的平常經(jīng)營事務(wù)。這些高級管理人員受聘于董事會，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)擁有公司事務(wù)的

管理權(quán)，負責(zé)解決公司的平常經(jīng)營事務(wù)。其中，總經(jīng)理是負責(zé)公司平常業(yè)務(wù)活動的最重要的管理人員。

⑹監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務(wù)的活動實行監(jiān)督的機構(gòu)。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構(gòu)，其

職責(zé)是對董事會和經(jīng)理的活動實行監(jiān)督。其內(nèi)容涉及一般業(yè)務(wù)上的監(jiān)察,也涉及會計事務(wù)上的，但對內(nèi)它一般不能參與

公司的業(yè)務(wù)決策和管理，對外一般無權(quán)代表公司。

3、從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有公司的必要性、迫切性和重要難點。

答:體制因素是傳統(tǒng)國有大中型公司的各種弊端的根源，其基本特性是政企不分、經(jīng)營低效。正基于此，國企改革

始終是我國經(jīng)濟體制改革的一條主線，國有公司改革的目的是使傳統(tǒng)公有制公司成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的微觀主體。通過

改制重組上市的方式使國有公司快速向市場經(jīng)濟主體轉(zhuǎn)變,是眾多改革方案中設(shè)有效的方法。國有公司通過正本地程

序或手段對公司自身進行改造設(shè)計，達成上市的規(guī)定，并依托逐漸完善的資本市場改善公司的運營機制，通過資本運作

的方式來完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全公司的各項制度、選拔并充足激勵優(yōu)秀的經(jīng)營者。這個過程其實質(zhì)就是一個在法

律框架下的財務(wù)設(shè)計與改造過程。而如何通過股票發(fā)行來滿足公司的資金需求進而實現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展的目的，如何保

證公司募集資金的投向不違反股東們的意愿和損害股東的利益（重要是中小股東），或者說如何將長期處在國有公司

體制下的一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代公司制度下的利潤源泉,這些都是改制重組過程中必須時刻考慮的問題，并且也是

成功贏得潛在投資者信任，如期募集所需資金的基本前提。

4、參考教材案例三，若與股票融資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？

答：從籌資成本看，在債券融資中，債務(wù)的利息計入成本，在稅前支付,因而它有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資

中，對公司法人和股份持有人進行“雙重納稅''，即股利要從稅后盈余中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費用較低。

債券融資還可以鎖定成本，特別是在預(yù)期利率上浮時期，效果明顯。從控制權(quán)來分析，債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東

的相對平衡權(quán)力結(jié)構(gòu);而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入而受到很大影響導(dǎo)致控制權(quán)分散。從股

東收益分析，假如公司投資回報率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對固定利息，使公司以更多地運用外部

債務(wù)資金來擴大公司規(guī)模,則可增長公司每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。當(dāng)然，債

券籌資的缺陷也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會增長公司的財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險；債券

籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。

5、根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明擬定債券籌資利率應(yīng)考慮的因素。

答:公司債券的發(fā)行成功與否，利率的設(shè)計是核心。債券利率策略問題綜合性強，十分復(fù)雜,擬定債券籌資的利率

總的原則是既在發(fā)行公司的承受能力之內(nèi)，盡量減少利率，又能對投資者具有吸引力。根據(jù)我國目前的實際情況，擬定債

券利率應(yīng)重要考慮以下因素：

①現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平。銀行儲蓄和債券是可供投資者、居民選擇的兩種形式，一般都從收益高、

風(fēng)險小兩個方面去考慮，由于公司債券籌資的資信不如儲蓄，所以一般來說債券籌資的利率應(yīng)高于同期儲蓄存款利

率水平。

②國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。在我國，由于實行比較嚴格的利率管制，依公司的不同從屬關(guān)系，債券利率由中國

人民銀行總行或省級分行以行政方式擬定。

③發(fā)行公司的承受能力。為了保證債務(wù)能到期還本付息和公司的籌資資信，需要測算投資項目的經(jīng)濟效益，量

入為出。

④市場利率水平與走勢。對利率的未來走勢作出判斷是分析債券投資價值的重要基礎(chǔ)。利率是由市場的資金供

求狀況決定的。作為貨幣政策的重要工具之一，利率調(diào)整通常需要在經(jīng)濟增長、物價穩(wěn)定、就業(yè)和國際收支四大經(jīng)

濟政策目的之間進行平衡，并兼顧存款人、公司、銀行和財政利益。

⑤債券籌資的其他條件。假如發(fā)行的債券附有抵押、擔(dān)保等保證條款，利率可適當(dāng)減少，反之，則應(yīng)適當(dāng)提高。

二、綜合案例分析題（60分）

董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會實行細則

董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，重要負責(zé)對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大

投費決策進行研究并提出建議。

1、人員組成:戰(zhàn)略發(fā)展委員會由七名董事組成，其中應(yīng)至少涉及一名獨、7：董事。戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員由董事長、

一半以上獨立堇事或全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略發(fā)展委員會設(shè)主任委員一名，由戰(zhàn)略發(fā)

展委員會委員選舉產(chǎn)生,若公司董事長當(dāng)選為戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員，則由董事長擔(dān)任。戰(zhàn)略發(fā)展委員會任期與董事會任

期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔(dān)任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)上

述第三至第五條規(guī)定補足委員人數(shù)。戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，由公司總經(jīng)理任投資評審小組組長，另設(shè)副

組長1一2名。2劣、職責(zé)權(quán)限:（1）對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議；⑵對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事

會批準的重大投資方案進行研究并提出建議;⑶對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目

進行研究并提出建議：⑷對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議；⑸對以上事項的實行進行檢查;⑹董

事會授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負責(zé)、委員會的提案提交董事會審議決定。

3、決策程序：投資評審小組負責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會決策的前期準備工作，提供公司有關(guān)方面的資料:⑴由公

司有關(guān)部門或控股（參股）公司的負責(zé)人上報重大投資融資、資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目的意向、初步可行性報告以及合

作方的基本情況等資料；⑵由投資評審小組進行初審，簽發(fā)立項意見書，并報戰(zhàn)略委員會備案;（3）公司有關(guān)部門或者控

股（參股）公司對外進行協(xié)議、協(xié)議、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組；⑷由投資評審小組進行評審,

簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。戰(zhàn)略委員會根據(jù)投資評審小組的提案召開會議，進行討論，將討論結(jié)果

提交董事會,同時反饋給投資評審小組。

［規(guī)定］根據(jù)下列案例資料,對新希望的董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。

［特別說明］分析字數(shù)應(yīng)在1000字以上。

參考要點：

一方面對新希望中戰(zhàn)略發(fā)展委員會的功能與教材案例一華南石化股份公司的戰(zhàn)略發(fā)展委員會的功能進行比較并

分析的差異：

案例一中華南石化股份有限公司在董事會下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會。發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是：①組織開展股份公司

重大戰(zhàn)略問題的研究，就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題，為董事會決策提供參考意見；

②組織研窕國家宏觀經(jīng)濟政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整對股份公司的影響，跟蹤國外大公司發(fā)展動向，結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向董

事會提出有關(guān)體制改革、發(fā)展那戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議；③調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況,

向董事會提出改善和調(diào)整的建議；④對股份公司職能部門擬定的有關(guān)長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，在

董事會審議前先行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見;⑤完畢董事會交辦的其他工作。4四川新希望戰(zhàn)略委

員會的職責(zé)權(quán)限:①對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提供建議;②對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大投資

方案進行研究并提出建議；③對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出

建議;④對其他應(yīng)對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議：⑤對以上事項的事實進行檢查;⑥董事會授權(quán)

的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會對董事會負責(zé)，委員會的提案提交董事會審議決定。

兩者的區(qū)別：①教材中華南石化股份公司的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職能范圍比本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會研究范圍

要大?教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會是就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題進行研究。本資

料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會重要對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提供建議。本資料中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會研究問題的

范圍較窄。②教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會組織研究國家宏觀經(jīng)濟政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整對股份公司的影響，跟蹤國外大公司

發(fā)展動向，結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向董事會提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議。本案例

中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會對此項職能規(guī)定較細，但對此職能未規(guī)定明確的內(nèi)容，只是提及對其他應(yīng)對其他影響公司發(fā)展的

重大事項進行研究并提出建議。③教材中的發(fā)展戰(zhàn)略委員會不僅要調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董

事會提出改善和調(diào)整的建議；而在本案例中僅僅是對以上事項的事實進行檢查。

同時該學(xué)員對新希望公司的戰(zhàn)略發(fā)展委員會提出了改善的建議：

該戰(zhàn)略發(fā)展委員會在職責(zé)范圍上不要只限定在公司自身的研窕層面，一定要與國家宏觀面上的內(nèi)容相連，由于宏

觀層面的內(nèi)容對公司的發(fā)展具有重要影響,宏觀層面的變動將改變公司運營的外部環(huán)境，在此環(huán)境下生存和發(fā)展的任

何一個經(jīng)濟組織都必須對諸如法律、政策等宏觀層面予以特別關(guān)注，作為堇事專門的發(fā)展戰(zhàn)略委員會自然應(yīng)將宏觀

層面的研究納入工作范圍之中。A該戰(zhàn)略發(fā)展委員會在職責(zé)設(shè)定上應(yīng)更為細化一些,否則職責(zé)將流于形式而不能達成

設(shè)立該委員會的目的。為了保證戰(zhàn)略委員會真正發(fā)揮作用，在其職責(zé)權(quán)限設(shè)立時應(yīng)注意其可行性,保證委員會的工作

落到實處，最佳還同時設(shè)立一些監(jiān)督檢查機制，在這一點上，四川新希望在其戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責(zé)權(quán)限明確提出了要

對各項事項的事實進行檢查。

（二）案例五至案例八

一、理論知識題（每小題8分，共40分）

I、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：，固定資產(chǎn)投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)？

答:評價固定資產(chǎn)投資的方法，根據(jù)是否考慮貨幣的時間價值，可分為兩大類：非折現(xiàn)法和折現(xiàn)法。其中,常用的

非折現(xiàn)方法有：年平均報酬率法、投資回收期法等等。

⑴年平均報酬率法具有簡樸易懂、便于計算掌握等優(yōu)點。但是，它的缺陷也是顯而易見的:不考慮貨幣時間價值，

極易導(dǎo)致決策失誤。貨幣時間價值是客觀存在的經(jīng)濟范疇，不同時間發(fā)生的一元錢是不等值的。年平均報酬率法無

視貨幣時間價值的存在，將未來收益與初始投資或平均投資直接相比，非常容易導(dǎo)致錯誤的判斷。并且指標(biāo)高低的

判斷標(biāo)準也不易選擇。正由于此，年平均報酬率法通常不作為獨立的、有效的投資決策方法，更多的只是在事后的考

核評價中使用。

⑵靜態(tài)投資回收期法是通過計算比較不考慮貨幣時間價值的情況下的投資回收期的長短比較投資方案好壞的方

法。投資回收期亦稱投資償還期，是指從開始投資到收歸I所有初始投資所需要的時間，一般用年表達。由于初始投

資的收回重要依賴營業(yè)鈔票凈流量，因此，投資回收期的計算因營業(yè)鈔票凈流量的發(fā)生方式而異。

靜態(tài)投資1可收法簡樸易懂，并且根據(jù)投資收I可時間長短評價投資方案的優(yōu)劣，有助于加速資本回收，減少投資風(fēng)

險。但是，靜態(tài)投資回收期法也有嚴重的缺陷:①投資回收期的計算沒有考慮時間價值，使該指標(biāo)值具有一定水分，更

重要的是影響決策結(jié)論的對的性.②靜態(tài)投資回收期法沒有考慮投資方案整體效益的好壞，容易導(dǎo)致錯誤的抉擇。

綜上所述,非折現(xiàn)方法的共同特點是:只考慮鈔票流量，而不考慮貨幣時間價值。因此，在固定資產(chǎn)投資可行性評

價中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)。

2、根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系？

答:要想開展經(jīng)營活動一方面必須籌集到所需的資金，因此籌資是公司的首要問題。公司籌措到資金后，還應(yīng)當(dāng)將

其投入到物化勞動和活勞動中，才干取得經(jīng)濟效益。籌資是投資的前提，投資是籌資的目的。從本案例中可以看出，

在進行籌資時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資的可行性研窕評價結(jié)果，籌措所需資金，進行對的、合理的鈔票流量的測算，做到既

滿足投資的基本需要，又不能導(dǎo)致資金的積壓浪費增長機會成本。

3、根據(jù)教材案例六的資料，請用流程圖法描述中美合資上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。

4、根據(jù)教材案例七的內(nèi)容,說明華樂集團全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成涉及哪些方面？它們之間的關(guān)系如何?

答:預(yù)算體系是利潤全面預(yù)算管理的載體，目的利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目的利潤而編制的各項預(yù)

算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它重要涉及：⑴口的利潤;⑵銷售預(yù)算；⑶銷售費及管理費預(yù)算;⑷生產(chǎn)預(yù)算;

⑸直接材料預(yù)算;⑹直接人工預(yù)算;⑺制造費用預(yù)算;⑻存貨預(yù)算;⑼產(chǎn)成品成本預(yù)算;(10)鈔票預(yù)算;(11)資本預(yù)算;?預(yù)

計損益表;?預(yù)計資產(chǎn)負債表.

目的利潤是預(yù)算編制的起點，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目的利潤編制預(yù)算的首要環(huán)節(jié)，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生

產(chǎn)預(yù)算，同時編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算;在編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有

的存貨和年末的存貨;生產(chǎn)預(yù)算編制以后,還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算;產(chǎn)品

成本預(yù)算和鈔票預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總,預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表是所有預(yù)算的綜合。同時預(yù)算指標(biāo)的細化分解又形

成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了公司完整的預(yù)算體系。

5、在教材案例八結(jié)算系統(tǒng)的運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總部結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之

間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任權(quán)限？集團公司采用二級財務(wù)控制的重點和難點何在？(P144)

答:該結(jié)算系統(tǒng)的運作中其票據(jù)流、資金流、信息流通過下列四種形式，使總部結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之

間得以實現(xiàn)。⑴統(tǒng)一結(jié)算軟件；⑵統(tǒng)一憑證格式;(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞;⑷統(tǒng)一結(jié)算報表。

對參與集中結(jié)算的各方將通過簽訂以下三種協(xié)議形式界定其責(zé)任權(quán)限:⑴購銷各方簽訂內(nèi)部轉(zhuǎn)帳協(xié)議；⑵結(jié)算周

轉(zhuǎn)貸款協(xié)議；⑶匯票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議。

集團公司采用二級財務(wù)控制的重點是：⑴制定出財務(wù)公司的職能分布幾崗位責(zé)任;⑵劃分出結(jié)算區(qū)域與開戶銀

行；⑶制定出二級財務(wù)控制與管理機制。其難點是：⑴欠款問題；⑵分層次及使用資金，貸款分散;⑶實行結(jié)算應(yīng)涉

及哪些公司;⑷備用金額度的擬定;⑸如何解決與銀行的關(guān)系；（6）網(wǎng)上電子支付流程的障礙。

二、綜合案例分析題（60分）

［資料］

儀征化纖的理財之路

儀征化纖堅持以資金集中為前提，以鈔票流量為中心對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控。

儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，重要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖

維業(yè)務(wù)。為了提高財務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)與實際情況，儀征化纖提出了“公司管理以財務(wù)管理為中

心、財務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為

前提，以鈔票流量為中心,對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心時資金實行全過程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。

內(nèi)部結(jié)算中心的重要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行,辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)

借統(tǒng)還，統(tǒng)?平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。通過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)

是:公司的產(chǎn)晶銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級

單位做繳款解決。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一

由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財務(wù)人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司從1997年7月實行二級單位財務(wù)委派制，

從公司財務(wù)人員中選聘166名財務(wù)人員，派駐到18個二級單位，實現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機制

方面邁出了?步。儀化理財機制假如用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花;你的賬，我替你記:你的財務(wù),

我?guī)湍愎?。其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制,是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。一方面,加強資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部規(guī)定各二級單位在年度生

產(chǎn)計劃和成本費用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年終資金收支預(yù)算,在年度資金預(yù)算計劃擬定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資

金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。另一方面，實行鈔票流量周報制度，及時反映公司的營運、投資和融資

狀況。再次，完善成本核算體制，強化目的成本管理。以目的利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)

算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項費用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心

嚴把對外付款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項目，需附協(xié)議，協(xié)議要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理睬簽；

10萬元—50萬元的開支項目，需附協(xié)議，協(xié)議要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理睬簽：50萬元以上的開支項目，

需附協(xié)議，協(xié)議除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理睬簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理睬簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)

算中心的審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理確認：100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認；1000萬元以上的重大開支

項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認等。

4.資金運作上采用一系列行之有效的措施。資金運作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)

向，充足調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做

法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險。（2）調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)費用。（3）建立

貸款能上能下機制,最大限度地減少資金沉淀，減少資金成本。（4）研究政策，用足政策，減少財務(wù)費用.

［規(guī)定］運用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對下列案例進行點評。

［特別說明］分析字數(shù)應(yīng)在1000字以上。

參考要點：堅持抓住“以資金集中為前提，以鈔票流量為中心對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控”是儀征化纖公司

理財之道的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部結(jié)算中心的運作實現(xiàn)了公司資金的實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度,實行結(jié)算監(jiān)督，并將其中的責(zé)、

權(quán)、利貫徹在資金結(jié)算的事前、事中和事后。

2.財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.健全的內(nèi)部控制和完善的全面預(yù)算制度的執(zhí)行，使其資金集中管理可以得以真正到位。

4.卓有遠見的經(jīng)營戰(zhàn)略和切實可行的調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法最大限度地保證了公司經(jīng)營目的的實現(xiàn)。

5.內(nèi)部結(jié)算中心的做法尚需細化，例如：其業(yè)績評價需要答題的同學(xué)參考書中的內(nèi)容，結(jié)合自己的理解，予以補充進

來，否則此題不得分。

（三）案例九至案例十一

、理論知識題（每小題8分，共40分）

1、根據(jù)教材案例九的內(nèi)容,影響目的利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目的利潤的？

答：⑴資本保值與增值目的。實現(xiàn)資本的保值與最大限度的增值是公司經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的。保值的主線是增

值，沒有增值，也就不也許實現(xiàn)資本的保值。

⑵市場競爭。站在公司角度，資本保值增值目的源于出資人約束，屬于公司經(jīng)營理財?shù)膬?nèi)在目的。

⑶資源的配套限度。能否實現(xiàn)目的銷售，直接取決于公司各項資源，涉及人力資源、物力資源、財務(wù)資源、管理

資源、技術(shù)信息資源等的配套狀況。

⑷納稅約束。納稅因素對制定目的銷售與目的利潤的作用重要表現(xiàn)為對公司鈔票流量的影響以及由于納稅而導(dǎo)

致公司主權(quán)資本增值率的減少等方面。⑸其他利益相關(guān)者的影響。

⑸公司財務(wù)行為不單與所有者的利益密切相關(guān)，同時也對其他利益相關(guān)者，如債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員（涉及經(jīng)

營管理者）及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。

2、通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請闡述業(yè)績評價對公司管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和重

要難點。

答：業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，是公司整個管理控制系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，其自身也是一個相對獨立的小

系統(tǒng)。由評估主體、評價目的、評價對象、評價指標(biāo)評價標(biāo)準和評價報告六個基本要素構(gòu)成。在現(xiàn)實工作中也稱為“考

核"、"考評''，是指運用科學(xué)、合用的方法，對公司的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)

運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。

業(yè)績評價涉及動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和

預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時確認和即時解決，它重要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控;綜

合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完畢情況進行的分析評價,其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，

綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，重要涉及公司整體效益的評價及利益分派的問題，通常所說的業(yè)績

評價均是以綜合評價為主.華資集團的資產(chǎn)經(jīng)營考評體制就是綜合評價。

在公司財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處在承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、

預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而

實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制;另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，互相作用，周而復(fù)始地循環(huán)以

實現(xiàn)對整個公司經(jīng)營活動涉及公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、公司核心競爭能力的哺育、人力資源的開發(fā)

等所有活動進行坡終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。其

難點是在業(yè)績考核指標(biāo)的制定上，只能到子公司這一層次，只能對子公司責(zé)任中心的年度進行綜合評價，無法在其

執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。

3、根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種因素？

答:⑴凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。

⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)重要由于該指標(biāo)較好地反映了公司自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)

營綜合效益，同時與公司價值及股東切身利益最為相關(guān)。

⑶公司對凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個基本問題,一是確認經(jīng)營者參與分派的資格，即是否發(fā)明了剩余奉

獻;二是依據(jù)剩余奉獻的大小，核定經(jīng)營者參與分派的比率，進而擬定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余奉獻額。也就是說,

在考核凈資產(chǎn)收益率的時候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機會成本率，或者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償

股東投資的機會成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務(wù)成果將會失去連續(xù)增長的根基。

4、根據(jù)教材案例十一提供的資料，說明川江控股的股利分派政策對該公司可連續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生

何種影響？

答:⑴對公司增長力的影響。由于送股和轉(zhuǎn)增股份都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的獷充，在利潤特別是經(jīng)營利潤沒有同

步增長的狀態(tài)下，直接導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生

疑慮。

⑵對公司市場價值的影響。從該公司歷年股利分派政策來考察，它采用的是不規(guī)則股利政策。這同大多數(shù)上市

公司的分派政策趨同。這種大規(guī)模的送股方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴重下跌，直接影響現(xiàn)實股東利益；另一方

面,由于公司留成比例減少導(dǎo)致后勁局限性，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的

股價走勢。

5、通過教材案例十?的內(nèi)容分析，案例中的利潤分派方案采用了何種程序？

答：該利潤分派方案采用了《公司法》的規(guī)定的關(guān)于股份有限公司的股利分派程序：即按照當(dāng)年的稅后利潤分

別提取10%的法定公積金和5%的法定公益金;經(jīng)股東大會決議提取15%的任意公益金。對剩余的部分再按照股利分

派審議程序進行：一方面由公司董事會審議并表決公司本年度利潤分派預(yù)案，并報經(jīng)股東大會批準；審議并表決公司

下年度預(yù)計利潤分派議案，在具體實行時，由董事會以利潤分派預(yù)案的形式提交公司股東大會審議通過后實行。

二、綜合案例分析題（60分）

［資料］

南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案

為完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立高管人員與公司利益相結(jié)合、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的激勵機制，特制定《南口電子股份有限公

司高級管理人員薪酬方案）。A㈠監(jiān)事的報酬

公司的內(nèi)部監(jiān)事，其報酬由所在工作崗位的崗位收入及固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只領(lǐng)取固定津貼，不在公司領(lǐng)取

崗位收入。監(jiān)事的固定津貼標(biāo)準為每人每月2,500元。

㈡董事、高級管理人員的報酬a1、報酬的構(gòu)成：A在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事，其報酬由固定津

貼、基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成；外部董事的報酬由固定津貼和風(fēng)險收入構(gòu)成;非董事高級管理人員報酬由基薪收入和

風(fēng)險收入構(gòu)成。

2、公司董事的固定津貼為每人每月3,000元。

3、基薪收入的標(biāo)準如下：

董事長基薪收入為上年員工人均收入的4.5倍，

副堇事長、總經(jīng)理的基薪收入為董事長基薪收入的90

內(nèi)部董事的基薪收入為董事長基薪收入的80%。

副總經(jīng)理、董事會秘書的基薪收入為董事長基薪收入的70%。A財務(wù)負責(zé)人的基薪收入為董事長基薪收入

的50機、4、風(fēng)險收入A風(fēng)險收入根據(jù)公司年度完畢盈虧及凈資產(chǎn)收益率等情況核定，（若年度內(nèi)發(fā)生增資

配股或股份回購等情形,則凈資產(chǎn)收益率以加權(quán)平均計算的指標(biāo)為考核標(biāo)準）：①若公司年度虧損，按虧損額的4%并

按基薪收入的25%計算處罰金額，由董事及高級管理人員承擔(dān)；②若公司年度凈資產(chǎn)收益率在0至4%之間（含4%）,

按基薪收入的25%計算罰金，由董事及高級管理人員承擔(dān)；③當(dāng)凈資產(chǎn)收益率4%至8%時（含8%）,既不罰也無獎。

④當(dāng)公司年度凈資產(chǎn)收益率超過8%可提取獎勵基金，即當(dāng)凈資產(chǎn)收益率8%至12%（含12%）,按凈利潤的線提取獎

勵基金；凈資產(chǎn)收益率超過12%時,按凈利潤的2.5%提取獎勵基金。提取的獎勵基金列入當(dāng)年成本費用。

公司獎勵基金的分派按加權(quán)平均的分值予以分派，各成員的分值分派如下：董事長100分，副董事長、總經(jīng)理90分，

內(nèi)部董事80分，副總經(jīng)理、董事會秘書70分，財務(wù)負責(zé)人50分，外部董事30分。A㈢其他規(guī)定A1、

崗位收入、基薪收入每月發(fā)放一次：固定津貼每季度發(fā)放一次；風(fēng)險收入每年計算一次，在年度報告公開披露后個

月內(nèi)發(fā)放完畢。

2、兼職人員按最高職務(wù)的標(biāo)準領(lǐng)取薪酬，不反復(fù)計算。A3、所有高管人員的薪酬均列入當(dāng)年成本費用。八

4、以上方案須經(jīng)股東大會通過后實行

南口電子股份有限公司董事會

二OO一年九月一日

［規(guī)定］試點評下面南口電子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。

［特別說明］分析字數(shù)應(yīng)在1000字以上。

參考要點：該公司是上市公司，考察的基本到是凈資產(chǎn)收益率，凈資產(chǎn)收益率高是否意為市價也高？即與市價的

關(guān)聯(lián)有多高？

但這是大多數(shù)上市公司采用的方式，作為股東要關(guān)注的是：股東規(guī)定的最低報酬率是多少,超額的報酬率中由高

管層參與分享的比例應(yīng)多大？如何在薪酬中體現(xiàn)對風(fēng)險因素的防范？對高管層的業(yè)績衡量如何衡量（除凈資產(chǎn)收益

率外其他非財務(wù)指標(biāo)）。

一方面，對南口電子股份有限公司的高級管理人員薪酬結(jié)構(gòu)作簡樸分析：

公司內(nèi)部監(jiān)事的報酬由崗位收入和固定津貼構(gòu)成；外部監(jiān)事只有固定津貼，不領(lǐng)取崗位收入。監(jiān)事的固定津貼

標(biāo)準為每人每月2,500元。

在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事的報酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成;外部董事的報酬由固定津貼和風(fēng)

險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成。公司董事的固定津貼為每人每月3000元。而不

同崗位的高級管理人員的基薪收入又是根據(jù)相應(yīng)的分派比例進行分派，風(fēng)險收入則是完全根據(jù)凈資產(chǎn)收益率進行核

定。

然而，根據(jù)相關(guān)規(guī)定，公司高級管理人員薪酬的構(gòu)成應(yīng)是由以下三部分組成：

⑴基薪收入?；绞杖胍话闶侵干畋Ｕ闲浇?。它與業(yè)績不直接掛鉤，也不考慮經(jīng)營者職位級差等方面因素。

高級管理人員的基薪收入一般等于普通員工的年平均收入的2至3倍。

⑵風(fēng)險收入。風(fēng)險收入涉及職位的級差報酬和管理分工辛勞報酬與主管業(yè)務(wù)重要性附加報酬。

⑶奉獻報酬。奉獻報酬即剩余稅后利潤的分派,又稱剩余奉獻。它采用對半分派原則。分派對象為投資者（股東）

和經(jīng)營者。由于股東有財務(wù)資本，而經(jīng)營者有知識資本。對于奉獻報酬的經(jīng)營管理者群體分割比例又是采用三三制進

行分派，即將奉獻報酬分為三等份分別分派給總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門經(jīng)理。各級別經(jīng)理再根據(jù)相應(yīng)人數(shù)作進一步分

派。

但是,風(fēng)險收入和奉獻報酬需要進行績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學(xué)、合用的

方法，對公司的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量

與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。業(yè)績評價涉及動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價重要側(cè)重

于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo),屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控；綜合評價則重要涉及公司整體效益的評價及利益分派的問題，通

常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。

通?？己藰I(yè)績的指標(biāo)重要由凈資產(chǎn)收益率和其他（涉及財務(wù)安全性、成本控制效率、非財務(wù)性業(yè)績）兩部分構(gòu)

成。兩大指標(biāo)各占考核系數(shù)的50機

綜上所述,我對南口電子股份有限公司薪酬分派方案中存在的不合理之處作進一步分析。

南口電子公司的薪酬構(gòu)成不合理。

在公司兼任其他崗位職務(wù)的董事的報酬由固定津貼、基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成;外部董事的報酬由固定津貼和風(fēng)

險收入構(gòu)成；非董事高級管理人員報酬由基薪收入和風(fēng)險收入構(gòu)成。公司董事的固定津貼為每人每月3,000元。

4（四）案例十二至案例十四

一、理論知識題（每小題8分，共40分）

1,根據(jù)教材案例十二的資料,請從財務(wù)角度評價華北汽車集團的母子公司控制體制。

答：華北汽車集團公司通過強化母公司的功能，建立起了以資產(chǎn)為重要連接紐帶的規(guī)范的母子公司體制。集團公

司不僅擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，并且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的擬定擁有決定權(quán)，

甚至直接派人去經(jīng)營管理。在財務(wù)管理的方面，側(cè)重做好如下的幾方面特點：⑴做好經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)

調(diào)；（2）財務(wù)決策中的集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡；（3）也許出現(xiàn)組織協(xié)同與組織沖突;（4）容易出現(xiàn)決策的程序化與靈活性的矛盾。

對此，根據(jù)該公司的探索和實踐，總結(jié)出以下幾方面的啟示：⑴要以集權(quán)管理的思想設(shè)計集團總部的功能定位；⑵實

行集權(quán)管理要以財務(wù)重點實現(xiàn)決策與監(jiān)督的協(xié)調(diào);⑶集團財務(wù)監(jiān)控的方式、方法是多元的，有效的財務(wù)監(jiān)控必須多方

著手。

2、根據(jù)教材案例十二的提醒，請說明在一個大型公司集團，母公司的功能應(yīng)當(dāng)如何定位？

答:在一個大型公司集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財務(wù)控制體制

是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考察①投資決策權(quán)。②對外籌資權(quán)。③收益分派權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎金分派

權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等重要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán),

可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營，成本費用控制、長期財務(wù)決策

等各方面的低效率反復(fù)、內(nèi)耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給

所屬的其他部門、子公司，或?qū)簳r閑置的資金集中起來進行證券或開發(fā)其他投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。最后總部

通常擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地運用他們的智慧和才干，提高公司

財務(wù)管理水平。

從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開發(fā)、融

投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和

程序，并運用資金和資本管理是實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中的決定性地位。

3、依據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？

答：成功地運用市場優(yōu)勝劣汰的機遇;積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思緒;大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是

蘭島啤酒集團并購成功的關(guān)鍵。

并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。由于要貫徹蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購方案，就必須逐步向以事業(yè)部為

利潤中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過渡，以便有效地實現(xiàn)對一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒公

司單兵作戰(zhàn)容易處在地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、

華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個事業(yè)部管轄3~5個公司，實現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤

要迅速做大的目的。

4、在教材案例十三中，蘭島啤酒集團在并購中是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？

答:以蘭島啤酒集團為例:蘭啤在自己與被收購公司之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。收購?fù)戤吅?，蘭啤基本上

會采用本地原有的品牌或者重新起一個品牌，這既是對蘭啤品牌的保護，也容易融入本地市場。此外，在財務(wù)方面

也許的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購的公司都變成了事業(yè)部下的獨立子公司，它們都是一級法人，擴建時都

是它們自己申請的貸款，因此成本都是由它們來承擔(dān)的，假如情況不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購的高

招。

5、根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容,經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊?該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)「何

種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當(dāng)？

答：公司集團業(yè)務(wù)的多元化是指將公司集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項目，多元化

必然隨著經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變,多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門,意味著

將面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，由于集團可以通過不同成員公司的盈虧

互補，來減少集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。

專業(yè)化是指將公司集團的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營重點放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，投資通常隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)

模的擴大和市場規(guī)模的擴大，而不會引起經(jīng)營結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢是?種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略，但理

論上認為這種策略存在較大風(fēng)險，其因素是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限,產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，公司集團發(fā)展也存在周

期性，從而使集團所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處在衰退期時，面臨的風(fēng)險將無法分散。

該公司將此后的發(fā)展目的放在房地產(chǎn)的開發(fā)上，面臨的問題是房地產(chǎn)需要大量的土地儲備而需要足夠的資金,但

佳和公司又面臨自身迅速擴張需要大量的資金，在這種情況下，為了減少財務(wù)風(fēng)險，盡也許地保持較低的財務(wù)杠桿

對以后的經(jīng)營風(fēng)險的協(xié)調(diào)和公司進一步擴張籌資，只能丟卒保車，將佳和公司售出，以緩解資金的壓力。因此該公司

對佳和公司的轉(zhuǎn)讓可以說是勢在必行，通過出售佳和公司和運用權(quán)益資本籌集資金的明智的。

二、綜合案例分析題（60分）

［資料］

中興汽車閃電重組

200X年5月9日，中興汽車非常低調(diào)地宣布，在華晨中國退出中興汽車后，由香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司、寧波華翔集

團股份有限公司與河北田野汽車集團有限公司共同投資，組建新的河北中興汽車有限公司。本次寧波華翔受讓了華

晨26.3%的股權(quán);此外在英屬維爾京群島注冊的聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)控股有限公司受讓了華晨33.7%的股權(quán)。中興的股權(quán)雖然

發(fā)生了變化，但其核心管理團隊仍保持穩(wěn)定.來自華晨的肖偉、陳貞華為核心的領(lǐng)導(dǎo)層還繼續(xù)留任原職。并且由于

新股東的重組,理順了先前存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，并注入了新的資金,在產(chǎn)權(quán)重組的同時加強了其在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。在極

短的時間內(nèi)完畢公司的重組，重要口的是避免股東變動也許對公司帶來的不利影響。重組完畢后，河北田野因持有

新公司40%的股權(quán)而成為大股東，對公司此后的發(fā)展也更具“活語權(quán)”。

中興汽車概況：

河北中興汽車制造有限公司是1992年經(jīng)中國政府批準設(shè)立的中外合資公司。1999年10月，由香港華晨控股有

限公司持有60%的股份，河北田野汽車集團有限公司持有40%的股份。注冊資本3000萬美元，總資產(chǎn)4.6億元，年

生產(chǎn)能力5萬輛。1999年到2023年，中興汽車產(chǎn)銷量已翻三番,在同行業(yè)汽車公司中名列三甲。而去年中興以40%

的增長率再次令同行注目。河北中興近兩年在國內(nèi)皮卡和低端SUV行業(yè)迅速崛起，重要源自華晨汽車的介入。

［規(guī)定］請針對下列案例就重組的動因和效應(yīng)方面等進行點評。

［特別說明］分析字數(shù)應(yīng)在1000字以上。