HP戰(zhàn)略管理講解

企業(yè)規(guī)劃十步法問題的提出“一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)成功的秘訣是什么？”并非危言聳聽依據(jù)統(tǒng)計(jì)，七十年月初名列財(cái)寶雜志“500強(qiáng)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類壽命的一半。諸位，您將有百分之五十的時(shí)機(jī)目睹您現(xiàn)在所效勞的公司關(guān)門大吉。

摘自《第五項(xiàng)修煉》P19企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確推斷，做到明明白白經(jīng)營學(xué)會(huì)從源頭來分析問題、解決問題指引企業(yè)把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為有所不為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)是分析、選擇和溝通的過程要對現(xiàn)狀和將來加以評(píng)估擬定預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)策略古人云：千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesbeginwithastepone.惠普公司現(xiàn)況2023年銷售總額：488億美元凈利:36億美元成立于1939年總部位于美國加州PaloAlto市幸福雜志美國500大排名第13位幸福雜志排名,美國其次大計(jì)算機(jī)公司銷售與效勞：在147個(gè)國家設(shè)有600多家分支構(gòu)生產(chǎn)與爭論開發(fā)：普及18個(gè)國家59個(gè)城市員工總數(shù)：83,200人惠普公司簡介2023年全球最受欣賞的前十家IT公司排名公司1234565678MicrosoftIBMIntelCiscoHewlett-PackardAOLYahooNorthernTelecomOracleSUN2023/1999年全美最受賞的前十家計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備公司2023/1999公司1234567891042531896107GatewaySunHewlett-PackardIBMDellCompaqAppelNCRXerox資料來源：《財(cái)寶》中文版2023/72023年全球最有價(jià)值的100個(gè)品版前20名排名公司排名公司12345678910可口可樂微軟IBM通用電氣諾基亞英特爾迪斯尼福特麥當(dāng)勞AT&T11121314151617181920萬寶路梅賽迪斯花旗銀行豐田惠普思科美國運(yùn)通吉列美林索尼資料來源：美國《商業(yè)周刊》2023/8/6中國惠普歷史簡介1979年春 達(dá)至合作意向〔鄧小平先生與基欣格先生〕1980年3月14日 簽署備忘錄〔鄒家華先生與帕卡德先生〕1981年11月9日 成立中國惠普代表處1983年7月27日 簽署合資企業(yè)備忘錄〔江澤民先生與帕卡德先生〕1984年8月8日 簽署合資企業(yè)成立合同〔魏民一先生與帕卡德先生〕1985年6月20日 中國惠普正式成立中國惠普公司現(xiàn)狀2023年銷售總額：10億美元2023年選購總額：24億美元成立于1985年總部位于北京銷售與效勞：設(shè)八區(qū)域總部及30個(gè)支持效勞中心生產(chǎn)與爭論開發(fā)：設(shè)PC機(jī)及打印機(jī)工廠其它分支機(jī)構(gòu)：成立3家效勞型合資企業(yè)員工總數(shù)：2023人其它排名：產(chǎn)品/效勞質(zhì)量治理方式最創(chuàng)新客戶效勞最有效率最牢靠的合作伙伴最令員工滿足的公司最能表現(xiàn)出良好企業(yè)公民意識(shí)的公司678257整體最受欣賞的公司排名：中國惠普4中國著名企業(yè)家柳傳志談惠普與聯(lián)想的關(guān)系:惠普與聯(lián)想的合作始于1989年，雙方間的溝通與收益也是多方面的，我曾經(jīng)說過，聯(lián)想與惠普是一種婚姻關(guān)系?；萜帐俏覀冏钤缃佑|的世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)。她的優(yōu)秀在于技術(shù)與市場的均衡，以技術(shù)的領(lǐng)先性和市場策略與治理保持進(jìn)展的優(yōu)勢；她的優(yōu)秀還在于特有的企業(yè)文化與人才治理的融會(huì)，使大多數(shù)人得以制造地發(fā)揮才能。在十多年的合作過程中，聯(lián)想從中學(xué)到了很多珍貴的治理思想與閱歷，為我們制造自己的治理和進(jìn)展的模式，供給了大量有益的借鑒。摘自《不戰(zhàn)而勝》序：“學(xué)習(xí)的任務(wù)”組建中國惠普公司全面改革中國惠普的人事及薪資福利政策快速成長惠普公司在華的業(yè)務(wù)有效執(zhí)行惠普公司全球革新(Reinvent)的策略及在趨向國際化的中國市場中取得真正的領(lǐng)先地位中國惠普在不同時(shí)期的挑戰(zhàn)惠普公司：一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略組織構(gòu)造核心流程業(yè)績治理企業(yè)文化與行為4.惠普之道5.組織結(jié)構(gòu)3.客戶導(dǎo)向2.惠普員工1.新產(chǎn)品研究與開發(fā)十步法原理：惠普歷史上成功的關(guān)鍵要素摘自“惠普退休總裁調(diào)查報(bào)告”

十步法

Step1:

業(yè)務(wù)宗旨

Step2:五年目標(biāo)

Step3:

客戶與市場

Step4:競爭分析

Step5:抱負(fù)方案與戰(zhàn)略

Step6:戰(zhàn)略實(shí)施

Step7:財(cái)務(wù)分析

Step8:潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析

Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析

Step10:第一年準(zhǔn)備什么是十步法?

是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法

是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架：闡述準(zhǔn)備內(nèi)容的格式形成結(jié)論的流程與方法十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過程外部內(nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機(jī)會(huì)Step3:客戶與市場分析Step4:競爭分析Step5:理想方案與戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)Step1:宗旨陳述Step2:五年目標(biāo)Step8:潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析決策Step6:計(jì)劃實(shí)施Step7:財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略實(shí)施Step10:第一年計(jì)劃確證與監(jiān)控計(jì)劃之規(guī)劃一種由表及里的方法十步法原理：惠普的關(guān)系模型Step3:客戶與市場分析Step4:競爭分析Step5:抱負(fù)方案與戰(zhàn)略Step8:潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step9:內(nèi)外依存關(guān)系分析Step1:宗旨陳述Step2:五年目標(biāo)Step6:準(zhǔn)備實(shí)施Step7:財(cái)務(wù)分析Step6:準(zhǔn)備實(shí)施Step7:財(cái)務(wù)分析Step10:第一年準(zhǔn)備十步法原理：一種解決問題的系統(tǒng)方法惠普的準(zhǔn)備與規(guī)劃理念一紙準(zhǔn)備無關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵?！睵LANISNOTHING；PLANNINGISEVERYTHING?！硿?zhǔn)備是紙〔PAPER〕準(zhǔn)備〔PLAN〕與規(guī)劃〔PLANNING〕的區(qū)分規(guī)劃是過程〔PROCESS〕AnnualPlan十步法在惠普的戰(zhàn)略性角色理解客戶需求爭論競爭對手激發(fā)團(tuán)隊(duì)靈感促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)分散全體共識(shí)明確進(jìn)展方向鼓舞員工士氣惠普實(shí)例：戰(zhàn)略規(guī)劃過程惠普實(shí)例：成長的“天花板”1954-94年惠普銷售額年增長額FORTUNE前20家公司FORTUNE后20家公司HPGDP去除通漲因素3%3%15%結(jié)論：大公司成長最終趨緩惠普實(shí)例：為什么成長很重要？制造股東價(jià)值高高成長性公司做好關(guān)鍵的事制造員工滿足制造就業(yè)時(shí)機(jī)制造客戶需要的產(chǎn)品和效勞惠普十步法重要角色：總經(jīng)理總經(jīng)理直接對規(guī)劃流程以及最終結(jié)果的質(zhì)量負(fù)責(zé)任。其責(zé)任是：啟動(dòng)和推動(dòng)整個(gè)規(guī)劃流程獵取并承諾資源；掃除障礙；選擇規(guī)劃流程推動(dòng)專家；領(lǐng)導(dǎo)治理團(tuán)隊(duì)作出最終準(zhǔn)備將準(zhǔn)備與全部員工溝通惠普十步法重要角色：流程推動(dòng)專家?把規(guī)劃流程教給團(tuán)隊(duì)并在整個(gè)過程中供給輔導(dǎo)?治理“流程動(dòng)力學(xué)”〔排定日程、促進(jìn)溝通、上報(bào)麻煩問題〕?通過以事實(shí)為依據(jù)的分析幫助推導(dǎo)和測試重要假定?把團(tuán)隊(duì)留意力集中到關(guān)鍵決策點(diǎn)上?依據(jù)環(huán)境需要指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“剝洋蔥”?鼓舞團(tuán)隊(duì)進(jìn)展創(chuàng)新和突破性思考?整合思想并隨時(shí)檢查進(jìn)度?治理團(tuán)隊(duì)氣氛、促進(jìn)建設(shè)性沖突流程推動(dòng)專家通常來自人力資源、營銷、財(cái)務(wù)或質(zhì)量部的部門級(jí)經(jīng)理。他/她必需具有以下專業(yè)學(xué)問/技能：業(yè)務(wù)學(xué)問；團(tuán)隊(duì)推動(dòng)技能；企業(yè)準(zhǔn)備十步法學(xué)問。惠普企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法排列挨次Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析Step2三/五年業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)Step3客戶及市場需求分析Step4競爭環(huán)境分析Step5關(guān)鍵成功要素分析Step6制定策略實(shí)施準(zhǔn)備Step7財(cái)務(wù)分析Step8潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析Step9實(shí)施準(zhǔn)備中的相互依存關(guān)系Step10制定第一年準(zhǔn)備設(shè)立目的為本企業(yè)組織和合作伙伴供給明確的進(jìn)展方向。讓組織里的每一個(gè)人都清晰的了解到自己應(yīng)完成的工作使命、客戶需求、企業(yè)目標(biāo)、業(yè)務(wù)及技術(shù)環(huán)境等諸方面Step1為什么要有企業(yè)宗旨？宗旨-主要的目的和意圖宗旨的重要性決策的參考背景合作的焦點(diǎn)鼓舞成功的動(dòng)力公司員工的信念、向心力、步調(diào)一致之根本摘自《現(xiàn)代漢語詞典》思路提示客戶至上的指導(dǎo)思想明確說明企業(yè)組織存在的道理清晰勾劃公司的將來前景確保指導(dǎo)思想在公司各層的貫徹，真正起到的指引作用如何設(shè)立企業(yè)宗旨？做法與客戶溝通調(diào)研環(huán)境與組織的大目標(biāo)全都勇于創(chuàng)新少用或不用形容詞分析和整合資料重點(diǎn)發(fā)發(fā)開工參與特殊重視過程必需言簡意賅例：惠普公司的企業(yè)宗旨制造信息產(chǎn)品以便加速人類學(xué)問的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改進(jìn)個(gè)人及組織的效能。WHAT？-要做什么？WHO？-為誰做？HOW？-怎么做？WHY？-為什么做？有所為并有所不為！惠普的企業(yè)宗旨告知了你什么？可能您還會(huì)問商場如戰(zhàn)場。我們能夠把握自己的命運(yùn)嗎？市場變化這么快，未知的和不確定的因素這么多，制定戰(zhàn)略規(guī)劃還有意義嗎？我們今日是應(yīng)當(dāng)“摸著石頭過河”還是“踩著地雷探路”？

、建立企業(yè)愿景〔Vision〕愿景一愿望的景象。實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅感動(dòng)人心的、無比奇異的將來遠(yuǎn)景。也即你的長遠(yuǎn)抱負(fù)及將會(huì)到達(dá)境地。主要強(qiáng)調(diào)的是到達(dá)抱負(fù)后的境地。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo)

目的鼓舞人們把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)正如米歇爾.西爾瓦在“制造卓越”中所說：“只要人們具有共享的遠(yuǎn)景，共同的目標(biāo)和使命感，就能取得真正巨大的成果。”

定義愿景的真正意義當(dāng)人們將“愿景”與一個(gè)清晰的“現(xiàn)狀景象”〔相對于“愿景”的目前實(shí)況景象〕同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“制造性張力”，一種想要把二者合而為一的力氣。這種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消退差距。假設(shè)有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來始終能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠分散、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的力氣。一個(gè)缺少全體誠意共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。中國惠普的愿景培育一流國際人才，供給全面創(chuàng)新效勞，與中國共同成長例：一家保險(xiǎn)公司的企業(yè)愿景我們的戰(zhàn)略是為機(jī)構(gòu)供給治理人壽、安康和年金風(fēng)險(xiǎn)的再保險(xiǎn)產(chǎn)品。我們與其他競爭者不同的是我們又精彩的死亡/生病風(fēng)險(xiǎn)治理的特長。我們的重點(diǎn)是任何地區(qū)不斷增長的客戶群，這些地區(qū)有牢靠的數(shù)據(jù)庫和可猜測的風(fēng)險(xiǎn)類型。定義企業(yè)使命〔Mission〕企業(yè)使命，即企業(yè)/部門的重大責(zé)任。須清晰的陳述在確定的時(shí)間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)或一組目標(biāo)，這些目標(biāo)可以作為本組織分散力的動(dòng)身點(diǎn)。把握企業(yè)戰(zhàn)略方向制定3年目標(biāo)

目的確定目標(biāo)和使命，使組織里的每個(gè)人都能對他們需要做什么和為什么要做感到有把握和信念。使命的特點(diǎn)——可將本組織的留意力集中于宗旨目標(biāo)——是明確的、有吸引力的、且全都的——是富有挑戰(zhàn)性的，有難度的——是可以在一特定時(shí)間〔近期〕內(nèi)實(shí)現(xiàn)的

了解市場什么市場需求，趨勢及方向本企業(yè)所參與的目標(biāo)市場技術(shù)變化經(jīng)濟(jì)狀況政府規(guī)定，相關(guān)法律和條例時(shí)機(jī)所在Step3/4市場、客戶及競爭分析做分析的目的對市場進(jìn)展不連續(xù)的打量，分析商機(jī)和不同的市場區(qū)割〔如行業(yè)或地域〕其動(dòng)身點(diǎn)就是我們是否能夠壟斷這相市場并且贏利。

了解客戶什么分析并找出重點(diǎn)客戶客戶現(xiàn)在及將來的需求客戶怎樣分類對象是誰了解競爭對手什么對于要與之競爭市場的對手優(yōu)勢及劣勢競爭對手的戰(zhàn)略考慮及其可能的行動(dòng)你自己在競爭中獵取的可能性威逼何來

企業(yè)參與競爭并輸?shù)袅烁偁幍谋壤髽I(yè)參與競爭并贏得了競爭的比例企業(yè)知道市場和用戶需要什么，但本企業(yè)的產(chǎn)品不能滿足這些需求企業(yè)根本不知道市場和用戶需要什么，尚未參與競爭就輸?shù)袅?/p>

企業(yè)在市場中的地位市場區(qū)割的一般根本做法誰在買？什么地方什么樣的人/公司生活方式個(gè)人喜好什么他們買什么？特色包裝好價(jià)格好送貨快他們?yōu)槭裁促I？有利益好處有特性客戶的分類按行業(yè)分按地域分按應(yīng)用分按產(chǎn)品類別分按職業(yè)分按年齡分……計(jì)算機(jī)產(chǎn)品客戶生命周期分析再購置了解精選/購置初始閱歷使用/成長部署/升級(jí)知曉選擇定單安裝學(xué)習(xí)/培訓(xùn)使用支持/效勞競爭對手分析誰？做什么？什么強(qiáng)？什么弱？市場策略是什么？產(chǎn)品策略是什么？價(jià)格策略是什么？分析范圍3C分析：Customer——客戶/市場/產(chǎn)品/時(shí)機(jī)Competition——對手Company——自己我們在商戰(zhàn)中怎樣分析？分析對手和自己的工具---SWOT法特點(diǎn)對客戶需求的了解是一切思考的根底更多的從感性/感覺的角度動(dòng)身結(jié)果很重要

優(yōu)勢時(shí)機(jī)劣勢危機(jī)優(yōu)勢的覺察優(yōu)勢指的是，為了實(shí)施公司的策略和準(zhǔn)備，以求到達(dá)公司目標(biāo)而你可利用的公司力氣、資源、技能等方面的東西。如何找出優(yōu)勢和劣勢INSIDE劣勢的覺察劣勢指的是相對與競爭對手及條件〔它們有可能阻礙你實(shí)施策略和計(jì)劃的行動(dòng)〕來說，你所缺乏的公司力氣、資源和技能?？紤]的方面治理組織機(jī)構(gòu)客戶根底財(cái)務(wù)狀況爭論與開發(fā)運(yùn)作市場及營銷發(fā)貨及商務(wù)

什么是時(shí)機(jī)技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場的消逝/做生意方式的變化/市場玩耍規(guī)章的變化/人才的流淌/新地域的消逝/新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的轉(zhuǎn)變……如何找出機(jī)會(huì)與危機(jī)OUTSIDE什么是危機(jī)市場疲軟/趨勢轉(zhuǎn)變/政策變化/競爭對手/全球經(jīng)濟(jì)/產(chǎn)品被替代/費(fèi)用上漲……——來自于超出了你可把握范圍內(nèi)力氣、問題、趨勢、大事。——但是，時(shí)機(jī)和危機(jī)也代表了你公司必需面對的挑戰(zhàn)。其實(shí)，競爭對手何嘗不是如此呢？

將已找出的優(yōu)勢依據(jù)它們是否與潛在的時(shí)機(jī)或?qū)淼奈C(jī)有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結(jié)果畫一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個(gè)格子

在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中覺察你必需面對的競爭對手嚴(yán)峻威逼或那些與你的方向不符的趨勢，消除在這些方面你所找到的劣勢比照外部的時(shí)機(jī)和危機(jī)平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢〔續(xù)〕充分利用任何你已找到的、公司確有優(yōu)勢的任何商機(jī)在可能具有潛在商機(jī)的地方持續(xù)的改進(jìn)自己的劣勢

樂觀監(jiān)視你今日很強(qiáng)大、但是可能消逝潛在危機(jī)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域比照外部的時(shí)機(jī)和危機(jī)平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢Internal2利用這些優(yōu)勢與時(shí)機(jī)的組合3改進(jìn)這些劣勢與時(shí)機(jī)的組合4監(jiān)視這些優(yōu)勢與時(shí)機(jī)的組合1消退這些優(yōu)勢與時(shí)機(jī)的組合時(shí)機(jī)危機(jī)劣勢優(yōu)勢External例：XX行業(yè)領(lǐng)域SWOT分析SWOTAnalysis優(yōu)勢—97年開頭滲透進(jìn)入本行業(yè)—公司和產(chǎn)品形象好—公司決心進(jìn)入本行業(yè)劣勢—沒有可觀的客戶根底—市場知名度欠缺—代理商掩蓋缺乏—缺乏應(yīng)用軟件—銷售力氣有限時(shí)機(jī)—電子商務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)展—中心集權(quán)選購—“箱子”集中—主要競爭對手正失去優(yōu)勢—UNIX&NT是大方向危機(jī)—電子商務(wù)國內(nèi)剛剛開頭—新競爭對手將要爭取40%份額—新對手擁有應(yīng)用軟件例：利用SWOT分析結(jié)果SWOTAnalysis97年開頭滲透進(jìn)入本行業(yè)〔電子商務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)展〕公司和產(chǎn)品形象好〔“箱子”集中〕公司決心進(jìn)入本行業(yè)〔主要競爭對手正失去優(yōu)勢〕市場知名度欠缺〔UNIX&NT是大方向〕銷售力氣有限〔中心集權(quán)選購〕代理商掩蓋缺乏高層掩蓋有較好根底〔新競爭對手將要爭取40%市場份額〕沒有可觀的用戶根底〔電子商務(wù)國內(nèi)剛剛開頭〕缺乏應(yīng)用軟件〔新對手擁有應(yīng)用軟件〕優(yōu)勢劣勢時(shí)機(jī)危機(jī)關(guān)鍵性成功因素和障礙因素的分析1、關(guān)鍵性成功因素〔KSFKeySuccessFactors〕是指象水和空氣一樣的根本條件。只有滿足了，才會(huì)有一個(gè)取勝的根底。一般不超過3—4個(gè)。可從技術(shù)和技能、人員、機(jī)構(gòu)、市場、效勞、政府規(guī)定等方面考慮。關(guān)鍵成功要素——必要條件KeySuccessFactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely,positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace.關(guān)鍵成功要素——必要條件KSF例：建立一支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍協(xié)作行業(yè)的解決方案把握關(guān)鍵性成功因素ToidentifythestrategiesofachievingtheKSFs2、主要障礙性因素(CBICriticalBusinessIssues)——是指保障條件。具備了這些條件就會(huì)能更好地完成任務(wù)。如，銷售技巧、培訓(xùn)、客戶滿足度，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)等。主要挑戰(zhàn)可思考：木桶效應(yīng)木桶由桶幫組成，桶幫整齊，木桶才能裝滿水假設(shè)桶幫參差不齊，木桶的裝水力氣由最短的那根準(zhǔn)備。最短的地方就是你的CBI

策略——指揮官的藝術(shù)來源于古希臘語。是企業(yè)到達(dá)自己目標(biāo)的準(zhǔn)備策略軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將指揮員的資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。策略思考的三個(gè)級(jí)別功能級(jí)別策略業(yè)務(wù)級(jí)別策略公司級(jí)別策略戰(zhàn)術(shù)軍事術(shù)語，是指短兵相接時(shí)安排及調(diào)度資源的藝術(shù)和科學(xué)。Rightpresentation策略與運(yùn)營的關(guān)系按：很多高級(jí)治理人員不懂得戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)分。是否明白這一區(qū)分是鑒別你是否是個(gè)成功的CEO的試金石。策略WHAT——我們要做什么——我們要成為什么樣的公司/部門運(yùn)營HOW——我們要怎樣做——我們?nèi)绾蔚竭_(dá)目標(biāo)策略思考矩陣+策略〔關(guān)注“什么”〕-A明確的策略運(yùn)營良好B不確定的策略運(yùn)營良好C明確的策略運(yùn)營不佳D不確定的策略運(yùn)營不佳運(yùn)營關(guān)注“如何”+-

策略的制定用于描述怎樣才能到達(dá)你為本組織設(shè)定的目標(biāo)指導(dǎo)你如何安排及使用人、財(cái)、物、資源引導(dǎo)你通盤考慮與本組織有關(guān)的人及社會(huì)的價(jià)值幫助你在競爭中建立一種優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使你立于不敗之地。TheobjectiveofagoodsalesstrategyIstogetyourselfintherightplaceWiththerightpeopleattherighttimeSoyoucantacticallymaketherightPresentation.策略選擇要點(diǎn)緊緊圍繞你要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從KSF、CBI〔可從SWOT結(jié)果中引出〕中找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略策略應(yīng)當(dāng)是簡明扼要的、目標(biāo)全都并可實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)調(diào)你的核心優(yōu)勢以利保持這個(gè)勢頭，避開你的劣勢記住你的假設(shè)條件，保證它們成立，如KSF、CBI……策略應(yīng)當(dāng)具有靈敏性熟知你的客戶的特點(diǎn)，他們的需求和期望了解你的競爭對手，切勿低估他們務(wù)必要在深思熟慮后再思考你的策略策略制定后要宣傳而不是讓人去猜Ifyoudonotknowwhereyouaregoing,youcouldwindupsomeplaceelse.例：對合作伙伴的兩個(gè)核心策略雙贏是HP合作伙伴的核心策略關(guān)注本地市場需求〔對代理商的需求和對解決方案的需求〕是HP與合作伙伴走向市場的核心策略。九大實(shí)施策略1、精雕細(xì)琢、打造更強(qiáng)大的高增值代理商隊(duì)伍。2、適度擴(kuò)展UNIX產(chǎn)品分銷陣容，以滿足高速增長的市場需求。3、以行業(yè)為主導(dǎo)，在復(fù)蓋領(lǐng)域的分工上走出應(yīng)用細(xì)分帶動(dòng)成長的新路。4、結(jié)合不同行業(yè)典型進(jìn)展趨勢，傾注更多資源投向有優(yōu)秀本地解決方案的獨(dú)立軟件開發(fā)商。5、樂觀扶持希望在高領(lǐng)域一展風(fēng)采的合作伙伴，帶著并支持他們盡快進(jìn)入以解決方案為中心的高端應(yīng)用領(lǐng)域。九大實(shí)施策略6、以眾多合作伙伴正籌劃預(yù)備上市及迎接WTO，迫切需求提高治理水平為契機(jī)，為伙伴的成長注入強(qiáng)大動(dòng)力。也即秉承“授之予魚、不如授之予漁”的宗旨，有重點(diǎn)的與伙伴公司共享HP的優(yōu)秀治理理念和閱歷，使得伙伴公司的成長與惠普公司的成長真正有機(jī)地結(jié)合在一起。7、為合作伙伴供給更高層次的、諸如國際IT市場前瞻、戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)、融資渠道詢問等外向型協(xié)作導(dǎo)向，目的是為惠普合作伙伴鋪路架橋。8、在低端產(chǎn)品方面，我們除了連續(xù)沿用并擴(kuò)展傳統(tǒng)的分銷模式之外，會(huì)更加重視行業(yè)及地域的用戶的需求。我們將加大此方面的力度，突破舊有的銷售模式，賜予行業(yè)代理商更大的空間和支持。九大實(shí)施策略主動(dòng)地為優(yōu)秀合作伙伴供給務(wù)實(shí)的、更靈敏的財(cái)務(wù)支持政策，從伙伴最急需的地方做起。ABC公司總收益表一覽截至12月31日：公司總收益本年度上年度銷售總收入產(chǎn)品本錢總毛利銷售，行政及治理費(fèi)用折舊費(fèi)用營業(yè)利潤紅利及利息收入資金本錢稅前毛利繳稅本年度純利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00065,000+3,000-13,00070,000+2,000-14,00053,000-20,000￥50,000-18,000￥35,000重視要達(dá)成的財(cái)務(wù)指標(biāo)ABC公司財(cái)務(wù)及人力資源猜測總表年度課目202320232023總營收1,220,0001,890,0002,560,000總毛利130,000175,000240,000稅后純利87,000120,000180,000人員總量385774潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析及實(shí)施準(zhǔn)備中的相互依存關(guān)系目的：了解潛在的風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)急準(zhǔn)備以應(yīng)付外界環(huán)境變化，如市場、客戶、國家規(guī)定、國際條件，經(jīng)濟(jì)狀況等。做法：把潛在的問題一一列出分析問題發(fā)生的可能性制定應(yīng)急準(zhǔn)備指定處理這些問題的負(fù)責(zé)人如何設(shè)定潛在問題的挨次問題危急性發(fā)生可能性重要性準(zhǔn)備〔A=1~10〕〔B=0.1~1.0〕〔C=A*B〕123456NO負(fù)責(zé)人例：問題危急性發(fā)生可能性重要性準(zhǔn)備〔A=1~10〕B=0.1~1.0〕〔C=A*B〕123456NO負(fù)責(zé)人市場萎縮需求增加，生產(chǎn)線缺乏國家規(guī)定設(shè)備更新期提前8750.60.40.44.82.82削減長期貸款10M,查找新市場緊急貸款5M,購置1-2條急需生產(chǎn)線削減非生產(chǎn)性開支5%,投入設(shè)備更新張其王惠分析目的搞清組織機(jī)構(gòu)內(nèi)與其他部門的相互依存關(guān)系(如,火車與汽車的關(guān)系)自己需要誰的、什么樣的支持？例如：1、企業(yè)客戶UNIX系統(tǒng)的銷售量2、計(jì)算中心的新客服系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)交用3、人事部人員增加準(zhǔn)備的早日批復(fù)讓上級(jí)和同級(jí)單位了解如何協(xié)作你的工作實(shí)施準(zhǔn)備中的相互依存關(guān)系例：依靠關(guān)系簡表關(guān)系部門名稱急需支持詳述時(shí)間期限組織構(gòu)造和公司運(yùn)作的關(guān)系一個(gè)組織構(gòu)造如何，常常影響個(gè)人的心情和業(yè)績。有一種軍隊(duì)式的組織方式，然后始終傳到達(dá)最低一層的人，直到叫他們做什么就做什么，不準(zhǔn)提問，也不要說明緣由。我們惠普公司過去和現(xiàn)在都不希望這樣做。我們認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，必需得到人們的理解和支持，允許他們在致力于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)中有靈敏性，幫助公司確定最適于其運(yùn)作和組織的方式行事。目的制定今后12個(gè)月的工作實(shí)施準(zhǔn)備第一年準(zhǔn)備要點(diǎn)明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實(shí)施策略依據(jù)今年的實(shí)施策略，定出行動(dòng)準(zhǔn)備的具體內(nèi)容責(zé)任到人做出預(yù)算

想法行動(dòng)轉(zhuǎn)換準(zhǔn)備例：當(dāng)年準(zhǔn)備有步驟的制定策略性的當(dāng)年銷售準(zhǔn)備做準(zhǔn)備的過程是選擇和準(zhǔn)備方向的過程分析本地市場、用戶及對手選好行業(yè)和地域確定并量化年度銷售任務(wù)目標(biāo)預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)確定人力資源投入及組織機(jī)構(gòu)找出關(guān)鍵性成功因素定位急待解決的問題確定市場銷售策略依據(jù)策略制定具體實(shí)施準(zhǔn)備得到完整資源準(zhǔn)備及檢查時(shí)間表惠普企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法實(shí)際操作Step3客戶及市場需求分析Step4競爭環(huán)境分析Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析Step2三/五年業(yè)務(wù)進(jìn)展目標(biāo)Step5關(guān)鍵成功要素分析Step6制定策略實(shí)施準(zhǔn)備Step7財(cái)務(wù)分析Step8潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析Step9實(shí)施準(zhǔn)備中的相互依存關(guān)系Step10制定第一年準(zhǔn)備中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落后面錯(cuò)誤認(rèn)為“企業(yè)有戰(zhàn)略在治理，沒有戰(zhàn)略也在治理”。因此還沒有意識(shí)到?jīng)]有戰(zhàn)略就活不下去。企業(yè)、尤其是國營企業(yè)，甚至應(yīng)當(dāng)由誰來制定戰(zhàn)略都沒搞清晰。因，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定不按市場規(guī)