成就8900億戰(zhàn)績《華為鐵三角工作法》.讀書筆記

用得上成就華為8900億戰(zhàn)績的銷售管理法則華為鐵三角工作法鍛造持續(xù)打勝仗銷售團(tuán)隊的落地路徑讀書筆記華為管理全景解析系列3成就華為8900億戰(zhàn)績的銷售管理法則如何把華為銷售經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自己公司的技能？客戶經(jīng)理解決方案專家支付專家授權(quán)總部大區(qū)地區(qū)代表處專業(yè)化后臺支持構(gòu)建敏捷鐵三角鍛造打勝仗的團(tuán)隊 把握鐵三角精髓讓銷售從不確定走向確定面向客戶鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，在市場前端，使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個界面。聚焦目標(biāo)推拉結(jié)合為了目標(biāo)，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團(tuán)隊運(yùn)作模式由過去“推”的機(jī)制，逐步轉(zhuǎn)化為“推”“拉”相結(jié)合，以“拉”為主的機(jī)制。4華為前高管對本書評價不要認(rèn)為華為鐵三角只是銷售，其實(shí)是把全公司以客戶為中心這句話真正落到了實(shí)處。這個獨(dú)特的架構(gòu)，把公司為客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品、服務(wù)、能力和決心，完美地與客戶產(chǎn)生了超循環(huán)，一個班長就能發(fā)起一場全球戰(zhàn)爭。非常值得有追求的中國企業(yè)家讀一讀。鄧濤華為前全球市場總裁這本書中所采用的大量案例來自作者的親身經(jīng)歷。這本書理論與實(shí)踐相結(jié)合，既能幫助你了解“鐵三角”銷售工作方法，又具有非常好的可讀性，是一本不可多得的好書。王維濱華為前海外地區(qū)部總裁、全球行銷副總裁這是一本華為親歷者的記述，是具有17年銷售經(jīng)驗的華為高管的傾心之作，是系統(tǒng)論，更是方法論。胡賽雄華為前后備干部系主任5精彩片段選讀6精彩片段選讀7鐵三角工作法的緣起和發(fā)展構(gòu)建聚焦客戶需求的鐵三角組織鐵三角銷售團(tuán)隊的激勵和管理基于鐵三角的LTC 可復(fù)制的鐵三角流程目錄01鐵三角工作法的緣起和發(fā)展9鐵三角：最具進(jìn)攻性與協(xié)同性的銷售模式

鐵三角由三個角色組成，客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，三個角色共同構(gòu)筑了一個三角形的攻堅團(tuán)隊，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機(jī)制，能夠在最短時間內(nèi)，端到端及時響應(yīng)客戶需求，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進(jìn)攻性與協(xié)同性融于一體。交付經(jīng)理（FR）方案經(jīng)理（SR）客戶經(jīng)理（AR）交付經(jīng)理（FR）方案經(jīng)理（SR）客戶經(jīng)理（AR）或者叫作銷售經(jīng)理，簡稱為AR（accountresponsible，客戶負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款。簡稱為SR（solutionresponsible，產(chǎn)品方案負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計、報價與投標(biāo)、技術(shù)問題解決。簡稱為FR（fulfillresponsible，交付負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。10管理合同執(zhí)行管理交付管理合同/po變更管理開票和回款管理風(fēng)險和爭議收集和生產(chǎn)線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索驗證機(jī)會點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書談判和生產(chǎn)合同管理合同/po接收和確認(rèn)關(guān)閉和評價合同管理線索 管理機(jī)會點(diǎn)ATI ATBATACATC ATCC以“鐵三角”為核心的項目團(tuán)隊，端對端的負(fù)責(zé)項目運(yùn)作SR FR高效的評審和決策體系，明確的授權(quán)規(guī)則，清晰的流程關(guān)鍵控制點(diǎn)AR決策點(diǎn)： ATI ATB ATC ATCC ATAC立項決策投標(biāo)決策簽約決策合同關(guān)閉決策合同變更決策專業(yè)/綜合評審點(diǎn)：質(zhì)量風(fēng)險控制點(diǎn)：投標(biāo)評審、合同審評、合同/po變更方案評審合同簽訂、接受和確認(rèn)合同/po、簽訂合同/po變更協(xié)議LTC流程：保障鐵三角運(yùn)作的關(guān)鍵

依托LTC流程，可以高效推進(jìn)銷售業(yè)務(wù)的效率，有效提升項目成功率，而鐵三角則各自帶動中臺和后臺的資源來服務(wù)客戶，為客戶創(chuàng)造最大的價值。?LTC流程就是從管理線索到管理機(jī)會點(diǎn)，再到管理合同執(zhí)行的主業(yè)務(wù)流程。?也就是說，首先要重視市場研究和前期拓展，收集和生成項目線索，然后形成機(jī)會點(diǎn)，發(fā)展成與客戶的合同，通過合同執(zhí)行把產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，客戶為獲取到的價值而支付，企業(yè)把款收回來，最后關(guān)閉合同。?這是一個完整的價值創(chuàng)造的端到端流程，而運(yùn)作這套流程的主角就是鐵三角銷售團(tuán)隊。LTC流程定義圖：LTC主流程與鐵三角11“鐵三角并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”任正非說12鐵三角：兩種類型

華為鐵三角模式的構(gòu)成體系包含兩個層面，一個是項目鐵三角，另一個是大客戶系統(tǒng)部鐵三角。

項目的鐵三角，是直接面向客戶的最基本的組織及經(jīng)營作戰(zhàn)單元。

大客戶系統(tǒng)部鐵三角組織角色則相對固定，也是項目鐵三角各角色資源的來源以及項目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺。交付經(jīng)理（FR）方案經(jīng)理（SR）客戶經(jīng)理（AR）圖：項目鐵三角圖：大客戶系統(tǒng)部鐵三角鐵三角 鐵三角鐵三角地區(qū)部代表處總部客戶13鐵三角：經(jīng)驗借鑒需注意的問題

從表面上看，鐵三角銷售法是一種銷售戰(zhàn)術(shù)，但究其本質(zhì)，是華為在過去十多年里一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實(shí)現(xiàn)模式，更是“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，而且這種模式適用于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)。?鐵三角中的每一個角色在整個銷售團(tuán)隊中的定位和職責(zé)是什么？?他們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價值？?支撐他們運(yùn)作的流程是什么？這些問題涉及的是鐵三角銷售體系的內(nèi)部相互關(guān)系和運(yùn)作支撐流程（LTC流程）。交付經(jīng)理（FR）方案經(jīng)理（SR）客戶經(jīng)理（AR）14LTC流程：管理的目標(biāo)

LTC流程管理，目標(biāo)是對準(zhǔn)客戶的業(yè)務(wù)流程，拉通線索、機(jī)會點(diǎn)、合同簽訂、合同執(zhí)行、回款到合同關(guān)閉的全流程并集成，構(gòu)建起整套以客戶為中心的LTC流程架構(gòu)及體系?；乜钜钥蛻魹橹行牡腖TC流程架構(gòu)及體系合同執(zhí)行線索 機(jī)會點(diǎn)合同關(guān)閉 合同簽訂15LTC流程：如何構(gòu)建與變革

如何構(gòu)建起一套簡單、有序、有效并適應(yīng)大客戶服務(wù)的LTC業(yè)務(wù)管理體系？

華為的LTC變革設(shè)計，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進(jìn)，目的是實(shí)現(xiàn)流程集成、決策高效、供給及時、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和能力到位，構(gòu)建起一套集成LTC規(guī)則、流程、組織和運(yùn)營的業(yè)務(wù)平臺、資源平臺和數(shù)據(jù)平臺，使用靈活的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云服務(wù)和智能化技術(shù)，組成全球運(yùn)營的IT數(shù)字化系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，保障客戶更滿意、運(yùn)營更高效。實(shí)現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)客戶的收入、利潤、現(xiàn)金流持續(xù)有效增長LTC運(yùn)營流程集成業(yè)務(wù)運(yùn)作項目經(jīng)營賬實(shí)相符數(shù)據(jù)運(yùn)營信息化工具平臺支撐16LTC流程：變革的價值體現(xiàn)

LTC流程的價值主要體現(xiàn)在客戶更滿意、財務(wù)更健康、運(yùn)營更高效三個方面。01?構(gòu)建了客戶與公司的統(tǒng)一界面，全面地理解和服務(wù)于客戶?充分匹配客戶的業(yè)務(wù)流程，成就了客戶的商業(yè)成功。面向客戶02?提升了一線鐵三角的作戰(zhàn)能力，讓一線把更多的時間聚焦于客戶?讓決策前移，充分授權(quán)，使一線能夠更快地響應(yīng)客戶的需求?拉通了端到端銷售流程，打破部門墻，提升了機(jī)關(guān)與一線協(xié)同作戰(zhàn)的效果。面向一線03?提高了運(yùn)作效益，提升了客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的盈利增長。?LTC業(yè)務(wù)管理體系成為探索客戶價值創(chuàng)造的重要管理體系。面向公司02構(gòu)建聚焦客戶需求的鐵三角組織18客戶經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是賣產(chǎn)品

任何企業(yè)生存的基礎(chǔ)都是為客戶創(chuàng)造價值，為客戶帶來收益，從而使客戶心甘情愿地為這些收益付費(fèi)。在產(chǎn)品銷售過程中，客戶經(jīng)理（銷售人員）是離客戶最近的人，需要與客戶保持緊密的聯(lián)系和接觸，想方設(shè)法拉近和客戶的關(guān)系以了解客戶的需求，獲得更多的訂單。但客戶經(jīng)理的職責(zé)僅僅就是賣產(chǎn)品、獲得訂單嗎華為的客戶經(jīng)理職能?在華為的銷售體系中，客戶經(jīng)理的職責(zé)不只是賣產(chǎn)品，更不是站在客戶的對立面，而是作為客戶的代表。?最重要的職責(zé)是理解客戶需求，根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)需求、站在客戶的角度向公司提出要求。01一般公司的客戶經(jīng)理職能?站在公司的立場上，和客戶“斗智斗勇”，想盡辦法為公司創(chuàng)造更大的利益，拿到更多的訂單，甚至?xí)蒙弦恍┎惶系昧伺_面的小手段、小伎倆，在暗地里損害客戶利益。0219客戶經(jīng)理：工作方式

與客戶在一起，對客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和業(yè)務(wù)需求了如指掌，隨時準(zhǔn)備為客戶服務(wù)，驅(qū)動公司提供解決方案以滿足客戶的需求，讓客戶更滿意，這就是以客戶為中心。

一旦客戶有了發(fā)展業(yè)務(wù)的想法和預(yù)算，客戶經(jīng)理就可以在第一時間獲知客戶需求，并深刻理解客戶訴求，會同方案經(jīng)理和交付經(jīng)理給出更加貼近客戶需求的解決方案，從而拿下訂單，完全不給競爭對手可乘之機(jī)。把時間花在客戶身上一個真正優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，應(yīng)該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯(lián)系，甚至可以直接在客戶那里上班，而不是深居總部辦公室。第一時間了解需求在鐵三角銷售體系中，對客戶經(jīng)理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時刻關(guān)注是否有新的機(jī)會點(diǎn)產(chǎn)生。20客戶經(jīng)理：四大崗位角色認(rèn)知

華為公司逐步總結(jié)出客戶經(jīng)理最核心的四大價值，或可稱為客戶經(jīng)理的四大崗位角色認(rèn)知。A ESLSSPD：銷售項目的主導(dǎo)者?銷售目標(biāo)制定?組建團(tuán)隊?項目運(yùn)作管理與監(jiān)控、競爭管理等，這是銷售項目完成的基礎(chǔ)ES：客戶群規(guī)劃的制訂和執(zhí)行者?理解客戶的戰(zhàn)略，洞察客戶需求/痛點(diǎn)?制定客戶群的目標(biāo)和策略?管控執(zhí)行與相關(guān)的調(diào)整AR：客戶關(guān)系平臺的建立和維護(hù)者?客戶關(guān)系規(guī)劃和拓展?實(shí)施客戶關(guān)系關(guān)鍵行為?關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成LTC：全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者?機(jī)會點(diǎn)的風(fēng)險識別與管理?合同簽訂質(zhì)量把關(guān)?合同履行質(zhì)量監(jiān)控

一個合格的客戶經(jīng)理必須同時扮演四種角色：

銷售項目的主導(dǎo)者、客戶關(guān)系平臺的建立和維護(hù)者、全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者，以及客戶群規(guī)劃的制訂和執(zhí)行者，都是LTC業(yè)務(wù)流程的重要角色，與產(chǎn)品方案負(fù)責(zé)人和交付負(fù)責(zé)人形成鐵三角匹配運(yùn)作，而不是簡簡單單地賣產(chǎn)品。21團(tuán)隊協(xié)作鐵三角?在鐵三角銷售法中，最重要的永遠(yuǎn)是團(tuán)隊合作，彼此配合、協(xié)同作戰(zhàn)，而非某個能人的單打獨(dú)斗。?對于解決方案的責(zé)任和后期交付的責(zé)任，就應(yīng)該由鐵三角中的另外兩個角色——方案經(jīng)理和交付經(jīng)理來完成。22方案經(jīng)理：主要職責(zé)

如何擺脫低價的紅海競爭，真正體現(xiàn)公司的技術(shù)實(shí)力？

華為的做法是，從客戶需求和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)入手，經(jīng)過調(diào)研分析，真正理解客戶需求，為客戶提供有競爭力的個性化的解決方案，而不是簡單地比拼價格。產(chǎn)品兼容性功能特性匹配度?從產(chǎn)品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，幫助客戶解決問題，提高產(chǎn)品與解決方案的競爭力，是方案經(jīng)理的主要職責(zé)。?簡單地說，就是方案經(jīng)理制訂的解決方案，既能滿足客戶需求、體現(xiàn)客戶價值，又能形成差異化競爭力。制訂解決方案方案經(jīng)理主要職責(zé)客戶需要的到底是什么？什么樣的解決方案能夠最大限度地體現(xiàn)客戶價值，提升客戶滿意度？23方案經(jīng)理職責(zé)Plan5P模型打造差異化競爭力Profit PlacePromotion Product市場規(guī)劃與計劃預(yù)測者機(jī)會點(diǎn)與格局管理者客戶化產(chǎn)品與解決方案制訂者品牌營銷與項目拓展責(zé)任者產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流守護(hù)者在很多公司，方案經(jīng)理這個角色是缺失的。24方案經(jīng)理：5P模型打造差異化競爭力

在鐵三角銷售體系中，方案經(jīng)理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經(jīng)理的簡單輔助，而是作為一個項目的戰(zhàn)略分析者和策劃者，負(fù)責(zé)分析市場和客戶的方方面面，拉通各方面的資源，以求最大概率獲得項目成功。

為了明確方案經(jīng)理的角色定位，華為的產(chǎn)品營銷管理者共同開發(fā)出了一套方案經(jīng)理的核心職能圖，稱之為5P模型。Plan：市場規(guī)劃與計劃預(yù)測者Place：機(jī)會點(diǎn)與格局管理者Product：客戶化產(chǎn)品與解決方案制訂者Promotion：品牌營銷與項目拓展責(zé)任者Profit：產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流守護(hù)者?進(jìn)行市場洞察和分析，做出產(chǎn)品市場規(guī)劃和中長期的預(yù)測?要做到有個性、有針對性，要針對不同的細(xì)分市場、細(xì)分行業(yè)、細(xì)分客戶做有差異性的解決方案?完成市場調(diào)研和規(guī)劃后，要善于從中找到市場的突破口?在銷售項目進(jìn)入LTC流程之后，找到需求痛點(diǎn)，進(jìn)行戰(zhàn)略沙盤的推演，匹配產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品布局和準(zhǔn)入管理?制訂客戶化的產(chǎn)品和解決方案的能力，對產(chǎn)品和解決方案進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理?提煉產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)的價值，并開展產(chǎn)品和解決方案營銷策劃和實(shí)施?要想打動客戶，讓客戶感知產(chǎn)品、解決方案與服務(wù)的價值，必須制定包含：?公司、產(chǎn)品和解決方案的品牌推廣策略、競爭優(yōu)勢和價值呈現(xiàn)策略，向客戶關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行匯報和溝通，讓客戶深入理解和認(rèn)可，進(jìn)行項目拓展。?銷售項目最終能否為公司帶來盈利，需要方案經(jīng)理制定和執(zhí)行產(chǎn)品解決方案的定價策略和競爭策略，參與合同質(zhì)量的控制，對合同簽訂前后產(chǎn)品和解決方案滿足客戶需求的流程全面負(fù)責(zé)。25銷售的終點(diǎn)對銷售流程終點(diǎn)界定的不同，結(jié)果大相徑庭企業(yè)的經(jīng)營者會將合同的簽訂視作銷售流程的最終環(huán)節(jié)，但由于交付出問題，客戶不滿意，導(dǎo)致“爛尾”，甚至不能及時回款。更嚴(yán)重的是，客戶關(guān)系遭到極大的傷害，后期很難再靠銷售人員拉回來，有些客戶甚至再也不回頭簽約后為終點(diǎn)客戶在簽訂合同之后，還需要企業(yè)提供相應(yīng)的交付以及售后服務(wù)，只有在交付結(jié)果獲得客戶的認(rèn)可，客戶支付了全部貨款后，整個銷售流程才算真正結(jié)束。而服務(wù)工作則需要一直持續(xù)到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束才徹底結(jié)束。VS交付后為終點(diǎn)?要想真正實(shí)現(xiàn)正確交付，要求銷售團(tuán)隊擁有實(shí)現(xiàn)契約管理的能力。?基于這個目標(biāo)，在鐵三角銷售體系中，華為要求交付經(jīng)理一改以往的弱勢形象，全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見。26交付經(jīng)理的HEROS角色認(rèn)知

鐵三角銷售體系中的最后一個角色便是交付經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)的是產(chǎn)品的交付和后期維護(hù)，交付經(jīng)理只需按照合同進(jìn)行契約化交付，然后通過驗收和取得回款，并在此過程中不斷提升客戶滿意度就可以了。

那么，交付經(jīng)理應(yīng)該具備怎樣的角色認(rèn)知呢？華為公司在經(jīng)過深入調(diào)研和系統(tǒng)性總結(jié)思考之后，為交付經(jīng)理這個角色總結(jié)出了一個HEROS模型。HeadOperationStrategy&SolutionEnvironmentResponsibilityH：交付項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者O：交付項目的風(fēng)險管控者E：交付環(huán)境與氛圍的營造者 R：項目經(jīng)營、質(zhì)量和客戶滿意的責(zé)任者S：項目交付策略/方案制定者27交付經(jīng)理的HEROS角色認(rèn)知

交付經(jīng)理在鐵三角銷售體系中具有十分重要的作用，其責(zé)任和價值不再僅僅是“售后”。

如果交付經(jīng)理的自我認(rèn)知出現(xiàn)偏差，鐵三角歷經(jīng)千辛萬苦拿到的合同便存在無法交付的風(fēng)險，輕則簽了又改、改了又簽，將寶貴的時間消耗在流程反復(fù)之中；重則延誤貨期和工期，被客戶投訴，不僅自己會受處罰，前期好不容易提高的客戶滿意度也將功虧一簣。H（Head）：項目交付團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者通過對項目組織的發(fā)展和建設(shè)，塑造一支高績效的團(tuán)隊，踐行公司核心價值觀，遵守契約精神，為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶需求。E（Environment）：交付環(huán)境與氛圍的營造者負(fù)責(zé)項目的合規(guī)運(yùn)營，確保項目交付遵從公司的相關(guān)管理制度和規(guī)定，構(gòu)建良好的交付環(huán)境和氛圍。R（Responsibility）：項目經(jīng)營、質(zhì)量和客戶滿意的責(zé)任者嚴(yán)格執(zhí)行“按契約交付、按預(yù)算執(zhí)行”的基本原則，對項目經(jīng)營結(jié)果的達(dá)成負(fù)責(zé)。O（Operation）：交付項目的風(fēng)險管控者對項目重大問題的風(fēng)險進(jìn)行決策和管控，對超出項目組管控范圍的風(fēng)險，需及時升級，以規(guī)避風(fēng)險并進(jìn)行閉環(huán)管理。S（Strategy&Solution）：項目交付策略/方案制訂者制訂項目交付策略和項目交付方案，并對執(zhí)行進(jìn)行管理。28團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)

鐵三角中的客戶經(jīng)理，就是企業(yè)的銷售專家，方案經(jīng)理是技術(shù)專家，交付經(jīng)理就是交付專家，包含對產(chǎn)品供應(yīng)管理的職責(zé)。

三者共同面向客戶價值創(chuàng)造，高度協(xié)同，打通了困擾無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的部門墻，從而在日益激烈的現(xiàn)代企業(yè)競爭中，為企業(yè)取得先發(fā)優(yōu)勢。如何打造團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)?真正的鐵三角只有一個共同目標(biāo)，今年會有多少訂單，形成多少收入和回款。?在分錢的時候，也要基于這個目標(biāo)制定一個獎金包，而不是在各自的職能部門拿提成。?之所以要制定統(tǒng)一的獎金包是因為：如果訂單拿不下來，大家都沒有收入，自然會很著急，這時候該補(bǔ)位的角色便會趕緊補(bǔ)位，而不是互相埋怨和拆臺。這才是鐵打的三角，是個利益共同體。29客戶和商務(wù)工作組解決方案工作組交付與履行工作組項目支撐工作組團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，共享利益

鐵三角銷售法，就是由單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)為小團(tuán)隊共同面對客戶的團(tuán)隊作戰(zhàn)，整個銷售項目運(yùn)作的核心就是鐵三角。Sponsor（項目負(fù)責(zé)人）SPR/項目核心組客戶工作組融資工作組商務(wù)工作組產(chǎn)品解決方案工作組專業(yè)服務(wù)解決方案工作組交付項目經(jīng)理供應(yīng)責(zé)任人采購責(zé)任人以鐵三角為核心?對項目成敗和經(jīng)營負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)目標(biāo)和策略的審核?進(jìn)行重要事項決策、高層資源協(xié)調(diào)等?負(fù)責(zé)對項目目標(biāo)、策略、盈利、項目計劃以及風(fēng)險的分析和管控30學(xué)習(xí)鐵三角銷售法，首先觀念上要轉(zhuǎn)變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產(chǎn)品部門、交付部門還是研發(fā)部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會記住你公司的名字。轉(zhuǎn)變觀念31協(xié)同作戰(zhàn)?銷售是場跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)同作戰(zhàn)，絕不是某個關(guān)鍵角色的獨(dú)角戲。?協(xié)同作戰(zhàn)，可以理解為面向客戶決策鏈條的多維度立體銷售和服務(wù)。作為LTC業(yè)務(wù)管理體系的一線基本作戰(zhàn)單元，鐵三角銷售團(tuán)隊可以根據(jù)訂單的不同屬性，派出各種“特種小分隊”，全面出擊，各個擊破，最終贏得訂單。32團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，共享利益

在LTC流程的每一個階段，AR、SR、FR的工作各有側(cè)重，角色隨項目階段互動，既有明確的分工，又有全流程的協(xié)同。

在線索階段、機(jī)會點(diǎn)階段、合同執(zhí)行階段分別發(fā)布項目組相應(yīng)的人員任命，明確各個階段的主要責(zé)任人；同時，三個角色必須端到端全流程協(xié)同起來，成為一個真正的團(tuán)隊。圖：LTC中的鐵三角互動要求示例管理合同執(zhí)行管理交付管理合同/po變更管理開票和回款管理風(fēng)險和爭議收集和生產(chǎn)線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索驗證機(jī)會點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書談判和生產(chǎn)合同管理合同/po接收和確認(rèn)關(guān)閉和評價合同管理線索 管理機(jī)會點(diǎn)ATI ATBATACATC ATCC以“鐵三角”為核心的項目團(tuán)隊，端對端的負(fù)責(zé)項目運(yùn)作SR FRARSR FRARSR FRARSR FRARSR FRARSR FRAR03基于鐵三角的LTC流程34基于鐵三角的LTC流程銷售線索從哪里來銷售線索 01高質(zhì)量合同：“贏”“盈” 02并重，風(fēng)險可控合同管理如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)線索轉(zhuǎn)化成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交機(jī)會點(diǎn)管理，變不確定為確定機(jī)會點(diǎn)管理如何提升交付質(zhì)量交付質(zhì)量80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了標(biāo)前引導(dǎo)客戶滿意度管理不是形式主義滿意度管理35銷售線索是什么？

所謂線索，就是客戶對特定的產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購買意愿，是項目早期在客戶內(nèi)部的信息表現(xiàn)形式（無論銷售組織是否獲取），它最終將可能為我們帶來商業(yè)機(jī)會。線索是將潛在客戶從陌生人轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際客戶的中間角色，也是公司銷售過程的起始。銷售起始線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點(diǎn)。所有的線索都是客戶發(fā)出的，而不是銷售團(tuán)隊發(fā)明的客戶痛點(diǎn)工作的問題 隱藏的痛點(diǎn)“我們是不是該考慮升級內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)了？”辦公室網(wǎng)速太慢，嚴(yán)重影響客戶的辦公效率?！吧蟼€月，我們的打印機(jī)已經(jīng)有過20多次服務(wù)故障，能不能和采購部反映反映？”打印機(jī)故障對客戶的辦公效率已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響“我們的競爭對手選擇了某數(shù)字化營銷系統(tǒng)，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？”競爭對手驟然發(fā)力，客戶該何去何從？“聽說××影院準(zhǔn)備引進(jìn)最先進(jìn)的IMAX技術(shù)，我們要不要跟進(jìn)？”客戶如果不跟進(jìn)，就有可能被顧客“用腳投票”36銷售線索來自哪里？傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊獲取新的銷售線索，全靠市場部門和銷售人員的自身努力，強(qiáng)調(diào)“以銷售員自身為中心”。這種獲客方式其實(shí)難度很大，運(yùn)氣因素起了很大作用。華為的銷售團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的鐵三角銷售法則與此完全不同，可以將其總結(jié)為客戶管理三大法則。37銷售線索來自哪里？

正是通過客戶關(guān)系管理、客戶需求管理、客戶滿意度管理這三大管理法則，鐵三角團(tuán)隊加深了對客戶的理解。

成功的鐵三角，必須比客戶更了解客戶。只有做到這一點(diǎn)，才算得上深入挖掘線索?？蛻魸M意度管理客戶需求管理客戶關(guān)系管理?在鐵三角銷售體系中，是整個團(tuán)隊都在做客戶關(guān)系，而且是從不同角度參與客戶關(guān)系的建設(shè)：?有人專門對口負(fù)責(zé)采購和商務(wù)部門，有人專門對口技術(shù)和測試部門，還有人負(fù)責(zé)的是運(yùn)營部門和維護(hù)部門?對客戶需求的準(zhǔn)確理解能力構(gòu)建在一線，而不是在公司總部。?構(gòu)建聯(lián)合作戰(zhàn)團(tuán)隊，全方位地從客戶的角度去思考客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，并及時提出自己的建議和解決方案。?華為的鐵三角銷售團(tuán)隊每天都出現(xiàn)在客戶的辦公室、會議室和生產(chǎn)一線，既及時響應(yīng)了客戶需求，又掌握了客戶最完整的信息。?客戶滿意度管理，指的是管理好潛在客戶的期望，分析潛在客戶的需求，呈現(xiàn)出解決方案的價值。?如何了解潛在客戶對企業(yè)的全面評價和期望，是公司賦予鐵三角銷售團(tuán)隊的關(guān)鍵使命，只有鐵三角銷售團(tuán)隊最清楚客戶的期望，也只有鐵三角銷售團(tuán)隊才能真正為客戶創(chuàng)造價值。38銷售線索的質(zhì)量與來源如何保證？

如何擴(kuò)大線索的來源和提升線索質(zhì)量，是鐵三角銷售團(tuán)隊效率提升的關(guān)鍵。

四大措施實(shí)施。要從被動式尋找線索，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛏删€索只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索真正有價值的線索，產(chǎn)生于招標(biāo)之前發(fā)現(xiàn)線索的三大關(guān)鍵點(diǎn)39措施1：要從被動式尋找線索，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛏删€索

被動式獲取線索就是被動地等待，被動地被告知招標(biāo)項目，什么時候發(fā)標(biāo)，標(biāo)的有多大，有哪些訴求，需要何時完成，等等。

主動式發(fā)掘線索需要從深入了解客戶的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略規(guī)劃入手，根據(jù)客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)或引導(dǎo)客戶需要啟動什么樣的項目，何時完成項目，采用什么樣的技術(shù)手段和解決方案，等等。圖：被動與主動線索尋找方式示意圖主動式發(fā)掘線索的好處從客戶的角度去思考和引導(dǎo)，一開始就與客戶緊密地聯(lián)系在一起，第一時間掌握客戶的需求和痛點(diǎn)，甚至參與到客戶業(yè)務(wù)規(guī)劃研討、年度計劃討論以及項目立項討論中，從而挖掘出對公司最有價值的銷售線索，把握客戶項目運(yùn)作的節(jié)奏。深度理解客戶需求這樣做要遠(yuǎn)勝被動收集線索、被動等待投標(biāo)，既可進(jìn)一步促進(jìn)建立良好的客戶關(guān)系，也可以屏蔽競爭對手。深度屏蔽競爭對手招標(biāo)信息項目信息客戶分析客戶需求分析線索業(yè)務(wù)規(guī)劃研討項目立項研討行業(yè)洞察業(yè)務(wù)需求引導(dǎo)線索40措施2：只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索

二手線索能夠?qū)井a(chǎn)生的實(shí)際作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第一手線索。只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索，對銷售團(tuán)隊才具有最大的驗證價值。那么，從哪里創(chuàng)造線索？如何才能創(chuàng)造線索？

面對運(yùn)營商和政府、企業(yè)客戶，為了有效創(chuàng)造出一手線索，華為的鐵三角通過一系列的關(guān)鍵活動為客戶提供服務(wù)，讓每一個節(jié)點(diǎn)都可以為客戶創(chuàng)造價值，這也是華為線索管理的精髓所在。41措施3：真正有價值的線索，產(chǎn)生于招標(biāo)之前

通過有效的線索管理，可以讓客戶在招標(biāo)之前就基本確定和你公司合作的意向，自然也就沒有競爭對手什么事了，這就是華為經(jīng)典的“未戰(zhàn)先勝”。

銷售成功的邏輯，說到底就是客戶、競爭和自身的博弈。誰能快人一步掌握客戶的痛點(diǎn)和需求，比競爭對手更好地幫助客戶解決問題，誰就能贏得活下去的機(jī)會。?事后彌補(bǔ)遠(yuǎn)不如事中控制，而事中控制又遠(yuǎn)不如事前管理，這就是線索管理的精髓所在。?真正有競爭力的線索，毫無疑問產(chǎn)生于招標(biāo)之前，因為客戶的痛點(diǎn)和需求，早在招標(biāo)前就已實(shí)際存在。?誰能第一時間洞察客戶痛點(diǎn)，便能掌握真正有價值的線索，在競爭中贏得先機(jī)。贏得先機(jī)42措施4：發(fā)現(xiàn)線索的三大關(guān)鍵點(diǎn)

線索可以是聯(lián)系人、決策人、產(chǎn)品需求、方案需求、客戶名稱、預(yù)算大小等；不同行業(yè)和領(lǐng)域的線索信息也會有不同的特性。接下來，便需要線索管理人員快速分析出適用于自身公司的線索信息，并生成初始線索表單，最后填寫并提交線索檔案。在具體線索的挖掘過程中，則須對癥下藥。比如：對于技術(shù)工程師，可以跟他們討論產(chǎn)品的技術(shù)性能針對性交流陌生客戶主動打響你的電話，并不意味著你在回復(fù)完他的業(yè)務(wù)咨詢之后便可中斷與客戶的聯(lián)系，其實(shí)這只是線索創(chuàng)造工作的開始。順著時間的推移，鐵三角銷售團(tuán)隊還需要持續(xù)不斷地深入發(fā)掘客戶信息與需求，以及他們的朋友圈和關(guān)系鏈和客戶成為朋友要想真正把客戶關(guān)系維護(hù)和拓展工作落到實(shí)處，必須善于調(diào)配時間，充分發(fā)揮好時間的價值。白天的八小時工作時間基本都泡在客戶那里，和客戶一同上下班，隨時收集、積累客戶的需求與信息，做好滲透式、發(fā)散式的線索創(chuàng)造工作充分利用時間43基于鐵三角的LTC流程銷售線索從哪里來銷售線索 01高質(zhì)量合同：“贏”“盈” 02并重，風(fēng)險可控合同管理如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)線索轉(zhuǎn)化成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交機(jī)會點(diǎn)管理，變不確定為確定機(jī)會點(diǎn)管理如何提升交付質(zhì)量交付質(zhì)量80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了標(biāo)前引導(dǎo)客戶滿意度管理不是形式主義滿意度管理44如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)

線索不會自然而然地轉(zhuǎn)化為銷售機(jī)會，而是需要做大量的工作去推動。那么，如何推動呢？推動線索轉(zhuǎn)為機(jī)會點(diǎn) 引導(dǎo)客戶從發(fā)現(xiàn)問題到承認(rèn)痛點(diǎn)以管理項目的思路來管理線索用“錯位驗證法”驗證線索的真實(shí)性45以管理項目的思路來管理線索

以華為為例，通過分層管理，建立起總部、地區(qū)部和代表處之間的線索管理體系。代表處對短期線索培育負(fù)責(zé)，總部和地區(qū)部對中長期、重大線索培育負(fù)責(zé)，根據(jù)不同要素，對線索項目進(jìn)行分層分級管理。

分層要素包括客戶地位，線索預(yù)期規(guī)模，是否涉及新產(chǎn)品、新解決方案和新商業(yè)模式等。圖：線索分層管理方法示例重要線索公司級重大線索一般線索 重大線索預(yù)計規(guī)模客戶/市場地位重要客戶一般客戶戰(zhàn)略地位商業(yè)模式……產(chǎn)品突破46引導(dǎo)客戶從發(fā)現(xiàn)問題到承認(rèn)痛點(diǎn)

要想把銷售線索轉(zhuǎn)化為銷售機(jī)會，還需要鐵三角團(tuán)隊建立起客戶、痛點(diǎn)和自己三者之間的連接。注意，這里有兩種連接要做，一是客戶與痛點(diǎn)之間的連接，二是客戶與你之間的連接。

具體而言，需要做到以下三點(diǎn)：020103讓客戶意識到痛點(diǎn)足夠痛僅讓客戶發(fā)現(xiàn)問題是不夠的，還要告訴他們這些問題如果不及時解決，會導(dǎo)致怎樣的后果，帶來多大的損失及時建立起和客戶的連接當(dāng)客戶想通過購買產(chǎn)品或服務(wù)來解決痛點(diǎn)時，會第一時間聯(lián)系你，而不是聯(lián)系你的競爭對手。讓客戶意識到付費(fèi)的價值客戶都會認(rèn)為花錢是一件很痛苦的事，要讓客戶認(rèn)識到問題帶來的痛苦比花錢的痛苦更大，客戶愿意花錢，銷售機(jī)會也就產(chǎn)生了47引導(dǎo)客戶從發(fā)現(xiàn)問題到承認(rèn)痛點(diǎn)

讓客戶意識到痛點(diǎn)足夠痛，沒有痛點(diǎn)就沒有業(yè)務(wù)，客戶的問題就是推動項目前進(jìn)的動力。發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，是銷售團(tuán)隊最基本的工作內(nèi)容。

銷售人員經(jīng)常使用如下的痛點(diǎn)分析引導(dǎo)分類。層次3方案構(gòu)建層次2承認(rèn)問題層次4行動計劃層次1客戶未察覺到自己存在問題 潛在問題客戶承認(rèn)問題的存在，但是不知如何解決，愿意討論存在的問題客戶愿意解決問題，已經(jīng)有解決問題的設(shè)想客戶充分認(rèn)識解決問題的必要性，開始制訂行動計劃幫助客戶意識到并承認(rèn)他存在問題幫助客戶診斷問題，引導(dǎo)客戶創(chuàng)建傾向于自己的解決方案設(shè)想幫助客戶創(chuàng)建解決方案，如果對手已經(jīng)幫助客戶創(chuàng)建，則引導(dǎo)重新構(gòu)建項目策劃，制訂具體解決方案和競爭策略客戶 銷售人員48用“錯位驗證法”驗證線索的真實(shí)性

由線索提交人以外的其他人員與該客戶對接人以及不同層級的客戶相關(guān)人進(jìn)行多角度確認(rèn)，避免單點(diǎn)溝通導(dǎo)致誤判和信息誤傳遞。

經(jīng)過驗證，線索可分為初級線索、可信線索以及機(jī)會線索三大類。類別 客戶需求的特征 跟蹤方式初級線索無清晰的業(yè)務(wù)需求，但是有傾向跟蹤線索，將類似的線索分組，集中培育可信線索有清晰的業(yè)務(wù)需求 跟蹤和培育線索機(jī)會線索有清晰的決策人或決策團(tuán)隊客戶經(jīng)理將線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)，并準(zhǔn)備立有針對業(yè)務(wù)需求的投資計劃 項評審材料有明確的項目啟動或者關(guān)閉時間?線索在經(jīng)過驗證之后，便需要進(jìn)行合理的分發(fā)，讓合適的人干適合的事情，以控制線索的跟進(jìn)周期，減少流單率（指線索沒有轉(zhuǎn)化成訂單的比例）。?鐵三角中的客戶經(jīng)理可根據(jù)線索信息挑選認(rèn)領(lǐng)自己擅長領(lǐng)域的銷售線索跟進(jìn)。?線索管理的目標(biāo)是讓線索更精準(zhǔn)，而不是追求完美。49用“錯位驗證法”驗證線索的真實(shí)性

每個公司由于行業(yè)特點(diǎn)和所處階段不同，其線索管理的具體方法和流程也會有些不同圖：線索管理流程示例線索標(biāo)準(zhǔn)：特定客戶/用戶是否有潛在的購買意愿我方是否具有匹配的方案市場信息客戶需求初級需求 重要線索一般線索無價值線索機(jī)會線索驗證線索生成線索申請線索決策培育線索跟蹤與培育線索關(guān)閉/掛起/轉(zhuǎn)交轉(zhuǎn)機(jī)會點(diǎn)機(jī)會點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：明確的預(yù)算明確的啟動時間管理機(jī)會點(diǎn)50基于鐵三角的LTC流程銷售線索從哪里來銷售線索 01高質(zhì)量合同：“贏”“盈” 02并重，風(fēng)險可控合同管理如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)線索轉(zhuǎn)化成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交機(jī)會點(diǎn)管理，變不確定為確定機(jī)會點(diǎn)管理如何提升交付質(zhì)量交付質(zhì)量80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了標(biāo)前引導(dǎo)客戶滿意度管理不是形式主義滿意度管理51機(jī)會點(diǎn)管理：變不確定為確定

線索和機(jī)會點(diǎn)都來自客戶，二者的主要區(qū)別在于是否有明確的預(yù)算和啟動時間。

線索轉(zhuǎn)換為機(jī)會點(diǎn)，關(guān)鍵在于客戶有了明確的預(yù)算和確定的時間來做這件事情，以解決他的痛點(diǎn)，而且我們公司也有相應(yīng)的解決方案來滿足客戶需求。是否有明確的預(yù)算是否有明確的啟動時間52機(jī)會點(diǎn)管理：變不確定為確定—引導(dǎo)預(yù)算

如果客戶沒有預(yù)算怎么辦？只是等待嗎？預(yù)算也是可以引導(dǎo)的！

引導(dǎo)預(yù)算，可以從以下幾個方面著手：了解客戶的投資結(jié)構(gòu)、投資重點(diǎn)，也就是“錢花到哪里”；和客戶預(yù)算負(fù)責(zé)人交流討論，了解客戶的預(yù)算制定流程，也就是“錢怎么花”。了解投資結(jié)構(gòu)通過戰(zhàn)略研討和交流，深度了解客戶的建設(shè)規(guī)劃，引導(dǎo)年度預(yù)算。預(yù)算引導(dǎo)前移在符合客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方向的前提下，引導(dǎo)客戶把用于友商項目的預(yù)算轉(zhuǎn)移到匹配我司的產(chǎn)品和解決方案上來預(yù)算“乾坤挪移”引導(dǎo)客戶把其他類型項目的預(yù)算轉(zhuǎn)移到匹配我司產(chǎn)品和解決方案的相關(guān)項目上來引導(dǎo)客戶投資結(jié)構(gòu)深度理解客戶痛點(diǎn)，用投資回報分析等工具，引導(dǎo)客戶用發(fā)展的眼光做預(yù)算，幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。引導(dǎo)客戶做大蛋糕引導(dǎo)客戶使用融資或者其他商業(yè)模式：客戶預(yù)算不足怎么辦？可以給客戶提供融資等金融手段或者其他商業(yè)模式以支撐客戶業(yè)務(wù)發(fā)展。引導(dǎo)融資或商業(yè)模式通過更高層面的溝通和交流，著眼于企業(yè)未來發(fā)展前景，增強(qiáng)客戶投資信心。更高層面溝通53機(jī)會點(diǎn)管理：機(jī)會點(diǎn)洞察

有了明確預(yù)算，線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)后，鐵三角團(tuán)隊需要進(jìn)一步核實(shí)項目的意義、預(yù)算、決策鏈、采購時間、競爭對手信息和市場空間等細(xì)節(jié)。

對一個正常項目而言，一般可以從以下四個維度洞察機(jī)會點(diǎn)。圖：機(jī)會點(diǎn)洞察的四個維度客戶分析價值評估競爭分析產(chǎn)品分析市場分析?存量市場?新市場機(jī)會?價值市場突破?多產(chǎn)品布局?引入期?成長期?成熟期?衰退期?產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢，客戶的競爭對手?我司和對手之間的競爭?對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢、劣勢?客戶細(xì)分?價值區(qū)域選擇?客戶戰(zhàn)略?客戶痛點(diǎn)54機(jī)會點(diǎn)管理：立項決策

機(jī)會點(diǎn)得到進(jìn)一步核實(shí)后，便進(jìn)入立項決策環(huán)節(jié)。立項決策是所有商務(wù)合同開始的第一步，沒有立項的項目不可能進(jìn)入運(yùn)營階段，經(jīng)過立項的項目都會被賦予一個唯一的編號，直到合同關(guān)閉，在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)權(quán)限不同可以立刻導(dǎo)出所有立項項目的情況，以便于管理和后續(xù)的流程合規(guī)審計。圖：銷售項目立項示例?立項決策一般是由鐵三角團(tuán)隊中的方案經(jīng)理或者客戶經(jīng)理發(fā)起，明確了客戶可能需要的產(chǎn)品和預(yù)算的多少，以及項目需要申請的級別。?不同的項目級別對應(yīng)的支撐資源完全不同，包括高層支持資源、研發(fā)支持力度、項目預(yù)算，等等，相對應(yīng)的項目獎金也有著巨大的差異。銷售項目立項創(chuàng)建機(jī)會點(diǎn)機(jī)會點(diǎn)分析申請立項決策確定項目組核心人員確定項目級別簽發(fā)項目組召開項目開工會55機(jī)會點(diǎn)管理：確定級別

公司需要從價值區(qū)域、價值客戶和價值產(chǎn)品這三個維度，對項目進(jìn)行綜合判斷，在層層審核驗證后確定不同的機(jī)會點(diǎn)級別。

定級后，便可以圍繞這個項目進(jìn)行人員安排：核心是鐵三角銷售團(tuán)隊，一般以客戶經(jīng)理為主，承擔(dān)主要責(zé)任。價值客戶價值區(qū)域價值產(chǎn)品56銷售管理工具：銷售漏斗

銷售過程可以分為四個階段，分別是：潛在客戶階段、意向客戶階段、談判階段和成交階段。圖：銷售漏斗示意圖潛在客戶階段意向客戶階段談判階段成交階段57機(jī)會點(diǎn)管理：銷售預(yù)測體系

團(tuán)隊銷售中最難處理的地方在于過程的不確定性。因為正在運(yùn)作的項目總是處于各種可能發(fā)生的變化之中，而銷售漏斗的基本思想就是變不確定為確定。只有確定才能量化，只有量化才能管理。常見的銷售預(yù)測體系如圖所示。

鐵三角銷售團(tuán)隊的工作重心還是應(yīng)當(dāng)更偏向于機(jī)會點(diǎn)之后的流程，而考核和審計的重點(diǎn)也是始于機(jī)會點(diǎn)管理。?市場洞察（宏觀、行業(yè)）等?客戶洞察（發(fā)展態(tài)勢、戰(zhàn)略方向、投資）等?競爭洞察（格局、份額、問題）等線索 機(jī)會點(diǎn) 項目 交付短期（3個月）、長期（1-3年），中長期預(yù)測影響戰(zhàn)略落地、投資及中長期業(yè)績管理；中短期預(yù)測關(guān)注運(yùn)營效率和風(fēng)險。?生命周期規(guī)劃及用量?競爭態(tài)勢及份額?年度銷售預(yù)測?市場空間?客戶業(yè)務(wù)空間?新產(chǎn)品規(guī)劃、份額目標(biāo)?合同、訂單?三個月銷售預(yù)測?訂、發(fā)、收、回市場戰(zhàn)略規(guī)劃項目獲取項目交付長期預(yù)測 中期預(yù)測 短期預(yù)測?市場戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略等?長期業(yè)績規(guī)劃?戰(zhàn)略資源投資等?中期資源投入?中期業(yè)績管理?年度銷售預(yù)測管理?物料采購計劃?短期銷售預(yù)測管理?運(yùn)營管理生產(chǎn)/采購計劃、項目、交付、回款管理等中期投資規(guī)劃、戰(zhàn)略物料采購、供應(yīng)鏈規(guī)劃、產(chǎn)能人力規(guī)劃等長期戰(zhàn)略投資規(guī)劃信息流形成預(yù)測（真實(shí)、準(zhǔn)確）傳遞預(yù)測（及時、無偏）執(zhí)行預(yù)測（科學(xué)、高效）58基于鐵三角的LTC流程銷售線索從哪里來銷售線索 01高質(zhì)量合同：“贏”“盈” 02并重，風(fēng)險可控合同管理如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)線索轉(zhuǎn)化成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交機(jī)會點(diǎn)管理，變不確定為確定機(jī)會點(diǎn)管理如何提升交付質(zhì)量交付質(zhì)量80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了標(biāo)前引導(dǎo)客戶滿意度管理不是形式主義滿意度管理59標(biāo)前引導(dǎo)：80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了

有經(jīng)驗的銷售人員都知道，一個項目標(biāo)書發(fā)出來的時候，80%的結(jié)果其實(shí)已經(jīng)基本決定了。

鐵三角銷售法的核心之一，就是各個角色在線索開始就不同程度地介入，標(biāo)前引導(dǎo)是一個非常重要的階段。圖：標(biāo)前引導(dǎo)主要包括內(nèi)容客戶關(guān)系規(guī)劃與拓展公司價值主張制定和傳遞解決方案引導(dǎo)能否建立起有效的客戶關(guān)系、制訂出真正解決客戶痛點(diǎn)的方案，并在合適的時間、向合適的人傳遞公司的價值主張，是項目成功的關(guān)鍵。這個階段的運(yùn)作管理至關(guān)重要，也是鐵三角銷售法的最重要環(huán)節(jié)。60標(biāo)前引導(dǎo)：公司價值主張制定和傳遞

客戶為什么選擇你？

當(dāng)一個機(jī)會點(diǎn)擺在公司面前時，客戶首先看公司品牌和解決方案是否匹配，尤其是全新客戶或者在老客戶中推廣的全新戰(zhàn)略產(chǎn)品?？蛻魹槭裁催x擇你？關(guān)鍵是你向客戶傳遞了什么樣的價值主張，你能幫助客戶實(shí)現(xiàn)什么價值。圖：公司的價值主張組成競爭差異價值公司獨(dú)特優(yōu)勢客戶需求滿足程度方案獨(dú)特價值公司價值主張制定與優(yōu)化價值主張?從客戶、競爭對手和自身三大維度進(jìn)行系統(tǒng)性分析，制定和持續(xù)優(yōu)化價值主張，形成自身獨(dú)特的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)及綜合解決方案優(yōu)勢01引導(dǎo)技術(shù)招標(biāo)規(guī)則?以客戶需求和痛點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)客戶成功關(guān)鍵要素分析，識別其權(quán)重，結(jié)構(gòu)化制定出引導(dǎo)策略，協(xié)助客戶制定合理的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和綜合解決方案招標(biāo)規(guī)則。對技術(shù)招標(biāo)規(guī)則的引導(dǎo)是項目成功至關(guān)重要的因素。02商務(wù)招標(biāo)規(guī)則?設(shè)計公司對于客戶的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)以及綜合解決方案的價值呈現(xiàn)，有效結(jié)構(gòu)化方案價值，并將價值貨幣化。這個階段是客戶淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商的最佳時期，公司應(yīng)協(xié)助客戶制定合理的商務(wù)招標(biāo)規(guī)則。03差異化優(yōu)勢方案?向客戶提供有針對性的差異化優(yōu)勢方案，讓客戶準(zhǔn)確把握住核心技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量高低、供貨能力強(qiáng)弱、運(yùn)作速度快慢、服務(wù)水平高低等差異化價值，并將公司的關(guān)鍵信息在引導(dǎo)過程中傳遞給客戶，以促進(jìn)客戶的理性購買。0461標(biāo)前引導(dǎo)：客戶關(guān)系規(guī)劃與拓展

找對人，說上話，辦成事?？蛻絷P(guān)系是項目運(yùn)作的基礎(chǔ)，沒有良好的客戶關(guān)系，就無法準(zhǔn)確了解客戶的真實(shí)需求和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，也就無法制定出打動客戶的價值主張，更無法傳遞價值主張。

了解并充分分析客戶決策鏈條中的關(guān)鍵角色及相互關(guān)系，對整個機(jī)會點(diǎn)的把控至關(guān)重要。銷售的本質(zhì)，就是一個不斷對客戶決策鏈條施加影響的過程。競爭對手與客戶關(guān)系以及與本公司與決策者的股東、利益 客戶關(guān)系對比相關(guān)方、家人等關(guān)鍵“隱形角色”業(yè)務(wù)鏈條上的管理人員、合同簽字人等關(guān)鍵決策人62?“權(quán)力地圖”展示的是客戶內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及他們對相關(guān)決策的影響力。、?對銷售人員而言，弄明白“誰能決定購買你的產(chǎn)品或服務(wù)”這個問題至關(guān)重要！想要更加清晰地體現(xiàn)客戶的決策鏈條，客戶“權(quán)力地圖”就能派上大用場?？蛻簟皺?quán)力地圖”在畫出客戶的“權(quán)力地圖”之后，銷售人員還需要對決策鏈條中的關(guān)鍵角色、崗位以及人員進(jìn)行深入分析，此時需要用到的工具叫“魚骨圖”魚骨圖標(biāo)前引導(dǎo)：客戶關(guān)系規(guī)劃與拓展

一旦對機(jī)會點(diǎn)進(jìn)行綜合分析之后，就要制定相應(yīng)的拓展策略和客戶關(guān)系規(guī)劃，確定在整個決策鏈條中先找誰后找誰，由誰和誰洽談。

如果你在某一位決策成員那里受阻，則需調(diào)動公司資源，去獲取另外一個對決策影響力更大的成員的支持。

在此過程中，通常會用到以下兩個專業(yè)工具：63客戶“權(quán)力地圖”標(biāo)前引導(dǎo)：客戶關(guān)系規(guī)劃與拓展

在做“權(quán)力地圖”分析的時候，不能簡單地照搬照抄客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，因為對于同一家公司，特別是一些大型客戶，即使只有一張組織結(jié)構(gòu)圖，但是由于項目不同、負(fù)責(zé)人不同，或者項目牽頭人不同，“權(quán)力地圖”會有很大的不同，所以對于每個新項目都要重新進(jìn)行分析，制定出新的“權(quán)力地圖”。圖：客戶權(quán)力地圖示意圖64魚骨圖標(biāo)前引導(dǎo)：客戶關(guān)系規(guī)劃與拓展

從右往左看，越靠近目標(biāo)的決策鏈角色越重要；從外圍向中心軸看，決策鏈角色中越靠近軸線的越重要。

銷售人員可以通過使用不同的顏色來標(biāo)明關(guān)系現(xiàn)狀。針對不同的目標(biāo)，有不同的決策鏈，這樣就可以快速得出下一步的工作計劃，有針對性地關(guān)注和改善客戶關(guān)系。

在用“魚骨圖”進(jìn)行分析的過程中，要精準(zhǔn)到人物的職務(wù)和姓名。圖：客戶組織結(jié)構(gòu)魚骨圖65標(biāo)前引導(dǎo)：客戶關(guān)系規(guī)劃與拓展

在完成項目分析、理清客戶決策鏈條之后，肯定想確定這個機(jī)會點(diǎn)是否有可能轉(zhuǎn)化為合同，這就需要你上門拜訪客戶。

拜訪是鐵三角銷售法的基本動作，也是建立客戶關(guān)系的基本通道，包括常規(guī)拜訪、家庭拜訪和高層拜訪等多種形式，用以形成客戶關(guān)系分層次的多點(diǎn)支撐。

客戶拜訪是人性理解力的修煉，通過不斷感悟、頓悟和站在客戶的角度深度思考，替客戶著想，用動人心弦的行動激發(fā)人心內(nèi)在的善。拜訪的三個關(guān)鍵點(diǎn)：精心策劃，重視細(xì)節(jié)，提升客戶體驗 以終為始，達(dá)成拜訪目標(biāo) 勤于復(fù)盤，預(yù)見下一次成功66標(biāo)前引導(dǎo)：解決方案引導(dǎo)

公司的技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)品組合、系統(tǒng)性解決方案和業(yè)務(wù)特性，必須滿足客戶需求，既要能為客戶解決實(shí)際問題，又要具有先進(jìn)性和競爭性，為客戶帶來便利和利益，同時還要在商務(wù)價格上具有明顯優(yōu)勢。

銷售不僅是產(chǎn)品的競爭，更是方案的競爭。不要對客戶說你的產(chǎn)品有多牛，而要說你的方案對他有什么價值。

如何才能制訂出差異化解決方案？要想解決這個問題，必須先從客戶的痛點(diǎn)入手，幫助客戶識別和直擊痛點(diǎn)。借助SPIN銷售法識別痛點(diǎn)制定差異化的方案S P I NSituation

question背景問題Problem

question困難問題Implication

question暗示問題Need-payoff

question需求效益問題通過詢問背景問題，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶的不滿、困難和痛點(diǎn)。比如：客戶的市場戰(zhàn)略是什么？客戶有沒有盈利的痛點(diǎn)？客戶的抗風(fēng)險能力如何？等等。要讓客戶意識到痛點(diǎn)的緊迫程度，必須采取行動做出改變。此時，之前的隱性需求就變成了顯性需求。需求效益問題注重的是解決方案，而暗示問題的關(guān)注點(diǎn)是問題本身。67基于鐵三角的LTC流程銷售線索從哪里來銷售線索 01高質(zhì)量合同：“贏”“盈” 02并重，風(fēng)險可控合同管理如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)線索轉(zhuǎn)化成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交機(jī)會點(diǎn)管理，變不確定為確定機(jī)會點(diǎn)管理如何提升交付質(zhì)量交付質(zhì)量80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了標(biāo)前引導(dǎo)客戶滿意度管理不是形式主義滿意度管理68高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控

當(dāng)經(jīng)過機(jī)會點(diǎn)管理的一系列過程，銷售人員終于成功地與客戶達(dá)成了合作意向，接下來的關(guān)鍵一步就是簽訂合同。

簽訂合同之前的一系列相關(guān)工作，直接決定了合同質(zhì)量的高低。風(fēng)險可控正現(xiàn)金流客戶滿意合理利潤高質(zhì)量合同特征020401 03 高質(zhì)量合同評審路徑04030201拉通各領(lǐng)域進(jìn)行綜合評審按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分類進(jìn)行專業(yè)評審科學(xué)決策高效決策風(fēng)險管控：流程遵從、定期檢查69高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控

當(dāng)經(jīng)過機(jī)會點(diǎn)管理的一系列過程，銷售人員終于成功地與客戶達(dá)成了合作意向，接下來的關(guān)鍵一步就是簽訂合同。

簽訂合同之前的一系列相關(guān)工作，直接決定了合同質(zhì)量的高低。風(fēng)險管控：流程04遵從、定期檢查圖：合同簽訂流程示例?合同簽訂并不意味著項目結(jié)束，而是項目正式開展的第一步。?“贏”“盈”并重、風(fēng)險可控，這是銷售團(tuán)隊從粗放管理進(jìn)入精細(xì)化管理的一個重要標(biāo)志。70成交并不意味著銷售工作的結(jié)束

所謂銷售，其實(shí)就是把客戶的想法或需求變成合同，最后通過完成交付、實(shí)現(xiàn)回款的全過程。

前期的線索管理和機(jī)會點(diǎn)管理完成的是“從0到1”的過程，但這個1實(shí)際上是虛擬的1，要想真正把合同變成收入，需要交付來完成。交付可能會讓你得到1，也有可能“從1到N”，得到更多的銷售機(jī)會，當(dāng)然也有可能徹底失去這個客戶。

為了確保交付的高水平完成和強(qiáng)化項目的管理能力，根據(jù)公司規(guī)模大小及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，必要時還需要建立從總部機(jī)關(guān)到地區(qū)部和代表處的三級PMO（Project

Management

Office，項目管理辦公室）組織。圖：三級PMO組織示例總部機(jī)關(guān)PMO地區(qū)部PMO代表處PMOPMO項目管理辦公室作戰(zhàn)室計劃集成/預(yù)算銷售項目早期介入能力中心分層分級對重大交付項目執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、滾動計劃、資源預(yù)測、計劃集成售前支持、交付計劃預(yù)測案例總結(jié)、平臺建設(shè)、流程優(yōu)化、工具模板、交付賦能71如何提升交付質(zhì)量

經(jīng)過多年來對企業(yè)的研究以及在服務(wù)實(shí)踐中積累的經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)很多大型企業(yè)都存在一個老問題：重銷售，輕交付，合同執(zhí)行難。這也是困擾國內(nèi)大多數(shù)公司的一個難題。

那么，華為如何提升交付質(zhì)量呢？將交付計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進(jìn)度、發(fā)貨進(jìn)度、到貨進(jìn)度、安裝進(jìn)度、驗收進(jìn)度、驗收結(jié)果以及交付風(fēng)險、問題與解決等，通過項目管理系統(tǒng)和交付管理系統(tǒng)，進(jìn)行信息和數(shù)據(jù)的全方位拉通，讓每一個環(huán)節(jié)都能落地并可視，讓客戶“眼見為實(shí)”，最大限度地提升客戶滿意度。以流程驅(qū)動銷售項目圖：管理合同執(zhí)行流程示例管理合同執(zhí)行管理交付管理開票和回款管理合同/po變更管理風(fēng)險和爭議關(guān)閉和評價合同項目評估項目總結(jié)合同歸檔關(guān)閉合同管理交付執(zhí)行風(fēng)險管理客戶爭議發(fā)表變更申請受理變更申請組織制訂變更方案合同變更決策關(guān)閉變更需求觸發(fā)開票交付項目立項項目計劃開票申請財務(wù)開票工程設(shè)計供應(yīng)鏈和采購回款執(zhí)行72基于鐵三角的LTC流程銷售線索從哪里來銷售線索 01高質(zhì)量合同：“贏”“盈” 02并重，風(fēng)險可控合同管理如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點(diǎn)線索轉(zhuǎn)化成交并不意味著銷售工作的結(jié)束成交機(jī)會點(diǎn)管理，變不確定為確定機(jī)會點(diǎn)管理如何提升交付質(zhì)量交付質(zhì)量80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了標(biāo)前引導(dǎo)客戶滿意度管理不是形式主義滿意度管理73客戶滿意度管理不是形式主義

客戶聲音，就是在項目運(yùn)作或其他商務(wù)活動過程中，客戶根據(jù)項目或者合作體驗發(fā)出的反饋意見，比如客戶提出的業(yè)務(wù)需求、改進(jìn)建議或者表達(dá)的不滿等。

通過對客戶傳遞的信息、數(shù)據(jù)、情緒進(jìn)行分析，鐵三角銷售團(tuán)隊可以清晰地看出客戶對項目或者合作的滿意程度，并做出進(jìn)一步的評估和改進(jìn)，從而更好地為客戶提供符合其需求的產(chǎn)品與解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。?華為建立了一整套完備的客戶聲音管理辦法，簡稱為VOC（voiceofcustomer，客戶之聲）管理法?典型流程：從客戶聲音的獲取到分發(fā)，再到處理，最終解決客戶在聲音中表達(dá)的情緒或者問題，形成完整的閉環(huán)，從而提升客戶的感知。華為客戶聲音管理法客戶聲音的分發(fā)與處理 形成閉環(huán)，提升客戶感知多渠道獲取客戶聲音客戶聲音管理方法74客戶滿意度管理：多渠道獲取客戶聲音

通過多層次、全方位的渠道獲取客戶聲音，如客戶熱線、網(wǎng)絡(luò)、商務(wù)活動、調(diào)查問卷，以及ITR流程中的非技術(shù)問題，細(xì)分到公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中。

在獲取客戶聲音的過程中，以下兩個問題需要引起鐵三角團(tuán)隊足夠的重視：決不能回避客戶項目的交付工作是以客戶的滿意為最高準(zhǔn)則客戶聲音并不一定都來自客戶數(shù)據(jù)來源的多樣性有助于獲取和利用更具價值和可行性的客戶聲音。企業(yè)的銷售團(tuán)隊不但不應(yīng)該避開與客戶的交流，反而還要促成一定數(shù)量的客戶接觸活動，比如高層峰會、企業(yè)考察、專題活動等。只要能夠反映客戶的行為和傾向，客戶聲音可以有不同的來源，可以來自客戶的輸入和反饋，也可以來自業(yè)務(wù)運(yùn)營中的交易記錄，或者來自員工的輸入記錄75客戶滿意度管理：客戶聲音的分發(fā)與處理

對于通過各種渠道收集上來的碎片化的客戶聲音數(shù)據(jù)，企業(yè)需要通過一套統(tǒng)一的客戶聲音信息分類分析架構(gòu)來規(guī)范處理，從而建立起對客戶聲音的理解和認(rèn)知，對問題進(jìn)行診斷和根源性分析，然后推動組織內(nèi)部的產(chǎn)品、解決方案、服務(wù)的持續(xù)改進(jìn)。

在客戶聲音分發(fā)到鐵三角團(tuán)隊之后，應(yīng)由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)處理客戶聲音，負(fù)責(zé)解決客戶問題，而對應(yīng)技術(shù)或產(chǎn)品問題的客戶聲音，需由方案經(jīng)理或交付經(jīng)理協(xié)助處理。

在這個環(huán)節(jié)中，同樣有兩個問題需要特別關(guān)注：還原客戶真實(shí)的聲音?不是客戶說什么，我們就要做什么。鐵三角團(tuán)隊要學(xué)會找到客戶聲音的根源，通過分析提出更有針對性的解決方案，這才是我們面對客戶聲音的應(yīng)有態(tài)度。?比如：“話機(jī)聽筒的電纜長度最好能夠超過10米?！焙芏嗥髽I(yè)在收集到此類信息之后也會一一照做，但華為第一反應(yīng)是：客戶的真正意圖是什么？溝通之后發(fā)現(xiàn)，原來客戶是想要拿著電話在房間的任何一個地方通話，這才是客戶的真實(shí)聲音。于是他立刻將這一信息反饋給上級部門，很快華為便推出了無繩電話，完美解決了客戶需求，甚至超出客戶預(yù)期。重視高層客戶聲音的分析和處理客戶管理術(shù)語：問題乘數(shù)或者權(quán)重。問題乘數(shù)是指同樣的問題可能代表了多少客戶。換句話說，就是會有多少客戶可能遭遇到同樣的問題。比如在第一次使用在線支付遇到問題時，有多少人會重復(fù)嘗試直至成功，有多少人會打電話求助客服，有多少人會求助朋友圈，有多少人會直接放棄，等等。76客戶滿意度管理：形成閉環(huán)提升客戶感知

VOC管理法的最后一項工作，就是在客戶聲音的獲取、分發(fā)以及處理的基礎(chǔ)上，通過階段性的管理措施，形成客戶聲音的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)提升客戶感知的目的。

閉環(huán)能否最終形成，關(guān)鍵在于客戶提出的問題是否得到了有效的解決?？蛻魸M意度 =客戶感知 -客戶期望提升顧客滿意度，需要考慮三個重要因素：?顧客對產(chǎn)品的期望、產(chǎn)品的實(shí)際表現(xiàn)和產(chǎn)品表現(xiàn)與顧客期望的差距。?因此，客戶期望管理和客戶感知管理，也是客戶滿意度管理的重要內(nèi)容?？蛻羝谕芾碚_理解客戶期望+引導(dǎo)客戶期望77客戶滿意度管理：形成閉環(huán)提升客戶感知

VOC管理法的最后一項工作，就是在客戶聲音的獲取、分發(fā)以及處理的基礎(chǔ)上，通過階段性的管理措施，形成客戶聲音的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)提升客戶感知的目的。

閉環(huán)能否最終形成，關(guān)鍵在于客戶提出的問題是否得到了有效的解決。04鐵三角銷售團(tuán)隊的激勵和管理79打鐵還需自身硬，找對人遠(yuǎn)比改變?nèi)酥匾?/p>

華為鐵三角銷售法的成功可以復(fù)制，但絕不能簡單復(fù)制，不能說給一線銷售團(tuán)隊湊夠客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理三種角色就萬事大吉。

還需要系統(tǒng)地提升整個團(tuán)隊的人員素質(zhì)和能力。只有挑選優(yōu)秀特質(zhì)的銷售、方案和交付人員，按照方法和任職要求，科學(xué)地對他們進(jìn)行專門訓(xùn)練，才能組成像華為鐵三角這樣的隊伍。選人的素質(zhì)模型任職能力細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建鐵三角組織路徑華為鐵三角團(tuán)隊搭建路徑80素質(zhì)模型：什么樣的人適合做銷售工作？

建立素質(zhì)模型的目的是讓銷售團(tuán)隊的人力資源管理更趨科學(xué)化和理性化，進(jìn)而能夠復(fù)制。

華為有一整套銷售類人員素質(zhì)模型，包含成就導(dǎo)向、人際理解、適應(yīng)能力、主動精神和服務(wù)意識等諸多方面。華為人才素質(zhì)模型01成就導(dǎo)向02人際理解03適應(yīng)能力04主動精神05服務(wù)意識81素質(zhì)模型：成就導(dǎo)向

成就導(dǎo)向的人追求做事的成就感，擁有較強(qiáng)的冒險精神，愿意迎接困難的挑戰(zhàn)，希望自己的表現(xiàn)超過他人，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲。這種人做任何事都會力爭達(dá)到優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)，不斷追求進(jìn)步，關(guān)注結(jié)果和效率，注重代價和獎賞，十分適合擔(dān)任銷售類崗位。

需要注意的是，爭強(qiáng)好勝絕不能簡單等同于成就導(dǎo)向，爭強(qiáng)好勝有時只是自負(fù)的代名詞，而過度自負(fù)的銷售人員往往會影響和客戶之間的關(guān)系。成就導(dǎo)向四個層次04有前瞻性，眼光長遠(yuǎn)，敢于擔(dān)責(zé)，主動進(jìn)攻，為了獲得成功敢于冒險03想方設(shè)法提高工作效率，為自己設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)02努力完成現(xiàn)有工作，或達(dá)到某個標(biāo)準(zhǔn)要求01安于現(xiàn)狀，不追求個人專業(yè)技能的進(jìn)步。82素質(zhì)模型：人際理解

人際理解指的是個人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他人的特點(diǎn)，正確理解他人沒有明確表達(dá)出來的想法、情感和顧慮。這種能力也被稱為“同理心”或“人際敏感性”。

在客戶經(jīng)理這一角色中，人際理解是客戶關(guān)系建立的基礎(chǔ)。010203能夠深刻洞悉他人思想和行為背后的原因，并準(zhǔn)確采取相應(yīng)的行動，與他人達(dá)成可靠的信賴關(guān)系。能夠準(zhǔn)確把握他人的特點(diǎn)，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點(diǎn)和行為方式，并能夠給出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，得到他人的欣賞和認(rèn)同能夠理解他人的感受和想法對別人的思想、情感和行為表現(xiàn)不敏感，沒有感同身受的認(rèn)識04人際理解四個層次83素質(zhì)模型：適應(yīng)能力

適應(yīng)能力指的是個人有效地適應(yīng)各種環(huán)境變化的能力。

客戶在變，技術(shù)在變，需求在變，社會在變，企業(yè)和員工必須快速適應(yīng)和應(yīng)對這些變化。適應(yīng)能力四個層次1234不能快速適應(yīng)和應(yīng)對環(huán)境的變化能夠適應(yīng)不同的環(huán)境變化并采取相應(yīng)的行動能夠及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境的新變化，并能快速應(yīng)對，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升能力……具備敏銳洞察能力，做好前瞻性的預(yù)防，主動應(yīng)變……84素質(zhì)模型：主動精神

主動精神是指個人在工作中不惜投入較多的精力，提前預(yù)測到事件發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動，提高工作績效，避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機(jī)會點(diǎn)。

這種品質(zhì)也被稱為內(nèi)驅(qū)力、策略性的未來導(dǎo)向和前瞻性等。主動精神四個層次主動成為內(nèi)在驅(qū)動力，不僅個人主動積極，還能影響周邊人群，以04便創(chuàng)造更多的機(jī)會或避免問題的產(chǎn)生。工作不主動，需要他人督促才能完成任務(wù)，不能提前計劃或思考問01題，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴(yán)重性。能夠主動完成工作，自覺地投入更多的努力和精力，并自發(fā)地學(xué)習(xí)02和思考。主動思考，總是比他人先發(fā)現(xiàn)機(jī)會或問題，并快速做出行動，能達(dá)03到超出他人預(yù)期的效果85素質(zhì)模型：服務(wù)意識

服務(wù)意識指的是銷售人員具有幫助和服務(wù)客戶、滿足客戶需求的愿望。

具有服務(wù)意識的銷售人員會比較關(guān)注客戶對服務(wù)的滿意度，集中精力發(fā)現(xiàn)客戶需求并給予滿足。服務(wù)意識四個層次對客戶的問題、要求和不滿，能夠感同身受，快速做出反應(yīng)能站在客戶的角度思考問題，對客戶的服務(wù)請求做出超出客戶期望的行動服務(wù)意識差，缺乏主動滿足客戶需求的愿望和態(tài)度能主動了解客戶的潛在需求，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在問題，主動為客戶提出解決方案并為客戶的利益提供建議，不僅讓客戶滿意，而且使客戶從內(nèi)心出發(fā)愿意成為長期合作伙伴。123486任職能力

除銷售人員的基本素質(zhì)模型，要想成為一個合格的銷售人員，還必須掌握相關(guān)的專業(yè)知識和具備相關(guān)的能力

通過專業(yè)知識、關(guān)鍵能力和專業(yè)貢獻(xiàn)這三個方面的評估，可以把鐵三角人員進(jìn)行分層分級管理，這就是華為的任職資格管理體系。關(guān)鍵能力 02 03專業(yè)貢獻(xiàn)專業(yè)知識0187構(gòu)建鐵三角組織路徑：組織發(fā)展階段

銷售團(tuán)隊的組織建設(shè)，與企業(yè)的整體發(fā)展階段也有著極為密切的關(guān)系，在不同的發(fā)展階段，鐵三角銷售團(tuán)隊的組織形態(tài)也會有所不同。圖：鐵三角組織發(fā)展的三個階段?當(dāng)企業(yè)只是一個擁有眾多部門的跨部門團(tuán)隊時，鐵三角中的每個角色都有著一個共同的目標(biāo)，即為客戶創(chuàng)造價值，各方力量聚焦客戶需求，不斷提升客戶滿意度，各部門責(zé)、權(quán)、利清晰。?當(dāng)企業(yè)發(fā)展到平臺化建設(shè)階段時，鐵三角團(tuán)隊依然有著共同的目標(biāo)，但隨著能力的提升，鐵三角已經(jīng)發(fā)展成為一支“專業(yè)組織”，戰(zhàn)斗力也越來越強(qiáng)。而且，在企業(yè)大平臺的支撐下，鐵三角的平臺化建設(shè)也越來越完善，逐漸成為區(qū)域資源中心、能力中心和服務(wù)中心。?當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為一個流程型組織的時候，作為LTC流程的運(yùn)作主體，鐵三角已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)得十分成熟，并可以助力企業(yè)LTC業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。與此同時，在以客戶為中心的指導(dǎo)思想下，鐵三角建立了推拉結(jié)合、以拉為主的流程化組織運(yùn)作體系，并建立起一整套行之有效的組織運(yùn)作機(jī)制與決策授權(quán)機(jī)制?？绮块T團(tuán)隊平臺化建設(shè)流程型組織?共同目標(biāo)?聚焦客戶需求?各部門責(zé)、權(quán)、利清晰?協(xié)同作戰(zhàn)的特種部隊?建設(shè)成為資源中心、能力中心、服務(wù)中心?公司大平臺支撐?成為公司業(yè)務(wù)流主體?助力企業(yè)流程化建設(shè)?建立組織與管理授權(quán)機(jī)制88構(gòu)建鐵三角組織路徑：組織設(shè)計原則

關(guān)于鐵三角的組織建設(shè)，可以根據(jù)市場線索及機(jī)會點(diǎn)多少，沿著LTC流程，按照以下原則進(jìn)行組織設(shè)計。成員構(gòu)成鐵三角項目組由客戶負(fù)責(zé)人（銷售）、方案負(fù)責(zé)人（方案）、交付負(fù)責(zé)人（交付）作為核心成員，同時任命項目經(jīng)理，還要任命相關(guān)支撐人員。分階段任命鐵三角項目組組長（項目經(jīng)理）可以根據(jù)項目進(jìn)展階段、項目的性質(zhì)、人員能力情況確定，可以分階段任命。多項目組多產(chǎn)品、多品牌運(yùn)作客戶，可以根據(jù)產(chǎn)品、品牌項目建立多個鐵三角項目組上級對口支持每個鐵三角項目組的上級設(shè)置項目經(jīng)營小組長，對口支持鐵三角項目組的工作與問題解決。89激勵方案：什么樣的銷售團(tuán)隊激勵方案才是最有效的

不同的銷售激勵，會帶來不同的業(yè)績效果。那么，華為鐵三角團(tuán)隊的激勵方案是怎樣的？它與其他公司有哪些區(qū)別？VS一般公司 華為公司?絕大部分企業(yè)對銷售人員都實(shí)行“銷售提成制”。?特點(diǎn)：簡單易行，也可以激發(fā)銷售人員的斗志，在企業(yè)的初創(chuàng)時期可能比較有效。?但是，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品品種日趨繁多，交付方案也越來越復(fù)雜，團(tuán)隊合作越來越密切，這個時候再采用簡單的銷售提成制，顯然不能滿足公司持續(xù)增長的需要。?華為在一線鐵三角銷售團(tuán)隊的獎金分配上，堅持不搞“銷售提成制”，它的邏輯和內(nèi)在因素是什么？?因為：從個人英雄主義轉(zhuǎn)向小團(tuán)隊作戰(zhàn)；銷售人員不只是對銷售額負(fù)責(zé)，還要對項目的全流程負(fù)責(zé)……?客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理三方，都是在同一個鍋里吃飯，如果誰干不好，掉鏈子砸了鍋，所有人都沒飯吃。這不僅涉及管理上的問題，還需要運(yùn)用合理的考核與激勵制度，才能讓鐵三角中的三個角色完美配合，形成合力，心往一處想，擰成一股繩。90激勵方案：華為的激勵管理體系

不同的銷售激勵，會帶來不同的業(yè)績效果。那么，華為鐵三角團(tuán)隊的激勵方案是怎樣的？它與其他公司有哪些區(qū)別？

華為的激勵管理體系大致可分為薪酬分配體系、獎金分配體系和股權(quán)分配體系，通過高壓力、高績效、高回報的激勵管理體系驅(qū)動員工不斷向前，為客戶創(chuàng)造更大的價值。體系化薪酬分配體系 獎金分配體系股權(quán)分配體系高壓力高績效高回報91激勵方案：鐵三角的考核維度

考核是激勵的前提，有考核標(biāo)準(zhǔn)才有激勵標(biāo)準(zhǔn)。因此，在進(jìn)行激勵管理之前，要有一整套完備的考核體系來對鐵三角及其支撐角色進(jìn)行系統(tǒng)的考核。

對鐵三角銷售團(tuán)隊的考核，主要包括合同財務(wù)、卓越運(yùn)營和客戶滿意度三大指標(biāo)。合同財務(wù)卓越運(yùn)營卓越運(yùn)營指標(biāo)包含業(yè)務(wù)、質(zhì)量、時間和預(yù)算等合同條款履行情況客戶滿意度合同財務(wù)指標(biāo)包含收入、利潤、現(xiàn)金流和成本達(dá)成情況客戶滿意度指標(biāo)則包含客戶體驗、問題解決和關(guān)系維護(hù)情況等。?在不同時期，考核原則和考核目的都沒有發(fā)生太大的變化，但是在考核方式、內(nèi)容和考核權(quán)重上會根據(jù)市場發(fā)展成熟度進(jìn)行匹配。?在不同市場條件下，即使是同一角色也可能存在差異。?因此，三個角色要做到與市場發(fā)展?fàn)顩r的高度匹配并不容易。92激勵方案：鐵三角的考核維度

鐵三角銷售團(tuán)隊中三個角色的考核和關(guān)系，在企業(yè)管理中是最普遍、需要進(jìn)行深刻反思的問題。交付經(jīng)理方案經(jīng)理客戶經(jīng)理?在一個鐵三角銷售團(tuán)隊里，三個角色有著共同的KPI，這樣才能保證大家心往一處想，勁往一處使。?項目的成敗關(guān)系到所有人，如果失敗了，最大的責(zé)任人便是項目經(jīng)理（售前往往是客戶經(jīng)理，合同履行階段是交付經(jīng)理）；?如果產(chǎn)生了嚴(yán)重的后果，項目經(jīng)理很有可能會下課，同時其他角色肯定也會受到不同程度的影響。?因此，鐵三角中的每個角色都要從項目成功的維度去思考和執(zhí)行。團(tuán)隊合力93激勵方案：鐵三角的考核維度

鐵三角銷售團(tuán)隊中三個角色的考核和關(guān)系，在企業(yè)管理中是最普遍、需要進(jìn)行深刻反思的問題?？蛻艚?jīng)理考核維度主要職責(zé)?確保為客戶創(chuàng)造價值，使客戶滿意，與客戶建立良好關(guān)系考核關(guān)鍵指標(biāo)?銷售目標(biāo)達(dá)成（收入、利潤的前提）、回款目標(biāo)（現(xiàn)金流）達(dá)成和客戶滿意度，這是內(nèi)部考核指標(biāo)。?而真正以客戶為中心的價值創(chuàng)造才是根本。核心能力展現(xiàn)?客戶經(jīng)理既代表客戶的利益又代表公司的利益，掌握二者平衡的奧秘才真正體現(xiàn)出客戶經(jīng)理的能力。交付經(jīng)理方案經(jīng)理客戶經(jīng)理按照客戶群維度為主、產(chǎn)品維度為輔來劃分94激勵方案：鐵三角的考核維度

鐵三角銷售團(tuán)隊中三個角色的考核和關(guān)系，在企業(yè)管理中是最普遍、需要進(jìn)行深刻反思的問題。方案經(jīng)理考核維度主要職責(zé)?為客戶提供滿足其需求的、有競爭力的解決方案考核關(guān)鍵指標(biāo)?銷售目標(biāo)的達(dá)成（收入、利潤的前提）?產(chǎn)品市場份額（收入、利潤的前提）保障核心能力展現(xiàn)?方案經(jīng)理要懂得如何呈現(xiàn)產(chǎn)品與解決方案的價值，站在客戶的維度去思考價值創(chuàng)造，以及如何讓客戶感知和認(rèn)可相關(guān)的獨(dú)特價值，而不是糾纏于產(chǎn)品與解決方案的低層次功能。?只會展示功能的產(chǎn)品和方案不會產(chǎn)生高附加價值。價值呈現(xiàn)的深度和高度最能體現(xiàn)出方案經(jīng)理的能力。沒有客戶經(jīng)理和交付經(jīng)理的深度參與和合作，展示獨(dú)特價值是無法達(dá)成的。交付經(jīng)理方案經(jīng)理客戶經(jīng)理按照產(chǎn)品維度為主、客戶群維度為輔來劃