各關(guān)鍵流程現(xiàn)狀及改進(jìn)方向

匯報的主要內(nèi)容大客戶管理流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程CAPEX流程計費帳務(wù)流程人力資源管理IT流程大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要1大客戶定義不清晰，造成客戶界面混亂（集團(tuán)、省、本地網(wǎng)及業(yè)務(wù)單元交叉）缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蛻艄芾砹鞒?，如每一客戶的發(fā)展計劃（收入目標(biāo)、行動計劃、資源規(guī)劃

等）前后端缺乏明確的信息流處理流程，市場預(yù)測與網(wǎng)絡(luò)改造/建設(shè)之間的溝通不暢前端獲取市場信息、發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會后，缺

乏將信息進(jìn)行匯總、篩選、評估，并轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品/方案開發(fā)或滾動性投資的流程基于地域劃分的銷售隊伍造成行業(yè)專業(yè)性差（昆明）銷售隊伍人員技能要求不明確銷售人員行為多被動接單而非主動銷售統(tǒng)一的大客戶定義，建立集團(tuán)、本地網(wǎng)相互支持的清晰客戶界面，省級界面下沉具體的客戶管理流程及實施方案建立建立清晰明確的前后端接口流程，明確營銷、網(wǎng)絡(luò)部門的權(quán)責(zé)，并規(guī)范信息流內(nèi)容明確一線人員的市場信息采集職責(zé)，建立市場機(jī)會迅速轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品/方案開發(fā)流程或滾動性投資流程的有效機(jī)制以行業(yè)為主劃分的銷售隊伍安排，為關(guān)鍵行業(yè)的關(guān)鍵客戶提供超級別的服務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)需求不同建立合理的銷售隊伍層次并明確技能需求明確建立銷售人員的行為準(zhǔn)則及售前流程目前情況

優(yōu)化后 1

對市場缺乏了解，沒有系統(tǒng)的市場分析

?

建立市場分析的基礎(chǔ)模塊及相應(yīng)的操作步驟2345678市場分析市場劃分銷售/營銷計劃銷售隊伍的的建立目前情況

優(yōu)化后

建立科學(xué)的業(yè)績指標(biāo)體系明確獎懲方法及制度建立方案中心及方案銷售的流程，建立銷售過程管理，增強(qiáng)組合銷售和引導(dǎo)消費的能力閉環(huán)1.客戶從下單到驗收形成閉環(huán)，（以DDN為例將不可控，承諾時限從20天壓縮至5天）閉環(huán)2.客戶經(jīng)理對開通的參與從始至中形成閉環(huán)，使之可知可控閉環(huán)3.從工位交接到問題處理形成閉環(huán)，使職責(zé)清晰化便于管理（如跨網(wǎng)開通流程的疏理）閉環(huán)4.整個工單流程IT支持形成閉環(huán)使可知、可控、可管理變成現(xiàn)實建立大客戶經(jīng)理，工位經(jīng)理，工位執(zhí)行人及

IT支持的四級考核體系，使全流程參與人員職、權(quán)、責(zé)及指標(biāo)清晰9業(yè)績指標(biāo)缺乏科學(xué)性10

獎懲機(jī)制不清晰做好做壞差別不大11

以銷售產(chǎn)品為主，忽視客戶整體的及個性化需求，銷售人員缺乏對已有資源和業(yè)務(wù)發(fā)展的了解，對客戶消費對引導(dǎo)能力不足。12

電路開通時間過長，且不可控，客戶滿意度低業(yè)績指標(biāo)的的考核技術(shù)方案電路開通（（以DDN為例）大客戶經(jīng)理對開通不可控不可知各工位接口不清出現(xiàn)問題無人負(fù)責(zé)造成流程脫節(jié)IT系統(tǒng)多處與流程脫節(jié)各工位考核機(jī)制不明確造成人員行為不規(guī)范大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要2優(yōu)化后

建立統(tǒng)一的客戶界面（如：大客戶呼叫中心）設(shè)立專業(yè)的技術(shù)人員坐席，響應(yīng)技術(shù)求援完整的后端支持（包括支持升級）流程，在呼叫中心建知識庫支持系統(tǒng)改進(jìn)帳務(wù)管理流程，建立一體化的帳務(wù)IT支持功能（見計費流程小組）建立包括大客戶經(jīng)理在內(nèi)的預(yù)警流程閉環(huán)，減少客戶流失率設(shè)計輔助離網(wǎng)流程的IT資源系統(tǒng)更新功能，釋放資源建立以市場為中心的快捷的商務(wù)授權(quán)體系設(shè)立財務(wù)經(jīng)理職務(wù)（可由部門經(jīng)理兼任），明確描述其職責(zé)和工作內(nèi)容目前情況

售后服務(wù)及

17

售后服務(wù)的客戶界面不清晰，無法保障服務(wù)及故障處理

質(zhì)量理18

沒有明確的后端支持流程，主要是數(shù)據(jù)和網(wǎng)元出租業(yè)務(wù)帳務(wù)處理客戶預(yù)警和和離網(wǎng)其他19

前端系統(tǒng)、帳務(wù)系統(tǒng)及財務(wù)流三者脫節(jié)，使帳務(wù)系統(tǒng)流管理出現(xiàn)漏洞20

客戶離網(wǎng)，大客戶經(jīng)理不知道，固此沒有即時作出營銷反應(yīng)21

客戶離網(wǎng)系統(tǒng)沒有及時釋放資源，造成資源浪費大客戶管理現(xiàn)狀及優(yōu)化舉措概要322

營銷活動中缺乏合理的授權(quán)體系23

只有事后會計，缺乏財務(wù)分析、價格策略調(diào)整、營銷費用控制與分析等與KPI的實現(xiàn)息息息相關(guān)的工作新流程的特點和設(shè)計原則明確大客戶的界定標(biāo)準(zhǔn)和定義建立市場分析、行業(yè)分析和客戶分析的模型建立較為系統(tǒng)的客戶發(fā)展計劃規(guī)范大客戶管理與其它相關(guān)流程的接口和信息流內(nèi)容，以以建立跨部門緊密合作、快速響應(yīng)的支持體系合理規(guī)劃售后服務(wù)體系，統(tǒng)一客戶受理界面，提高服務(wù)質(zhì)質(zhì)量優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)和技能能要求加強(qiáng)流程各環(huán)節(jié)的績效考核，以建立與市場競爭環(huán)境相適適應(yīng)的激勵機(jī)制優(yōu)化營銷/銷售組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的職責(zé)和技能能要求，完善團(tuán)隊的運行機(jī)制MKC提出的KAM議題樹的完成情況BPR-KAM前端：

客戶界面后端：支持與服務(wù)市場分析及客戶細(xì)分大客戶銷售隊伍建立技術(shù)方案的確定電路開通（包括本地網(wǎng)和跨市電路開通）客戶支持故障處理成果：已經(jīng)形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版，對關(guān)鍵客戶的鎖定有了指導(dǎo)方法；通過工行試點增強(qiáng)了小組成成員作行業(yè)分析和客戶個性化需求分析的能力不足：客戶價值的評估、市場預(yù)測的工具和方法以及相關(guān)的分析方法需要MKC給予明確成果：已經(jīng)形成可資借鑒、有實戰(zhàn)意義的流程和模版；對

大客戶銷售隊伍各類人員有了比較清晰的描述，并基本能夠夠與組織架構(gòu)的設(shè)計吻合不足：銷售階段管理、SLA的參數(shù)計算方法需要細(xì)化，并需MKC提供參考資料；SLA需要MKC制訂詳盡的手冊成果：初步明確了方案小組與后端的接口，包括常規(guī)的資源確認(rèn)、應(yīng)急投資、新產(chǎn)品開發(fā)和滾動性投資等情況不足：尚缺方案支持小組的工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)流程成果：已經(jīng)形成了本地DDN電路流程手冊，并增補(bǔ)了基于本地網(wǎng)平行協(xié)調(diào)的跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)一點受理流程不足：各工位間考核的連帶、實施流程及KPI指標(biāo)體系尚缺成果：初步確立了響應(yīng)機(jī)制和前后端界面，并生成了故障處理流程不足：大客戶呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心職責(zé)未明確Ⅰ、總則1新流程的特點和設(shè)計原則

Ⅰ.2大客戶流程總覽3大客戶流程優(yōu)化舉措概要

Ⅰ.4大客戶部門組織結(jié)構(gòu)

Ⅰ.3大客戶信息管理Ⅱ、大客戶定義1建立大客戶信息數(shù)據(jù)庫

Ⅱ.2確定大客戶所具備特征Ⅱ.3明確各級大客戶定義和劃分標(biāo)準(zhǔn)

Ⅲ、銷售隊伍的建立Ⅲ.1相關(guān)銷售人員職責(zé)要求

Ⅲ.2相關(guān)銷售人員技能要求

Ⅲ.3相關(guān)銷售人員業(yè)績指標(biāo)

Ⅲ.4各級銷售人員配備Ⅲ.5各級銷售人員的商務(wù)授權(quán)原則

Ⅲ.6考核與激勵機(jī)制1、行業(yè)分析市場信息分析、預(yù)測客戶群細(xì)分分析確定關(guān)鍵目標(biāo)客戶2、客戶個性化需求分析收集客戶信息了解客戶的業(yè)務(wù)需求競爭性評估關(guān)鍵購買因素評估3、制訂客戶方案為方案初選方案分析及優(yōu)選確定所需的內(nèi)部支持方案評估4、銷售制定銷售溝通計劃擬定協(xié)議內(nèi)部審批合同簽署訂單錄入CRM建檔與管理5、售后服務(wù)6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口客戶滿意度調(diào)查調(diào)查結(jié)果分析改進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理訂單執(zhí)行接口帳務(wù)處理流程接口客戶支持流程接口新產(chǎn)品開發(fā)流程接口滾動性投資（計劃建設(shè)）流程接口戰(zhàn)略性投資（計劃建設(shè)）流程接口7、附錄（相關(guān)子流程）訂單執(zhí)行帳務(wù)處理流程客戶支持流程新產(chǎn)品開發(fā)流程跨網(wǎng)業(yè)務(wù)需求一點受理流程大客戶管理流程手冊結(jié)構(gòu)改進(jìn)后的大客戶管理流程總圖4.客戶群體分析5.個性化客戶需求分析6.制定個性化的客戶需求方案7.銷售客戶分析需求分析制定長短期方案接口1訂單執(zhí)行

流程資源

確認(rèn)、開通帳務(wù)流程故障處理流程接口2接口3接口4新產(chǎn)品開發(fā)流程滾動性投資(計劃建設(shè))流程戰(zhàn)略性投資(計劃建設(shè))流程是是否可提供方案否目前可提供否是是是否可進(jìn)行絡(luò)改造否9.1

訂單執(zhí)行 9.2

帳務(wù) 9.3

故障處理前后端接

9.4

新產(chǎn)品開發(fā)口9.5滾動性投資9.6戰(zhàn)略性投資8.售后服務(wù)銷售售后服務(wù)流程優(yōu)化滾動計劃立項大客戶管理流程總(接口)周期性規(guī)劃 銷售客戶支持與故障分析(網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化)行業(yè)分析(歷史周期分析)接 客戶發(fā)展 市場口 規(guī)劃 預(yù)測接口 營銷計劃分解財務(wù)指標(biāo)分解接口存量(網(wǎng)絡(luò))標(biāo)準(zhǔn)成本(財務(wù))(資源優(yōu)化)接口立項進(jìn)度方案(滾動投資)(戰(zhàn)略投資)預(yù)測行業(yè)分析(動態(tài)分析)個性化需求分析方案制定(含資源確認(rèn))接口方案確定(已獲得資源確認(rèn))銷售接口反饋滾動

(應(yīng)急)

戰(zhàn)略(新產(chǎn)品)(資源調(diào)查)接口訂單預(yù)約接口執(zhí)行 建檔需求工單主項(受理) (滾動投資)(應(yīng)急)轉(zhuǎn)入替代方案或等待呼叫中心)判斷處理(網(wǎng)管中心)IDC調(diào)度派單

(調(diào)度中心)排障(工位)記錄并返單(調(diào)(返單 回復(fù)并記錄調(diào)度中心)

)接口

(呼叫中心)響應(yīng)/記錄(呼(工單)接口接口記錄、提供給行業(yè)經(jīng)理每月由前端向后

接端提交故障統(tǒng)計

口后端以質(zhì)量分析作報分告析會議31

21每3個月2實時3實時(支持)周期(分析)優(yōu)化

滾動計劃立項(質(zhì)詢并提要求)(答復(fù)/承諾)從大客戶所具備的特征確定大客戶定義原則大客戶的基本特征-電信消費支出-公司的客戶數(shù)-行業(yè)性質(zhì)-分支機(jī)構(gòu)數(shù)量-公司營業(yè)額和增長率-公司內(nèi)白領(lǐng)人數(shù)比例-使用專線電路或租用網(wǎng)元-和中國電信的業(yè)務(wù)合作時間。。。。。。電信消費支出+高端產(chǎn)品支出規(guī)?，F(xiàn)在未來間接

直接客戶規(guī)模+行業(yè)性質(zhì)現(xiàn)有客戶定義原則潛在客戶定義原則改進(jìn)后的本地網(wǎng)大客戶定義、劃分標(biāo)準(zhǔn)一、現(xiàn)有大客戶定義和劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)大客戶定義原則，本地網(wǎng)大客戶定義為電信消費支出（如無法獲取該客戶所有電信消費額則以中國電信收入為準(zhǔn)）占中國電信收入30%的客戶群。具體操作時可對一個營業(yè)區(qū)或特定區(qū)域按上述定義計算出大客戶的每月最低消費額，以此為標(biāo)準(zhǔn)，每年或半年劃定一次該區(qū)域的大客戶清單。二、潛在大客戶或其他可納入大客戶服務(wù)范圍的客戶1、某一行業(yè)大客戶在大客戶收入結(jié)構(gòu)中所占比重超過5%，預(yù)計投資規(guī)?；驙I業(yè)規(guī)模在本行業(yè)居前列（具體最低排名視不同行業(yè)而定）的客戶。2、黨、政、軍等重要用戶。3、客戶本身電信消費額不大，但對其他客戶使用電信業(yè)務(wù)有一定影響力的客戶（如房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、行業(yè)主管部門等）。4、其他對于中國電信的發(fā)展有潛在重大影響的客戶。本地網(wǎng)大客戶的定義和相關(guān)負(fù)責(zé)人定義主要營銷職責(zé)二級大客戶電信收入占目前本地網(wǎng)大客戶總收入前20-30%的機(jī)構(gòu)屬于中國電信全國性大客戶范疇本地網(wǎng)大客戶部負(fù)責(zé)主要客戶關(guān)系，談判，跨網(wǎng)開通的價

格協(xié)商和調(diào)度（在與對端大

客戶部協(xié)商的基礎(chǔ)上）集團(tuán)大客戶部應(yīng)為全國重點客戶制定整體營銷策略，本地

網(wǎng)相應(yīng)制定本地市場計劃，

并負(fù)責(zé)實施與上級的接口要求集團(tuán)應(yīng)確定中國電信全國性大客戶名單應(yīng)明確跨網(wǎng)大客戶的界面職責(zé)及協(xié)調(diào)辦法對于全國重點大客戶集團(tuán)應(yīng)明確其在營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略制定和銷售實施（如跨網(wǎng)開通）方面的的參與程度和參與方式一級大客客戶不屬于以上范圍的本地網(wǎng)大客戶戶本地網(wǎng)大客戶部負(fù)責(zé)客戶計劃劃、業(yè)務(wù)受理、開通協(xié)調(diào)調(diào)、客戶支持等考評部門本地網(wǎng)本地網(wǎng)和集團(tuán)大客客戶部***本地網(wǎng)本地網(wǎng)大客戶定義*定義原則：電信支出占本地地網(wǎng)總收入20-30%的機(jī)構(gòu)以以及部分政府機(jī)構(gòu)操作性準(zhǔn)則：本地網(wǎng)應(yīng)根據(jù)據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鏊皆O(shè)定每月最最低電信收入水平的絕對數(shù)數(shù)值**，如，–蘇州：月消費5000元以上上–昆明：月消費10,000元以以上管理原則業(yè)務(wù)受理地本地網(wǎng)負(fù)責(zé)該名名大客戶的全程管理全國最重點的大客戶需要自自上而下的虛擬小組管理，上級部門應(yīng)負(fù)責(zé)制定整體的的客戶發(fā)展規(guī)劃及方案。

本地網(wǎng)負(fù)責(zé)基本業(yè)務(wù)的執(zhí)行行本地網(wǎng)大客戶分兩級管理，以便集中資源，為關(guān)鍵客戶戶提供超級別服務(wù)實際的組織結(jié)構(gòu)（營銷體系）市場執(zhí)行部帳務(wù)結(jié)算部集團(tuán)

客戶中心商業(yè)客戶中心公眾

客戶中心黃頁公話部呼叫中心公司總經(jīng)理公司副總經(jīng)理

營銷執(zhí)行總經(jīng)理綜合辦公室互聯(lián)互通部市場策劃部技術(shù)支持部客戶關(guān)系部服務(wù)保障部技術(shù)經(jīng)理

及其助理團(tuán)隊行業(yè)經(jīng)理及其客戶經(jīng)理團(tuán)隊業(yè)務(wù)經(jīng)理及其服務(wù)支撐團(tuán)隊項目經(jīng)理

及其調(diào)研團(tuán)隊財務(wù)經(jīng)理營銷體系組織結(jié)構(gòu)二級樹圖——集團(tuán)客戶部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶市場的策略規(guī)劃和政策執(zhí)行負(fù)責(zé)下屬部門的商務(wù)權(quán)限管理負(fù)責(zé)本部門的員工激勵與職業(yè)通道管理KPI指標(biāo)——客戶滿意度、客戶流失率、客戶消費業(yè)績資料來源：中國電信·昆明集團(tuán)客戶部總經(jīng)理負(fù)責(zé)信息收集、整理、歸檔與分析負(fù)責(zé)客戶消費分析，為總經(jīng)理及客戶關(guān)系部提供數(shù)據(jù)分析組織客戶回訪及滿意度調(diào)查負(fù)責(zé)市場調(diào)查、制訂及調(diào)整營銷策略KPI指標(biāo)——回訪及時率、月調(diào)查數(shù)、數(shù)據(jù)

提供及時率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率負(fù)責(zé)方案提供、評估及方案庫的建立和維護(hù)負(fù)責(zé)CRMS系統(tǒng)管理與功能開發(fā)KPI指標(biāo)——響應(yīng)及時率、方案通過率率、方案實績效益按行業(yè)細(xì)分客戶，設(shè)定行業(yè)經(jīng)理及其客戶經(jīng)理銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)建立深層客戶關(guān)系，提供關(guān)懷服務(wù)，

促進(jìn)銷售和業(yè)務(wù)消費，建立完整的客戶檔案KPI指標(biāo)——客戶滿意意度、客戶流失率、客戶消費業(yè)績負(fù)責(zé)小交、專網(wǎng)及網(wǎng)元管理，及跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)演示與促銷活動的實施、業(yè)務(wù)受理（集團(tuán)客戶專柜，含內(nèi)部質(zhì)檢）及進(jìn)程跟蹤協(xié)調(diào)KPI指標(biāo)——響應(yīng)及時時率、客戶滿意度；演示/培訓(xùn)量、促銷實績、受理及竣工量文秘、財務(wù)、綜合部門內(nèi)部考核建立業(yè)績評估體系KPI指標(biāo)——專責(zé)處理運營商客戶需求（含互聯(lián)互通、網(wǎng)元租用、普通業(yè)務(wù)

等），并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各

項費用的核對與結(jié)算KPI指標(biāo)——情報及時時率、響應(yīng)及時率、欠費率、客戶滿意度按行業(yè)設(shè)以下分部：金融業(yè)（一部）重要客戶（二部）信息產(chǎn)業(yè)（三部）科教文衛(wèi)（四部）旅游產(chǎn)業(yè)（五部）商貿(mào)企業(yè)（六部）綜合辦公室互聯(lián)互通部市場策劃部技術(shù)支持部客戶關(guān)系部集團(tuán)業(yè)務(wù)部大客戶部總經(jīng)理行業(yè)經(jīng)理市場分析主管技術(shù)主管業(yè)務(wù)主管財務(wù)經(jīng)理人員職責(zé)人員職責(zé)制定、監(jiān)督執(zhí)行客戶發(fā)展計劃，提出保證所負(fù)責(zé)行業(yè)獲利能力持續(xù)增長的中短期計劃和策略設(shè)想。發(fā)掘并滿足關(guān)鍵客戶的各種潛在業(yè)務(wù)需求。制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)組合

方案，并提出定價建議。為客戶經(jīng)理提供支持并負(fù)責(zé)團(tuán)隊管理。分析所有市場信息，進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，預(yù)測市場發(fā)展趨勢，定期進(jìn)行客戶細(xì)分，確定目標(biāo)客戶群。根據(jù)市場形勢變化，進(jìn)行客戶模型（客戶分類、客戶發(fā)展策略設(shè)計、客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)等）設(shè)計。組織市場調(diào)研，進(jìn)行市場營銷方案的策劃。行業(yè)技術(shù)產(chǎn)品的定期研究，競爭對手替代產(chǎn)品分析。技術(shù)方案把關(guān)。定期推出適合各行業(yè)的技術(shù)解決方案。客戶培訓(xùn)及員工培訓(xùn)的設(shè)計與組織。銷售渠道的管理和拓展。對外宣傳，媒體溝通。業(yè)務(wù)宣傳資料的設(shè)計與制作。產(chǎn)品推介會、現(xiàn)場促銷、客戶聯(lián)誼會的組織。保證業(yè)務(wù)受理流程的順利實施。內(nèi)部業(yè)務(wù)方案的財務(wù)評估。成本控制與財務(wù)效益指標(biāo)分析。評估價格空間，制訂底價并適時調(diào)整，對行業(yè)經(jīng)理的財務(wù)效益進(jìn)行分析與評估。客戶經(jīng)理市場分析員技術(shù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)掘并滿足客戶的各種潛在業(yè)務(wù)需求。提出相應(yīng)的業(yè)務(wù)組合方案及定價建議建立深層客戶關(guān)系，提供關(guān)懷服務(wù)，促進(jìn)銷售和業(yè)務(wù)消費，建立完整的客戶檔案。市場信息資料的收集整理、分析的實施性工作。市場調(diào)研活動的策劃及實施。市場分析研究。產(chǎn)品方案擬訂、篩選、評估及方案庫的建立和維護(hù)。向后端提出資源確認(rèn)及預(yù)占需求，配合客戶經(jīng)理進(jìn)行產(chǎn)品演示、技術(shù)交流、技術(shù)談判及客戶培訓(xùn)，指導(dǎo)客戶完成本地化開發(fā)/集成。熟練掌握各類系統(tǒng)的營業(yè)及查詢界面的應(yīng)用，能快速受理及查詢；熟悉各類業(yè)務(wù)的流程，能快速找到影響竣工的環(huán)節(jié)和原因改進(jìn)后的本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員的職責(zé)結(jié)構(gòu)部門策略制訂，預(yù)算制訂。鞏固“金牌客戶”關(guān)系。部門人事管理、激勵與考核管理。商務(wù)授權(quán)。本地網(wǎng)大客戶部門銷售人員所需的技能要求行業(yè)經(jīng)理市場分析主管技術(shù)主管業(yè)務(wù)主管人員技能人員技能客戶經(jīng)理市場分析員技術(shù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理具有實際財務(wù)工作經(jīng)驗。能夠利用各種財務(wù)分析工具。具有豐富的財務(wù)管理的知識。具備深厚的行業(yè)知識和行業(yè)分析能力。具親和力，人際交往能力強(qiáng)，有較強(qiáng)的客戶管理能力通曉大客戶的主要通信業(yè)務(wù)知識。有項目管理的能力，有業(yè)務(wù)組合方案的制訂及分析能力具有較強(qiáng)的市場營銷理論水平，能夠及時的洞察市場的變化。能夠利用各種分析工具。熟悉電信網(wǎng)絡(luò)及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。熟悉各種電信業(yè)務(wù)及技術(shù)應(yīng)用。具有項目管理的能力。熟悉各種電信業(yè)務(wù)。熟悉電信各業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程。具有銷售渠道管理的能力。具有較強(qiáng)的活動組織能力。具有廣告宣傳的專業(yè)水平。具親和力，人際交往能力強(qiáng)。與關(guān)鍵客戶的主要決策者（如技術(shù)主管、運營總裁）有較好關(guān)系。通曉大客戶的主要通信業(yè)務(wù)知識通曉各種電信業(yè)務(wù)及行業(yè)知識。具有敏銳的市場洞察力。對關(guān)鍵信息具有較強(qiáng)的獲取能力和整理分析能力。熟悉公司各種產(chǎn)品及其特性（技術(shù)特性、投資回報周期、利潤率等）精通至少2種電信產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)。熟練應(yīng)用計算機(jī)工具輔助方案設(shè)計，能在短時間內(nèi)

完成較為成熟的技術(shù)方案。熟練掌握各類系統(tǒng)的營業(yè)及查詢界面的應(yīng)

用，能快速受理及查

詢；熟悉各類業(yè)務(wù)的

流程，能快速找到影

響竣工的環(huán)節(jié)和原因。有強(qiáng)烈的利潤分析能力和獲取欲望，有很強(qiáng)的決決策能力和全局意識。有非常良好的溝通技巧，熟悉公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，有較強(qiáng)的客戶管理能力。有豐富的大型營銷團(tuán)隊管理經(jīng)驗和良好業(yè)績大客戶部總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理新流程的改進(jìn)點1、明確了大客戶的定義原則2、統(tǒng)一大客戶服務(wù)界面，同時提出了各級大客戶的負(fù)責(zé)部門的建議3、提出了以行業(yè)為主的客戶細(xì)分方式，以加強(qiáng)對行業(yè)客戶的專業(yè)化管理4、建立面向行業(yè)為主的銷售隊伍，明確客戶經(jīng)理、技術(shù)支撐了銷售隊伍的職責(zé)、技能要求、KPI指標(biāo)和授權(quán)體系5、協(xié)調(diào)開通流程，形成了客戶、客戶經(jīng)理、開通流流程各環(huán)節(jié)、IT等四個閉環(huán)（IT尚未形成）.使整個個流程處于可控狀態(tài)6、建立市場分析的基礎(chǔ)模塊及相應(yīng)的操作步驟7、具體的客戶管理流程及實施方案建立8、明確建立銷售人員的行為準(zhǔn)則及售前流程預(yù)期的改進(jìn)效果靈活的受理方式，傳真件預(yù)受理，由客戶經(jīng)理上門后補(bǔ)手續(xù),減少少大客戶服務(wù)界面建立從客戶開始到客戶結(jié)束的整個閉環(huán)流程，建立大客戶呼叫中心心，特殊服務(wù)號碼，專職服務(wù),完善大客戶服務(wù)體系，提高客戶滿滿意度明確銷售隊伍可根據(jù)客戶需求提供多種個性化方案,滿足用戶需求明確前后端的流程接口，可縮短業(yè)務(wù)流程執(zhí)行時限大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期和長期的努力來來實現(xiàn)目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作對于大客戶沒有明確

定義，缺乏系統(tǒng)的市場場細(xì)分和調(diào)研客戶經(jīng)理缺乏行業(yè)知

識和技術(shù)支持，難以為為客戶提供整體解決

方案跨部門和跨地區(qū)的協(xié)調(diào)調(diào)困難，主要表現(xiàn)在開開通，升速和故障排除除流程中，對于網(wǎng)絡(luò)資資源掌握不全難以靈活地為客戶提供供帳單，缺乏客戶信用用度管理按電信收入和營業(yè)收入對現(xiàn)現(xiàn)有與潛在大客戶定義，并并找出簡單易行的標(biāo)準(zhǔn)按行業(yè)和產(chǎn)品對市場進(jìn)行細(xì)細(xì)分，了解主要行業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)需求，建立具有行業(yè)知識識的銷售隊伍和客戶檔案數(shù)數(shù)據(jù)倉庫選擇關(guān)鍵大客戶設(shè)計客戶規(guī)規(guī)劃，根據(jù)客戶需求建立虛虛擬團(tuán)隊，為其提供整體解解決方案，建立技術(shù)方案庫庫，并按需培訓(xùn)客戶經(jīng)理建立客戶響應(yīng)中心,通過業(yè)務(wù)務(wù)起源單位協(xié)調(diào)方案對開通通，升速和故障排除進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)，并通過KPI進(jìn)行考核按照大客戶需求，通過不同同的渠道，頻率,格式，內(nèi)容容為客戶提供帳單,將客戶信信用度與客戶資料相連建立統(tǒng)一的客戶支持界面根據(jù)市場變化，不斷修正大客戶定義，建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對決策進(jìn)行支持逐步對所有大客戶建立

系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對客戶戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，完善技術(shù)方案庫，實現(xiàn)

方案共享與推廣建立網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng)，對本地網(wǎng)和跨省資源集

中管理，服務(wù)與大客戶

的優(yōu)先度掛鉤建立計費系統(tǒng)與營業(yè),客服，網(wǎng)管和財務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一平臺，加強(qiáng)客戶信用度管理建立集中的客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫和CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng).根據(jù)客戶的電信收入，利潤和增長長率確定客戶的優(yōu)先排序，并

可按行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，了

解客戶需求和趨勢，推出相應(yīng)

產(chǎn)品和服務(wù)制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求

量體裁衣，有計劃,有步驟，

主動地為客戶提供全面的產(chǎn)品和和服務(wù).通過虛擬團(tuán)隊的建立和流程化的技術(shù)方案設(shè)計，前后端配合提供整體解決方案對優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務(wù)。取消跨部門，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機(jī)制形成閉環(huán)建立先進(jìn)的IT系統(tǒng)，包括本地

網(wǎng)和跨省的網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng)和和集中實時的計費系統(tǒng)，資源

可共享，系統(tǒng)有接口建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和KPI，激勵機(jī)制與客戶經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤需要決策的幾個問題本地網(wǎng)集團(tuán)公司-集團(tuán)、省公司和其它本地網(wǎng)的組織架構(gòu)不一致，試點本地網(wǎng)如何與這些部門銜接-督促麥肯錫對整個BPR項目的實施進(jìn)行指導(dǎo)，解決實施中存在的問題-督促麥肯錫公司提出在IT不能全面支撐的各個階段的實施方案省公司本地網(wǎng)-省級大客戶與本地網(wǎng)大客戶的受理界面與管理職責(zé)-縣局大客戶業(yè)務(wù)由本地網(wǎng)大客戶部集中負(fù)責(zé)需要決策的幾個問題麥肯錫-大客戶的定義（大客戶分支機(jī)構(gòu)與中小企業(yè)的明確界限）-新產(chǎn)品的定義（其與投資的關(guān)系，項目論證流程）-大客呼叫中心及網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心的設(shè)置、接口及運作模式-大客戶方案支持虛擬小組的建立-市場預(yù)測（確定需求的標(biāo)準(zhǔn)，分析方法和工具如何對預(yù)測進(jìn)行科學(xué)的評估）-確定的商務(wù)授權(quán)實施辦法（經(jīng)營、財務(wù)、人力授權(quán)，可操作的標(biāo)準(zhǔn)，行為準(zhǔn)則及授權(quán)協(xié)議，考核落實，報價體系等）．未完善的前后端流程接口、要點及須解決的問題-與新產(chǎn)品開發(fā)流程的接口-與滾動性投資流程的接口-與戰(zhàn)略性投資流程的接口-SLA需要有一個可操作的手冊（模板、案例）-明確的考核與激勵機(jī)制本地網(wǎng)需要決策的幾個問題-對整個BPR項目的實施進(jìn)行指導(dǎo)，解決實施中存在的問題-提出在IT不能全面支撐的各個階段的實施方案匯報的主要內(nèi)容大客戶管理流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程CAPEX流程計費帳務(wù)流程人力資源管理IT流程缺乏市場預(yù)測，缺乏將容量不能滿足客戶需求的信息輸送到工程建設(shè)相關(guān)部門的流程沒有專門的資源調(diào)配部門，缺乏行之有效的資源調(diào)配流程，資源利用率低，分布不合理部門間責(zé)權(quán)不一致，相互協(xié)調(diào)困難市場部門與網(wǎng)絡(luò)部門之間不能相互溝通，雙方缺乏相互制約機(jī)制各部門缺乏有效的KPI和考核指標(biāo)，難以正確衡量各部門職責(zé)，使各部門間產(chǎn)生推諉扯皮總體流程不明確，與各流程接口不清，部門間所必須的數(shù)據(jù)信息傳遞不暢缺乏完整的IT系統(tǒng)的支撐市場預(yù)測資源調(diào)配部門間協(xié)調(diào)服務(wù)水平協(xié)議部門職責(zé)總體流程IT系統(tǒng)一、現(xiàn)狀目前存在的主要問題缺乏市場營銷部門與網(wǎng)絡(luò)管理部門之間的協(xié)調(diào),資源配置難以反映市場變化,缺乏資源優(yōu)化跨職能部門主要目標(biāo)不一致–計劃建設(shè)要求不突破年度資金計劃，運維要求網(wǎng)絡(luò)安全可靠–市場響應(yīng)時間與資源利用率之間的矛盾跨地區(qū)開通及故障排除流程步驟多，時間長，在領(lǐng)導(dǎo)單位形成瓶頸，缺乏信息反饋機(jī)制對資源狀況不了解，尤其是本地網(wǎng)以外的資源，缺乏資源管理系統(tǒng)

建立市場預(yù)測業(yè)務(wù)流程，根據(jù)市場預(yù)測簽訂SLA，制定計劃建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整計劃

建立專門負(fù)責(zé)資源管理的部門，明確資源調(diào)配流程和權(quán)限，以提高資源利用率，快速響應(yīng)市場需求

重新設(shè)計組織架構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)原計建與運維各部門，整合為網(wǎng)絡(luò)中心，明確各部門職責(zé)

引進(jìn)SLA（服務(wù)水平協(xié)議）機(jī)制，通過協(xié)議加強(qiáng)市場部門與網(wǎng)絡(luò)部門之間的溝通和互相制約

建立對網(wǎng)絡(luò)中心及其相關(guān)部門的統(tǒng)一的KPI系統(tǒng)和考核機(jī)制二、新流程的改進(jìn)點1.總則新流程的特點和設(shè)計原則網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程總圖流程優(yōu)化舉措概要網(wǎng)絡(luò)中心組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)中心主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程總圖輸入輸出分析網(wǎng)絡(luò)開通網(wǎng)絡(luò)開通總體流程網(wǎng)絡(luò)開通子流程：調(diào)度決策網(wǎng)絡(luò)開通子流程：建設(shè)/調(diào)度本地網(wǎng)絡(luò)開通流程跨省網(wǎng)絡(luò)開通流程（以DDN,X.25,FR為例）故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)故障排除流程語音網(wǎng)故障排除流程4.

SLA的設(shè)計與操作流程SLA的設(shè)計原則及目的SLA的主要形式和覆蓋范圍SLA的常規(guī)條款SLA的管轄法規(guī)SLA的服務(wù)協(xié)議SLA的主要參數(shù)選擇：風(fēng)險保護(hù)SLA的主要參數(shù)選擇：服務(wù)水平SLA的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡(luò)成本4.3.4SLA的主要參數(shù)選擇：產(chǎn)品成本SLA的設(shè)計與操作子流程：年度SLA的制定SLA的設(shè)計與操作子流程：SLA的執(zhí)行與調(diào)整SLA的設(shè)計與操作子流程：SLA年度評估SLA的操作流程案例：年度SLA的制定SLA的操作流程案例：SLA的執(zhí)行SLA的操作流程案例：SLA的調(diào)整SLA的操作流程案例：SLA年度評估資源調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配子流程：分析資源網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配子流程：調(diào)配決策備品備件管理備品備件管理流程備品備件管理子流程：每月備品備件計劃備品備件管理子流程：每日動態(tài)監(jiān)控6.2備品備件使用流程日常維護(hù)日常維護(hù)流程資源信息管理建立網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫流程維護(hù)網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫流程附錄：輸入輸出信息流模板三、流程成果：網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程手冊新流程的特點和設(shè)計原則資源配置與調(diào)度流程的整體思路是以客戶為為中心，以市場為導(dǎo)向，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高網(wǎng)絡(luò)資源的利用率，提提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益本流程。主要涉及的范圍：根據(jù)市場需求如何動態(tài)地地調(diào)整現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源，以提高資源利用率率和快速響應(yīng)市場需求的能力。本流程不只是純粹的資源管理，更多的是考考慮如何盤活存量資產(chǎn)。資源配置與調(diào)度的目的是為了滿足市場需求網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配總流程設(shè)計明確各流程的接口3SLA的設(shè)計與操作45

計劃

6

資源

7

備品備

8

日常建設(shè) 調(diào)配 件管理 維護(hù)9網(wǎng)絡(luò)資源信息數(shù)據(jù)庫訂單執(zhí)行故障保修故障排除數(shù)據(jù)網(wǎng)語音網(wǎng)應(yīng)急建設(shè)資源調(diào)度2

網(wǎng)絡(luò)開通資源信息管理營銷服務(wù)中心接到客戶實際訂單后由網(wǎng)絡(luò)中心完成調(diào)度決策及建設(shè)/調(diào)度最終協(xié)調(diào)開通并反饋的過程當(dāng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)生故障時（用戶申告和主動發(fā)現(xiàn)），判斷故障性質(zhì)并排除故障，確保網(wǎng)絡(luò)暢通的過程營銷服務(wù)中心與網(wǎng)絡(luò)中心簽訂、定期調(diào)整、執(zhí)行及年度評估SLA的過程根據(jù)財務(wù)計劃，采購所需物資，組織施工隊伍建設(shè)或調(diào)整網(wǎng)絡(luò)，并監(jiān)督工程施工質(zhì)量，竣工后向有關(guān)部門移交的過程為提高資源利用率，網(wǎng)絡(luò)中心自發(fā)提出資源調(diào)配方案，進(jìn)行決策及最終執(zhí)行反饋的過程護(hù)，并結(jié)合市場需求信息提出資源調(diào)整方案案管理2

網(wǎng)絡(luò)開通3

故障排除SLA的設(shè)計與操作計劃建設(shè)6

資源調(diào)配7

備品備件管為保障網(wǎng)絡(luò)正常運行而配備的冗余設(shè)備和管理

材料的使用、保管、維修、更新等過程8日常維護(hù)為了保證網(wǎng)絡(luò)正常運行而制定網(wǎng)絡(luò)的日常檢查、測試、維修計劃，并按計劃執(zhí)行的的過程9

資源信息管指網(wǎng)絡(luò)資源信息的調(diào)查、輸入、更新維語音業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵之一：引入服務(wù)水平協(xié)議SLA的概念定義法律實體間的契約關(guān)系框架標(biāo)題（契約方，契約類型，日期簽名）法律事項（責(zé)任，適用法律）時間限制（合同有效期，更改頻率）程序（處理流程,付款條款與手續(xù)等）機(jī)密性附加參考文件管轄服務(wù)原則適用于雙方的一套或所有的服務(wù)采購的自由度（許可/禁止從第三方采購）風(fēng)險保護(hù)（投資/退出決定，數(shù)量與價格承諾）.定價方法（基于價格和基于市場的計算基礎(chǔ)對比比）雙方專門針對服務(wù)的協(xié)議服務(wù)說明（服務(wù)要素，遞送流程，服務(wù)水平/QoS,處罰，控制流程）數(shù)量（期望數(shù)量，最低/最高限額）價格（單價，價格區(qū)分，打折）常規(guī)條款常規(guī)條款管轄法規(guī)增值服務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)…服務(wù)協(xié)議SLA的主要參數(shù)選擇：網(wǎng)絡(luò)成本營銷服務(wù)中心承承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)成本的的方案選擇方案評估方案一：方案二：如果營銷服務(wù)中心不超出SLA協(xié)議議量，就承擔(dān)固定網(wǎng)絡(luò)成本（總成成本）如果超出SLA協(xié)議量，就承擔(dān)固定定網(wǎng)絡(luò)成本加實增投資折舊計算較為簡單，適合于中國電信成成本分?jǐn)偳捌谑褂萌绻麪I銷服務(wù)中心不超出SLA協(xié)議議量，就承擔(dān)單位產(chǎn)品成本，所承承擔(dān)的成本隨產(chǎn)品銷售量遞增如果超出SLA協(xié)議量，就承擔(dān)固定定網(wǎng)絡(luò)成本加實增投資折舊國際電信運營商通常使用的網(wǎng)絡(luò)成成本分?jǐn)偡?，但計算較為復(fù)雜SLA協(xié)議量SLA協(xié)議量網(wǎng)絡(luò)成成本網(wǎng)絡(luò)成成本營銷服務(wù)中心承承擔(dān)產(chǎn)品成本的的方案選擇方案評估方案一：方案二：根據(jù)協(xié)議量分?jǐn)偖a(chǎn)品成本網(wǎng)絡(luò)中心作為產(chǎn)品的協(xié)調(diào)部門，負(fù)負(fù)責(zé)調(diào)配產(chǎn)品所需資源簡單易行，集團(tuán)客戶部，商業(yè)客戶戶部，公眾客戶部之間無須核算，適合于中國電信成本分?jǐn)偳捌谑褂糜盟挟a(chǎn)品成本按產(chǎn)品使用量歸屬于一個領(lǐng)頭部門，例如語音產(chǎn)品歸屬于公眾客戶部其它營銷部門與領(lǐng)頭部門核算國際電信運營商通常使用的網(wǎng)絡(luò)成本分?jǐn)偡?，但各部門之間核算較為復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)中心集團(tuán)客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部10％X產(chǎn)品成本CAPEX(折舊)OPEX10％

80％網(wǎng)絡(luò)中心集團(tuán)客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部X產(chǎn)品成本CAPEX(折舊)OPEX100％SLA的主要參數(shù)選擇：產(chǎn)品成本SLA的主要目的在于簽訂框架協(xié)議主要內(nèi)容 特點 舉例協(xié)議量服務(wù)水平SLA的協(xié)議量簽訂目的在于將市場預(yù)測信息反饋至網(wǎng)絡(luò)中心，所以協(xié)議量本身不具約束性，

但市場預(yù)測的準(zhǔn)確性是營銷服務(wù)務(wù)中心各部門的考核指標(biāo)SLA的協(xié)議量可以按時間段分?jǐn)偟矫吭禄蛎考径戎腥ィ瑸槊恳灰粋€時間段的可能需求量制定

框架SLA的服務(wù)水平按服務(wù)等級而定，不同服務(wù)等級有不同的價格格與限制服務(wù)等級的標(biāo)準(zhǔn)如開通時間，價格和限制條件對營銷服務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)中心都具有約束性產(chǎn)品總計（條）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN50343545545435FR數(shù)字電路ADSLLAN服務(wù)等級開通時間（日）價格指數(shù)限制A22X每月限1條B41.4X每年限10條C61.0X每年限20條D80.9X不限E100.8X不限在中國電信引入SLA初期，SLA協(xié)議量本身不具約束性。而在SLA執(zhí)行過程中，營銷服務(wù)中心可以向網(wǎng)絡(luò)中心預(yù)定資源，其預(yù)定量具有約束性輸入輸出分析明確流程與各部門的接口是否在SLA協(xié)議量之內(nèi)或預(yù)留？調(diào)度決策資源查詢，調(diào)度執(zhí)行竣工驗收故障排除排障確認(rèn)分析SLA協(xié)議完成情況接收、下達(dá)客戶需求，提出預(yù)測需求資源反饋確認(rèn)反饋反饋客戶接收、下達(dá)客戶障礙投訴反饋客戶收集實際需求完成情況數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)中心的活動 信息流 營銷銷售中心的活動a.形成SLA（服務(wù)水平協(xié)議）b.資源需求書

c.資源反饋單

d.資源確認(rèn)單e.工程驗收竣工反饋

f.障礙工單g.障礙處理結(jié)果h.評估SLA執(zhí)行情況月報計財部的活動i.形成預(yù)算計劃i.網(wǎng)絡(luò)運營效益流程關(guān)鍵之二：跨省網(wǎng)絡(luò)開通流程細(xì)化入崗，明確確各崗位職責(zé)（以DDN,

X.25,

FR為例）客戶接收反饋營銷中心（客戶經(jīng)理）反饋客戶本省客戶響應(yīng)中心/維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人員/維護(hù)安裝人員）協(xié)調(diào)開通本地客戶響應(yīng)中心/維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人員/維護(hù)安裝人員）集團(tuán)公司（資源調(diào)度人員/維護(hù)安裝人員）各級單位開通基本可

以平行進(jìn)行，而無須依依次進(jìn)行，從而減少

等待時間業(yè)務(wù)起源單位負(fù)

責(zé)聯(lián)系各單位，協(xié)協(xié)調(diào)開通由集團(tuán)客戶部提供單

一客戶界面，為流程提提供閉環(huán)竣工驗收聯(lián)調(diào)測試聯(lián)調(diào)測試竣工驗收反饋客戶簽約開通，明確需求錄入工單工單分析工單本地網(wǎng)調(diào)測開通分析、轉(zhuǎn)發(fā)工單省市調(diào)測開通開通反饋分析、轉(zhuǎn)發(fā)工單省際調(diào)測開通開通反饋分析、轉(zhuǎn)發(fā)工單省市調(diào)測開通開通反饋本地網(wǎng)調(diào)測開通聯(lián)系對端客戶開通反饋開通反饋0.5天2-3周對端省市開通省際開通省市開通開通訂單確立本地網(wǎng)開通竣工反饋對端本地網(wǎng)開通6.5天1天1天1天7天1天對端省客戶響應(yīng)中心心/維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人員/維維護(hù)安裝人員）對端客戶響應(yīng)中心/維護(hù)安裝部（資源調(diào)度人員/維護(hù)安裝人員）對端營銷中心（客戶經(jīng)理）需要建立跨本地網(wǎng)資源調(diào)配系統(tǒng)及其支撐體系網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程重組對于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提提出要求組織架構(gòu)建立網(wǎng)絡(luò)中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)計劃與運維之間的關(guān)系成立資源調(diào)配室，使所有的資

源信息集中在一個部門內(nèi)進(jìn)行管管理市場部門應(yīng)有市場分析崗，加強(qiáng)對市場的分析、預(yù)測在有系統(tǒng)支持的條件下，市公

司可統(tǒng)一管理縣局層面上的資源源調(diào)度，如果短期內(nèi)無法建立，則在縣局層面增加資源管理部

門/人員，直接調(diào)度IT系統(tǒng)資源集中管理數(shù)據(jù)庫（系統(tǒng)）系統(tǒng)要分布到各相關(guān)部門（如市場、財務(wù)、工程、設(shè)計、維護(hù)等）基于資源管理系統(tǒng)建立資源決策支持系統(tǒng)建立工作流管理系統(tǒng)，運用電子工單，并且增加時間限制

及預(yù)警系統(tǒng)負(fù)責(zé)資源調(diào)配支持安全性評估網(wǎng)絡(luò)狀況分析網(wǎng)絡(luò)設(shè)備線路維護(hù)管理和協(xié)調(diào)資源使用狀況評估會簽所需信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)話務(wù)量數(shù)據(jù)的采集*僅列出主要職責(zé)**號線管理可視情況放在此處或放于前端網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析資源調(diào)配綜合調(diào)度中心客戶響應(yīng)中心**投資項目計劃線路維護(hù)安裝傳輸專家小級工程建設(shè)設(shè)備維護(hù)安裝交換專家小組工程采購縣局維護(hù)安裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進(jìn)行計劃資源調(diào)配整體資源優(yōu)化管控及流程參與備品備件管理網(wǎng)絡(luò)資源管理維修安裝施工人員調(diào)度優(yōu)化維修安裝的現(xiàn)場施工人員時間結(jié)構(gòu)；提高客戶響應(yīng)；減小閑暇時間前后端主要接口，負(fù)責(zé)客戶動態(tài)響應(yīng)專線訂單全程開通管控專線故障排除全程管控負(fù)責(zé)動態(tài)資源調(diào)度、協(xié)調(diào)及管控滾動性投資計劃制定和管理具體工程的可行性報告和立項，編制年度的階段性建設(shè)計劃負(fù)責(zé)劃分區(qū)域的投資等級，確立建設(shè)原則委托設(shè)計負(fù)責(zé)具體線路維修安裝項目委任工程的施工設(shè)計及現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)線路施工項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全性負(fù)責(zé)客戶接入工作負(fù)責(zé)組織建設(shè)項目管控客戶接入全過程對現(xiàn)場安裝與維修項目負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)具體設(shè)備維修安裝項目委任工程的施工設(shè)計及現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)設(shè)備施工項目工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全性負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與工程材料的采購提供專業(yè)技術(shù)支持設(shè)計解決方案重大故障處理重要數(shù)據(jù)制作提供后臺技術(shù)支撐負(fù)責(zé)地方網(wǎng)絡(luò)的日常維護(hù)與運行完成地方網(wǎng)絡(luò)安裝維修項目的具體施工協(xié)助本地網(wǎng)整體網(wǎng)絡(luò)資源在地方上的調(diào)配調(diào)度與管理區(qū)域備品備件的看護(hù)及用料信息的反饋收集相關(guān)網(wǎng)絡(luò)運維與資源信息（專家小組/專業(yè)隊伍）網(wǎng)絡(luò)中心組織架構(gòu)與職責(zé)網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部KPI實際CAPEX/預(yù)算CAPEX網(wǎng)絡(luò)資源利用率實際建設(shè)成本/預(yù)算建設(shè)成本市場響應(yīng)達(dá)標(biāo)率每線CAPEX新建的每線CAPEX工程進(jìn)度工程驗收達(dá)標(biāo)率網(wǎng)絡(luò)安全性重大安全事故KPI實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本網(wǎng)絡(luò)接通率市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)安全網(wǎng)絡(luò)資源利用率系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和完整性專家組解決方案質(zhì)量與網(wǎng)絡(luò)中心其他部門協(xié)調(diào)性營銷服務(wù)中心滿意度重大障礙KPI實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本維護(hù)成本一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率設(shè)備完好率障礙處理及時率工程進(jìn)度工程安全工程驗收達(dá)標(biāo)率壞線率大客戶響應(yīng)客戶滿意度重大障礙重大事故網(wǎng)絡(luò)資源營銷服務(wù)中心KPI市場預(yù)測準(zhǔn)確性直接相關(guān)間接相關(guān)網(wǎng)絡(luò)中心主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)四、新流程必須解決的問題本地網(wǎng)集團(tuán)公司省公司麥肯錫1.沒有提供市場預(yù)測的模型和方法，使市場預(yù)測很難做，簽訂SLA協(xié)議時市場部門的壓力很大如何確定SLA簽訂的周期。周期太長則預(yù)測不準(zhǔn)，太短則后端不能適應(yīng)用資源的部門（網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)中心）不管理資源，而管理資源的部門（資源調(diào)配中心）卻不太了解資源的使用狀況，必須提出實施建議和方法。1.本地網(wǎng)沒有制定資源價格的權(quán)限，本地網(wǎng)應(yīng)該根據(jù)資源的富余或稀缺程度來靈活制定價格策略（如網(wǎng)元出租），以引導(dǎo)客戶的需求對IT系統(tǒng)要求較高，目前本地網(wǎng)尚未建成可支撐本流程的網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng),建議集團(tuán)公司全盤考慮集團(tuán)公司在下達(dá)年考核指標(biāo)時建議采用麥肯錫推薦的考核指標(biāo)體系，以確保流程有效實施在下達(dá)年考核指標(biāo)時建議采用麥肯錫推薦的考核指標(biāo)體系，以確保流程有效實施匯報的主要內(nèi)容大客戶管理流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程CAPEX流程計費帳務(wù)流程人力資源管理IT流程原主要流程舉例1：省公司領(lǐng)導(dǎo)省公司財務(wù)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績目標(biāo)省公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)本地網(wǎng)制定預(yù)預(yù)算目標(biāo)匯總上報/質(zhì)詢/談判/修正本地網(wǎng)預(yù)算批準(zhǔn)后正式下達(dá)財務(wù)預(yù)算月/季/年度考核及修訂分解、初定各分公司年度期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)說明預(yù)算質(zhì)詢會參與會議陳述預(yù)算意見領(lǐng)導(dǎo)本地網(wǎng)預(yù)算或調(diào)整下達(dá)提供技術(shù)支持本地網(wǎng)各職能部門/所屬核算本地網(wǎng)財務(wù)部門綜合省公司初定目

標(biāo)、本地網(wǎng)目標(biāo)及

職能部門發(fā)展計劃，基層領(lǐng)導(dǎo)起草本地

網(wǎng)財務(wù)預(yù)算根據(jù)本地網(wǎng)戰(zhàn)略略目標(biāo)設(shè)定期望望值，直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)本地網(wǎng)年度預(yù)預(yù)算根據(jù)年度經(jīng)營建設(shè)

發(fā)展需求，制定業(yè)

務(wù)發(fā)展計劃及各核算算單位的財務(wù)預(yù)算根據(jù)本地網(wǎng)財務(wù)預(yù)算上報省公司匯總各本地網(wǎng)預(yù)算，提出調(diào)整建議修改審批預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)預(yù)算根據(jù)本地網(wǎng)下達(dá)預(yù)算匯總分析根據(jù)本地網(wǎng)析形成年發(fā)展計劃及年度預(yù)算省公司預(yù)算批算草案批準(zhǔn)進(jìn)行本地網(wǎng)預(yù)算調(diào)整及下達(dá)形成文件批準(zhǔn)下達(dá)按年度考核進(jìn)行必須開支/修訂監(jiān)督業(yè)績完成情況對上準(zhǔn)備財務(wù)考核報告，對下下進(jìn)行財務(wù)業(yè)績考核/修訂匯報業(yè)績分公司（本地網(wǎng)網(wǎng)）負(fù)責(zé)人原主要流程舉例2：省公司需求資源調(diào)查資源確認(rèn)批復(fù)擬定建設(shè)計劃組織資源調(diào)查5年規(guī)劃次年經(jīng)營指標(biāo)生產(chǎn)及維護(hù)任務(wù)需求配合資源調(diào)查上報相關(guān)資料綜合確定全年計劃安排會總?cè)杲ㄔO(shè)需求會總和確定全年資金需求公司會議確認(rèn)全年項目及資金需求擬定全年網(wǎng)絡(luò)

建設(shè)總體工作計劃審核批復(fù)接實施建設(shè)，驗收，評估流程省公司提出的建設(shè)需求生產(chǎn)及維護(hù)任務(wù)需求是否及時回復(fù)單項上報YN本地網(wǎng)策劃部本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)部本地網(wǎng)經(jīng)營部本地網(wǎng)各生產(chǎn)部門原流程的現(xiàn)狀及主要問題：–表象投資過程中存在許多本可以避免的浪費投資決策沒有根據(jù)不同客戶的需求差異進(jìn)行區(qū)分，不能及時響應(yīng)市場需求原因–投資決策沒有與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，沒有與市場需求為導(dǎo)向。投資決策缺乏系統(tǒng)的投資指導(dǎo)原則與方法，沒有足夠歷史數(shù)據(jù)的支持–投資決策時間長，環(huán)節(jié)多新流程的設(shè)計原則及改進(jìn)工作方案：以市場需求為驅(qū)動的滾動性投資優(yōu)化是指在集團(tuán)/省公司對本地網(wǎng)的投資框定的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對不同投資吸引力的區(qū)域采取不同投資策略，從而使網(wǎng)絡(luò)建設(shè)快速響應(yīng)市場需需求，達(dá)到滾動性投資效益最大化建立以市場需求為驅(qū)動的滾動動性投資優(yōu)化體系工具：ABC分類法以及六類節(jié)資方法流程：與分類法及節(jié)資資方法相配套的流程組織結(jié)構(gòu)及考核：建立立前后端接口，保證順順暢流程實施，并制定定兼顧投資回報率的考考核指標(biāo)IT支持：提供數(shù)據(jù)采集、分析等功能，

支持各部門工作及效益評估總結(jié)了兩種ABC分類法和和六類節(jié)資方法總結(jié)了ABC定性定量量方法，并對昆明

的交換區(qū)域以及蘇

州的交換區(qū)域及模塊塊進(jìn)行了ABC分類

已初步細(xì)化了節(jié)資方法,并進(jìn)行了初步的的案例分析為保證上述方法的切實落實，從三個方面設(shè)計了支撐體系重新設(shè)計了預(yù)算及

項目執(zhí)行的宏微觀

兩個流程，并完成了了投資手冊1.0版本本主要步驟一：我們根據(jù)不同地區(qū)不同情況總總結(jié)了定性和定量兩種ABC分類方法C..

B..

...

......

..兩種ABC法應(yīng)得到相似的分類結(jié)果A區(qū)投資回報率高且增長快，對新產(chǎn)品接受快，將是競爭對手首先爭奪的區(qū)域B區(qū)中等收益區(qū)域，在此類區(qū)中應(yīng)維持投資水平，預(yù)防潛在競爭對手侵入C區(qū)投資回報率低，應(yīng)嚴(yán)格控制投資的區(qū)域定量以可量化指標(biāo)，如投資

回報系數(shù)、收入增長率，對投資單元的投資吸引

力進(jìn)行分類說服力強(qiáng)，但數(shù)據(jù)收集及鑒別工作較復(fù)雜收入、投資及用戶數(shù)據(jù)保存較好的本地網(wǎng)，如昆明，蘇州在數(shù)據(jù)支持條件較好的地區(qū)，建議使用定量ABC方法方法描述 適用情況定性依據(jù)一些與電信收入、投資及增長相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行投資吸引力分類這些指標(biāo)包括人均收入、人口密度、城鄉(xiāng)類型、

大客戶數(shù)歷史數(shù)據(jù)保存不完整的本地網(wǎng)在沒有條件的地區(qū)，建議使用定性ABC方法方法描述 適用情況...

.

.

.

.A..主要步驟二：依據(jù)昆明蘇州兩地的情況，我們總結(jié)了六類類節(jié)資方法六類節(jié)資方法使用方法潛在節(jié)資效益A區(qū)

B區(qū)C區(qū)項目優(yōu)先排序最佳技術(shù)方案選選擇容量預(yù)留規(guī)劃冗余設(shè)備及可利用舊設(shè)備的使用框架協(xié)議型集中中采購談判降低建設(shè)成成本對閑置器材進(jìn)行系統(tǒng)管理A區(qū)淘汰的設(shè)備有可能用于C區(qū)通過框架型集中采購加快到貨時間，使容量預(yù)留優(yōu)化成為可能解決采購中的“灰色”現(xiàn)象對常見滾動性投資項目根據(jù)項目本身的類型及所在區(qū)域類別（ABC）設(shè)定優(yōu)先程度在資金、建設(shè)進(jìn)度上優(yōu)先滿足優(yōu)先度高的項目優(yōu)化設(shè)備、管線的容量預(yù)留根據(jù)ABC分類，確定不同的容量預(yù)留額度主動尋求與政府、用戶及其他電信供應(yīng)商的合作機(jī)會對于C區(qū)的某些項目，只在能獲得某種資助的情況下才進(jìn)行投資對ABC區(qū)域選用不同的技術(shù)實現(xiàn)方案A區(qū)以保證用戶需求得到滿足為導(dǎo)向，而C區(qū)則以降低成本為驅(qū)動潛在效益高潛在效益低主要步驟三：新流程優(yōu)化（滾動性投資預(yù)算流程）213提出發(fā)展目標(biāo)省公司本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)層營銷服務(wù)中心資源調(diào)配建設(shè)部計劃財務(wù)部需求匯總確認(rèn)資源調(diào)查確認(rèn)資源庫確定滾動性投資資金盤子確定全年資金盤子年度財務(wù)及投資預(yù)算整體方案下達(dá)計劃分解下達(dá)全年建設(shè)投資計劃初步方案質(zhì)詢會反饋信息預(yù) 算編

制預(yù)算審批修訂發(fā)展目標(biāo)資源分析初定盤子財務(wù)納入預(yù)算本地網(wǎng)質(zhì)詢省內(nèi)質(zhì)詢計劃下達(dá)接口接口接口1

業(yè)績目標(biāo)期望接口2前臺市場需求投資建設(shè)實施對接盤子再次求證ABCABCABC上級部門提出目標(biāo)時要基于市場需求及經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)上級部門要充分考慮本地網(wǎng)反映的市場需求狀況本地網(wǎng)以市場需求為導(dǎo)向，不片面追求業(yè)務(wù)規(guī)模效績后評質(zhì)詢會制定本

地網(wǎng)發(fā)展展規(guī)劃需求為主動滿足能

給企業(yè)帶來效益的需需求性投資資金預(yù)算中只需分業(yè)務(wù)分ABC區(qū)的發(fā)展目標(biāo)，而不需具體項目子的時候必須考慮充分利用冗余資源，把存量盤活作為一

個發(fā)展目標(biāo)對滾動性投資效益的初步評估應(yīng)由最接近市場的層面作出滾動性投資項目必須要能快速響應(yīng)市場，每年（或半年）上報的應(yīng)是資資金計劃而不是具體的項目計劃提高資產(chǎn)利用率不僅要在每個項目的規(guī)劃中體現(xiàn)，同樣也要在預(yù)算中體體現(xiàn)，以配合相應(yīng)的集中采購協(xié)議促使本地網(wǎng)將資金投入到最能帶來效益的區(qū)域新流程的重要舉措對照及設(shè)計原則改變本地網(wǎng)初定滾動性投資的方式改變本地網(wǎng)上報資金計劃的內(nèi)容改變本地網(wǎng)對大量冗余資源的處置方式改變對滾動性投資效績后評制度由上級部門定下?本地網(wǎng)根據(jù)市場需下收入、資本支求的總體發(fā)展定下支出目標(biāo)，本地所需資金盤子地網(wǎng)只能被動服?本地網(wǎng)變被動滿足服從本地網(wǎng)必須在前?本地網(wǎng)上報的滾動前一年底就訂下下每一個滾動性性投資項目在目前資源冗余?在本地網(wǎng)定資金盤余過高的情形下下，大量項目無無容量規(guī)劃上級部門主要考?在考核發(fā)展率的同考核收入和業(yè)務(wù)時，加大考核投資務(wù)發(fā)展量

回報率的力度設(shè)計原則1234新流程總覽 重要舉措 目前狀況 項目建議1234主要步驟四：新流程優(yōu)化（單個滾動性項目流程）1建設(shè)2在項目計劃到建設(shè)的各各個環(huán)節(jié)充分考慮各類類節(jié)資方法的應(yīng)用市場需求立項審批工程設(shè)計采購建設(shè)維護(hù)提交工程結(jié)算資源入庫接口驗收周期性的市場需求及收入預(yù)測效益分析可行否設(shè)計采購接口4接口3資源入庫工程結(jié)算維護(hù)移交接口1N接口資源確認(rèn)接口2資源確認(rèn)與調(diào)配Y資源調(diào)度調(diào)配終止以市場需求為出出發(fā)點，注重前前后端結(jié)合工程實施在掌握總體原則的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，簡化審批程序3審核并下計劃制定方案投資估算驗收滾動性投資項目負(fù)負(fù)全責(zé)，包括項目目的決策權(quán)目利用所處區(qū)域的項目中發(fā)展的節(jié)資資方法，并用于指指導(dǎo)投資實踐滾動性投資項目對快速速變化市場的響應(yīng)能力力是企業(yè)增加效益的基基礎(chǔ)在快速響應(yīng)市場的同時時，增長企業(yè)投資的效的ABC分類進(jìn)行簡單 效益單效益分析，嚴(yán)格格把關(guān)C區(qū)項目對投資單元的投資吸引引力進(jìn)行區(qū)分，并在項項目實施中充分體現(xiàn)實施流程重要舉措對照及設(shè)計原則：動性投資項目目的上報審批批機(jī)制目標(biāo)實施規(guī)劃施前仍需由上級級部門審批改變投資的目?過分強(qiáng)調(diào)收入與?對滾動性投資項目與用戶數(shù)的增長長，而不考慮投投資的收益改變項目的實?在實施的各個環(huán)?進(jìn)一步發(fā)展在本項環(huán)節(jié)中未系統(tǒng)考考慮可能的節(jié)省省開支方式設(shè)計原則重要舉措 目前狀況 項目建議1

改變單個滾動?單個項目在實施?本地網(wǎng)對界定的滾23新流程總覽123成果：本地網(wǎng)滾動性投資優(yōu)化手冊（1.0版本）滾動性投資的定義及特點滾動性投資的定義滾動性投資的特點本地網(wǎng)滾動性投資目前存在的 的問題和解決方案本地網(wǎng)滾動性投資優(yōu)化的體系 系的方法和支撐體系兩類優(yōu)化方法：ABCH分類法以及節(jié)資方法三方面組成的支撐體系系：業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)結(jié)構(gòu)以及IT系統(tǒng)2.ABC分類法ABC分類法概述定量ABC分類法使用方法、應(yīng)用實例及未來改進(jìn)定性ABC分類法使用方法六類節(jié)資方法概述及應(yīng)用環(huán)節(jié)使用方法潛在節(jié)資效益應(yīng)用環(huán)節(jié)每一類節(jié)資方法的具體描述、優(yōu)化方法及潛在節(jié)資效益項目優(yōu)先排序容量預(yù)留規(guī)劃談判降低建設(shè)成本最佳技術(shù)方案選擇冗余設(shè)備及可利用舊設(shè)備的使用框架協(xié)議型集中采購4.預(yù)算流程滾動性投資預(yù)算流程總覽重要舉措建議及設(shè)計原則主要接口的前后端部門及信息交流具體內(nèi)容各環(huán)節(jié)主要工作，負(fù)責(zé)部門及組織結(jié)構(gòu)支持1.優(yōu)化體系概述

3.

節(jié)資方法

5.

實施流程滾動性投資項目實施流程概述滾動性投資項目分類類滾動性投資項目實施施流程總覽重要舉措建議及設(shè)計計原則主要接口的前后端部部門及信息交流具體內(nèi)容實施流程的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)支持資源確認(rèn)環(huán)節(jié)的具體闡述資源確認(rèn)環(huán)節(jié)概述資源確認(rèn)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)則則與工具及成果立項審批環(huán)節(jié)的具體闡述立項審批環(huán)節(jié)概述立項審批環(huán)節(jié)的準(zhǔn)則則與工具及成果本地網(wǎng)滾動性投資流程實施的決策因素：（1/3）滾動性投資資本性支出戰(zhàn)略性投資1.需要集團(tuán)公司對滾動性投資的定義予以明確。投資描述 項目類別及舉例以用戶、業(yè)務(wù)數(shù)量增長為驅(qū)動的資本性支出主要以發(fā)展用戶數(shù)目、增加網(wǎng)絡(luò)覆蓋為目的的投資項目要求投資者對當(dāng)?shù)厥袌鲇兄鴾?zhǔn)確實時的了解新建項目，如交換模塊/接入網(wǎng)，新建數(shù)據(jù)接入層等擴(kuò)容，如交換機(jī)擴(kuò)容一般性網(wǎng)絡(luò)調(diào)整，如接入網(wǎng)網(wǎng)調(diào)以公司總體發(fā)展戰(zhàn)略為驅(qū)動的資本性支出，通常短時間內(nèi)沒有明顯經(jīng)濟(jì)效益主要以新產(chǎn)品、新技術(shù)的推出以及關(guān)系到整體骨干網(wǎng)運行可靠性的投資項目要求決策者對于整個電信產(chǎn)業(yè)及企業(yè)自身的發(fā)展有著相當(dāng)長遠(yuǎn)的眼光新業(yè)務(wù)引入，如PAS業(yè)務(wù)，電話短信業(yè)務(wù)新技術(shù)引入，如DWDM技術(shù)，新建IP或ATM城域網(wǎng)骨干網(wǎng)新建及擴(kuò)容，如長途交換機(jī)的新建、選型或擴(kuò)容本地網(wǎng)滾動性投資流程實施的決策因素：（2/3）2.需要各方對本地網(wǎng)業(yè)績考核指標(biāo)及相應(yīng)體系的改變予以指導(dǎo)?！け苊鈱I(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的過度追求，更加注重投資回報率的考核?！け镜鼐W(wǎng)內(nèi)部前后臺之間的成本分?jǐn)偸请y點，需要集團(tuán)公司，省公司及MCK更多的支持指導(dǎo)，并不斷完善?！け镜鼐W(wǎng)對市場需求及收益的預(yù)測是關(guān)鍵，需要更多考慮資費水平，市場競爭狀況，近三年的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢及正在推進(jìn)的全面預(yù)算管理體制?！ず侠淼慕M織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的支持。本地網(wǎng)滾動性投資流程實施的決策因素：（3/3）3.集團(tuán)公司，省公司對本地網(wǎng)在滾動性投資資金盤子的確定與業(yè)績目標(biāo)考核之間需要作出平衡?！け镜鼐W(wǎng)滾動性投資總盤制定要依據(jù)市場需求和投資收益進(jìn)行雙重考慮。依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，分析各地潛力，制定業(yè)績目標(biāo)期望分析不同地區(qū)不同本地網(wǎng)的投資吸引力，制定相應(yīng)的資金預(yù)算規(guī)劃·單個滾動性投資項目決策權(quán)下放到本地網(wǎng)，以保證對市場的快速響應(yīng)。對本地網(wǎng)的準(zhǔn)確定位對本地網(wǎng)相應(yīng)的權(quán)責(zé)明確·嚴(yán)格貫徹ABC分類法及各類節(jié)資方法節(jié)資方法的細(xì)化需要集團(tuán)公司，省公司組織專家對相關(guān)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)規(guī)范，職業(yè)判斷等予以認(rèn)定和描述。關(guān)于接口、政策要求、授權(quán)、需深化完善的功能要求如下：本地網(wǎng)集團(tuán)公司省公司麥肯錫1.對滾動性投資定義的明確。更注重對投資回報率的考核。成本分?jǐn)偣ぷ饔枰跃唧w指導(dǎo)。IT的全盤考慮及節(jié)資方法細(xì)化、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定。注重對投資回報率的考核。成本分?jǐn)偣ぷ饔枰跃唧w指導(dǎo)。單個項目滾動性投資的決策權(quán)下放試點本地網(wǎng)。成本分?jǐn)偣ぷ骷胺?wù)水平協(xié)議予以具體指導(dǎo)。市場需求及收益預(yù)測予以具體方法和工具的指導(dǎo)。匯報的主要內(nèi)容大客戶管理流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程CAPEX流程計費帳務(wù)流程人力資源管理IT流程計費帳務(wù)流程現(xiàn)狀及存在的主要問題主要問題·造成欠費增加、對惡意欠費用戶辦理電

信業(yè)務(wù)得不到控制，無法對不同級別、不同同信譽(yù)度的用戶采取不同的營銷策略·造成“97”檔案、帳務(wù)檔案和數(shù)據(jù)、寬帶檔案不一致，影響出帳的準(zhǔn)確性，引起用戶投訴·造成漏收費·對市場預(yù)測提供的信息量不夠，報表統(tǒng)計需要的時間長,對經(jīng)營策略系統(tǒng)不支持·處理時限不能滿足用戶需求，影響服務(wù)質(zhì)量,用戶滿意度降低現(xiàn)狀沒有啟動信譽(yù)度管理，對欠費、辦理業(yè)務(wù)、實施優(yōu)惠無法進(jìn)行很好的控制營業(yè)受理界面不統(tǒng)一從受理到出帳的流程不暢，無法做到實時計費對經(jīng)營策略的實施、報表統(tǒng)計分析支撐力度不夠，對資費套餐，優(yōu)惠打折實施較困難與帳務(wù)有關(guān)的資費投訴轉(zhuǎn)到后臺處理錄入組網(wǎng)管中心各信息臺檔案生成本月15日-本月27日時間計費帳務(wù)原有流程圖⑴上月28-本月24審核修改業(yè)務(wù)組數(shù)據(jù)公司拓展中心客戶中心“九七””帳務(wù)歸檔“九七””帳務(wù)帳務(wù)計費檔案各郊縣局“九七””歸檔帳務(wù)市話計次功能檔案163、169、分組計費數(shù)據(jù)寬帶檔案寬帶計費數(shù)據(jù)計費數(shù)據(jù)采集分解預(yù)處理113長話費用、查詢清單信息費市話計次數(shù)據(jù)檔案計費檔案人工長途費市話、長話、網(wǎng)間結(jié)算市話計次、長話計次數(shù)據(jù)費存在的問題指標(biāo)考核共享率達(dá)100%

計費準(zhǔn)確達(dá)100%營業(yè)受理不規(guī)范，部分檔案未進(jìn)入““九七””。計費數(shù)據(jù)源有錯誤，帳務(wù)系統(tǒng)審核不完善。②計費計費批價長話長途費入庫 統(tǒng)計、審核市話費報表市話數(shù)據(jù)費信息費寬帶費并收費人工長途費分組檔案租維檔案電路檔案電話檔案163、169、固定月租費人工長途費市話費固定電路費長途費分組發(fā)生費168、其他信息費檔案人工審核寬帶費并收費固定租維費固定分組費合帳出帳下帳統(tǒng)計、并欠報表軟盤托收憑證托收牡丹卡長城卡郊縣銀行托收存在的問題人工審核沒有預(yù)警功能銀行退票補(bǔ)托問題出帳中人工干預(yù)多風(fēng)險大③銷帳計費帳務(wù)原有流程圖⑵時間計費帳務(wù)原有流程圖⑶上月28日-本月20日 本月21日-本月25日銷帳查詢托收儲蓄信用卡銀行電話窗口后臺選擇交費方式交費確認(rèn)結(jié)帳欠費170查詢長途清單總清單信息清單爭議市話表底查詢質(zhì)檢查詢開停機(jī)處理技術(shù)支持其他查詢上月28日-本月20日本月21日-本月25日爭議儲蓄語音催費銀行退票催費催費庫一庫二各郊縣、區(qū)局催費尋求政府支持人工上門催費呆帳、壞帳長途清單投送審核繼續(xù)催費報損停機(jī)④用戶用戶計費帳務(wù)原有流程圖⑷結(jié)帳異地匯入(出)儲蓄、托收牡丹卡

長城卡龍卡上網(wǎng)包年費電視會議12郊縣市區(qū)局網(wǎng)普營銷

現(xiàn)業(yè)營銷

天宇營銷

工行聯(lián)網(wǎng)

農(nóng)行聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)間結(jié)算一點結(jié)算出納繳款會計列帳統(tǒng)計列報表帳務(wù)中心退費上報計財部壞帳壞帳審核報損新流程的特點和設(shè)計原則建立集中的、統(tǒng)一的本地網(wǎng)計費帳務(wù)處理體系計費數(shù)據(jù)采集實時化，建立以客戶信用程度為依據(jù)的欠款催繳管理機(jī)制,防 止呆帳、壞帳出現(xiàn)以用戶檔案和計費數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)縮短出帳周期建立計費帳務(wù)與相關(guān)系統(tǒng)電子化的接口建立IT對大客戶部提交的數(shù)據(jù)分析需求的快速響應(yīng)機(jī)制對大客戶的話務(wù)量進(jìn)行實時分析，提供決策支持對客戶進(jìn)行細(xì)分，挖掘、培育潛在大客戶使帳務(wù)系統(tǒng)在客戶支持、統(tǒng)計分析方面更加完善確立計費中心組織架構(gòu),各崗位職能和KPI,確立與計費中心相關(guān)部門的主要職能和KPI計費及帳務(wù)管理流程手冊目錄總則新流程的特點和設(shè)計原則計費及帳務(wù)管理流程總覽計費及帳務(wù)管理流程優(yōu)化舉措概要計費中心組織結(jié)構(gòu)客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫設(shè)計客戶檔案內(nèi)容計費流程計費數(shù)據(jù)采集及處理計費中心與營銷服務(wù)中心各部門的接口計費中心與網(wǎng)絡(luò)中心的接口崗位職責(zé)與KPI帳務(wù)管理出帳、銷帳、查詢網(wǎng)間結(jié)算計費中心與計劃財務(wù)部的接口崗位職責(zé)與KPI優(yōu)化后的計費帳務(wù)流程接口短期努力營業(yè)受理計費數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)處理帳務(wù)管理出帳結(jié)帳實現(xiàn)計費集中，計費數(shù)據(jù)聯(lián)機(jī)實時采集，市場需求化和實時化，確保計費數(shù)據(jù)100%準(zhǔn)確率，建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)計費系數(shù)化和公式化，以適應(yīng)新型業(yè)業(yè)務(wù)與靈活的資費政策業(yè)，客服，網(wǎng)管，財務(wù)等系統(tǒng)建立接口，計費實時查詢將客戶信用度信息整合入客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫,并按信用度確定交費方式如預(yù)付費，充值卡帳單限額預(yù)警根據(jù)欠款數(shù)額和客戶信用度，對欠款排序催繳整合語音用戶檔

案，數(shù)據(jù)用戶檔

案和大客戶檔庫，建立客戶檔案數(shù)

據(jù)倉庫，統(tǒng)一業(yè)

務(wù)受理平臺彌補(bǔ)尚存

?

營銷中心及時獲差距

取用戶全部信息，包括用戶檔案和用戶電信消費檔案接口提供對客戶的個

性化服務(wù),包括計計費個性化，賬

單個性化準(zhǔn)時準(zhǔn)確無差錯滿足客戶對帳單遞送的時間、頻率、內(nèi)容、格式式和渠道提出的要求滿足客戶對交費方式如預(yù)付費，充值卡等所提出的要求為客戶提供個性化的優(yōu)惠套餐計費數(shù)據(jù)整合入

?

根據(jù)客戶需求，靈客戶檔案數(shù)據(jù)倉 活處理帳單格式庫計費數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性由網(wǎng)絡(luò)中心等部門保證，并通過KPI考核完全實現(xiàn)計費數(shù)據(jù)采集和處理自動化?計費帳務(wù)系統(tǒng)與營優(yōu)化后流程圖概覽（一）帳務(wù)中心數(shù)據(jù)采集管理流程大客戶部營銷中心客戶中心各郊縣局?jǐn)?shù)據(jù)采集檔案計費數(shù)據(jù)營業(yè)受理工單質(zhì)檢工單錄入Y正確的計費檔案N97/162/163/169/1000號/電路/租維/寬帶/其它檔案信息/故障信息網(wǎng)絡(luò)中心出明細(xì)帳采集長話話單/市話計次/網(wǎng)間結(jié)算話單/165/167/172話單采集162/163/169/168/寬帶計費信息分解/糾錯標(biāo)準(zhǔn)的計費話單分揀/批價發(fā)送帳務(wù)接收工單歸檔修改帳務(wù)檢查審核校驗Y信息反饋N揀/批價帳務(wù)處理優(yōu)惠處理統(tǒng)計報表審核校驗帳務(wù)處理優(yōu)惠處理帳務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計銷帳統(tǒng)計報表往月欠費分揀/批價優(yōu)化后流程圖概覽（二）帳務(wù)中心出帳流程分分揀/批價費用入庫/出明細(xì)帳正確的計

費檔案長話話單市話計次

162/163/169/168/寬帶計費數(shù)據(jù)長話話單/市話計次/網(wǎng)間結(jié)算話單/165/167/172話單162/163/169/168/寬帶計費信息Y審核N回退1、普通電話長途費用2、普通電話固定費用3、互聯(lián)網(wǎng)163固定費用4、互聯(lián)網(wǎng)163發(fā)生費用5、多媒體169固定費用6、多媒體169專線入網(wǎng)費7、多媒體169撥號入網(wǎng)費用8、普通電話市話費用9、專線固定費用10、普通電話人工長途費用11、租維設(shè)備固定費用12、分組交換固定費用13、分組交換發(fā)生費用14、用戶電報發(fā)生費用15、用戶電報固定費用16、普通電話168信息臺費用17、其它信息臺費用18、寬帶費用月租費并收費審核Y上報相關(guān)部門回退N銷帳欠費管理確認(rèn)當(dāng)月欠費用戶催費呆帳、壞帳審核報損單向停機(jī)優(yōu)化后流程圖概覽（三）帳務(wù)中心銷帳、欠費管理流程結(jié)帳實收帳上報結(jié)帳雙向停機(jī)上門催費調(diào)出欠費人工上門催費尋求政府支持現(xiàn)費用戶托收用戶銀行下帳是否交費YN交費N人工催費成功YN成功YN成功YN成功Y成功YN是大客戶YN結(jié)算實收款上報Y成功N銀行再次托收新流程的改進(jìn)點實現(xiàn)計費數(shù)據(jù)集中處理與集中存儲，逐步實現(xiàn)聯(lián)機(jī)實時采集，建立客戶檔案案數(shù)據(jù)倉庫建立信用度管理,降低欠費,提供客戶支持信息在客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)上建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)計費帳務(wù)系統(tǒng)與其它業(yè)務(wù)與管理系統(tǒng)統(tǒng)一平臺，計費實時查詢充分利用計費數(shù)據(jù)建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，實時地對客戶及競爭對手（（通過網(wǎng)間結(jié)算數(shù)據(jù)）作出分析計費中心位處組織架構(gòu)前端,與市場緊密相連，各崗位職能明確，激勵機(jī)制與業(yè)績掛鉤計費帳務(wù)系統(tǒng)與營業(yè)，客服，網(wǎng)管，財務(wù)等系統(tǒng)接口，報表電子化，取消人人工輸入,提高透明度預(yù)期的改進(jìn)效果統(tǒng)一營業(yè)受理界面加強(qiáng)用戶信譽(yù)度管理,降低欠費,提供客戶營銷支持建立強(qiáng)大的CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)逐步實現(xiàn)實時計費，縮短出帳周期，對特殊用戶可進(jìn)行實時結(jié)帳支持多種優(yōu)惠資費套餐的實施，實現(xiàn)報表定制需要決策的幾個問題麥肯錫省公司本地網(wǎng)集團(tuán)公司一點結(jié)算由省會局本地網(wǎng)負(fù)責(zé)出帳、結(jié)算匯報的主要內(nèi)容大客戶管理流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程CAPEX流程計費帳務(wù)流程人力資源管理IT流程昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)現(xiàn)狀及存在的主要問題1、組織架構(gòu)：按專業(yè)化劃分的直線職能式架構(gòu)；2、部門職責(zé)交叉，考核困難，獎懲不明；3、存在多頭管理和多頭營銷，造成業(yè)務(wù)界面混亂，營銷前臺和運維后臺之間、管理部門和市場部門之間相互扯皮、推委；本地網(wǎng)組織架構(gòu)的設(shè)計原則

本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計原則以支撐市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程在本地網(wǎng)內(nèi)把管人和管事結(jié)合起來,達(dá)到組織架構(gòu)構(gòu)扁平,加速市場反應(yīng)明確清晰地確定省和集

團(tuán)在管理和操作方面的責(zé)任任中心,管理和操作分開將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解落實到組織架構(gòu)的各個單元體現(xiàn)五個集中和五項機(jī)縣局縣局建議的昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)*總經(jīng)理營銷公司（營銷服務(wù)中心）網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）綜合管理部集團(tuán)客戶部（大客戶部）市場拓展部商業(yè)客戶部（中小企業(yè)部）公眾客戶部（個人客戶部）公話黃頁公司**呼叫中心人力資源部發(fā)展規(guī)劃部***計劃財務(wù)部***黨群/紀(jì)檢部****業(yè)務(wù)支持中心(計費帳務(wù)中心)網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護(hù)安裝部縣局長途線務(wù)站計量站二樞辦注：建議長途干線的維護(hù)管理、全省通信設(shè)備的計量檢測、第二樞紐樓建設(shè)的職責(zé)和機(jī)構(gòu)統(tǒng)一由省公司直管昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)改進(jìn)后的期望效果1、組織架構(gòu)：建立以支撐市場為導(dǎo)向的前后端型組織架構(gòu)，實現(xiàn)扁平化結(jié)構(gòu)；2、在新的組織架構(gòu)中體現(xiàn)五個集中和五項機(jī)制創(chuàng)新的原則；3、清晰界定部門職責(zé)，實現(xiàn)考核有目標(biāo)，獎懲對象具體；4、整個組織架構(gòu)的優(yōu)點體現(xiàn)在市場反應(yīng)快速。實現(xiàn)本地網(wǎng)組織架構(gòu)的必要條件集團(tuán)公司省公司本地網(wǎng)分公司批準(zhǔn)、授權(quán)批準(zhǔn)、授權(quán)、指導(dǎo)業(yè)績考核體系與激勵獎懲機(jī)制現(xiàn)狀及改進(jìn)目標(biāo)主要問題 改進(jìn)方向進(jìn)展?fàn)顩r初步建立公司價值樹，并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo)（KPI）擴(kuò)大浮動部分差距建議給試點本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場價格定薪到崗(中長期)建議考核財務(wù)、服務(wù)/運營和員工管理三大類指標(biāo)標(biāo)，每個崗位KPI總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場價格定薪到崗擴(kuò)大浮動部分差距指標(biāo)未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個）太多營運指標(biāo)與效益關(guān)系不明確沒有定薪到崗薪酬受工資總額限制，薪酬體系與市場價格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定，業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機(jī)制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機(jī)制，如升遷機(jī)會等通過價值樹的方式分解本地網(wǎng)的價值體系（相關(guān)本地網(wǎng))責(zé)任部門價值樹影響方面凈資產(chǎn)回報（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收財務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷服務(wù)

中心總經(jīng)理）實際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1

經(jīng)營費用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）

凈經(jīng)營資