領導才能與危機管理

領導才能與危機管理1卓越領導的特質遠見卓識充滿信任自我學習傳播遠景公正誠實計劃能力2境況意識危機一家歷史悠久的食品生產商，被媒體揭露其使用用的原料是回收上年產品的。一家快速成長的保健品公司，因涉及到生命，被被消費者告上法庭。一家名氣較大的家電企業(yè)，營銷經理人員突然集集體辭職。3危機應對4遭遇危機，你如何應對？不知所措反擊、戰(zhàn)斗逃避、退卻啟動事先擬定的應急程序“彼陽牦牛””的危機應對52000年9月以前，“彼“陽牦牛”供不應求。2000年9月，衛(wèi)生部發(fā)布“彼陽牦?！?”0000303批號個別指標超標“彼陽牦?！钡匿N售明顯滑坡?！氨岁栮笈！薄钡奈C應對6成立危機管理小組對全體員工進行危機公關培訓建立計算機實時質量監(jiān)控體系2001年6月，獲得國家衛(wèi)生部批準危機是什么？7會引起潛在負面影響的不確定性的大事件可能對組織及其員工、產品、資產和聲譽造造成巨大的損害危機的發(fā)展過程潛伏期8否認期爆發(fā)期期災難期危機的特征9事態(tài)已無法控制反應時間有限必須馬上作出決策信息不可靠或不完備嚴重缺乏應對危機所需的資源危機的種類10關鍵人員、技術和資源的流失或匱乏契約風險：責任與處罰關鍵客戶的流失產品信譽，產品責任主要供應商的流失危機的種類11金融與經濟風險主要生產流程或設施的缺失無法獲得關鍵的信息技術系統(tǒng)和應用軟件各種環(huán)境因素應對危機的關鍵損失12時間信息危機管理風險管理風險評估危機情境反應和恢復管理反饋學習13危機管理的模型預防準備確認解決恢復預防是控制潛在危機最省力的方法14為預防工作萬一不湊效而做些準備在事實上確認危機的發(fā)生最重要的是果斷作出決定從危機中總結經驗教訓第一階段：危機的預防危機演習評估風險鼓勵員工實施風險管理計劃建立預警系統(tǒng)謹慎和保密對于15防范商業(yè)危機至關關重要第一階段：危機的預防風險的來源企業(yè)內部企業(yè)組織企業(yè)所在地鄰近地區(qū)及企業(yè)外部地區(qū)及相關行業(yè)組織外部組織內部16第一階段：危機的預防17風險評估什么情況下會發(fā)生危機？發(fā)生危機的最嚴重后果是什么？公眾關心什么？是否擁有足夠的資源預防和應對危機？第一階段：危機的預防風險管理融合改善遠離風險18第一階段：危機的預防風險管理計劃的關鍵達成一致的危機管理意識富有遠見，有所側重資源投入安全測試19第二階段：危機管理的準備20對《財務》500強企業(yè)的CEO調查：89%的人認認為商業(yè)危機像死亡和納稅一樣不可避免，然然后只有50%的人說他們有應付危機的計劃，因為97%的人確信，一旦危機來臨，他們可以以應付自如。高級管理人員會因為對危機的準備嚴重不足而而受挫，但決不是因為他們缺乏應付危機的信信心。第二階段：危機管理的準備危機準備建立管理體系制定應急計劃確定溝通程序和管道演練改善建立重要關系21第二階段：危機管理的準備建立危機管理團隊容納不同的風格職位相對較高具備合適的領導才能了解組織及其環(huán)境22三株為何枯萎----由三株官司看品牌的危機管理三株公司是一個靠30萬元起家的民營企業(yè)，主產品品為掌門人吳炳新創(chuàng)造的三株口服液。建成了了僅次于中國郵政網絡的三株營銷網絡，創(chuàng)造出出中國保健品發(fā)展史上的“三“

株神話”-”---23三株的危機過程241996年6月，三株消費者死亡1996年9月，三株消費者起訴1998年3月，一審判決：三株敗訴。1998年4月，三株口服液銷售額就從上年的月銷銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大大軍，被迫削減為不足2萬人，生產經營陷入空空前災難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。1999年3月，三株終審勝訴?！皦嫛?/p>

入深淵”的”

三株株再一次躍上國內外眾多媒體，成為新聞熱點點。三株危機的反省25三株是否有預先策劃好的治理方案？當三株卷入人命案時，能否找到更為有效的策策應措施？在長達近3年的危機中，三株把什么放在首位？？三株危機中反映出的管理癥狀心理素質較差組織機構乏力反應遲鈍不能贏得公眾信任缺乏有效溝通26三株危機的啟示27墨菲法則：任何能出錯的，都會出錯。風險隨產品或服務的增長而增大任何危機的處理不當，將使多年經營化為烏有有。公眾和消費者利益始終是首位的第三階段：危機的確認考慮技術公眾感覺多方印證公眾感覺往往成成為危機的根源源28第四階段：危機的解決必須作出艱難的決定必須保持冷靜和理智樹立明確的經營理念29第四階段：危機的解決30以最快的速度開始行動面對危機做最壞的考慮以最快的速度設立危機控制中心了解和把握公眾抱怨設立專門的新聞發(fā)布機構和發(fā)言人第四階段：危機的解決31及時向組織相關人員通報信息立刻說出事實的真相邀請公正、權威性機構來幫助解決危機時刻準備應付意外情況三菱帕杰羅的危機三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本主要為出口中國而設計的車型。V33從1994年開始輸入中國

V31從1996年開始向中國出口，目前國內正在使用的三菱V31、V33車共有7.2萬輛。1999年12月終止生產。2000年9月—2001年1月，寧夏、云南地區(qū)發(fā)生

了三起三菱帕杰羅Ｖ３１、Ｖ３３越野車在行

駛中制動突然失效的事態(tài)，當地出入境檢驗檢疫疫部門檢驗指出，發(fā)生上述現(xiàn)象系設計不當。檢驗檢疫部門緊急約見三菱汽車公司北京事務

所代表時，通報了有關情況，要求日方盡快采

取措施解決問題。而三菱汽車公司最初竟提出這這種情況是由于中國的路況不好造成的。32三菱帕杰羅的危機33我方人員反駁：所謂越野車就是為路況不好的

地段設計的，如果都是走高級公路就沒必要買

越野車了，何況這樣的車型還是專門為中國設計計的！三菱汽車公司又提出，他們只能為通過

正常貿易渠道進口中國的三菱越野車更換制動

油管，其他的車不管。中方一再重申三菱汽車公司若不采取措施，由

此造成的后果三菱汽車公司負完全責任時，北

京事務所才終于同意為中國境內的所有三菱帕杰杰羅Ｖ３１、Ｖ３３越野車免費提供檢修和更

換后制動油管，并提供了全國４４家特約維修

站的地點。三菱帕杰羅的危機342001年2月9日，國家出入境檢驗檢疫局發(fā)布緊急急公告指出，由于三菱公司生產的帕杰羅V31、V33越野車存在嚴重安全質量隱患，決定自即日起吊銷其進口商品安全質量許可證書并禁止其進進口。2月12日三菱自動車工業(yè)株式會社向媒體宣布，決決定立即召回檢修出口至中國的三菱帕杰羅Ｖ

３１、Ｖ３３越野車，對其制動油管進行無償檢修并更換零部件。2月12日中央電視臺報道，雖然三菱車特約維修站站已經開始著手進行制動油管的更換，但是更換條件卻比較苛刻。三菱帕杰羅的危機35中消協(xié)不滿三菱賠償問題答復，指出：對于因三菱汽車質量問題引發(fā)的誤工、誤時等問題的的賠償，三菱公司依然沒有作出明確答復。三菱公司的企業(yè)文化中最大的問題就是對待責

任非常暖味，并在企業(yè)內部形成了一種不良風

氣，對外部的意見和呼聲麻木不仁，漠視消費者者，而只注重企業(yè)內部小團體的利益。第五階段：危機的恢復恢復組織的正常工作總結經驗教訓人員的心理恢復36危機處理六原則快捷37原則主動全員統(tǒng)一誠意真實危機中的溝通坦誠事實真相率先對問題做出反應與公眾分享危機的感覺建立可靠信息的來源38危機中的溝通關注事態(tài)的變化及時反饋外界信息建立可信賴的組織形象39領導手腕的巧妙運用40危機領導人的特質41有領導他人的意愿情緒穩(wěn)定能夠抵制得住壓力果斷控制危險發(fā)生自信謹慎持重危機中的媒體管理42控制媒體活動范圍顧及各方利益坦率、誠實的談論事實避免首席執(zhí)行官直接同媒體交往與媒體保持聯(lián)系不要與媒體發(fā)生沖突危機中的形象管理43與危機前的態(tài)度和行為保持一致反映組織的真實態(tài)度和行為注意處理外部焦點危機過后保持當前的態(tài)度專題一：退貨危機的處理44無論是新產品還是成熟產品，退貨都能產生很嚴重的影響和沖擊力：粉碎消費者對一個品牌甚至一個公司的信心破壞銷售渠道和供應商之間的關系使一個公司在競爭對手面前變得脆弱使一個公司本來堅實的機構變得不穩(wěn)定專題一：退貨危機的處理如果產品退貨處理得很恰當，則公司不僅可以將損害控制在最小程度，還可能從中獲利45退貨危機處理的政策與規(guī)劃退貨前訓練，意識退貨中退貨后管理體系反應小組退貨行動恢復計劃效果評估46退貨危機處理的政策與規(guī)劃47確保員工理解退貨與消費者安全和滿意之間的聯(lián)系。指定一位高級經理，對可能發(fā)生的產品退貨總負責。制訂一份退貨手冊，詳細載明發(fā)生退貨事件時公司的政策與指導原則。退貨危機處理的政策與規(guī)劃48在退貨發(fā)生后，應任命一個退貨反應小組，成員覆蓋公司各相關領域的中高層經理。反應小組對情況進行評估，決定需要作出反應的程度以及退貨的方式。在退貨后，反應小組應當留意競爭對手的舉動，并找出如何將產品重新推到市場上的辦法。當退貨過程結束后，確認主要的參與者并給予獎勵。49退貨危機處理中的溝通明確主要的退貨利益方，在預計到有退貨的需要時，爭取各利益方對公司的信任。退貨前貨貨退使客戶得到恰當的通知，并勸說他們去完成必要的更換。中發(fā)布適當的信息給宣傳媒體。退利用公開報道、特別廣告，講述公司成功的故事后通過新聞發(fā)布、廣告，通知客戶和其他利益方，重新使他們放心?？堤┛伺cPPA危機中美天津史克制藥有限公司生產的康泰克于1989年在中國上市。在中國已經銷售50億粒。2000年11月15日，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布《

關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通通知》。根據此項通知，國內15種含有鹽酸苯

丙醇胺(PPA)復方制劑的藥品將被暫停使用和

銷售。11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局負責人緊急召開記者會，告誡患者，立即停止服用所有含有

PPA的藥品制劑。理由是，服用后易出現(xiàn)過

敏、心律失常、高血壓等嚴重不良反應。50康泰克與PPA危機51中美天津史克制藥有限公司生產的康泰克與康得得也被列為暫停使用和銷售的藥品。2000年11月17日，中美史克公司就停售康泰克克與康得致信媒體，表示：本著關心消費者健

康的宗旨，全面暫停向銷售渠道提供上述兩種含含有PPA藥品制劑。11月20日，中美史克公司在京宣布，其生產的含有苯丙醇胺（PPA）的康泰克和康得兩種藥品制劑已進入停產程序。為了方便回答消費者的各種疑問，中美史克公司司專設了一條800免費服務熱線。康泰克與PPA危機522000年11月20日，中美史克公司在北京召開記者懇談會。總經理楊偉強先生宣讀了該公司關于PPA問題的聲明。楊偉強先生強調：“經歷了這件事情后，公司員員工非但沒有氣餒，反而出現(xiàn)了空前的團結”。2001年8月，中美史克透露，改良后的新康泰克即將上市，因為他們早在PPA事件出現(xiàn)就開始研究新的緩釋技術。2001年10月，中美史克在?？谂e行了“中美史克新康泰克上市會”。筆記本電腦換"芯"危機532001年7月，媒體披露：一些筆記本電腦打著筆記本電腦專用CPU(芯片)的宣傳旗號，實際卻安裝了用于臺式機的CPU。包括紫光、方正、長城、倫飛、Winbook以及剛剛進入這一市場的京東方等，都有部分型號的筆記本電腦使用了臺式CPU。危機發(fā)生后不久，清華紫光就出面表示，筆記本本使用臺式機芯片的問題，是筆記本廠商現(xiàn)在很很流行的一種做法。體現(xiàn)了主動迅速反應原則和和誠實取信原則。質量危機——"恒升事件"54原本一件并不復雜的消費者對售后服務的不滿投訴，隨著矛盾的不斷激化卻發(fā)展到現(xiàn)在要對簿公堂，還把媒體扯了進來。最終演變成了一場對企業(yè)品牌形象極為不利的危機。對恒升來講，這次事件的不利影響除了在產品質量、服務等"硬件"方面，更突出了消費者最不能接受的"軟件"上的問題。恒升事件是由真正的質量問題引發(fā)的。在這種情況下，解決產品的問題是第一位的。恒升需要的不是法律上的一個“說法”，而是盡快徹底解決產品的問題，與消費者達成共識，用親和的形象和大度的行動去改變前面強硬表現(xiàn)所造成的不良影

響。專題二：成長的危機業(yè)務快速成長的組織人人都過于