2023年陜西省寶雞市【注冊會計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2023年）陜西省寶雞市【注冊會計(jì)】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如軟飲料行業(yè)，（）可以說是最重要的

企業(yè)資源。

A.商譽(yù)B.品牌C.技術(shù)D.企業(yè)文化

2.《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制

基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月

1日起首先在（）施行。

A.境內(nèi)外同時上市的公司

B.境內(nèi)主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司

C.境外上市的公司

D.境內(nèi)外同時上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)

3.甲企業(yè)是國內(nèi)-家家電生產(chǎn)企業(yè),在國內(nèi)家電市場趨于飽和的情況下,

開始向周邊的東南亞國家市場擴(kuò)張，經(jīng)過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些國家存在

如下情況：目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力，存在大量的價格

敏感用戶，這些消費(fèi)者對品牌并不是很關(guān)注，但很多國際家電企業(yè)都已

經(jīng)注意到了這個市場，競爭開始加劇。根據(jù)以上信息，請判斷甲企業(yè)在

進(jìn)軍東南亞市場時最適合的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

4.甲公司在2005年不斷根據(jù)新技術(shù)，發(fā)明了智能手機(jī)，該手機(jī)可以利用

無線技術(shù)上網(wǎng)、看電視并，并在此一直領(lǐng)先行業(yè)。該公司考慮的因素是

（）o

A.技術(shù)環(huán)境

B.政治環(huán)境

C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

D.社會環(huán)境

5.甲公司是一家生產(chǎn)遮陽用品的企業(yè)，2013年，公司在保留原有業(yè)務(wù)的

同時，進(jìn)入雨具生產(chǎn)業(yè)務(wù)，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度看，甲公司采取的策

略是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險(xiǎn)對沖D.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

6.戰(zhàn)略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現(xiàn)場控制D.定性方法和定量方法

7.下列關(guān)于5P戰(zhàn)略的說法，不正確的是（）。

A.某企業(yè)自成立來一直都是通過努力降低成本獲得競爭優(yōu)勢，并依靠自

身力量進(jìn)行滾動式發(fā)展，這說明戰(zhàn)略是一種計(jì)謀

B.某手機(jī)生產(chǎn)商，在國家相關(guān)部門決定上馬新一代通信技術(shù)后，決定針

對新通信技術(shù)的要求研發(fā)相應(yīng)的手機(jī)，以搶占市場，這一做法反映出戰(zhàn)

略是一種計(jì)劃

C.奇瑞QQ致力于生產(chǎn)面向年輕人和比較廉價的經(jīng)濟(jì)車，說明戰(zhàn)略是一

種定位

D.麥當(dāng)勞快餐在美國本土的成功，使其堅(jiān)信在中國市場也一定會取得巨

大成功，這說明戰(zhàn)略是一種觀念

8.企業(yè)成長階段一般采取的股利分配政策是（）o

A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.固定增長股利政策D.剩余

股利政策

9.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營業(yè)務(wù)的需求增長率高，相對市場占有

率低，說明該經(jīng)營業(yè)務(wù)處于（）o

A.明星區(qū)B.現(xiàn)金牛區(qū)C.瘦狗區(qū)D.問題區(qū)

10.下列各項(xiàng)關(guān)于應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施中，屬于風(fēng)險(xiǎn)控制的是（）o

A.甲公司與一家臺資企業(yè)合資組建子公司

B.乙公司為了防止水災(zāi)，避免倉庫進(jìn)水，采取增加防洪門、加高防洪堤

等措施

C.丙公司為其銀行長期貸款利率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行套期保值

D.丁公司計(jì)提意外損失補(bǔ)償基金

二、多選題（10題）

11.下列各項(xiàng)措施中，有助于幫助管理變革順利推行的有（）o

A.管理層告知員工變革的原因及預(yù)計(jì)結(jié)果B.鼓勵員工參與C.鼓勵沖

突領(lǐng)域的對話D.加緊推行變革的節(jié)奏

12.乙集團(tuán)公司積累了大量的資金，近期擬進(jìn)軍航空業(yè)務(wù)，以使企業(yè)多元

化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時，乙公司需要對國內(nèi)航空業(yè)進(jìn)行評估，其

可使用的分析工具有（）o

A.波士頓矩陣分析B.產(chǎn)品生命周期分析C.PEST分析D.五力模型分

析

13.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部報(bào)告的評估制度，定期對內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)

行全面評估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的方面有（）。

A.及時性B.安全性C有效性D.適宜性

14.下列選項(xiàng)中屬于采購與付款循環(huán)業(yè)務(wù)中不相容職務(wù)的有（）

A.驗(yàn)收和付款B.請購與審批C.詢價與確定供應(yīng)商D.采購與驗(yàn)收

15.某貿(mào)易公司的應(yīng)收票據(jù)管理存在缺陷。下列選項(xiàng)中可以完善應(yīng)收票據(jù)

的內(nèi)部控制措施有（）。

A.審查背書審批手續(xù)

B.指定專人登記保管應(yīng)收票據(jù)

C.復(fù)核并調(diào)查所有與發(fā)票不配比的銷售憑證

D.定期對應(yīng)收票據(jù)進(jìn)行清查盤點(diǎn)

16.甲公司總經(jīng)理李某為追求市場份額的增長，盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把現(xiàn)

金流轉(zhuǎn)化成廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，最終由于市場預(yù)判失誤致使產(chǎn)能過

剩，造成企業(yè)資源浪費(fèi)。該公司存在的公司治理問題屬于（）。

A.代理型公司治理問B.剝奪型公司治理問C.“內(nèi)部人控制”問D.“隧道

挖掘”問

17.隨著人工智能的發(fā)展，傳統(tǒng)的物件一定會被更加智能的機(jī)器人取代，

下列關(guān)于替代品的描述中，正確的有（）

A.替代品之間不可能共存于市場

B.新產(chǎn)品能否替代老產(chǎn)品主要取決于兩種產(chǎn)品的性價比

C.替代品往往是新技術(shù)與社會需求的產(chǎn)物

D.替代品可以分為直接替代品和間接替代品兩類

18.根據(jù)波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上

就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從（）三方面進(jìn)行定位的選擇過程。

A.技術(shù)范圍B.產(chǎn)品范圍C.市場范圍D.企業(yè)價值系統(tǒng)范圍

19.在企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫中，目標(biāo)在于提供服務(wù)的流程包括（）o

A.事件管理B.服務(wù)級別管理C.能力管理D.財(cái)務(wù)管理

20.在分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用中，可以運(yùn)用的方法有（）o

A.盈利能力比率B.債務(wù)比率C.流動性比率D.股票市場比率

三、4.綜合題（10題）

21.

G3是一種新技術(shù)產(chǎn)品手機(jī)，在它首次上市時，價格會極高，但隨著產(chǎn)

品進(jìn)入生命周期的后期階段，企業(yè)會逐漸為產(chǎn)品制定較低價格。這種定

價策略是（）。

A.滲透定價法B.撇脂定價法

C.動態(tài)定價D.吸引人氣

22.

COSO內(nèi)部控制框架的五個要素是什么？

23.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴(kuò)張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)？

24.

根據(jù)案例材料，畫出SWOT分析表。

25.R.卡普蘭.加德士公司是一家煉油公司，它通過自己旗下的加德士加

油站出售自己的產(chǎn)品。加德士公司進(jìn)行了市場調(diào)研后認(rèn)為汽油市場60%

的份額由“服務(wù)導(dǎo)向型客戶''占領(lǐng)。這些客戶屬于中高收入階層，當(dāng)加油

站能夠提供優(yōu)秀的客戶服務(wù)，如整潔的設(shè)施、便利店、態(tài)度友好的員工、

快速服務(wù)、能夠用信用卡付款以及提供優(yōu)質(zhì)高辛烷汽油時，他們愿意支

付較高的汽油價格。剩余40%的市場份額由那些尋找最廉價汽油的“貨

比三家者”組成。

加德士的戰(zhàn)略是以60%的服務(wù)導(dǎo)向型客戶為主要目標(biāo)。加德士2001年

度平衡計(jì)分卡如下。為了簡潔起見，我們省略了為實(shí)現(xiàn)每個目標(biāo)而采取

的計(jì)劃。

目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)業(yè)績實(shí)際業(yè)績

財(cái)務(wù)方面價格回升導(dǎo)致經(jīng)營收入的變化$90000000$95000000

噌加股東價值噌長導(dǎo)致經(jīng)營收入的變化$65000000$67000000

客戶這方面

占整個汽油市場的市場份額10%9.8%

提高市場份額

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面

質(zhì)量指數(shù)94分95分

提高汽油質(zhì)量

煉油廠可靠性指數(shù)91%91%

提高煉油廠業(yè)績

產(chǎn)品可供性指數(shù)99%100%

確保汽油可供性

學(xué)習(xí)和噌長方面

具備先進(jìn)控制能力的煉油廠流程比

88%90%

提高煉油廠流程能例

力

要求：

⑴加德士是否成功地實(shí)施了2001年的戰(zhàn)略計(jì)劃?請說明原因。

⑵你是否會在學(xué)習(xí)和增長方面增加一些有關(guān)員工滿意度和員工培訓(xùn)的

衡量指標(biāo)?這些目標(biāo)是否對加德士實(shí)施其戰(zhàn)略至關(guān)重要?請簡要說明你

的理由。

⑶請說明為什么加德士在沒有實(shí)現(xiàn)在整個汽油市場中的市場份額目標(biāo)

時依然實(shí)現(xiàn)了其財(cái)務(wù)目標(biāo)?！霸谡麄€汽油市場的市場份額”是否是市場份

額的正確目標(biāo)?請簡要解釋。

⑷改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的衡量指標(biāo)和改進(jìn)客戶方面的衡量指標(biāo)之間

是否存在因果關(guān)系?換句話說，你是否會將客戶方面的其他衡量指標(biāo)添

加到內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面?請簡要說明原因。

⑸你是否同意加德士的決定，在平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面不包括生產(chǎn)率提

高導(dǎo)致經(jīng)營收入變化這一衡量指標(biāo)?請簡單說明原因。

26.

結(jié)合所學(xué)知識和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

27.

運(yùn)用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略。

28.

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采

取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放疲氏韧瞥錾裰菪斜镜貑?/p>

向卡，實(shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括()。

A.可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低

B.技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失

C.購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征

D.與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

29.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

30.

針對“動感地帶”客戶市場概念分流以及該客戶群體崇尚個性，追逐流行,

對娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求比重較高的特點(diǎn)，明確差異化的資

費(fèi)套餐和特別的數(shù)據(jù)量設(shè)計(jì)對于這一細(xì)分人群無疑具有深深的魅惑。A

公司完善了“動感地帶”近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做

的特色服務(wù)，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長盡情發(fā)揮。該

營銷戰(zhàn)略（）。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.全方位戰(zhàn)略

四、4.計(jì)算分析題（2題）

31.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車間本月總用電成本。

32.計(jì)算該產(chǎn)品的保本銷售量和保本銷售額。

五、單選題（0題）

33.隨著國家住房產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目

開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于（）o

A.危機(jī)性變革B.反應(yīng)性變革C.提前性變革D.應(yīng)變式變革

六、單選題（0題）

34.HE公司是一家家電零售連鎖企業(yè)，通過傳統(tǒng)的實(shí)體店進(jìn)行實(shí)體產(chǎn)品

的銷售，并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提供。加速到來的電商時代，逼迫HE

公司實(shí)施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放

平臺，實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實(shí)體產(chǎn)

品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根據(jù)以上信息可以判斷，HE公司進(jìn)

行的戰(zhàn)略變革階段屬于()。

A.連續(xù)階段B.漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D.全面階段

參考答案

1.A對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，如軟飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說是最重

要的企業(yè)資源。

2.A

《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基

本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1

日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行。

3.A本題考核成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力。

存在大量的價格敏感用戶，這些消費(fèi)者對品牌并不是很關(guān)注，這些信息

表明該企業(yè)最適合采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

4.A

5.C風(fēng)險(xiǎn)對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個風(fēng)險(xiǎn)，

使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。題中，

甲公司由生產(chǎn)遮陽用品發(fā)展為遮陽用品和雨具生產(chǎn)兼營，采用的是多種

業(yè)務(wù)經(jīng)營的方式來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對沖。

6.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略控制同時采用定性方法與定量方法，預(yù)算控制通常只采用

定量方法。

7.A

【正確答案】：A

【答案解析】：戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令

競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。但是選項(xiàng)A強(qiáng)調(diào)的是該企

業(yè)一直以來的發(fā)展的行為模式，所以它體現(xiàn)的是戰(zhàn)略是一種模式。

（參見教材1?2頁）

【該題針對“明茨伯格的5P戰(zhàn)略”知識點(diǎn)進(jìn)行考核】

8.D【答案】D

【解析】那些處于成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常

見使用剩余股利政策。

9.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務(wù)是指市場增長率較高而相對市場占有率較低的業(yè)務(wù)。

10.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；選項(xiàng)B屬于風(fēng)險(xiǎn)控制；選項(xiàng)C屬于風(fēng)

險(xiǎn)對沖；選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。

11.ABC【答案】ABC

【解析】鼓勵沖突領(lǐng)域的對話可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程

序，通知員工變革相關(guān)事宜和鼓勵員工參與能夠提高員工接受變革的積

極性。加快變革節(jié)奏會給員工帶來危機(jī)感，不利于變革的推行。

12.BD

BD

【解析】用于產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的工具有產(chǎn)品生命周期分析和五力模型分析。

選項(xiàng)A屬于投資組合分析，選項(xiàng)C屬于宏觀環(huán)境分析。

13.ABC企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部報(bào)告的評估制度，定期對內(nèi)部報(bào)告的形成和

使用進(jìn)行全面評估，重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時性、安全性和有效性。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部報(bào)告的形成和使用評估的重

點(diǎn)。

14.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，都屬于采購與付款循環(huán)中的

不相容職務(wù)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況，全面梳理采購業(yè)務(wù)流程，完善采購業(yè)務(wù)相關(guān)管

理制度，統(tǒng)籌安排采購計(jì)劃，明確請購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采

購后評估等環(huán)節(jié)的職責(zé)和審批權(quán)限，按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采

購業(yè)務(wù)，建立價格監(jiān)控機(jī)制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)，

采取有效控制措施，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

15.ABD加強(qiáng)商業(yè)票據(jù)的管理包括由專人保管應(yīng)收票據(jù)，定期核對盤點(diǎn)、

票據(jù)和背書應(yīng)當(dāng)審查等。復(fù)核并調(diào)查所有與發(fā)票不配比的銷售憑證，不

屬于完善應(yīng)收票據(jù)的內(nèi)部控制措施，而屬于完善銷售收入的內(nèi)部控制措

施。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握應(yīng)收票據(jù)內(nèi)部控制的要求與措施。

16.AC案例中，甲公司總經(jīng)理違背忠誠義務(wù)，盲目過度投資，追求短期

經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)營行為短期化，屬于“內(nèi)部人控制”問題。從公司治理問題

的類型來看，“內(nèi)部人控制”問題屬于代理型公司治理問題。綜上，本題

應(yīng)選ACO

17.BCD選項(xiàng)A不符合題意，替代品的替代威脅不一定意味著新產(chǎn)品對

老產(chǎn)品的最終的取代，幾種替代品長期共存也是很常見的情況，例如火

車、汽車、飛機(jī)等交通工具，在一定程度上屬于替代品，但依然可以共

存；

選項(xiàng)B符合題意，新產(chǎn)品能否替代老產(chǎn)品主要取決于兩種產(chǎn)品的性價

比，如果新產(chǎn)品的性價比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品就具有必然性,

如果新產(chǎn)品的性價比還低于老產(chǎn)品的性價比，那么新產(chǎn)品還不具有足夠

的實(shí)力與老產(chǎn)品競爭；

選項(xiàng)C符合題意，替代品往往是新技術(shù)與社會需求的產(chǎn)物，尤其對于現(xiàn)

有產(chǎn)業(yè)來說，這種“替代"威脅的嚴(yán)重性是不言而喻的；

選項(xiàng)D符合題意，替代品可以分為直接替代品和間接替代品兩類。直接

產(chǎn)品替代是指某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品；間接產(chǎn)品替代是指能夠

起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

18.BCD【答案】BCD

【解析】根據(jù)波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)

際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范

圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。

19.BCD

BCD

【解析】信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫協(xié)助企業(yè)調(diào)整其信息技術(shù)服務(wù)。它包括十

個流程和一項(xiàng)功能。其中有五個流程目的在于服務(wù)支持，包括配置管理、

事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理，?五個流程側(cè)重于提供服務(wù)，

包括服務(wù)級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、

財(cái)務(wù)管理。

20.ABCD【答案】ABCD

【解析】在分析數(shù)據(jù)的應(yīng)用中，可以運(yùn)用的方法有：盈利能力比率、債

務(wù)比率、流動性比率、股票市場比率。

21.BB解析：撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨

著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在在產(chǎn)品生命周期的極早

階段獲取較高的單位利潤。

22.COSO內(nèi)部控制框架的五個要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、

信息與溝通、監(jiān)察。COSO內(nèi)部控制框架的五個要素包括控制環(huán)境、風(fēng)

險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)察。

23.①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠

低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣而不是去主動適應(yīng)韓

國的市場實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣?！?/p>

②沃爾瑪成為韓國第五大零售商行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會

較為嚴(yán)重。①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而

單純依靠低價格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主

動適應(yīng)韓國的市場，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消

費(fèi)習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商，行業(yè)問題對沃爾瑪造成的

打擊往往會較為嚴(yán)重。

24.E公司SWOT分

內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境

研發(fā)能力強(qiáng)大一定的政策扶持

優(yōu)勢產(chǎn)品性能處于中上水平機(jī)會金融環(huán)境寬松

生產(chǎn)設(shè)備較先進(jìn)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步

資金緊張新的替代產(chǎn)品出現(xiàn)

劣勢管理不完善威脅銷售商拖延結(jié)款

銷售渠道不夠完善竟?fàn)帉κ纸Y(jié)盟

析E公司

內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境

研發(fā)能力強(qiáng)大一定的政策扶持

優(yōu)勢產(chǎn)品性能處于中上水平機(jī)會金融環(huán)境寬松

生產(chǎn)設(shè)備較先進(jìn)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步

資金緊張新的替代產(chǎn)品出現(xiàn)

劣勢管理不完善威脅銷售商拖延結(jié)款

銷售渠道不夠完善競爭對手結(jié)落

SWOT分析

25.(1)加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務(wù)支付較高價格的“服務(wù)導(dǎo)向

型客戶”。雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油不過公司希望通過其

下屬加油站提供的服務(wù)體現(xiàn)產(chǎn)品差異性。那么計(jì)分卡是否代表了加德士

的戰(zhàn)略?總的來說是的。計(jì)分卡的重點(diǎn)是由產(chǎn)品差異化所帶來的流程改

善、質(zhì)量、市場份額以及財(cái)務(wù)業(yè)績變化等衡量指標(biāo)。雖然后面所布置的

問題引出了一些不足但如果不考慮這些問題這個平衡計(jì)分卡還是強(qiáng)調(diào)

了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。既然計(jì)分卡的設(shè)計(jì)較為合理那么加德士公

司2001年度的實(shí)際運(yùn)營情況相對其戰(zhàn)略如何呢?從計(jì)分卡上看加德士公

司的戰(zhàn)略實(shí)施較為成功。公司達(dá)到了財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)和增長各

方面的預(yù)期目標(biāo)。公司唯一沒有達(dá)標(biāo)的是客戶方面的市場份額指標(biāo)。這

時學(xué)生們可能會質(zhì)疑這個指標(biāo)是否合理。回答3更詳細(xì)地說明了這個問

題。這里的基本情況是衡量“在整個汽油市場中的市場份額”而不是“服

務(wù)導(dǎo)向型客戶細(xì)分市場中的市場份額”因此未能達(dá)到這個目標(biāo)也就不會

像當(dāng)初顯得那么嚴(yán)重。（2）是的。加德士應(yīng)該在學(xué)習(xí)和成長方面增加一

些員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡量指標(biāo)。加德士的差異化戰(zhàn)略以及收取高

價的能力是建立在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上的。建立良好、迅捷和友善的客戶服

務(wù)的關(guān)鍵是受過良好訓(xùn)練并感到滿意的員工。未經(jīng)訓(xùn)練并感到不滿意的

員工在與客戶進(jìn)行溝通時不會產(chǎn)生良好的結(jié)果只會導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。因

此員工培訓(xùn)和滿意度就對加德士公司的戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要。這些衡量指

標(biāo)是衡量公司能否成功實(shí)施其戰(zhàn)略的首要指標(biāo)所以應(yīng)該加到平衡計(jì)分

卡上。（3）加德士公司的戰(zhàn)略是關(guān)注那些60%的服務(wù)導(dǎo)向型汽油消費(fèi)者

而不是40%的“貨比三家者”細(xì)分市場。加德士必須衡量其目標(biāo)細(xì)分市場

的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略是否得以成功實(shí)施。鑒于公司的戰(zhàn)略如

果公司在“貨比三家者”細(xì)分市場上失去了市場份額那也沒什么關(guān)系。實(shí)

際上收取溢價很可能會導(dǎo)致公司在這個細(xì)分市場上的份額降低。加德士

應(yīng)該將平衡計(jì)分卡客戶指標(biāo)中的“在整個汽油市場中的市場份額”更換

成“服務(wù)導(dǎo)向型細(xì)分市場中的市場份額”。加德士也可以考慮把客戶滿意

度指標(biāo)放到計(jì)分卡上。這個指標(biāo)將是客戶對設(shè)施、便利店、員工溝通以

及快速服務(wù)的反應(yīng)的綜合評價?？蛻魸M意度指標(biāo)可以成為服務(wù)導(dǎo)向型客

戶細(xì)分市場中的市場份額的衡量指標(biāo)。（4）雖然現(xiàn)有計(jì)分卡上的內(nèi)部業(yè)

務(wù)流程指標(biāo)和客戶指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系但加德士應(yīng)該增添更

多的指標(biāo)以加強(qiáng)兩者之間的關(guān)系。尤其是現(xiàn)有的計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)煉油廠經(jīng)

營而忽略加油站經(jīng)營。加德士應(yīng)該增添加油站業(yè)績的衡量指標(biāo)例如設(shè)施

清潔度、加油泵周轉(zhuǎn)時間、便利店的購物體驗(yàn)以及員工提供的服務(wù)等。

許多公司對其設(shè)施進(jìn)行不定期檢查以衡量他們的分支機(jī)構(gòu)和零售網(wǎng)點(diǎn)

的業(yè)績。這些指標(biāo)可以成為加德士目標(biāo)細(xì)分市場中客戶滿意度和市場份

額的主要指標(biāo)。（5）加德士公司在計(jì)分卡財(cái)務(wù)方面沒有衡量生產(chǎn)率提高

而導(dǎo)致的經(jīng)營收入變化。這是正確的。加德士的戰(zhàn)略是通過在客戶服務(wù)

上收取溢價來實(shí)現(xiàn)增長。計(jì)分卡指標(biāo)注重的是公司在實(shí)施這個戰(zhàn)略上的

成功性。人均生產(chǎn)率利得對加德士的戰(zhàn)略來說并不關(guān)鍵因此不必在計(jì)分

卡上進(jìn)行衡量。（1）加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務(wù)支付較高價格的

“服務(wù)導(dǎo)向型客戶”。雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油，不過公司

希望通過其下屬加油站提供的服務(wù)體現(xiàn)產(chǎn)品差異性。那么計(jì)分卡是否代

表了加德士的戰(zhàn)略?總的來說是的。計(jì)分卡的重點(diǎn)是由產(chǎn)品差異化所帶

來的流程改善、質(zhì)量、市場份額以及財(cái)務(wù)業(yè)績變化等衡量指標(biāo)。雖然后

面所布置的問題引出了一些不足，但如果不考慮這些問題，這個平衡計(jì)

分卡還是強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。既然計(jì)分卡的設(shè)計(jì)較為合理，

那么加德士公司2001年度的實(shí)際運(yùn)營情況相對其戰(zhàn)略如何呢?從計(jì)分卡

上看，加德士公司的戰(zhàn)略實(shí)施較為成功。公司達(dá)到了財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)以

及學(xué)習(xí)和增長各方面的預(yù)期目標(biāo)。公司唯一沒有達(dá)標(biāo)的是客戶方面的市

場份額指標(biāo)。這時，學(xué)生們可能會質(zhì)疑這個指標(biāo)是否合理?；卮?更詳

細(xì)地說明了這個問題。這里的基本情況是衡量“在整個汽油市場中的市

場份額”而不是“服務(wù)導(dǎo)向型客戶細(xì)分市場中的市場份額”，因此未能達(dá)

到這個目標(biāo)也就不會像當(dāng)初顯得那么嚴(yán)重。（2）是的。加德士應(yīng)該在學(xué)

習(xí)和成長方面增加一些員工滿意度和員工培訓(xùn)的衡量指標(biāo)。加德士的差

異化戰(zhàn)略以及收取高價的能力是建立在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上的。建立良好、

迅捷和友善的客戶服務(wù)的關(guān)鍵是受過良好訓(xùn)練并感到滿意的員工。未經(jīng)

訓(xùn)練并感到不滿意的員工在與客戶進(jìn)行溝通時不會產(chǎn)生良好的結(jié)果，只

會導(dǎo)致戰(zhàn)略的失敗。因此，員工培訓(xùn)和滿意度就對加德士公司的戰(zhàn)略實(shí)

施至關(guān)重要。這些衡量指標(biāo)是衡量公司能否成功實(shí)施其戰(zhàn)略的首要指標(biāo),

所以應(yīng)該加到平衡計(jì)分卡上。（3）加德士公司的戰(zhàn)略是關(guān)注那些60%的

服務(wù)導(dǎo)向型汽油消費(fèi)者，而不是40%的“貨比三家者”細(xì)分市場。加德士

必須衡量其目標(biāo)細(xì)分市場的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略是否得以成

功實(shí)施。鑒于公司的戰(zhàn)略，如果公司在“貨比三家者”細(xì)分市場上失去了

市場份額，那也沒什么關(guān)系。實(shí)際上，收取溢價很可能會導(dǎo)致公司在這

個細(xì)分市場上的份額降低。加德士應(yīng)該將平衡計(jì)分卡客戶指標(biāo)中的“在

整個汽油市場中的市場份額”更換成“服務(wù)導(dǎo)向型細(xì)分市場中的市場份

額”。加德士也可以考慮把客戶滿意度指標(biāo)放到計(jì)分卡上。這個指標(biāo)將是

客戶對設(shè)施、便利店、員工溝通以及快速服務(wù)的反應(yīng)的綜合評價?？蛻?/p>

滿意度指標(biāo)可以成為服務(wù)導(dǎo)向型客戶細(xì)分市場中的市場份額的衡量指

標(biāo)。（4）雖然現(xiàn)有計(jì)分卡上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和客戶指標(biāo)之間存在一

定的因果關(guān)系，但加德士應(yīng)該增添更多的指標(biāo)以加強(qiáng)兩者之間的關(guān)系。

尤其是現(xiàn)有的計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)煉油廠經(jīng)營，而忽略加油站經(jīng)營。加德士應(yīng)

該增添加油站業(yè)績的衡量指標(biāo)，例如設(shè)施清潔度、加油泵周轉(zhuǎn)時間、便

利店的購物體驗(yàn)，以及員工提供的服務(wù)等。許多公司對其設(shè)施進(jìn)行不定

期檢查以衡量他們的分支機(jī)構(gòu)和零售網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績。這些指標(biāo)可以成為加

德士目標(biāo)細(xì)分市場中客戶滿意度和市場份額的主要指標(biāo)。（5）加德士公

司在計(jì)分卡財(cái)務(wù)方面沒有衡量生產(chǎn)率提高而導(dǎo)致的經(jīng)營收入變化。這是

正確的。加德士的戰(zhàn)略是通過在客戶服務(wù)上收取溢價來實(shí)現(xiàn)增長。計(jì)分

卡指標(biāo)注重的是公司在實(shí)施這個戰(zhàn)略上的成功性。人均生產(chǎn)率利得對加

德士的戰(zhàn)略來說并不關(guān)鍵，因此不必在計(jì)分卡上進(jìn)行衡量。

26.戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、

戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)

略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因

素以及市場競爭的深度分析等對內(nèi)部資源的分析是戰(zhàn)略使命與目標(biāo)和

戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭10年就做了大量

的戰(zhàn)略分析工作為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。②戰(zhàn)略制定

是對多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程戰(zhàn)略要獲得成功應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特

技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)

系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅另一方

面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案

例中A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市

場快速實(shí)現(xiàn)市場份額的增長經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高在原材料采購上具有優(yōu)勢

在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐

其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行

的必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中

A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。

并且在并購過程中無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動的人力、財(cái)力和

物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心?？偟膩碚f戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程而不是

一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實(shí)施過程修正原來的分析、選

擇和實(shí)施工作。戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、

戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對于企

業(yè)制定何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和

將來狀況的因素以及市場競爭的深度分析等，對內(nèi)部資源的分析，是戰(zhàn)

略使命與目標(biāo)和戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭

10年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的

信息。②戰(zhàn)略制定是對多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程，戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)

該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成

或可以形成的特殊關(guān)系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克

服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，形成相對于競

爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購，該

戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實(shí)現(xiàn)市場份額的增長，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提

高，在原材料采購上具有優(yōu)勢，在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實(shí)施是

指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管

理變革。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐,

才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向

東部輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購過程中，無論是籌資、

投資還是其他所需調(diào)動的人力、財(cái)力和物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心?？?/p>

的來說，戰(zhàn)略管理是一