你的員工有多棒把“問(wèn)題員工”打造成金牌員工

你的員工有多棒把“問(wèn)題員工”打造成金牌員工發(fā)覺(jué)不足只拿著一張通知書(shū)，他就被學(xué)校送回了家。他只讀到四年級(jí)，他的老師就認(rèn)定他〝沒(méi)有學(xué)習(xí)能力〞。他無(wú)法集中注意力，不能流利地閱讀，也不能與他人和諧相處。他的母親別無(wú)選擇，她只有自己教育她九歲的親小孩。沒(méi)有學(xué)校的關(guān)心，也沒(méi)有任何別的關(guān)心，但她宣誓要證明老師是錯(cuò)的。在他們家的小農(nóng)場(chǎng)里有一間風(fēng)車(chē)房子，她就在這兒教育她的小孩。每天她都會(huì)把小孩帶到風(fēng)車(chē)房子的頂上,與小孩在那兒一起讀書(shū)、交流、嬉戲。有時(shí)候，母親會(huì)拿一個(gè)蘋(píng)果作為學(xué)習(xí)終止后的獎(jiǎng)賞。風(fēng)車(chē)房子是個(gè)專(zhuān)門(mén)奇異的地點(diǎn)。站在房子的屋頂，就看起來(lái)是飄在半空中，你的視野可延伸到幾英里以外。關(guān)于一個(gè)在成年人的世界里被威嚇和輕視的小男孩來(lái)說(shuō)，能夠在那兒俯視那些對(duì)他而言高大無(wú)比的谷倉(cāng)和房子。突然之間，他會(huì)發(fā)覺(jué)它們被微縮成了一個(gè)專(zhuān)門(mén)小的景象。也許就在此刻，他有了一種位于萬(wàn)物之巔的感受。盡管他受到的正規(guī)學(xué)校教育還不及那個(gè)農(nóng)村婦女兩個(gè)季節(jié)以來(lái)的努力，但這差不多足夠了。這種教育開(kāi)啟了他的心智，激發(fā)了他的想像力，令他自信而堅(jiān)決。后來(lái)，他獲得了1137項(xiàng)專(zhuān)利，其中的多數(shù)成就超過(guò)了在他之前和之后的任何一個(gè)人。他使人類(lèi)的日常生活發(fā)生了龐大的變化，這也是他之前和之后的任何科學(xué)家和發(fā)明家不能望其項(xiàng)背的。他簡(jiǎn)直就如蒙羅公園里的魔術(shù)師一樣，用他的發(fā)明讓整個(gè)世界震動(dòng)，從全然上改變了他所生活的時(shí)代的面貌。托馬斯·阿爾瓦·愛(ài)迪生，一個(gè)中學(xué)輟學(xué)者，卻成為了最為偉大的人物之一。他從一個(gè)失敗者變成了成功者,他確實(shí)做到了反敗為勝！發(fā)現(xiàn)不足許多贏家都曾有過(guò)糟糕的失敗經(jīng)歷，這已成了一個(gè)不斷重現(xiàn)的人一輩子命題。能否成功地關(guān)心別人實(shí)現(xiàn)人一輩子的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，對(duì)任何一個(gè)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的人而言，差不多上個(gè)最大的挑戰(zhàn)。那個(gè)主題是如此平常，并頻繁顯現(xiàn)，以至于人們以為它從可不能被遺忘。因?yàn)樵谖覀冎皩覍矣腥艘惠呑愚D(zhuǎn)變的例證，因此有人會(huì)以為留心一個(gè)失敗者，他自然而然會(huì)成功的。然而現(xiàn)實(shí)卻是另一回事。假設(shè)我們被一個(gè)家伙激怒或惹惱了，我們就可不能發(fā)覺(jué)他的能力和潛質(zhì)——而只會(huì)發(fā)覺(jué)問(wèn)題，我們只會(huì)看到他的不足之處。我相信這種情形是平常和普遍存在的認(rèn)知缺陷——我們的注意力總集中在消極方面。

然而，治理是一個(gè)積極的游戲，它講求的是全贏。花錢(qián)請(qǐng)經(jīng)理確實(shí)是要讓他們扭轉(zhuǎn)敗局，實(shí)現(xiàn)成功。他們的中心工作不是去同意現(xiàn)狀，而是成為改革者，去改變?nèi)撕褪?，使他們成為本?yīng)有能力成為的模樣。失敗乃成功之母世上有專(zhuān)門(mén)多講述某人經(jīng)歷失敗而最終成功的故事。那么是什么在困苦、失敗和挫折中孕育了成功呢？由敗轉(zhuǎn)勝的故事確信可不能發(fā)生在每個(gè)人身上，但失敗確實(shí)是一種對(duì)成功的鼓舞。要明白得失敗是如何鼓舞人們實(shí)現(xiàn)成功的，其關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到因失敗而營(yíng)造出來(lái)的挑戰(zhàn)環(huán)境。沒(méi)有人給失敗者住房、加薪、提職，而假設(shè)你期望這些東西，你就必須從失敗中站起來(lái)，去做那些能使你得到這些東西的情況。失敗并不是確實(shí)會(huì)給人回報(bào)專(zhuān)門(mén)多，事實(shí)是它僅僅有助于提供一種戰(zhàn)勝失敗的刺激。有時(shí)失敗者試圖證明那些把他稱(chēng)做失敗者的人錯(cuò)了。就拿一位奮斗者舉例來(lái)說(shuō)，他有力量，是的，他有天分。然而，他欲速不達(dá)，變得氣憤而憤慨。他早年干著一份辛勞的工作，住在一所破敗的房子里。他期望、也急于實(shí)現(xiàn)他父親的妄圖。后來(lái)，在融為一體的世界中，他看起來(lái)與社會(huì)格格不入：他不夠順利，沒(méi)有能夠像常春藤名牌大學(xué)的畢業(yè)生那樣一帆風(fēng)順。有時(shí)候，他黔驢技窮，極為窘迫。早期工作中的艱巨沒(méi)什么了不得，它們能夠一筆勾銷(xiāo)。然而，當(dāng)他達(dá)到一個(gè)更高的層次、雄心勃勃甚至想問(wèn)鼎最高級(jí)的職位時(shí)，他的抱負(fù)與周?chē)h(huán)境發(fā)生了沖突，專(zhuān)門(mén)是和他的老總。老總是一個(gè)剛愎自用的人，不喜愛(ài)自己的決定受到質(zhì)疑。我以為這是不可幸免的下場(chǎng)。失去權(quán)力是件專(zhuān)門(mén)痛楚的情況，而且，何時(shí)開(kāi)始不被重視是不可預(yù)料的，大多數(shù)人都不能把握住。他還在埋頭苦干時(shí)，老總就已把他開(kāi)除出局了。沒(méi)有任何人，即使矮胖人譯者注：矮胖人〔HumptyDumpty〕是童話(huà)?艾麗絲漫游奇境?中的人物。也無(wú)能為力。從亨利·福特二世解雇李·艾柯卡譯者注：李·艾柯卡〔LeeIacocca〕曾任福特汽車(chē)公司總經(jīng)理，是近代美國(guó)汽車(chē)進(jìn)展史上的杰出人才。那天起，李就被認(rèn)為是一個(gè)失敗者。那個(gè)失敗者后來(lái)成為一個(gè)傳奇的標(biāo)志。在伊朗人質(zhì)危機(jī)和世界性經(jīng)濟(jì)蕭條的那段時(shí)期，美國(guó)精神也衰落下來(lái)，失業(yè)和倒閉隨處可見(jiàn)。而克萊斯勒公司的重建成為一種從失敗中崛起、在灰燼中重生的精神標(biāo)志。那個(gè)標(biāo)志已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單單一家公司的價(jià)值。假設(shè)重建克萊斯勒公司是可能的，那么重塑精神和重建國(guó)家確實(shí)是有期望的。人們是否應(yīng)該給予艾柯卡如此多的贊譽(yù)并不重要。批判家們公允客觀的分析也只能順從民意，保持沉默。因此，并非所有的這一切差不多上因克萊斯勒公司的事跡而產(chǎn)生，也不是所有的這一切都由那些想用成功來(lái)擺脫失敗者帽子的人所推動(dòng)，然而克萊斯勒公司的傳奇滿(mǎn)足了百萬(wàn)民眾心中的期望。這確實(shí)是一個(gè)失敗者成功的故事，確實(shí)是一個(gè)美國(guó)故事，這確實(shí)是我們的故事。李·艾柯卡在他自己的書(shū)中坦言當(dāng)他被福特視做失敗者時(shí)的心情。這成為一個(gè)龐大的動(dòng)力，激發(fā)了他重建克萊斯勒公司的愿望，他要以此證明亨利錯(cuò)了。專(zhuān)門(mén)驚奇，不是嗎？亨利最偉大的決定也許正是說(shuō)李是個(gè)失敗者。與〝失敗者〞的外號(hào)斗爭(zhēng)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1531)有時(shí)候失敗者如此愚蠢，以至于并不明白自己是失敗者；他們沒(méi)有意識(shí)到自己已慢慢走投無(wú)路，該認(rèn)輸了。最終的勝利者也許曾被警告過(guò)幾次，但他從不聽(tīng)裁判的！因此這是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的例子。他不是一個(gè)好的拳擊手，也沒(méi)有高尚的風(fēng)格。他是個(gè)猛將，而非拳擊手。他經(jīng)常因腳步不穩(wěn)而被擊倒。他的臉也因?yàn)槿^擺得過(guò)低而被打出許多傷口。他做拳擊手不該做的一切事。他的技術(shù)毫無(wú)可圈可點(diǎn)之處。他打這么多回合真確實(shí)是個(gè)奇跡。有一次，一個(gè)記者問(wèn)他在被打倒后他是如何堅(jiān)持的。那個(gè)經(jīng)典的回答道出了勝利者是如何在所有人都說(shuō)舍棄時(shí)還堅(jiān)持下來(lái)的全部要領(lǐng)：〝你多少次被擊倒不重要，重要的是你有多少次又站立了起來(lái)。〞這是世界重量級(jí)拳王洛奇·馬西阿諾的話(huà)。后來(lái)洛奇不屈的精神因洛奇·巴爾博亞那個(gè)虛構(gòu)的小說(shuō)人物而頌揚(yáng)天下。電影?洛奇?轟動(dòng)性的票房吸引力全源自洛奇那個(gè)藝術(shù)形象。洛奇是個(gè)失敗者，除了日益堅(jiān)決的決心，他別無(wú)所求。注意，有幾百萬(wàn)人喜愛(ài)那個(gè)故事。如此的吸引力僅僅是由于機(jī)緣巧合和成功推銷(xiāo)，依舊因?yàn)槁迤娴挠⑿蹅髌姹憩F(xiàn)了令人感嘆的人一輩子主題？小說(shuō)?洛奇Ⅱ?從洛奇與偉大冠軍阿波羅·克里德的第一回合競(jìng)賽終止時(shí)講起。洛奇沒(méi)有奢望能贏，然而他最大的愿望是〝賽滿(mǎn)全局〞——和阿波羅打滿(mǎn)15個(gè)回合——這是任何其他拳擊手從沒(méi)做到過(guò)的。希爾維斯特·史泰龍如此評(píng)判洛奇：確實(shí)是如此。我將力倦神疲了。就在那個(gè)時(shí)候，他們那些人開(kāi)始用鉛筆或者打字機(jī)寫(xiě)下〝糟糕〞或〝好運(yùn)氣〞或〝我明白他不行〞的字眼。這是我的生命中最安靜的時(shí)刻。我沒(méi)有聽(tīng)到任何喊叫聲，沒(méi)有聽(tīng)到任何鳥(niǎo)鳴聲，也沒(méi)有聽(tīng)到任何尖叫聲。我只是往那塊濕地看去，我能看見(jiàn)他的嘴唇貼在扇子上動(dòng)，他在說(shuō)：〝坐下吧。〞他應(yīng)該不是在和我說(shuō)話(huà)，因?yàn)槲襾?lái)這兒是為了站起來(lái)，而不是坐下去。我也明白假如我不站起來(lái)，我將會(huì)抱憾終生。事實(shí)上，這是最困擾我的情況。我不在乎那些人會(huì)說(shuō)：〝他一無(wú)是處。〞〝他不是一無(wú)是處。〞〝他不能堅(jiān)持。〞〝他只是運(yùn)氣好。〞這些評(píng)判從沒(méi)困擾過(guò)我，困擾我的是我將在何時(shí)孤獨(dú)一人。也許在我50歲、60歲或90歲的時(shí)候，我回頭看，然后對(duì)自己說(shuō)：〝再三分鐘，洛奇，再三分鐘，什么緣故你不敢呢？〞希爾維斯特·史泰龍：?洛奇Ⅱ?，紐約：巴倫丹出版公司〔藍(lán)登書(shū)屋公司子公司〕，1979年，有時(shí)候，在特定的時(shí)刻、特定的環(huán)境中輸了確實(shí)是確實(shí)輸了。然而，人一輩子有許多價(jià)值、有許多可能。地球在繞軸轉(zhuǎn)，人在改變、在成長(zhǎng)，環(huán)境也在改變，正所謂天地逆轉(zhuǎn)，世事輪回。失敗讓你獲得新的認(rèn)識(shí)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2436)失敗告訴你誰(shuí)是你真正的朋友。任何經(jīng)歷過(guò)婚姻破裂、疾病纏身和愛(ài)人離世的人，都會(huì)認(rèn)識(shí)到人一輩子中有許多虛假的東西：虛偽的朋友、虛擬的價(jià)值、錯(cuò)誤的目標(biāo)。大房子和時(shí)髦車(chē)子是好，但它們并不確實(shí)重要。不論失敗者是問(wèn)題職員依舊我們自己的家庭成員，他們都往往有過(guò)一段緊張而重要的認(rèn)識(shí)過(guò)程。意識(shí)到這一點(diǎn)是專(zhuān)門(mén)重要的，曾經(jīng)歷過(guò)痛楚的人說(shuō)，他們差不多找尋到那些真正重要的情況，專(zhuān)門(mén)是重新凝視了下面的人和事：1他們自己。當(dāng)人一輩子的支柱被失業(yè)的窘迫、事業(yè)上的低谷和個(gè)人一輩子活上的失意或者一些龐大的悲劇所摧殘時(shí)，我們被迫去重新凝視自己的目標(biāo)，拋棄余外的包袱，而承擔(dān)起最為重要的東西。2所愛(ài)的人。失敗讓我們意識(shí)到，假設(shè)我們幸運(yùn)的話(huà)，我們也許會(huì)有幾個(gè)真正關(guān)懷我們的人。我逐步開(kāi)始以一種新的方式來(lái)明白得他們的價(jià)值和以一種新的方式來(lái)同他們相處。他們開(kāi)始變得對(duì)我們真正重要起來(lái)。我們將不再矯情造作而變得相互之間更坦誠(chéng)、更關(guān)懷，關(guān)系也更深。3前途。關(guān)于自身局限性的小小提醒會(huì)對(duì)我們的行為和性格產(chǎn)生龐大的阻礙。在大多數(shù)人成長(zhǎng)的故事中，都曾有為了爭(zhēng)取更杰出的表現(xiàn)而向更為重要的目標(biāo)邁進(jìn)的關(guān)鍵一步。也許這最終是成長(zhǎng)的結(jié)果，然而讓生活鞭策鞭策你有時(shí)是會(huì)有關(guān)心的。在莎士比亞的劇作?皆大喜悅?中，公爵被法院判決流放。他背負(fù)罵名，離開(kāi)故土，只有幾個(gè)朋友守在他周?chē)?。然而年輕的君主沒(méi)有白吃苦頭，因?yàn)樗×四莻€(gè)失敗的教訓(xùn)，教育和磨礪了自己：甜言蜜語(yǔ)就像丑陋、惡毒的蟾蜍，是敵人常用的伎倆。然而，在他的頭上戴上寶貴的寶石，我們的生活，不落俗套，在樹(shù)上尋語(yǔ)言的生氣，在溪流中尋書(shū)的靈動(dòng)，在石中尋道，在萬(wàn)物中尋美。威廉·莎士比亞：?皆大喜悅?第一幕第二部分，載WJ克雷格編?莎士比亞全集?，倫敦：牛津大學(xué)出版社，1908年，第241頁(yè)。在失敗中集合力量讓我們來(lái)看一看歷史上一個(gè)說(shuō)話(huà)口吃的小男孩的傳奇故事。在書(shū)面記載中沒(méi)有關(guān)于他口吃情形的準(zhǔn)確記錄。大致他說(shuō)起話(huà)來(lái)確實(shí)是斷斷續(xù)續(xù)、結(jié)結(jié)巴巴。不論何時(shí)，人們總是取笑他。這種諷刺帶來(lái)的痛楚讓他難以忍耐，專(zhuān)門(mén)是對(duì)處于青春期的他來(lái)說(shuō)。然而，令他更難以忍耐的是，有些人把他的這種缺陷看作是上帝的一種懲處或者是道德品質(zhì)有問(wèn)題的一種表現(xiàn)。為克服他膽小內(nèi)向的性格，他參加運(yùn)動(dòng)，錘煉他支支吾吾的發(fā)音。他常常去海邊，在那兒，海浪如雷鳴般拍打著礁石。他縱聲吶喊，要發(fā)泄出他在表達(dá)上的沮喪和痛楚。他的聲音蓋過(guò)了澎湃的浪濤聲。男孩往自己嘴里放進(jìn)小圓石。他想強(qiáng)迫他的舌頭能在石子中發(fā)出單詞。他必須集中他所有心理和軀體上的力量，聯(lián)結(jié)他的思想和舌頭，從而發(fā)出清晰的聲音。那個(gè)青年，狄摩西斯，成為了希臘最偉大的演講家。他變?nèi)蹴?xiàng)為強(qiáng)項(xiàng)。心理學(xué)家稱(chēng)這種情形為補(bǔ)償效應(yīng)。當(dāng)我們失敗時(shí)，一種健康的防備機(jī)制開(kāi)始工作，讓我們集中更多的精力在我們有能力做成的別的情況上，或者推動(dòng)我們?cè)谑〉牡攸c(diǎn)加倍努力。讓我們想想下面那個(gè)例子：一個(gè)11歲的小孩有嚴(yán)峻的哮喘病，同時(shí)還有小兒麻痹癥。大夫說(shuō)他再也不能獨(dú)立行走了。在小孩的腦際出現(xiàn)過(guò)什么無(wú)從知曉，然而他下定決心，要能走路，要過(guò)正常人的生活。他按大夫的要求進(jìn)行錘煉，只是運(yùn)動(dòng)量是醫(yī)囑的四五十倍。在失敗的刺激下，他超強(qiáng)度地進(jìn)行錘煉。他開(kāi)始時(shí)只能舉起專(zhuān)門(mén)輕的東西，后來(lái)一磅一磅地增加，慢慢地他又有力量了，肌肉也發(fā)達(dá)起來(lái)。在1956年，保羅·安徒生贏得了奧運(yùn)會(huì)舉重冠軍，隨后開(kāi)始了他了不得的職業(yè)生涯。他的偉績(jī)至今還有人提起，他的許多紀(jì)錄至今無(wú)人能打破。弱項(xiàng)又成了強(qiáng)項(xiàng)。我想說(shuō)什么呢？每個(gè)軀體殘疾的人都能獲得奧運(yùn)會(huì)金牌？不是的，盡管我也期望如此。我想說(shuō)的是，沒(méi)人敢斷言有小兒麻痹癥的人就一定不能獲得奧運(yùn)會(huì)金牌；我想說(shuō)的是，一個(gè)被你看作工作中失敗者的人，也有潛質(zhì)成為你的上司，你上司的上司，甚至可能擁有整個(gè)公司；我想說(shuō)的是，當(dāng)我們認(rèn)定某人差不多失敗時(shí)，我們也是在認(rèn)定自己?jiǎn)适Я艘粋€(gè)開(kāi)發(fā)他們杰出能力的機(jī)會(huì)；我想說(shuō)的是，當(dāng)我們向那些僅僅表現(xiàn)出有一些不足的人關(guān)上大門(mén)的時(shí)候，我們也就不能成為他們成功的共同締造者。我認(rèn)為，那個(gè)機(jī)會(huì)或許是你這一輩子最有可能被載入史冊(cè)的一個(gè)機(jī)會(huì)。你本能夠成為別人的救世主。比偉人更偉大(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2104)在每一個(gè)獲得名聲、贏得榮譽(yù)的人物的事跡中，都存在著一種過(guò)于強(qiáng)烈的趨勢(shì)，確實(shí)是要把他們描述成某種超人類(lèi)的東西，某種超出一般人努力拼搏所能做到的東西。然而，有一種冷峻的分析。艾達(dá)·布爾·哈爾西是美國(guó)最偉大的英雄之一，他參加了1942年摧殘日本海軍的中途島海戰(zhàn)，他寫(xiě)道：〝沒(méi)有什么偉人，有的只是被環(huán)境逼迫而堅(jiān)強(qiáng)起來(lái)的一般人。〞認(rèn)真考慮一下他的話(huà)吧。盡管我們中的一些人如此了不得，但我依舊不禁想了解那些關(guān)心失敗者實(shí)現(xiàn)他們偉大成功轉(zhuǎn)變的人。關(guān)心名人穿過(guò)由敗而勝之橋的是些什么人？我期望歷史學(xué)者們能多研究研究他們。這兒就有如此一個(gè)例子：背景是在邊疆，生活條件嚴(yán)酷，僅有糊口的糧食。那個(gè)男孩睡在干草和硬邦邦的谷粒上，以免被沙礫地面給凍著。那兒沒(méi)有福利性的補(bǔ)給，沒(méi)有舒服的生活，沒(méi)有大博物館，除了偶然的小提琴演奏外，也沒(méi)有什么文化娛樂(lè)。僅有的學(xué)校教育教的只是些差不多的讀寫(xiě)、算術(shù)。笨手笨腳又怕羞，那個(gè)小男孩沒(méi)有表現(xiàn)出任何專(zhuān)門(mén)的才能，他的繼母本來(lái)只需忍耐他到成為青年離家時(shí)止，因?yàn)樗嶙吆缶湍軌蚪o自己的小孩多些食物。沒(méi)有理由認(rèn)為她對(duì)那個(gè)小男孩的期望應(yīng)該比自己的小孩更多。因此了，在那個(gè)紛亂的社會(huì)中也沒(méi)有什么盼頭。他只是個(gè)農(nóng)民子弟，沒(méi)有前途，沒(méi)有期望。然而，那個(gè)小男孩對(duì)文字和書(shū)本卻有種莫名的愛(ài)好：他在石塊上、泥地上涂鴉，他喜愛(ài)讀那些破舊的課本上的小故事。在那個(gè)年代專(zhuān)門(mén)少有人能認(rèn)能寫(xiě)他們名字之外的文字了。他的這種閱讀愛(ài)好引來(lái)朋友和兄弟姐妹們的嘲笑。他的繼母是如何樣的人呢？她阻止其他小孩們的嘲笑！在那個(gè)困難卓絕、令人早逝的年代里，什么緣故這位母親情愿為了能從過(guò)客手中買(mǎi)下小男孩愛(ài)讀的書(shū)而幫人洗衣？什么緣故她只是為了能給他的繼子借書(shū)看就能拖著有關(guān)節(jié)炎的病軀走上數(shù)英里？當(dāng)小男孩躺在地上用心致志閱讀繼母找來(lái)的寶貴書(shū)本時(shí)，繼母會(huì)與別人大聲爭(zhēng)辯道：〝安靜，讓亞伯一個(gè)人待著，終有一天他會(huì)成為了不得的人的！〞亞伯拉罕·林肯，假設(shè)沒(méi)有他的繼母賽拉·布什·林肯，他將會(huì)默默無(wú)聞。因此，怎么說(shuō)誰(shuí)更偉大呢？英雄依舊培養(yǎng)英雄的人？在工作中，一些治理者看到職員現(xiàn)在的模樣又埋怨又憤惱。而另一些治理者觀看職員，探尋改變他們的生活和締造他們事業(yè)的機(jī)會(huì)。在公司董事長(zhǎng)中開(kāi)展的關(guān)于評(píng)估治理者業(yè)績(jī)指標(biāo)的研究中，他們常常認(rèn)為能栽培職員的治理者最有前途。按他們的說(shuō)法，最有奉獻(xiàn)的治理者是職員人一輩子轉(zhuǎn)變的藝術(shù)大師，是在別人只能看見(jiàn)困難和失敗之處獲得價(jià)值和成就的領(lǐng)導(dǎo)人物。我認(rèn)為那個(gè)事實(shí)清晰地證明能否引導(dǎo)問(wèn)題職員走上成功之道是擢升治理者們的一個(gè)重要指標(biāo)。讓我們來(lái)看看?哈佛商業(yè)評(píng)論?上〝斯韋尼的奇跡〞的案例。這是一個(gè)治理者的努力改變了職員表現(xiàn)的真實(shí)例子。詹姆士·斯韋尼在杜蘭大學(xué)教授產(chǎn)業(yè)治理和精神病學(xué)。同時(shí)，他也負(fù)責(zé)生物醫(yī)學(xué)運(yùn)算機(jī)中心的運(yùn)作。斯韋尼相信他能夠教一個(gè)沒(méi)有受過(guò)良好教育的人成為一個(gè)能干的運(yùn)算機(jī)操作員。喬治·約翰森是個(gè)黑人，往常在醫(yī)院里做雜工，現(xiàn)在在運(yùn)算機(jī)中心做門(mén)衛(wèi)。斯韋尼選中他來(lái)證明自己的方法。上午，喬治·約翰森執(zhí)行他的門(mén)衛(wèi)職責(zé)，而下午斯韋尼就教他學(xué)習(xí)運(yùn)算機(jī)。當(dāng)約翰森正學(xué)習(xí)大量運(yùn)算機(jī)知識(shí)時(shí)，大學(xué)中有些人斷言：要想做個(gè)運(yùn)算機(jī)操作員，應(yīng)當(dāng)具備一定的智商值。喬治·約翰森做了智商測(cè)試。他的智商說(shuō)明他遠(yuǎn)沒(méi)有能力去操作運(yùn)算機(jī)。然而，斯韋尼沒(méi)有被說(shuō)服。他威逼假如不承諾約翰森學(xué)習(xí)運(yùn)算機(jī)編程和操作，他就辭職。斯韋尼成功了，他仍舊治理著運(yùn)算機(jī)中心。現(xiàn)在約翰森差不多負(fù)責(zé)治理主機(jī)房，并負(fù)責(zé)培訓(xùn)新職員，教他們學(xué)習(xí)運(yùn)算機(jī)編程和運(yùn)算機(jī)操作。引自斯特林·利文斯頓：?治理中的皮格馬利翁效應(yīng)?，載?哈佛商業(yè)評(píng)論?，1969年，7/8月號(hào)。哈佛大學(xué)版權(quán)所有。經(jīng)授權(quán)后，在那個(gè)地點(diǎn)轉(zhuǎn)載。那個(gè)故事的啟發(fā)在于：斯韋尼把期望建立在他對(duì)自己教學(xué)能力的自信上，而不是對(duì)約翰森學(xué)習(xí)能力的信任上。失敗的幸福(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1009)在某種程度上，失敗是對(duì)性格的一種考查——一個(gè)看看失敗者有沒(méi)有能力從失敗中重新站立起來(lái)的機(jī)會(huì)。對(duì)我們所有人來(lái)說(shuō)，失敗是生命中的一個(gè)組成部分，失敗和痛楚是命中注定不可幸免的。在面臨這些考查的關(guān)鍵時(shí)刻，我們能把別人和自己看得最清晰。我們?cè)谑≈惺欠耧@現(xiàn)了一種經(jīng)受挫折、戰(zhàn)勝困難的素養(yǎng)？在面對(duì)看起來(lái)無(wú)法逾越的困難時(shí)，我們是否有穿山而過(guò)、繞道而行、翻山越嶺的堅(jiān)決決心？多年來(lái)，愛(ài)迪生一直在查找做電燈泡燈絲的合格材料。他已試遍了所有的金屬、自然纖維，甚至他妻子的縫紉線(xiàn)——毫不夸張地講，他做過(guò)了上千次試驗(yàn)。每根燈絲都得小心翼翼、極費(fèi)勁地放到一只手就能握碎的玻璃燈泡內(nèi)，然后再把空氣抽出來(lái)。每次都失敗了。在一次采訪(fǎng)中，愛(ài)迪生被問(wèn)及：〝你是如何堅(jiān)持下來(lái)的？你已失敗了上千次??！〞愛(ài)迪生的回答完全出人意料：〝失?。∥覜](méi)有失敗，我成功地明白了有1000種材料不適合做燈絲。〞你明白他的話(huà)了嗎？這不僅僅是樂(lè)觀的看法，這是不把挫折當(dāng)失敗，而僅僅是當(dāng)作還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種態(tài)度。假如你有愛(ài)迪生的這種態(tài)度，你就可不能把工作中遇到挫折的人視為失敗者了，而只會(huì)把他們當(dāng)作還未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。我想那確實(shí)是慈愛(ài)的雙親看待子女的方式，有了那個(gè)態(tài)度，就能與那些變相考查我們耐心的人一起工作。就如同要求父母擁有那種難以置信的成熟感一樣，在工作中對(duì)待那些還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人也要有耐心。我認(rèn)為經(jīng)理們擁有的這種成熟感使他們有資格領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題職員；與之相反，缺乏這種成熟感的人就不能勝任治理者的工作。心理學(xué)的研究說(shuō)明，我們更容易低估而不是高估別人。我們看到別人的缺點(diǎn)多于優(yōu)點(diǎn)，我們總是求全批判。因?yàn)樗麄儾⒉煌昝溃覀儧](méi)能鼓舞他們成為他們本可能成就的模樣。某種程度上，上述事實(shí)說(shuō)明我們也是苛刻地看待自己，對(duì)自己的錯(cuò)誤評(píng)判也損害了我們發(fā)覺(jué)他人優(yōu)點(diǎn)的能力。生活是個(gè)萬(wàn)花筒(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1707)治理者另一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是把職員看作是一成不變的——〝所見(jiàn)即所得〞。然而，即便是失敗者也非固定不變的。我們就像個(gè)萬(wàn)花筒：當(dāng)你換個(gè)角度觀看，一個(gè)全新的人就會(huì)出現(xiàn)眼前。我們25歲時(shí)與我們18歲時(shí)不一樣。我們到40歲時(shí)也可不能和30歲時(shí)是同樣的人。人的潛質(zhì)有大有小，然而我們絕對(duì)不可能知曉。我們不能度量一個(gè)人的潛質(zhì)。誰(shuí)會(huì)料到電影?君子紅顏?里的明星會(huì)成為美利堅(jiān)總統(tǒng)呢？譯者注：美國(guó)喜劇電影?君子紅顏?，1951年出品，男主角羅納德·里根后來(lái)成為美國(guó)總統(tǒng)。作為經(jīng)理，我們會(huì)有許多業(yè)績(jī)上的壓力——生產(chǎn)力、財(cái)務(wù)贏利、客戶(hù)服務(wù)，用來(lái)處理人際關(guān)系和治理上的時(shí)刻看起來(lái)所剩無(wú)幾。然而研究證明，真正高效的領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)在關(guān)懷職員成長(zhǎng)進(jìn)步上的時(shí)刻遠(yuǎn)多于花費(fèi)在工作本身上的時(shí)刻。他們認(rèn)為，治理確實(shí)是〝通過(guò)別人做成事〞。無(wú)效率的經(jīng)理們注重做成事但沒(méi)有領(lǐng)會(huì)前半句——〝通過(guò)別人〞。如此的經(jīng)理才是工作中真正的失敗者。他們的工作應(yīng)該是設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，讓職員們?nèi)ミ_(dá)到標(biāo)準(zhǔn)從而做出杰出表現(xiàn)。被拋棄的部落請(qǐng)承諾我講述最后一個(gè)故事。這是我親眼所見(jiàn)絕對(duì)真實(shí)的故事。在我的學(xué)生時(shí)代，我曾在一家生產(chǎn)課桌椅的教學(xué)儀器廠里做暑假短工。我被分配到的部門(mén)是一個(gè)〝被拋棄的部落〞。這么稱(chēng)呼是因?yàn)槲覀兡莻€(gè)地點(diǎn)有比公司中其他任何地點(diǎn)都要多的不合格職員。之因此顯現(xiàn)這種狀況全是因?yàn)橹鞴茺溈恕そ苌驈S里的其他部門(mén)經(jīng)理做了一個(gè)不變的承諾。承諾的內(nèi)容大致是：〝假設(shè)你帶不了某些笨蛋并預(yù)備認(rèn)定他是失敗者，請(qǐng)你把那家伙派給我。假設(shè)我不能關(guān)心他有所進(jìn)步，我會(huì)幫你解雇他，以便解決你的苦惱。〞好吧，就如你想像的，經(jīng)理們串通起來(lái)在他們的辦公室里謀劃著要調(diào)動(dòng)人了！那個(gè)被拋棄的部落成了丟東西的垃圾場(chǎng)〔我急著要補(bǔ)充的是，我被分到那個(gè)部門(mén)只是因?yàn)槲沂莻€(gè)暑假短工〕。一天中午，我藏在大包裝箱后面吃午飯。只有新近來(lái)到那個(gè)部門(mén)的那個(gè)家伙在那個(gè)地點(diǎn)，他嚼著口香糖，表情傲慢，穿著摩托牛仔裝，胡子拉碴，走路還有點(diǎn)毛病。他除了沒(méi)把香煙卷放在袖筒里外，活像個(gè)卡通人物。麥克·杰森走了進(jìn)來(lái)。他大約五英尺五英寸高，也差不多一樣寬。他太胖了！當(dāng)他穿過(guò)雙開(kāi)門(mén)的時(shí)候，屋里的氣壓都變了。麥克視力不太好，作為海軍的退役老兵，他沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷。事實(shí)上假設(shè)你以貌取人的話(huà)，你可不能認(rèn)為這人有什么本領(lǐng)。然而麥克·杰森卻是我所見(jiàn)過(guò)的最了不得的領(lǐng)導(dǎo)之一。麥克走過(guò)來(lái)迎接那個(gè)新來(lái)的不合格者。他將如何對(duì)待那個(gè)家伙呢？聊聊樂(lè)觀的期望、不錯(cuò)的培訓(xùn)，依舊麥克與他建立融洽私人關(guān)系的愿望？錯(cuò)了，麥克走到他面前，一句話(huà)沒(méi)說(shuō)，只是張開(kāi)他那寬敞的手臂，一把抓住他的皮質(zhì)衣領(lǐng)，確實(shí)把他從地上慢慢舉了起來(lái)。那個(gè)悲傷的家伙被懸在空中，這時(shí)麥克說(shuō)：〝每個(gè)人都告訴我應(yīng)該把你開(kāi)除。但我不打算那樣做，因?yàn)槟菢訉?duì)我來(lái)說(shuō)太容易了。你想進(jìn)步嗎？你想成為男子漢嗎？你想做些事嗎？〞好吧，這不是個(gè)灰小姐的傳奇。然而，走路的毛病依舊那樣，但問(wèn)題確實(shí)解決了。那個(gè)故事有個(gè)有味的花絮：〝被拋棄的部落〞原先是嘲弄和諷刺的標(biāo)志，但現(xiàn)在成了一種自豪。你看，我們的產(chǎn)量超過(guò)廠里其他所有部門(mén)。〝被拋棄的部落〞的外號(hào)成了榮譽(yù)的象征，被職員寫(xiě)在他們的午餐盒上引以為豪。本章小結(jié)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：512)問(wèn)題職員是完全能夠開(kāi)導(dǎo)的。關(guān)于你的不懈努力，他們確信會(huì)有所觸動(dòng)。他們能學(xué)習(xí)，也情愿有所改變。他們能從堅(jiān)強(qiáng)、稱(chēng)職又能激發(fā)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者那兒看見(jiàn)他們的以后。然而正如那些關(guān)心名人成功的偉大教師一樣，治理者們必須有獨(dú)到的眼光、致力于進(jìn)展的責(zé)任感和嘗試新奇事物的勇氣。這本書(shū)為你提供了數(shù)百種專(zhuān)門(mén)的建議、策略、技巧以及工具。這些東西是專(zhuān)門(mén)有用的。然而僅憑這些東西本身還不能讓你做到反敗為勝。真正能夠反敗為勝、扭轉(zhuǎn)天地的只能是你自己。你要擔(dān)當(dāng)起那個(gè)責(zé)任！你能使每個(gè)人成功嗎？不太可能。關(guān)于那些扶不起的阿斗，這本書(shū)也會(huì)告訴你如何擺脫他們。但你的確是能夠令許多人走上成功之路的，而且或許其中會(huì)顯現(xiàn)十分偉大的人物——這確實(shí)是在你的引導(dǎo)下反敗為勝的人！定義問(wèn)題職員(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2795)幾乎每個(gè)經(jīng)理都會(huì)遇到至少一個(gè)問(wèn)題職員。在全國(guó)各地的會(huì)議上，我都能聽(tīng)到處在領(lǐng)導(dǎo)位置的男男女女們對(duì)問(wèn)題職員不絕于耳的埋怨。他們因?yàn)閷?duì)這些部門(mén)中的壞東西、受人鄙視的家伙和被排擠的壞蛋束手無(wú)策而感到沮喪和苦惱。當(dāng)要求經(jīng)理們一一列舉問(wèn)題職員的不良行為時(shí)，他們給出了一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的清單。清單中的問(wèn)題既包括具體行為的劣跡，也涉及工作態(tài)度和工作動(dòng)力方面的要緊問(wèn)題。定義問(wèn)題職員什么是大多數(shù)經(jīng)理都提到的行為問(wèn)題呢？嗯，高缺勤率是其中的一個(gè)表現(xiàn)。他或她不來(lái)上班也不打來(lái)通知一下。這是些總遲到的職員，大多還有些酗酒和吸毒的惡習(xí)。這是些入不敷出又官司纏身的職員，是些制造事故或遇到的事故總比一樣人多得多的職員，是些違法亂紀(jì)的職員，是些不被信任的職員。同時(shí)，這些職員的工作數(shù)量和質(zhì)量無(wú)疑也是達(dá)不到公司的最低要求的。什么是經(jīng)理們埋怨的某些工作態(tài)度和工作動(dòng)力方面的問(wèn)題呢？不聽(tīng)話(huà)的職員或者是〝態(tài)度惡劣〞的職員大致會(huì)被經(jīng)理們列在清單的頭條。這是些在工作團(tuán)隊(duì)中貶損老總、破壞團(tuán)隊(duì)士氣的職員，是些牢騷怪話(huà)不斷的職員，或者是些在工作中挑撥離間、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他們還會(huì)是些精神壓力過(guò)大的職員或是些有精神問(wèn)題的職員。另外，在最近的一次研討會(huì)上，治理者們列出了下面幾類(lèi)問(wèn)題職員：□懶惰、無(wú)動(dòng)于衷和兩面派的職員?！醢踪M(fèi)時(shí)刻的人、〝躲在浴室里偷懶的人〞和貪吃的人。□背地里使壞的家伙、好管閑事者和制造分裂者?！跤刑鄻I(yè)余愛(ài)好的職員?！跻回灤拄?shù)娜撕蛺?ài)搞破壞的人?！踬H低老總的人，經(jīng)常不合作的職員老大和不忠誠(chéng)的人?！蹊铗埐获Z和野心勃勃的人。單子專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)也專(zhuān)門(mén)具體，細(xì)細(xì)想來(lái)不免有點(diǎn)令人郁悶。一項(xiàng)調(diào)查發(fā)覺(jué)，經(jīng)理們報(bào)告的問(wèn)題中，有4%至11%有規(guī)律地集中在有下述問(wèn)題的職員身上：□嚴(yán)峻的性格障礙、感情問(wèn)題?！踝袷丶o(jì)律和規(guī)那么對(duì)他們來(lái)說(shuō)專(zhuān)門(mén)痛楚?！踹t到或曠工。假設(shè)加上那些報(bào)告說(shuō)至少有時(shí)遇到上述問(wèn)題的經(jīng)理們，那個(gè)比例將增到33%至51%。萊斯特·R比特爾：?治理者必讀?，紐約：麥格勞—希爾〔McGraw-Hill〕出版公司，1985年，第327頁(yè)。因此，假如你作為一名經(jīng)理遇到上述問(wèn)題，請(qǐng)不要驚奇，因?yàn)槟悴皇桥龅竭@些問(wèn)題的少數(shù)幾個(gè)。就我自己的體會(huì)而言，在與我打交道的幾千位負(fù)責(zé)增進(jìn)公司團(tuán)結(jié)的項(xiàng)目經(jīng)理中，有90%的經(jīng)理每年的某段時(shí)刻至少得處理一名問(wèn)題職員。在一個(gè)職員援助項(xiàng)目中，我們發(fā)覺(jué)上面提到的各類(lèi)型問(wèn)題所占比率大約是：□約45%的人有酗酒問(wèn)題?！跫s25%的人有心理健康或精神壓力過(guò)大的問(wèn)題?！?3%的人正經(jīng)受家庭危機(jī)?！跫s7%的人濫用毒品或其他麻醉品。□最后10%的人遭遇多種問(wèn)題如法律官司、財(cái)務(wù)危機(jī)等。這些比率在不同國(guó)家會(huì)不一樣，同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)的是，統(tǒng)計(jì)上述比率依據(jù)的樣本是那些問(wèn)題差不多嚴(yán)峻到一定程度并被納入職員援助項(xiàng)目的職員。盡管如此，那個(gè)比率反映的職員問(wèn)題的差不多狀態(tài)和分布情形會(huì)對(duì)我們專(zhuān)門(mén)有關(guān)心。我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)在任何時(shí)候我們都要應(yīng)對(duì)這些占職員比例10%的問(wèn)題職員，這關(guān)于認(rèn)識(shí)問(wèn)題職員會(huì)有益處。一項(xiàng)研究說(shuō)明，在任何時(shí)候都有差不多20%至25%的職員會(huì)被問(wèn)題職員打攪得心煩意亂。萊斯特·R比特爾：?治理者必讀?，紐約：麥格勞—希爾〔McGraw-Hill〕出版公司，1985年，第330頁(yè)。那個(gè)數(shù)字定得略微有些高，是因?yàn)閱?wèn)題職員的群體是循環(huán)變化的，當(dāng)有些職員變成問(wèn)題職員時(shí)，而有些問(wèn)題職員那么改邪歸正〔或是壓根兒離開(kāi)了公司！〕。在不同的工作環(huán)境中，由于從事的工作類(lèi)型不同，受問(wèn)題職員干擾的職員數(shù)量也會(huì)不同，諸如公司寬容和合作的氛圍也是阻礙問(wèn)題職員人數(shù)的因素。因此，比率會(huì)有一些小小的波動(dòng)，然而底線(xiàn)是：絕大多數(shù)經(jīng)理都會(huì)遇到少數(shù)職員帶來(lái)的苦惱，同時(shí)這一系列苦惱將會(huì)是主管們最難應(yīng)付的。當(dāng)經(jīng)理們要求列出其中最困難的治理任務(wù)時(shí)——意料之中的，我確信——他們會(huì)把解雇無(wú)所作為的職員列為最困難的事。在討論中最常被提到的第二項(xiàng)困難的任務(wù)是訓(xùn)誡職員，第三項(xiàng)是進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)估。還有另外一些困難的任務(wù)，然而我們覺(jué)得有意思的是，這三個(gè)治理工作中最富挑戰(zhàn)性的任務(wù)全都圍繞著如何治理問(wèn)題職員那個(gè)中心問(wèn)題。你如何開(kāi)展評(píng)估表現(xiàn)和訓(xùn)誡？當(dāng)這兩個(gè)手段都不奏效時(shí)，你又如何解雇不合格者？應(yīng)付問(wèn)題職員是最困難、也是最痛楚的治理工作?？s小定義范疇(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1985)上面我講到，在任何時(shí)候問(wèn)題職員總會(huì)占到職員總?cè)藬?shù)的10%左右。假設(shè)要把問(wèn)題的范疇說(shuō)得更精確一點(diǎn)，那么那個(gè)比率就不對(duì)了。那個(gè)10%里，大約一半的人是頑抗到底、極難挽救的家伙，而另一半人那么是能夠挽救的、能夠改邪歸正或者是在關(guān)心下能達(dá)到工作要求的。在某些情形下，那些改邪歸正的人成為了公司里的英雄，真正的有杰出成就的能者，同時(shí)他們也為其他職員樹(shù)立了榜樣。在其他情形下，他們僅僅能夠達(dá)到公司的差不多工作要求。剩下的5%或者少于5%的人頑固不化，看起來(lái)沒(méi)有人能打開(kāi)他們的心扉。本書(shū)將關(guān)心你挽救那些可挽救的5%，再告訴你幾個(gè)應(yīng)付那些頑固不化的另外5%的新點(diǎn)子。我認(rèn)為，在一開(kāi)始你必須認(rèn)識(shí)到你不可能挽救每個(gè)人。就如一位經(jīng)理所言：〝既然耶穌基督有猶大，華盛頓有本尼迪克特·阿諾德，我想上帝也至少會(huì)給你安排一個(gè)這種人。〞譯者注：本尼迪克特·阿諾德(BenedictArnold)是美國(guó)革命家和軍事家，1780年8月30日與英國(guó)人達(dá)成隱秘協(xié)議將紐約州的西點(diǎn)要塞出賣(mài)給英方，陰謀挫敗以后逃亡英國(guó)。你并不是與每個(gè)人都能溝通。我的母親曾說(shuō)：〝有些人的心靈就如混凝土——混沌一塊又凝固不化。〞你將去應(yīng)付一些根深蒂固，也許是積習(xí)難改的惡習(xí)。那些職員的妻子們?cè)谶^(guò)去的20年中一直在克服同樣的惡習(xí)，批判指責(zé)如此的惡習(xí)，督促自己的夫君改掉如此的惡習(xí)。她們沒(méi)能做到，而你能否做到也值得懷疑。那些職員自己可能也曾真誠(chéng)地期望改邪歸正，而且付出了努力，但也沒(méi)有成功。我們必須提醒你認(rèn)清如此一個(gè)事實(shí)：有些人我們?nèi)粺o(wú)法與之溝通，他們就應(yīng)該從公司里清除出去。我們將在第12章討論如何使用這最后的手段。重要區(qū)分區(qū)分問(wèn)題職員和有問(wèn)題的職員。艱巨困苦是生活的一個(gè)組成部分，所有的職員都會(huì)經(jīng)歷痛楚：財(cái)務(wù)上的危機(jī)、離婚或是摯愛(ài)仙逝。在一段時(shí)刻里，職員的工作表現(xiàn)會(huì)有一個(gè)低谷，一個(gè)郁郁寡歡的家伙看起來(lái)要把每個(gè)人折斷。大多數(shù)經(jīng)理都明白這種不良表現(xiàn)是臨時(shí)的。那個(gè)職員會(huì)復(fù)原過(guò)來(lái)，連續(xù)做出他一貫良好的表現(xiàn)。所有職員都會(huì)有一兩次成為有問(wèn)題的職員。因此，恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ侵С炙?、鼓舞他，做他的好參謀、好朋友，去傾聽(tīng)或者為他提供公司內(nèi)外的一些關(guān)心。這些人會(huì)復(fù)原過(guò)來(lái)，復(fù)原他們的工作能力并為公司做出新奉獻(xiàn)。然而，假如所要應(yīng)付的是真正的問(wèn)題職員，那么我們所面臨的問(wèn)題那么更嚴(yán)峻、更深，因此也更持久。我們看起來(lái)總會(huì)對(duì)他們的所作所為感到別扭。不管經(jīng)理們是給予支持、嚴(yán)格斥責(zé)或是提供建議，他們會(huì)發(fā)覺(jué)那些職員對(duì)此全然無(wú)動(dòng)于衷，看起來(lái)壓根兒就缺乏迅速改掉惡習(xí)的自制力和明白得力。在本書(shū)中，我們將要緊集中討論的是真正的問(wèn)題職員而非只是臨時(shí)遇上苦惱的職員。誰(shuí)該受罰？在考慮怎么說(shuō)是什么促成了問(wèn)題職員的產(chǎn)生時(shí)，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)重要：?jiǎn)栴}的緣故和缺點(diǎn)錯(cuò)誤都要緊得歸咎于那些職員，而不是經(jīng)理。在一項(xiàng)調(diào)查中，職員們關(guān)于治理者的不滿(mǎn)引起公司人事部門(mén)的注意。據(jù)查實(shí)，近一半的投訴確實(shí)反映出治理問(wèn)題而非職員問(wèn)題。這確實(shí)是說(shuō)，有一些經(jīng)理和人事部門(mén)串通一氣，并用人事部門(mén)作為壓制職員的大棒。在政治化世界中，實(shí)事求是地說(shuō)，假如職員和經(jīng)理之間發(fā)生矛盾沖突，經(jīng)理們更具力量、地位和正當(dāng)性去敗壞和壓制職員。經(jīng)理們確實(shí)能夠讓職員的工作表現(xiàn)看上去專(zhuān)門(mén)糟糕，并讓職員來(lái)為差勁的治理所引發(fā)的問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任。研究發(fā)覺(jué)，有近一半被經(jīng)理們認(rèn)定為問(wèn)題職員的人實(shí)際上是經(jīng)理的犧牲品。這些經(jīng)理沒(méi)能給職員提供適當(dāng)?shù)年P(guān)心、建議和書(shū)面警告，或者缺乏足夠耐心，對(duì)自己改變職員的能力也缺乏自信。因此，當(dāng)某個(gè)職員面臨困難時(shí)，他往往會(huì)遭到批判甚至解雇。每個(gè)公司都必須認(rèn)識(shí)到如此一個(gè)事實(shí)：不是所有的經(jīng)理都有精湛的治理水平，即便是最好的執(zhí)行官有時(shí)也會(huì)給別人添亂。這本手冊(cè)不打算全面介紹杰出的治理實(shí)踐和經(jīng)營(yíng)治理方面的知識(shí)，而是集中討論那些真正由于職員的不軌行為而造成的苦惱情形。問(wèn)題職員造成的缺失(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2426)什么緣故我們必須對(duì)不合格的家伙采取行動(dòng)呢？對(duì)，我認(rèn)為理由確實(shí)是他們?cè)斐傻娜笔蟆Ｒ幻殕T援助項(xiàng)目的行政官員在〝?財(cái)寶?500強(qiáng)企業(yè)〞中發(fā)覺(jué)，下面一系列成本是由問(wèn)題職員引起的：□典型問(wèn)題職員的曠工率是一個(gè)一般職員的六倍，他們還更頻繁地認(rèn)領(lǐng)醫(yī)療保險(xiǎn)金。□問(wèn)題職員花費(fèi)更多次和更高數(shù)額的職員賠償金。安泰保險(xiǎn)公司依照本公司情形所做的報(bào)告顯示，問(wèn)題職員的事故發(fā)生率高出一般職員的60%，同時(shí)第一次申請(qǐng)賠償金的問(wèn)題職員中會(huì)有40%再次申請(qǐng)?！鯁?wèn)題職員生產(chǎn)率較低，他們的平均生產(chǎn)率只有一般職員的三分之二?！鯁?wèn)題職員酗酒的可能性更比一個(gè)一般職員高出四倍。此外還有其他的一些要緊缺失。問(wèn)題職員作為一個(gè)群體，做出錯(cuò)誤決定的可能性較大，假設(shè)沒(méi)有適當(dāng)?shù)募m錯(cuò)措施，他們會(huì)對(duì)優(yōu)秀職員造成越來(lái)越大的消極阻礙，導(dǎo)致優(yōu)秀職員的迅速蛻變。團(tuán)隊(duì)士氣和團(tuán)隊(duì)對(duì)治理者尊重感的喪失更是難以承擔(dān)的可怕缺失。被調(diào)查的職員經(jīng)常埋怨說(shuō)什么緣故治理者不能對(duì)那些身在曹營(yíng)心在漢的家伙采取行動(dòng)。已用專(zhuān)門(mén)多筆墨講到問(wèn)題職員對(duì)團(tuán)隊(duì)的要緊破壞作用，然而我?guī)缀鯖](méi)有提及的是他們對(duì)治理者士氣的阻礙。經(jīng)理們因?yàn)樽约簺](méi)能處理好問(wèn)題職員而深感沮喪，變得信心不足，以至于這種失敗也正逐步降低他們?cè)谄渌ぷ髦械淖孕藕屯?。治理者們開(kāi)始膽小怕事，或是陷入失敗深潭而不能自拔。我想，如此的狀況會(huì)不可幸免地充滿(mǎn)于整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。相當(dāng)多的治理時(shí)刻被花費(fèi)到這些問(wèn)題職員身上，而這些時(shí)刻本該用于處理那些重要得多的問(wèn)題，諸如滿(mǎn)足客戶(hù)需要和提高產(chǎn)品質(zhì)量。盡管問(wèn)題職員和有困難的職員在任何時(shí)候據(jù)估量都只占職員的10%，然而經(jīng)理們報(bào)告說(shuō)，在工作團(tuán)隊(duì)中，近50%的談話(huà)時(shí)刻卻花費(fèi)在這些職員身上。這就意味著那90%能夠達(dá)到最低要求的職員只能占用經(jīng)理們50%的談話(huà)時(shí)刻。因此，經(jīng)理會(huì)因沒(méi)有給予他所喜愛(ài)的成員以足夠的關(guān)懷而感到內(nèi)疚。其他的缺失還包括偷竊、怠工、工業(yè)間諜和公司進(jìn)步勢(shì)頭減弱。許多沮喪的經(jīng)理在最近的會(huì)議上詳細(xì)陳述了由問(wèn)題職員產(chǎn)生的缺失。請(qǐng)注意他們所列的清單上是如此具體詳盡，而其中某些方面又是如何的顯著和突出：□其他職員開(kāi)始仇視問(wèn)題職員，減少了與他們的合作。□話(huà)總是傳得專(zhuān)門(mén)快，老問(wèn)題對(duì)團(tuán)隊(duì)又產(chǎn)生了新的阻礙——沒(méi)有人情愿和那個(gè)人一起工作?！踬Y源的白費(fèi)造成工作進(jìn)展速度減慢，這反過(guò)來(lái)又會(huì)造成執(zhí)行中不愉快。這種情形被一位經(jīng)理描述成類(lèi)似于〝雪球滾下山〞，另一個(gè)形容是〝多米諾骨牌效應(yīng)〞?！跽缃?jīng)理們所預(yù)料的，客戶(hù)關(guān)系也被破壞了。□決定、安排和開(kāi)展其他常規(guī)工作遇到問(wèn)題職員時(shí)就要改變，事件因此變得復(fù)雜化了?！鯊娜穗H關(guān)系和工作積極性的角度看，問(wèn)題職員的所作所為使好事臨門(mén)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變得沒(méi)有意義?！跤捎趩?wèn)題職員造成了部門(mén)間的紛亂和他們占用其他部門(mén)的工作時(shí)刻，又造成了其他部門(mén)的缺失，例如在人事部門(mén)。隨之而來(lái)，這些又造成了部門(mén)間的摩擦?！跖嘤?xùn)費(fèi)用增加，法律責(zé)任也在加重?！跞耸陆?jīng)理認(rèn)為對(duì)問(wèn)題職員的容忍使優(yōu)秀職員中的跳槽者增加了?！豕ぷ鳒?zhǔn)那么破壞了，工作要求也往往會(huì)降低?！跗渌殕T制造力和創(chuàng)新精神也下降了。□只有更少一些錢(qián)能用于鼓舞工作高效率的職員。上述和其他由問(wèn)題職員帶來(lái)的缺失能夠用金錢(qián)來(lái)運(yùn)算。其中的一些花費(fèi)能夠準(zhǔn)確估量，而另一些那么只能算個(gè)大致。然而假設(shè)你把所有這些確定的和估算的花費(fèi)加在一起，你會(huì)如一家公司一樣做出這么個(gè)結(jié)論：那一小撮問(wèn)題職員所開(kāi)支的費(fèi)用相當(dāng)于支付薪水總額的25%！也確實(shí)是說(shuō)，一家公司中估量頑固不化的問(wèn)題職員占到總?cè)藬?shù)和直截了當(dāng)工資的約3%，但假設(shè)把這3%的人產(chǎn)生的所有開(kāi)支加起來(lái)，那個(gè)總和相當(dāng)于公司全部工資支出的25%。換言之，這些家伙給公司所帶來(lái)的花費(fèi)已超出他們?nèi)藬?shù)所占的比例。因此，任何治理層都得捫心自問(wèn)的一個(gè)棘手的差不多問(wèn)題是：你能負(fù)擔(dān)得起這些人嗎？你能連續(xù)容忍這些家伙給你的公司平添的財(cái)務(wù)累贅和苦惱嗎？決定采取行動(dòng)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：1412)就我的體會(huì)而言，多數(shù)治理層確實(shí)確實(shí)是如此具體地考慮他們所面臨的問(wèn)題。他們得出了一個(gè)不愉快的結(jié)論，那確實(shí)是他們必須清理公司，清除這些人，他們一定不能再縱容這些人的粗心草率和不能再負(fù)擔(dān)這些人帶來(lái)的損害。治理層接著提議進(jìn)行缺失操縱來(lái)削減這些成本。假設(shè)你在一家較大的公司里工作，你就會(huì)發(fā)覺(jué)這些問(wèn)題產(chǎn)生的花費(fèi)是驚人的，幾乎是個(gè)天文數(shù)字。通用汽車(chē)公司曾估算每年僅酗酒這一項(xiàng)造成的開(kāi)支就超過(guò)62000美元。另外一些公司，或出于縮減成本考慮而要采取行動(dòng)，或出于自身經(jīng)營(yíng)使命和價(jià)值信念而要采取行動(dòng)，那些真正追求杰出，對(duì)20世紀(jì)最近10年來(lái)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)現(xiàn)有敏捷把握的公司都明白，他們有責(zé)任讓他們的職員達(dá)到更高的水平。在要求不高的時(shí)期，有些標(biāo)準(zhǔn)也許還能同意，但現(xiàn)在需要果斷的標(biāo)準(zhǔn)。我們不能同時(shí)走兩條路。我們不能靠無(wú)價(jià)值的職員造就優(yōu)秀的公司，我們也不能靠脆弱的無(wú)效率的職員制造強(qiáng)大而輝煌的企業(yè)。因此，一個(gè)公司的治理層一定要選擇他們想要追求的東西。我們的動(dòng)機(jī)是單純的。我們不喜愛(ài)損害職員或是懲處職員。我們關(guān)注的是實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的目標(biāo)。我們也期望用如此的方式挑戰(zhàn)職員，能讓他們更情愿改變自己的舉止，在振奮、積極的旅程中與我們相伴。本章小結(jié)每位經(jīng)理都一定會(huì)專(zhuān)門(mén)公平地?cái)偟綆孜粏?wèn)題職員：懶漢，不合作者，情緒不穩(wěn)固的家伙，適應(yīng)性遲到的人，癮君子?？偠灾?，確實(shí)是有一種或多種不良舉止和消極的職員。經(jīng)理遇上如此一個(gè)問(wèn)題職員的幾率有多大呢？有的估量說(shuō)這是個(gè)十之八九的幾率。那么到底有多少職員屬于這一類(lèi)人呢？10%！依照我的體會(huì)。其中約半數(shù)在有效的教誨引領(lǐng)下是能夠挽救的，而另一半頑固不化之徒會(huì)最終讓最齊心合力的救治努力化為泡影。在定義問(wèn)題職員時(shí)，須做出一組重要區(qū)分。第一是區(qū)分問(wèn)題職員與有問(wèn)題的職員——區(qū)分適應(yīng)性地制造苦惱的職員與那些偶然受到壓力、挫折而臨時(shí)有不良舉動(dòng)和消極反應(yīng)的職員。怎么說(shuō)把制造苦惱的家伙認(rèn)定為問(wèn)題職員依舊有問(wèn)題的職員會(huì)對(duì)經(jīng)理如何對(duì)待他們產(chǎn)生重大的阻礙。第二，必須正確認(rèn)定和區(qū)分問(wèn)題的根源。在進(jìn)一步的調(diào)查之后發(fā)覺(jué)，一些問(wèn)題職員的實(shí)例反映的是潛在的治理和監(jiān)督上的不足。必須對(duì)問(wèn)題的根源有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)定才能有效地解決苦惱。問(wèn)題職員帶來(lái)的缺失包括較低的生產(chǎn)率、較高的曠工率、增加的職員賠償金、過(guò)多地占用治理者的時(shí)刻、破壞士氣，而這最終導(dǎo)致跳槽的增加，等等。所有這一切都可用金錢(qián)來(lái)衡量。一家公司的治理層完全有可能準(zhǔn)確估算出由這些不合格職員所引起的財(cái)務(wù)開(kāi)支有多大。在對(duì)最低估量值的震動(dòng)之余，就應(yīng)極其果斷地采取行動(dòng)，齊心協(xié)力來(lái)操縱缺失。問(wèn)題職員治理調(diào)查表與行動(dòng)打算書(shū)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2003)〝問(wèn)題職員治理調(diào)查表〞旨在增長(zhǎng)治理者處理問(wèn)題職員的治理技能。它可用作自學(xué)的材料，也可用作集體討論會(huì)的參考資料。〝問(wèn)題職員治理調(diào)查表〞由三個(gè)部分組成：□一份包含有56個(gè)問(wèn)題的調(diào)查表，或者說(shuō)是一份自我評(píng)估的調(diào)查問(wèn)卷，它能夠檢測(cè)讀者自己目前的知識(shí)儲(chǔ)備與處事態(tài)度?！苍斠?jiàn)第26頁(yè)〕□一個(gè)答案與討論的手冊(cè)，作為完成調(diào)查表之后的參考材料?！苍斠?jiàn)第31頁(yè)〕□一份行動(dòng)打算書(shū)，描述出一位經(jīng)理著手處理某個(gè)問(wèn)題職員時(shí)應(yīng)采取的策略及步驟?！苍斠?jiàn)第35頁(yè)〕〝問(wèn)題職員治理調(diào)查表〞中的問(wèn)題涉及以下八個(gè)方面：Ⅰ問(wèn)題大?、蚪?jīng)理的作用Ⅲ積極預(yù)防措施Ⅳ談話(huà)與評(píng)估Ⅴ積極訓(xùn)誡Ⅵ專(zhuān)門(mén)問(wèn)題Ⅶ紀(jì)律處分Ⅷ解雇調(diào)查表的使用方法下面那個(gè)簡(jiǎn)潔的提綱介紹的是以〝問(wèn)題職員治理調(diào)查表〞為手段來(lái)治理問(wèn)題職員的假設(shè)干方法。作為自我檢查的手段經(jīng)理們能夠運(yùn)用調(diào)查表來(lái)測(cè)定他們的知識(shí)水平。作為處理問(wèn)題職員的全部努力的一部分，這通常是有效的——這種手段有助于經(jīng)理們重溫必須做的情況，令他們對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題保持敏捷。作為確定培訓(xùn)內(nèi)容的方法調(diào)查表對(duì)上述八類(lèi)中的每一類(lèi)都有涉及。因此，通過(guò)對(duì)調(diào)查表的分析，治理者能夠確定培訓(xùn)項(xiàng)目的范疇。既然所有類(lèi)別都有相同數(shù)量的問(wèn)題，那么就專(zhuān)門(mén)容易對(duì)各類(lèi)的得分進(jìn)行比較，找出得分最低的那類(lèi)，再相應(yīng)地制定出培訓(xùn)打算。假如在培訓(xùn)之前想對(duì)某項(xiàng)治理工作的水平進(jìn)行一下檢測(cè)，那么對(duì)單個(gè)問(wèn)題的檢測(cè)和分析也是可行的。調(diào)查表的得分也能夠同提供的一樣得分標(biāo)準(zhǔn)相比較，如此就能夠依照其他公司的得分來(lái)關(guān)心認(rèn)定治理層的整體水平。作為研討的基礎(chǔ)和教育的手段開(kāi)展小組討論會(huì)專(zhuān)門(mén)有收成。相同的答案會(huì)補(bǔ)充并最終形成問(wèn)題職員治理的集體意見(jiàn)。作為一種教育手段，調(diào)查表的內(nèi)容擴(kuò)大了讀者的知識(shí)面，提出了一個(gè)今后得分比較的差不多要求同時(shí)粗略地總結(jié)了許多基礎(chǔ)知識(shí)。〝問(wèn)題職員治理調(diào)查表〞至少能夠以?xún)煞N方式用于小組討論：1能夠小組為單位運(yùn)算各項(xiàng)平均分，然后指派得分最低那組負(fù)責(zé)小組討論。如此的小組能迅速判定出問(wèn)題出在哪里，并為他們的同行提供高見(jiàn)。2能夠把那些你自己的公司專(zhuān)門(mén)關(guān)注的問(wèn)題總結(jié)出來(lái)專(zhuān)門(mén)討論一下。作為培訓(xùn)之后測(cè)試進(jìn)步情形的方法調(diào)查表能夠用來(lái)測(cè)試培訓(xùn)后相關(guān)于培訓(xùn)前的進(jìn)步情形。這種方法的初衷是考察受訓(xùn)者在培訓(xùn)項(xiàng)目中所獲得的知識(shí)?？偡帧⒏黝?lèi)得分或者是關(guān)鍵項(xiàng)目得分都可用作培訓(xùn)后測(cè)試的參考因素〔注意：除非研討班的課程內(nèi)容是依照問(wèn)題職員治理調(diào)查表所涵蓋的內(nèi)容開(kāi)設(shè)的，否那么培訓(xùn)后測(cè)試就將毫無(wú)意義〕。作為治理訓(xùn)練的工具(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2532)據(jù)調(diào)查發(fā)覺(jué)，凡是單獨(dú)的指導(dǎo)〔由培訓(xùn)員或者是治理者來(lái)教授〕中注重治理能力培養(yǎng)的公司或部門(mén)，這種方法的阻礙力和運(yùn)用范疇都更大一些。調(diào)查表反映出治理者在治理知識(shí)、行為和態(tài)度等方面需要改進(jìn)和增強(qiáng)的地點(diǎn)。它不應(yīng)被消極地視為行為評(píng)估的手段，而應(yīng)被看作是為了在今后工作中進(jìn)行坦誠(chéng)而有益的交流和咨詢(xún)所做的一項(xiàng)預(yù)備。填寫(xiě)表格假如你讓一組人使用調(diào)查表同意調(diào)查，你應(yīng)當(dāng)告訴被調(diào)查者那個(gè)調(diào)查的目的是評(píng)估他們目前在如何治理問(wèn)題職員方面的知識(shí)。被調(diào)查者必須是自愿參加調(diào)查的。而且，他們也必須保守有關(guān)調(diào)查表的隱秘。調(diào)查表的封面上有簡(jiǎn)潔明了的指南。填寫(xiě)這份調(diào)查表大約需要10到15分鐘。應(yīng)承諾被調(diào)查者按他們自己的速度來(lái)完成。為了能在復(fù)寫(xiě)紙上記清晰，必須使用鉛筆或圓珠筆。在運(yùn)算完調(diào)查表的得分之后〔在下一小節(jié)會(huì)介紹〕，讀一下——同時(shí)，讓其他被調(diào)查者也讀一下——答案與討論的小冊(cè)子，專(zhuān)門(mén)要看一下那些未得分的問(wèn)題。這些未得分項(xiàng)可能正是在知識(shí)上會(huì)有所提高的地點(diǎn)。計(jì)分方法打開(kāi)調(diào)查表，按照表格附帶的計(jì)分指南來(lái)進(jìn)行計(jì)分。測(cè)試有八項(xiàng)分?jǐn)?shù)和一項(xiàng)總分。測(cè)試的原始分應(yīng)記入計(jì)分表的第一排。接著在排序一欄，將這些原始分中得分最高的一類(lèi)標(biāo)為1，得分最低的類(lèi)別標(biāo)為8。依此類(lèi)推，將原始分由高到低排序。這些原始分和排序可與小組的平均值相比較。假如只有一個(gè)人填表，也能夠與全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)分比較〔詳見(jiàn)下一節(jié)〕，或者與小組平均值和全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)分都比較一下。此外，這些標(biāo)準(zhǔn)分及其排序須記入計(jì)分表的最后兩排。標(biāo)準(zhǔn)分〝問(wèn)題職員治理調(diào)查表〞于1986年首次面世?，F(xiàn)在運(yùn)算的標(biāo)準(zhǔn)分只是初步的結(jié)果。因職業(yè)隊(duì)伍和行業(yè)的不同，平均分也是不同的。以下這些初步統(tǒng)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)分是就包含各個(gè)治理階層在內(nèi)的一樣治理人員而言的。目前，最高層治理者的得分不知如何確實(shí)是要比中層或上層的治理者低一些。問(wèn)題類(lèi)別平均分名次Ⅰ問(wèn)題大小563Ⅱ經(jīng)理的作用621Ⅲ積極預(yù)防措施602Ⅳ談話(huà)與評(píng)估437Ⅴ積極訓(xùn)誡535Ⅵ專(zhuān)門(mén)問(wèn)題358Ⅶ紀(jì)律處分544Ⅷ解雇476總分410除了上面所列的標(biāo)準(zhǔn)分，填表者運(yùn)算的小組平均分也會(huì)專(zhuān)門(mén)有參考價(jià)值。這些地位相似者的標(biāo)準(zhǔn)分往往在關(guān)心一個(gè)經(jīng)理評(píng)估他們的表現(xiàn)時(shí)更有意義。在運(yùn)算小組平均分時(shí)，建議各項(xiàng)平均分與總分的平均分都要運(yùn)算。反映這些數(shù)據(jù)的格式差不多是下面的模樣：各項(xiàng)得分填表人ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ總分123把每一行里的所有分?jǐn)?shù)相加，然后用總分除以問(wèn)題項(xiàng)目數(shù)量，得出算術(shù)平均值。行動(dòng)打算書(shū)最后，當(dāng)你預(yù)備好著手分析一個(gè)你面臨的問(wèn)題職員的情形時(shí)，請(qǐng)?zhí)顚?xiě)問(wèn)題職員治理調(diào)查行動(dòng)打算書(shū)。而你最好先通讀這本書(shū)，了解本書(shū)提到的大量治理知識(shí)，以作為填寫(xiě)表格的預(yù)備。然而，假如你現(xiàn)在就需要使用行動(dòng)打算書(shū)，那就開(kāi)始吧！表格這三份表格是從書(shū)的26頁(yè)開(kāi)始。在你使用調(diào)查表前，請(qǐng)?jiān)?7頁(yè)〔空白頁(yè)〕與29頁(yè)之間加一張復(fù)寫(xiě)紙。當(dāng)你回答30頁(yè)上的問(wèn)題時(shí)，請(qǐng)勿在紙上輕拍，以免阻礙復(fù)寫(xiě)成效。你能夠訂購(gòu)調(diào)查表的復(fù)本〔這些復(fù)本是用專(zhuān)門(mén)的紙張制成的，無(wú)需使用復(fù)寫(xiě)紙〕和書(shū)中的其他表格，只需致信V克萊頓·謝爾曼博士〔DrVClaytonSherman,c/oAMACOMBooks,135West50thStreet,NewYork,NY10020〕即可。本章小結(jié)設(shè)計(jì)〝問(wèn)題職員治理調(diào)查表〞、答案與討論小冊(cè)子以及行動(dòng)打算書(shū)的初衷是想把它們當(dāng)作問(wèn)題職員治理的一種有用手段。它們能關(guān)心經(jīng)理摸索、分析某種的情形和打算中的行動(dòng)，也能關(guān)心經(jīng)理確定需要學(xué)習(xí)提高的知識(shí)領(lǐng)域和需要采取的其他行動(dòng)。表格的其他用處包括確定培訓(xùn)內(nèi)容、促進(jìn)小組討論、檢驗(yàn)培訓(xùn)之后的進(jìn)步情形以及治理對(duì)職員的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。填表人在完成問(wèn)題職員治理調(diào)查后，通過(guò)將每個(gè)人的單項(xiàng)得分、總分與小組平均分進(jìn)行比較，將個(gè)人得分、小組平均分與全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行比較，你會(huì)獲得許多有關(guān)問(wèn)題職員治理的真知灼見(jiàn)。當(dāng)經(jīng)理們把握了問(wèn)題職員治理調(diào)查表所反映出的情形，他們不僅能夠采取有效措施來(lái)防止問(wèn)題職員的顯現(xiàn)，而且能夠采取措施將現(xiàn)有問(wèn)題職員的潛在破壞力也降到最低點(diǎn)。關(guān)于如何具體實(shí)現(xiàn)這幾點(diǎn)，我將會(huì)在下面的幾章中予以討論。問(wèn)題職員治理調(diào)查表(1)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2842)問(wèn)題職員治理調(diào)查表〔IPEM〕V克萊頓·謝爾曼博士說(shuō)明治理問(wèn)題職員是經(jīng)理們所面臨的最困難的任務(wù)之一。那個(gè)調(diào)查表將關(guān)心你更好地了解可行的方法手段和治理須遵守的限制性規(guī)定。假如你現(xiàn)在正處理一個(gè)問(wèn)題職員，這套方法還能關(guān)心你制定一個(gè)行動(dòng)打算。在接下來(lái)的幾頁(yè)中，你將遇到56個(gè)問(wèn)題。這些問(wèn)題是關(guān)心你評(píng)估你在那個(gè)重要的治理科目上的知識(shí)儲(chǔ)備情形。每題都會(huì)問(wèn)你同意Ａ依舊不同意ＤＡ。假設(shè)你感到搖擺不定，請(qǐng)你選擇你最初感受正確的選項(xiàng)。在每一項(xiàng)后說(shuō)明你的答案，在最接近你感受的選項(xiàng)框中打〝╳〞。假如你想修改答案，請(qǐng)?jiān)谠鹊抹敤w〞上畫(huà)圈，并在你新選的選項(xiàng)框中畫(huà)〝╳〞例如：同意不同意12約半數(shù)的問(wèn)題職員應(yīng)該被解雇，但最終沒(méi)有被解雇是因?yàn)橹卫韺硬辉富蚩膳虏扇⌒袆?dòng)。AＤＡ21自我教育是最有效的方式，因?yàn)檫@是一種發(fā)自?xún)?nèi)心完全自愿的教育。AＤＡMCMLXXXVIBetaGroup,Ltd版權(quán)所有。非經(jīng)出版者書(shū)面許可不得復(fù)制本材料的任何部分?？商峁┝硗獾膹?fù)本。假設(shè)需相關(guān)信息，請(qǐng)致函DrVClaytonSherman,由AMACOMBooks轉(zhuǎn)交,135W50thSt,NewYork,NY10020。答案和討論手冊(cè)問(wèn)題職員治理調(diào)查表〔IPEM〕V克萊頓·謝爾曼博士說(shuō)明下文中的答案和討論旨在擴(kuò)大你對(duì)問(wèn)題職員治理調(diào)查表中所涉及每個(gè)問(wèn)題的知識(shí)點(diǎn)的了解。當(dāng)你閱讀討論條目時(shí)，請(qǐng)專(zhuān)門(mén)注意你在調(diào)查表中做錯(cuò)的那些問(wèn)題。MCMLXXXVIBetaGroup,Ltd版權(quán)所有。非經(jīng)出版者書(shū)面許可不得復(fù)制本材料的任何部分。可提供另外的復(fù)本。假設(shè)需相關(guān)信息，請(qǐng)致函DrVClaytonSherman,由AMACOMBooks轉(zhuǎn)交,135W50thSt,NewYork,NY10020。I問(wèn)題大小1同意你能用得起這些人嗎？公司為他們支付的費(fèi)用超過(guò)了他們?cè)诠べY總額中應(yīng)占的比例。要么改變他們，要么擺脫他們。2同意據(jù)經(jīng)理們反映，這是他們最常遇見(jiàn)的三個(gè)問(wèn)題。盡管這事實(shí)上并不是最難應(yīng)付的三個(gè)問(wèn)題。3同意部分是因?yàn)閱?wèn)題職員誤工所致，部分是因?yàn)楣緝?nèi)普遍的效率低下所致。4同意問(wèn)題職員往往會(huì)一個(gè)接一個(gè)地犯一連串錯(cuò)誤，其中包括安全生產(chǎn)違規(guī)。這確實(shí)是什么緣故要盡早采取整改措施，而不是等到另一起苦惱顯現(xiàn)才開(kāi)始行動(dòng)的緣故。5同意請(qǐng)認(rèn)真讀題。問(wèn)題職員不差不多上酒鬼，而酒鬼不差不多上問(wèn)題職員。然而假如你發(fā)覺(jué)了一位問(wèn)題職員，他十有八九可能是一個(gè)酗酒者，他的不良行為正是酗酒的癥狀。6同意曠工是更深層次問(wèn)題的一個(gè)顯著標(biāo)志。千萬(wàn)不要以為職員只有一個(gè)缺勤問(wèn)題。7同意沒(méi)有資質(zhì)和缺乏工作技能的職員只占到問(wèn)題職員的少數(shù)。Ⅱ經(jīng)理的作用8同意其他的〝困難任務(wù)〞包括工作壓力和工作期限、公司里的人事斗爭(zhēng)、資源不充分等。注意，三個(gè)最困難的任務(wù)都與問(wèn)題職員有關(guān)。9同意因?yàn)闆](méi)能慎重聘請(qǐng)職員，沒(méi)能樹(shù)立工作表現(xiàn)的榜樣，沒(méi)能和職員做充分的交流，沒(méi)能認(rèn)可成績(jī)，以及沒(méi)能做其他任何好的治理者都會(huì)做的積極的工作，因此這些治理者要為失敗負(fù)責(zé)。一個(gè)總埋怨問(wèn)題職員太多的治理者往往確實(shí)是問(wèn)題之源。10同意擺一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理的例子在職員的眼前，常常是讓職員〝養(yǎng)成適應(yīng)〞最簡(jiǎn)單和最正確的方法。研究說(shuō)明，對(duì)工作有專(zhuān)門(mén)高期望值的經(jīng)理會(huì)令職員有更加杰出的表現(xiàn)。倘假設(shè)把新職員指派給一般的上司，他后來(lái)的表現(xiàn)也專(zhuān)門(mén)可能乏善可陳。11不同意近墨者未必就黑，但這確信是一種冒險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)士氣往往也會(huì)下降。新的職員會(huì)耳濡目染問(wèn)題職員的不良行為。12同意有時(shí)這種任務(wù)會(huì)被討論來(lái)討論去，而且經(jīng)理們也不明白如何穩(wěn)妥地處理此事，因此一些經(jīng)理沒(méi)能采取行動(dòng)。問(wèn)題接下來(lái)就專(zhuān)門(mén)有可能擴(kuò)大化。有時(shí)候，在一個(gè)單位里總會(huì)發(fā)覺(jué)一位新經(jīng)理接手前任留下的沉疴痼疾。13不同意受過(guò)問(wèn)題職員治理技巧培訓(xùn)的經(jīng)理會(huì)更有能力處理問(wèn)題職員的情形。他們感到越有資質(zhì)，就越自信，也往往能干得越好。據(jù)研究發(fā)覺(jué)，治理進(jìn)展是為了減少問(wèn)題職員所產(chǎn)生的費(fèi)用而進(jìn)行的一項(xiàng)投資。14不同意不管經(jīng)理多么優(yōu)秀，總會(huì)有一些人無(wú)動(dòng)于衷。關(guān)于那些不夠聰慧不能從優(yōu)秀經(jīng)理那兒受益的職員來(lái)說(shuō)，訓(xùn)誡程序是一種有效的體制。Ⅲ積極預(yù)防措施15同意有時(shí)公司雇用了個(gè)不錯(cuò)的職員，可后來(lái)變?cè)愀饬耍?jīng)常發(fā)生的情況是新雇員從跨入大門(mén)時(shí)就成了苦惱。對(duì)經(jīng)理進(jìn)行面試和選人的培訓(xùn)、多輪面試和多位面試官以及正式的評(píng)估程序方法都會(huì)提高雇用成功職員而非問(wèn)題職員的幾率。這些工作需要付出大量勞動(dòng)，但也免去了更多辛勞。它們比舍命擺脫問(wèn)題職員要愉快舒心得多。然而，事實(shí)上大多數(shù)公司仍舊是花在選人上的時(shí)刻較少，用來(lái)糾正問(wèn)題職員的時(shí)刻較多。16同意假如職員的流淌性增強(qiáng)、工作期間縮短，就必須讓職員了解雇主的期望與公司的文化。那些沒(méi)能處理好這一環(huán)節(jié)的公司就會(huì)發(fā)覺(jué)，從馬路上雇來(lái)的這些生疏人的態(tài)度和信念專(zhuān)門(mén)快就改變了公司的氣氛，以致顯現(xiàn)了一種全然無(wú)法治理的狀況。在雇員剛進(jìn)公司第一至第四周里，讓他們集中熟悉情形，這比后來(lái)開(kāi)除個(gè)別問(wèn)題職員和糾正職員的品行要省錢(qián)得多。17不同意盡管應(yīng)該把職員安排在與他的能力相當(dāng)?shù)穆毼簧希欢阉麄兎珠T(mén)別類(lèi)永久固定在那兒卻是錯(cuò)誤的。鼓舞他人的一個(gè)最大的關(guān)鍵確實(shí)是一直盡力展現(xiàn)他的才能同時(shí)關(guān)心他增強(qiáng)能力。18同意當(dāng)注意力要緊集中于規(guī)定而非人的時(shí)候，就會(huì)有問(wèn)題。公司應(yīng)當(dāng)?shù)谝魂P(guān)注職員們獲得關(guān)心的真實(shí)需要，然后再訴諸紀(jì)律手段。在一些公司中，整個(gè)注意力都放在申訴的步驟、埋怨、頌揚(yáng)和諸如此類(lèi)的情況上，而現(xiàn)在整個(gè)公司的人際關(guān)系正在急轉(zhuǎn)直下。問(wèn)題職員治理調(diào)查表(2)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2053)19同意關(guān)于態(tài)度調(diào)查，最經(jīng)常顯現(xiàn)的一條意見(jiàn)是：〝在那個(gè)地點(diǎn)，只有當(dāng)你做錯(cuò)事的時(shí)候，你才會(huì)聽(tīng)見(jiàn)治理者的建議。〞自童年時(shí)起，絕大多數(shù)人都會(huì)受到各種鼓舞，鼓舞我們做正確的事。父母、老師、朋友對(duì)我們表現(xiàn)的認(rèn)同或頌揚(yáng)是一種有條件的期望。而當(dāng)我們長(zhǎng)大了，去工作了，這些認(rèn)同或鼓舞卻一下子都不存在了。結(jié)果，工作中有了困惑、仇視、猜忌、偏執(zhí)和苦惱。20不同意除了提高工作職位、增加人力資源價(jià)值之外，職業(yè)治理的策略也排除了大量沮喪的情緒，使職員們振奮起來(lái)。21同意經(jīng)理們不可能依靠外部操縱來(lái)有效治理或督促職員。職員必須被置身于一個(gè)心境，在那個(gè)地點(diǎn)他們期望表現(xiàn)良好。這就要求有情形介紹、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、積極的工作環(huán)境、良好的指導(dǎo)和一個(gè)健康環(huán)境應(yīng)當(dāng)具備的所有條件。據(jù)說(shuō)對(duì)優(yōu)秀表現(xiàn)的期望確實(shí)是自我教育的所有內(nèi)容。IV談話(huà)與評(píng)估22同意談話(huà)并非靈丹妙藥。在與心緒紊亂的職員交流兩次仍沒(méi)有成效之后，就應(yīng)把他們交給相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家。在一些治理問(wèn)題職員的案例中，也許用下崗或者其他方法來(lái)警示職員能收到更好的成效。正確的決斷能保證你可不能在朽木身上白費(fèi)太多時(shí)刻。假設(shè)談話(huà)沒(méi)有成效，就請(qǐng)?jiān)囋噭e的方法。23不同意這確實(shí)是那種需要具體情形具體分析的問(wèn)題。是用嚴(yán)格的依舊溫順的交談方式，部分取決于你交流對(duì)象的性格，也取決于當(dāng)時(shí)情形的需要以及此前差不多有過(guò)的交流。一個(gè)比較合適的選擇確實(shí)是先溫柔些，但在后來(lái)某個(gè)必要的時(shí)候，你仍舊要表現(xiàn)出強(qiáng)硬的一面。交流是一種有用的藝術(shù)。24同意改變臨時(shí)獎(jiǎng)金或工資一樣來(lái)說(shuō)是比一次又一次地勸說(shuō)更為有效的方法。對(duì)職員來(lái)說(shuō)，失去一次提薪的機(jī)會(huì)要比一個(gè)代詞更管用；未被邀請(qǐng)參加一個(gè)聚會(huì)要比一個(gè)動(dòng)詞更有成效；撤銷(xiāo)停薪處罰要比一籮筐鼓舞更生動(dòng)。語(yǔ)言從來(lái)不能替代行動(dòng)。25同意這種提問(wèn)——傾聽(tīng)的方法，比〝強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)〞的說(shuō)教方法更為有效。這種方法的第一個(gè)好處確實(shí)是能夠更好地了解情形和操縱談話(huà)。第二點(diǎn)收成確實(shí)是通過(guò)提出一系列的問(wèn)題，經(jīng)理讓職員盡情發(fā)表意見(jiàn)，然后職員就能逐步發(fā)覺(jué)解決他們問(wèn)題的可行方法。在這點(diǎn)上這種方法要比強(qiáng)迫職員〝買(mǎi)進(jìn)〞你的觀點(diǎn)更好——這是他自己的方法，而不是你的方法。26不同意通常的情形是約90%的職員自我評(píng)定的等級(jí)等于或者低于他們的上司為他們?cè)u(píng)定的等級(jí)。因?yàn)槟莻€(gè)緣故，越來(lái)越多的公司把自我評(píng)估作為表現(xiàn)評(píng)估的一種方法。因此上司仍會(huì)檢查評(píng)估情形，與職員討論此事，并最后拍板決定。自我評(píng)估的水平高于老總對(duì)他們?cè)u(píng)判的那10%的職員，其中平均半數(shù)是無(wú)意為之，他們需要去認(rèn)清他們的表現(xiàn)所處的等級(jí)。那最后5%的人確實(shí)是一直難以溝通的家伙。盡管如此，經(jīng)理們依舊對(duì)這種方式專(zhuān)門(mén)中意的，因?yàn)檫@意味著對(duì)那95%的人而言，這種方法是成功的。27同意盡管公司花費(fèi)一年到頭的時(shí)刻來(lái)解決那個(gè)問(wèn)題，然而上司的評(píng)估常常是無(wú)價(jià)值的〔因此也缺乏合法正當(dāng)性〕。這并不意味著沒(méi)有什么方法是大大優(yōu)于通常的評(píng)定方式〔例如，依標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定、關(guān)鍵事件、認(rèn)真檢查、自我評(píng)判〕并值得去做的。然而絕大部分經(jīng)理們，常常報(bào)告他們從那種舊式學(xué)校依舊適用的主觀評(píng)判方法中收成甚少乃至全然沒(méi)有收成。28同意除了創(chuàng)建一個(gè)歷史檔案或收集一個(gè)案例外，就確實(shí)沒(méi)有什么一樣性的理由來(lái)說(shuō)明什么緣故表現(xiàn)評(píng)判因此是關(guān)注過(guò)去的一段時(shí)刻。表現(xiàn)評(píng)判最要緊的目的是讓職員們了解現(xiàn)在的表現(xiàn)情形，從而能夠訂立打算使他們從這一點(diǎn)邁上一個(gè)臺(tái)階，并讓他們明白什么是他們有責(zé)任達(dá)到的工作目標(biāo)。一個(gè)經(jīng)理不可能及時(shí)地操縱退步，因此只能進(jìn)步。評(píng)判體系往往是依墨守成規(guī)的記錄框架運(yùn)作的，而不是依如何樹(shù)人和進(jìn)展商業(yè)為參考結(jié)構(gòu)運(yùn)作的。V積極訓(xùn)誡29同意立足在現(xiàn)實(shí)的立場(chǎng)上，努力改變所有招人厭惡的特立獨(dú)行者沒(méi)有多少意義。但許多經(jīng)理或者本是因?yàn)樽约旱膲毫途趩仕露鴮?duì)本不值得改變或?qū)ぷ鞑⒉幌嚓P(guān)的行為惱羞成怒。有效率的經(jīng)理那么一掃而過(guò)、容忍克制并諒解寬容。假如有用的話(huà)，那就先向職員指出這些問(wèn)題。然而假如沒(méi)有什么起色，那最好把這問(wèn)題忘了，除非分析說(shuō)明那個(gè)問(wèn)題將會(huì)帶來(lái)慘重缺失。30不同意治理者創(chuàng)建合作記錄確實(shí)是為了關(guān)心交流和內(nèi)部把握問(wèn)題，在必要的時(shí)候也可在以后的法律行動(dòng)中使用。然而并沒(méi)有理由不讓職員明白為了作為證據(jù)材料而創(chuàng)建的這些記錄。這種交流清晰地說(shuō)明治理層是認(rèn)確實(shí)。我們不贊同職員經(jīng)承諾能夠看到這些記錄。31同意假如消息是全面的，職員會(huì)認(rèn)為他將被開(kāi)除。發(fā)覺(jué)包含有職員積極表現(xiàn)一面的壞消息更能促成職員改掉不良行為。職員清晰地認(rèn)識(shí)到在一些方面他通常是被信任的，但也僅僅是在提到表現(xiàn)中有限的一些方面。32不同意經(jīng)理層中有個(gè)普遍的看法，認(rèn)為人事執(zhí)行官站在職員一邊，給教訓(xùn)和解雇職員帶來(lái)了不必要的困難。他們所面臨的不是來(lái)自人事專(zhuān)家的阻力，而是如何處理這些問(wèn)題的法律上和政策上的要求。人事部門(mén)幾乎總是關(guān)心經(jīng)理們擺脫問(wèn)題，然而必須按規(guī)章制度來(lái)做。問(wèn)題職員治理調(diào)查表(3)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2106)33不同意處罰也許能改變職員，但也未必。懲處方式的問(wèn)題是不能預(yù)知職員今后的行為。既然如此，最好依舊先試試其他方法。假如其他方法有效，他們就可不能遭受懲處帶來(lái)的痛楚和否定。34同意一個(gè)職員能在一個(gè)允諾的時(shí)刻里一直能達(dá)到中意的行為標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)當(dāng)排除其不良記錄。把過(guò)去的惡行總戴在頭上，連續(xù)拿不再被提起的外號(hào)來(lái)標(biāo)簽，一點(diǎn)價(jià)值也沒(méi)有。然而堅(jiān)持要等到足夠長(zhǎng)的時(shí)刻段后才這么做是有意義的。另外，經(jīng)理報(bào)告說(shuō)，遇到一位職員保持良好表現(xiàn)六個(gè)月后，又回到老模樣，犯了老毛病。換言之，復(fù)原名譽(yù)的關(guān)鍵點(diǎn)是改變行為的清晰證據(jù)，而不是臨時(shí)的順從。35同意就像每條差不多規(guī)定一樣，不能太強(qiáng)硬、太急躁，也不能被應(yīng)用在所有的案例中。然而，假如一而再、再而三地不能達(dá)到期望的工作和個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，那么經(jīng)理們對(duì)此人喪失信心的可能性就越來(lái)越大。應(yīng)該給40次提升的機(jī)會(huì)，一次機(jī)會(huì)專(zhuān)門(mén)可能是不夠的說(shuō)法是值得懷疑的。對(duì)優(yōu)秀的公司而言，通常最好不要把解決問(wèn)題的時(shí)刻拖得太長(zhǎng)。Ⅵ專(zhuān)門(mén)問(wèn)題36同意這些是情緒紊亂和心理疾病最常見(jiàn)的癥狀。經(jīng)理不必具備鑒別這些癥狀的專(zhuān)業(yè)能力，或者了解引發(fā)它們的動(dòng)因是什么，然而作為職員的上司，必須明白他們所面臨的狀況已絕對(duì)不是一個(gè)職員簡(jiǎn)單地鬧一鬧情緒。在這時(shí)，上司要做的工作確實(shí)是把這種職員交給一個(gè)專(zhuān)家來(lái)處理。37同意處理工作表現(xiàn)的問(wèn)題比較容易是因?yàn)樯纤緦?duì)工作的了解以及有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)。還因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)問(wèn)題能夠通過(guò)觀看行為來(lái)判定。個(gè)人問(wèn)題常常是由于心理上，包括了上司所不能了解的外部緣故。要了解這些緣故，要求一整套咨詢(xún)和交際的技巧，而這也超出了上司的能力。要成功地解決個(gè)人問(wèn)題就要求經(jīng)理對(duì)職員的背景、個(gè)性和動(dòng)機(jī)有盡可能多的了解。38不同意這是操縱出勤率最正確方法的四個(gè)要素：明確規(guī)定、連續(xù)的懲處、準(zhǔn)確的考勤記錄和挑出高頻率的違紀(jì)者。運(yùn)用由那個(gè)四要素組成的缺勤率操縱打算會(huì)比其他方法有更高的成功幾率。39不同意這是常見(jiàn)的一種錯(cuò)誤的方法。酗酒者通常會(huì)有較高的缺勤率記錄，但他們的曠工散布于整個(gè)星期的五個(gè)工作日中。如此的曠工通常差不多上早退，只工作了半天，就找個(gè)借口跑了〔這與遲到相反〕。40同意濫用成癮性藥物的職員被一種強(qiáng)大力量鉗制住了，他可不能對(duì)談話(huà)或其他弱一些的方法有新反應(yīng)。失業(yè)的威逼是惟一個(gè)有足夠威力迫使他們就范的方法。對(duì)濫用藥物者配偶的一個(gè)調(diào)查顯示，在他們自己所有的努力失敗之后，上司卻有能力讓職員復(fù)原正常。41同意職員的工作技能會(huì)因吸食毒品而下降，同時(shí)追求成就的動(dòng)力也會(huì)因毒品而降低。因此，許多吸毒者刻意查找低于他們能力的工作。從他們的角度看，如此做就保證了他們能在一個(gè)對(duì)他要求不那么高的崗位上工作，他還能賺到錢(qián)。結(jié)果，經(jīng)濟(jì)上的保證承諾他們堅(jiān)持自己的不良癖好。42同意不是所有的事故受害者都有精神或情緒問(wèn)題，但他們中間有這些問(wèn)題的人占了專(zhuān)門(mén)高的比例。有工傷事故記錄者專(zhuān)門(mén)有可能會(huì)再出意外。這是一種自殘的表現(xiàn)，也使他們即便不用工作也能連續(xù)生活——他們?cè)谑軅笠琅f從老總那領(lǐng)薪水。這種行為已被領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家認(rèn)定為一種心理疾病。Ⅶ紀(jì)律處分43同意假如只有個(gè)別職員要依書(shū)面政策來(lái)治理，那么這些政策就沒(méi)有多少存在的價(jià)值了。治理問(wèn)題職員的底線(xiàn)確實(shí)是職員必須明白到哪里有條底線(xiàn)！為少數(shù)的違紀(jì)者而預(yù)備的政策也讓其他所有的人明白了應(yīng)該如何樣照章辦事。這和路邊的路標(biāo)的作用是一樣的。44不同意假如規(guī)定手冊(cè)涵蓋了所有情形，就會(huì)比大英百科全書(shū)還厚。太多東西要記住就意味什么也記不住。在實(shí)踐中，貫徹少數(shù)可執(zhí)行的規(guī)定要比執(zhí)行大量會(huì)被忽略的規(guī)定對(duì)公司和職員的關(guān)心要大。45不同意盡管一項(xiàng)規(guī)定因沒(méi)有必要，在過(guò)去沒(méi)被執(zhí)行過(guò)，但只要公司想用它來(lái)應(yīng)付違規(guī)者它就會(huì)有效力。然而，假如一項(xiàng)規(guī)定在需要它的情形中沒(méi)有用上，那么那個(gè)規(guī)定的所有意圖和目標(biāo)就會(huì)不復(fù)存在。當(dāng)一項(xiàng)規(guī)定已不復(fù)存在，而治理層又想起來(lái)執(zhí)行它，那么最好通知全體職員那項(xiàng)規(guī)定重新生效并會(huì)在今后使用。46不同意過(guò)去，正式紀(jì)律處分程序常常會(huì)通過(guò)一整套復(fù)雜、多層次、多渠道的方法在公司和職員之間建立準(zhǔn)法律制度。而現(xiàn)在的要求那么是紀(jì)律處分程序以及整個(gè)紀(jì)律體系要盡可能的簡(jiǎn)單。因此這也不排斥逐級(jí)的正當(dāng)審查程序。在嚴(yán)峻違紀(jì)的情形中，某些制度超出新職員對(duì)情形的了解，全然無(wú)需警告。在每個(gè)案例中，懲處的執(zhí)行都必須與相應(yīng)的配套措施相和諧。47同意工作表現(xiàn)合同能夠排除專(zhuān)門(mén)多模棱兩可的情形。一旦職員簽署那個(gè)工作表現(xiàn)合同，就有明確的證據(jù)說(shuō)明上司與職員的確就這些條款進(jìn)行過(guò)交流，也說(shuō)明職員同意對(duì)自己提出的條件。當(dāng)情況以這種方式固定下來(lái)時(shí)，大量模糊不清的行為就可不能再顯現(xiàn)了。48不同意就一樣規(guī)定而言，處罰的輕重應(yīng)當(dāng)與職員違反具體紀(jì)律規(guī)定的行為相符。違反了其他規(guī)定不應(yīng)當(dāng)阻礙現(xiàn)在施加的處罰。然而，假如公司政策具體考慮到了紀(jì)律處分的積極方式，多次違反規(guī)定就應(yīng)該考慮更嚴(yán)格的處罰，而且這種方式必須為職員所知曉，如此更為嚴(yán)格的處罰也是可容許的。問(wèn)題職員治理調(diào)查表(4)(更新時(shí)刻：2006-1-59:12:00本章字?jǐn)?shù)：2862)49不同意紀(jì)律處分在治理者工作中有積極意義的一面，處分職員確實(shí)是為了讓他們能遵守正確而真實(shí)的方式。這些正確的方式是通過(guò)培訓(xùn)、交流和談話(huà)以及舉例教育而圓滿(mǎn)獲得的。然而假如需要采取更為嚴(yán)格的措施，最終目標(biāo)是關(guān)心職員符合恰當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，這仍舊是積極的。Ⅷ解雇50不同意經(jīng)理們常常以如此的思路來(lái)證明不面臨解雇的難題是有道理的。事實(shí)是他們正使一種環(huán)境一成不變，而那個(gè)環(huán)境令落后的職員成為失敗者。他們正毀滅職員的家庭生活、自尊心、阻止他〔她〕遷移到別處過(guò)上更好的生活。幾乎不能想像有什么比這更不人道、更沒(méi)有愛(ài)心的治理態(tài)度了。51同意盡管只有個(gè)別人樂(lè)于被解雇，然而解雇確實(shí)使他們重新評(píng)判現(xiàn)在的生活，并邁向一個(gè)新的生活時(shí)期。證據(jù)說(shuō)明，絕大多數(shù)因解雇而受益。在被解雇一年后，約80%的人報(bào)告說(shuō)這是發(fā)生在自己身上的最好的一件事。52同意有一個(gè)時(shí)期治理者差不多做了一切能改變職員的情況。超過(guò)了這時(shí)期，就應(yīng)毫無(wú)拖延地?cái)[脫那些既不能好好工作也不能與團(tuán)隊(duì)中其他成員和諧相處的家伙。那個(gè)時(shí)候拖拉就損害團(tuán)隊(duì)士氣、連續(xù)情緒和破壞標(biāo)準(zhǔn)。53不同意拖延停工或解雇令表現(xiàn)不良者煽動(dòng)其他職員或?qū)嵤﹫?bào)復(fù),立即被嚴(yán)懲的家伙明白懲處的來(lái)臨。一旦做出決定，主動(dòng)行動(dòng)。54同意這一個(gè)法律中的一樣原那么就稱(chēng)為雇用自由原那么。雇用職員是基于雇主自己的意愿，雇主也能夠以任何緣故而決定不再雇用職員。這一緣故要緊的例外確實(shí)是雇用合同或者集體合同，以及為法院判例〔鄙視類(lèi)的案例〕所確定的準(zhǔn)那么。近幾年來(lái)法庭開(kāi)始關(guān)注〝不正當(dāng)解雇〞和其他雇主所用的惡劣方式。因此，那個(gè)原那么也受到一種〝腐蝕〞。盡管如此，做一樣性規(guī)定，雇用自由原那么仍舊意味著雇主應(yīng)當(dāng)放心地強(qiáng)調(diào)職員必須達(dá)到表現(xiàn)和行為的標(biāo)準(zhǔn)，否那么就能夠解雇。55同意一個(gè)專(zhuān)門(mén)的情形確實(shí)是當(dāng)違紀(jì)行為專(zhuān)門(mén)嚴(yán)峻，比如顯現(xiàn)偷竊、人身?yè)p害、惡劣的抵抗時(shí)，在任何一個(gè)指定案子中，法庭都會(huì)支持雇用自由原那么〔請(qǐng)見(jiàn)上一個(gè)答案〕而不需材料證明或經(jīng)正當(dāng)程序。而關(guān)于一些一般的違紀(jì)行為，證據(jù)規(guī)定和正當(dāng)程序依舊是必要的。56同意在法庭上專(zhuān)門(mén)少顯現(xiàn)完美的案件，申訴的職員和公司會(huì)在他們的辯論中有一些瑕疵。法庭通常要查找雇主一方提出對(duì)待職員公平、客觀和一貫的證據(jù)。考慮到如何在一個(gè)特定的案子鞏固自己的立場(chǎng)，經(jīng)理就要注意在實(shí)際中是否做到了上述三項(xiàng)要求。問(wèn)題職員治理行動(dòng)打算書(shū)V克萊頓·謝爾曼博士說(shuō)明下文所列是治理問(wèn)題職員可能實(shí)施的諸多行動(dòng)。請(qǐng)為你正著手處理的棘手情形訂立一份行動(dòng)打算書(shū)。為了解你此前已對(duì)職員實(shí)施過(guò)什么措施，請(qǐng)第一在已實(shí)施這欄標(biāo)記出已對(duì)職員實(shí)施過(guò)的行動(dòng)。接著，回過(guò)頭來(lái)通讀行動(dòng)建議的清單，并在擬采取欄內(nèi)為需要去做而未做的行動(dòng)做標(biāo)記〔你能夠等到這些行動(dòng)完成后，再在已做這欄做標(biāo)記〕。最后，填寫(xiě)完成在行動(dòng)打算書(shū)最后的〝擬采取行動(dòng)歸納表〞。這將有助于你循序漸進(jìn)地解決問(wèn)題并訂立出一個(gè)日程安排表。職員經(jīng)理完成日期MCMLXXXVIBetaGroup,Ltd版權(quán)所有。非經(jīng)出版者書(shū)面許可不得復(fù)制本材料的任何部分?？商峁┝硗獾膹?fù)本。假設(shè)需相關(guān)信息，請(qǐng)致函DrVClaytonSherman,由AMACOMBooks轉(zhuǎn)交,135W50thSt,NewYork,NY10020。初步的案例評(píng)估擬采取已實(shí)施□□１具體和詳實(shí)地描述問(wèn)題：開(kāi)始/終止時(shí)他們做了什么？□□２收集數(shù)據(jù)以確定問(wèn)題的特點(diǎn)和范疇。□□３運(yùn)算問(wèn)題職員行為的花費(fèi)和阻礙，真正確保進(jìn)一步的治理行動(dòng)是否足夠必要。□□４與職員進(jìn)行交流以便在職員討論中獲得他/她各方面的情形，這更要緊是收集事實(shí)材料?！酢酰禌Q定：這是一個(gè)問(wèn)題職員依舊只是一個(gè)有