天能國際集團員工培訓管理體系方案

天能國際集團員工培訓管理體系方案北大縱橫管理咨詢公司二零零九年十二月目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一局部員工培訓體系設計4第一章總那么4第二章培訓的組織管理5第三章培訓的內(nèi)容和類型7第四章員工培訓的權利和義務10第五章培訓的方案和實施11第六章培訓的成果匯報15第七章培訓評估15第八章培訓經(jīng)費管理19第九章員工培訓出勤管理19第十章培訓師資管理20第十一章人才培養(yǎng)機制23第十二章附那么24附件1《全員通用能力素質(zhì)課程》25附件2《序列綜合能力素質(zhì)課程》26附件3《部門專業(yè)知識技能課程》27附件4《戰(zhàn)略培訓課程》28附件5《員工層培訓課程》29第二局部新員工入職培訓管理30第一章總那么30第二章培訓管理31第三章通識訓練31第四章部門內(nèi)工作引導32第五章部門間交叉引導32第六章新員工培訓評估33第三局部崗位技能培訓管理34第一章總那么34第二章高層管理人員培訓34第三章中層管理人員和業(yè)務骨干培訓35第四章專業(yè)技術工人培訓36第五章繼任者培訓管理37第六章專題培訓38第四局部員工外派培訓管理40第一章總那么40第二章外派培訓人員資格40第三章外派培訓處理程序41第四章外派培訓人員工資41第五章培訓費管理42第六章附那么42第五局部培訓流程及說明43第一章培訓流程43第二章培訓方案及執(zhí)行流程說明44第六局部培訓附件45附件6培訓需求調(diào)查表45附件7方案外部門培訓申請表46附件8員工外派培訓申請表47附件9員工培訓考核記錄48附件10在職培訓總結表50附件11培訓課程反響層評估表51附件12培訓課程習得層評估表52附件13培訓課程行為層評估表53附件14培訓課程績效層評估表〔個人〕54附件15培訓課程績效層評估表〔部門〕55附件16在崗培訓費用申請單56附件17員工培訓簽到表57附件18培訓預算情況表58第七局部員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃59第一章總那么59第二章職業(yè)生涯規(guī)劃的組織管理61第三章員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃63第四章職業(yè)開展通道65第五章員工開發(fā)措施75第六章繼任者方案管理77第七章附那么77附件1：員工職業(yè)生涯規(guī)劃表78附錄2：員工能力開發(fā)需求表81附錄3：員工自我評估練習模板84附件4：序列內(nèi)換崗申請書85附件5：職系內(nèi)序列間換崗申請書86附件6：職系間換崗申請書87附錄8：人員晉升申報表90第一局部員工培訓體系設計總那么目的為標準、提高天能國際集團〔以下簡稱集團〕培訓管理工作，提升集團的整體管理水平和競爭力，實現(xiàn)集團與員工的共同開展?！惨弧承诩瘓F戰(zhàn)略開展需要。以集團戰(zhàn)略開展為導向，根據(jù)集團開展不同階段的需要，設置相應的培訓課程，兼顧整體和局部，長期和短期，使培訓工作真正效勞于戰(zhàn)略需要?！捕程岣邌T工崗位專業(yè)能力，滿足崗位勝任力的要求，改善員工工作績效；滿足員工職業(yè)生涯開展要求?！菜摹程岣邌T工文化認同感。通過公司文化理念、通識培訓和專業(yè)技能培訓，增強員工對公司的認同感、提升員工的專業(yè)技能水平、提高員工的忠誠度。適用范圍本制度適用于天能國際集團及下屬分、子公司所有員工。培訓原那么集團對員工的培訓遵循系統(tǒng)性原那么、制度化原那么、多樣化原那么、學以致用原那么和效益性原那么：〔一〕系統(tǒng)性原那么員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)工程。〔二〕制度化原那么建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的真正落實?！踩扯鄻踊敲闯浞挚紤]受訓對象的層次、類型，考慮培訓內(nèi)容和形式的多樣性?！菜摹硨W以致用原那么從工作實際情況出發(fā)，公司未來開展需要什么、員工缺什么就培訓什么，不搞形式主義而要講求實效，主要表現(xiàn)在要與崗位特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構、能力大小、思想狀況緊密結合?！参濉承б嫘栽敲磫T工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產(chǎn)出和回報，即有助于提升公司的整體績效。第二章培訓的組織管理集團總部人力資源副總裁主要負責培訓制度、年度培訓目標與規(guī)劃、各項培訓方案的審批及培訓整體活動的監(jiān)控：〔一〕審批人力資源部上報的培訓制度；〔二〕審批人力資源部上報的年度培訓目標與規(guī)劃；〔三〕審批人力資源部上報的培訓方案及經(jīng)費；〔四〕監(jiān)控集團整體經(jīng)營培訓活動。集團人力資源部負責集團層面培訓活動的方案、監(jiān)督和控制、總部培訓的組織實施，包括培訓需求分析、設立集團整體的培訓目標、設計集團層面的培訓工程、培訓實施和評價、建立培訓檔案等。具體職責如下：負責集團培訓制度的制定及修改；負責集團總體培訓方案的制訂及審議；負責各分、子公司培訓方案的審議；負責各項培訓費用預算的擬訂與控制；負責全公司年度、月度培訓課程的擬定、呈報；負責聯(lián)系外部培訓機構，聘請在職培訓的培訓師；負責定期舉辦集團通用性培訓；負責統(tǒng)一整合和調(diào)配集團各項培訓資源，包括通用性教材和課件的整合、編撰、修訂與存檔管理，師資隊伍建設，培訓經(jīng)費統(tǒng)籌等；負責呈報集團在職教育培訓實施成果及改善方案；負責建立、健全相應的培訓制度和工作流程，標準和指導管理總部及各分、子公司的的培訓工作；負責收集和分析社會與公司的各項培訓資訊，設置和引進外部課程，審核與辦理公司外派受訓的相關事宜；負責建立、健全集團培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數(shù)、培訓時間、學習情況等；監(jiān)督、指導各分、子公司建立員工培訓檔案，將集團相關人員接受培訓的具體情況和培訓結果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內(nèi)容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。分、子公司人力資源部協(xié)助集團人力資源部進行人力資源培訓制度的制定和完善；組織編寫分、子公司各部門培訓方案需求及預算，并報集團人力資源部審批；組織分、子公司相關人員進行培訓并且填寫培訓記錄、培訓評估報告等具體事項；編寫分、子公司年度培訓有效性評估報告；分、子公司方案外培訓金額_____元以內(nèi)可由子公司人力資源部和子公司總經(jīng)理審批，超出額度范圍外需上報集團人力資源部進行審批；分、子公司員工脫產(chǎn)培訓必須經(jīng)集團人力資源部審批。各經(jīng)營管理部門負責協(xié)助人力資源部進行培訓的實施、評價，同時也要組織部門內(nèi)部的培訓?！惨弧池撠煶蕡蟊静块T全年度培訓需求方案，并組織相關人員參加公司各類培訓；〔二〕負責本部門所轄專業(yè)培訓標準的制定及修改、專業(yè)培訓教材的編撰與修改、培訓師人選的推薦；〔三〕負責協(xié)助人力資源部舉辦專業(yè)培訓課程，編寫專業(yè)技術培訓教材；〔四〕負責本部門受訓員工完成后的督導與追蹤，確保培訓效果在工作中得到表達。第三章培訓的內(nèi)容和類型培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容主要包括經(jīng)營意識和管理理念的培訓、崗位知識與技能的培訓、管理制度及人員綜合素質(zhì)的培訓?！惨弧辰?jīng)營意識和管理理念的培訓不斷實施公司文化、價值觀、經(jīng)營理念的培訓，建立起集團管理總部及各子公司部門之間、管理總部與下屬經(jīng)營部門員工之間的相互信任、協(xié)作關系?！捕硩徫恢R與專業(yè)技能的培訓通過專業(yè)知識系統(tǒng)傳授、業(yè)務知識講座、示范教育、模擬訓練〔案例教學、角色演練、拓展訓練等〕、上崗實習等培訓方式，不斷實施在崗員工專業(yè)知識與技能、崗位職責、操作標準的培訓，使員工具備完本錢職工作所必需的根本知識，掌握、運用并不斷提高崗位技能，并保證業(yè)務流程與產(chǎn)品質(zhì)量的標準化與穩(wěn)定性。〔三〕管理制度培訓不斷實施集團內(nèi)部管理制度培訓，保證公司在管理模式的標準性與一致性。〔四〕人員綜合素質(zhì)的提高針對不同職系、不同崗位員工知識多樣化的要求，設置管理類、財務類、技術類、計算機、公共關系學等方面的培訓，提高員工的綜合能力。培訓課程體系規(guī)劃課程體系建立在培訓需求調(diào)研分析根底之上，其中以能力素質(zhì)模型為核心，即通用能力素質(zhì)、序列能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)。針對現(xiàn)有人員能力素質(zhì)與該崗位所需的能力素質(zhì)差異，不斷充實和完善課程體系，以提升員工心態(tài)、知識、技能，滿足現(xiàn)階段人力資源需求。人力資源部在需求調(diào)研分析的根底上，應建立如下課程：人力通用能力素質(zhì)建立《全員通用能力素質(zhì)課程》〔附件1〕,包括的能力素質(zhì)有老實守信、責任心、團隊合作和執(zhí)行力；人力資源部根據(jù)序列綜合能力素質(zhì)培訓需求建立《序列綜合能力素質(zhì)課程》〔附件2〕，包括的能力素質(zhì)有成就導向、敬業(yè)、忠誠、廉潔、主動性等；第三，根據(jù)部門專業(yè)知識技能培訓需求建立《部門專業(yè)知識技能課程》〔附件3〕，包括設計中心、生產(chǎn)中心、營銷中心等專業(yè)課程；第四，基于戰(zhàn)略需求開發(fā)的課程：根據(jù)戰(zhàn)略層次培訓需求，企管中心總監(jiān)結合已有的課程擬定需開發(fā)的課程，建立《戰(zhàn)略層需求課程》〔附件4〕；第五，基于員工崗位需求開發(fā)的課程：根據(jù)確定好的崗位層次培訓需求，企管中心總監(jiān)結合已有的課程擬定需開發(fā)的課程，建立《員工層需求課程》〔附件5〕；培訓課程確實定及調(diào)整根據(jù)每年度審批后的《培訓需求分析報告》、戰(zhàn)略需求、員工培訓需求等在現(xiàn)有的課程根底上進行調(diào)整，并根據(jù)培訓效果對課程進行調(diào)整和優(yōu)化。課程確定最終由人力資源部副總裁審批。培訓種類公司培訓按照組織者不同可以分為公司級培訓和部門內(nèi)部培訓。公司級培訓公司級培訓是由集團統(tǒng)一組織，受訓者涉及到一個以上部門，并且內(nèi)容為通用知識類的培訓，包括職前培訓和在職培訓。職前培訓職前一般性培訓內(nèi)容包括：公司的歷史沿革與開展戰(zhàn)略、公司文化、行為標準、組織結構、規(guī)章制度、薪酬與績效管理制度、勞動合同、工作時數(shù)、員工福利與保險、工作費用報銷制度、節(jié)日工資標準、發(fā)薪方式、納稅方式等。職前專業(yè)性培訓內(nèi)容包括：蓄電池演變開展歷史、生產(chǎn)過程管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、財務管理等等。在職培訓提高崗位勝任力的同時滿足員工個人成長的需求是公司開展在職培訓的目的。在職培訓一般包括通識知識培訓和專業(yè)性培訓，包括公司總部的各項專題培訓、部門關鍵崗位統(tǒng)一培訓等?！踩巢块T培訓由部門自行組織，受訓者僅為本部門員工且內(nèi)容多為部門工作相關的技能性培訓，主要包括崗前培訓和在崗培訓。培訓形式培訓形式分為公司內(nèi)部培訓、外派培訓和員工自我培訓。公司培訓形式公司培訓形式公司外部培訓員工自我培訓公司內(nèi)部培訓外派短期培訓外派長期進修外派實習考察專題專項培訓新員工培訓崗位技能培訓轉崗培訓學歷教育其他自我培訓〔一〕內(nèi)部培訓新員工培訓，具體內(nèi)容見HYPERLINK《職前培訓管理方法》；崗位技能培訓，具體內(nèi)容見HYPERLINK《在職培訓管理方法》；轉崗培訓，根據(jù)工作需要，員工在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位時，按新崗位要求，對其實施的崗位技能培訓。轉崗培訓可視為新員工培訓和崗位技能培訓的結合，公司的轉崗培訓包括：“師傅帶徒弟〞、階段性集中培訓等；部門內(nèi)部培訓，部門內(nèi)部培訓由管理總部各部門根據(jù)實際工作需要；對員工進行的小規(guī)模、靈活實用、與工作貼近的輪訓。部門內(nèi)部培訓由管理總部各部門負責人組織，定期向人力資源部備案培訓情況。〔二〕外派培訓外派培訓是指培訓地點在公司以外的培訓，包括國內(nèi)外短期培訓或考察，另外還包括各類專業(yè)技術類課程進修培訓、經(jīng)理人培訓、資格證書培訓等?！踩硢T工自我培訓員工自我培訓是指公司員工自我主動的通過一些方式提高自身包括職業(yè)道德、知識技能、身體素質(zhì)等內(nèi)在的整體素質(zhì)的培訓活動；自我培訓也是一種重要的培訓方式，既有助于公司原有人才不斷更新知識，又有助于公司的“潛人才〞盡快成長起來。公司鼓勵員工利用業(yè)余時間積極參加各種提高自身素質(zhì)和業(yè)務能力的培訓。利用業(yè)余時間參加學歷教育的員工，畢業(yè)后將有效證明材料交人力資源部審核，并填寫《學歷認定表》上報上級公司的人力資源部門進行學歷確認。同時更新該員工的記錄檔案。第四章員工培訓的權利和義務受訓者的權利〔一〕在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加公司舉辦的各類培訓?！捕辰?jīng)批準參加培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。受訓者的義務培訓期間受訓人員一律不得成心回避或缺勤；培訓期間受訓人員應遵守各項培訓規(guī)定，維持培訓現(xiàn)場秩序；培訓結束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常工作中去，并有向公司內(nèi)其他員工傳授的義務；〔四〕非脫產(chǎn)培訓一般只能利用業(yè)余時間，如確需占用工作時間參加培訓的，須憑主辦部門的有效證明，經(jīng)所在部門和人力資源部批準后，可以公假處理；〔五〕員工脫產(chǎn)培訓期間，本人不得自行解除或終止勞動合同。如合同在培訓期間到期，那么須續(xù)簽一定年限的勞動合同；〔六〕具備以下條件之一的，受訓員工須與公司簽訂培訓協(xié)議，約定效勞期限：脫產(chǎn)培訓時間在1個月以上；參加經(jīng)公司批準并出資的培訓，且一次性培訓費用及直接本錢在5000元以上；參加外單位提供的國外、國內(nèi)免費培訓；公司出資接收的大中專畢業(yè)生、研究生等；〔七〕凡公司出資外出培訓進修的員工，須簽訂合同，承諾在本公司的一定效勞期限：脫產(chǎn)培訓1個月〔含〕以上、缺乏6個月的，效勞期1年；脫產(chǎn)培訓6個月〔含〕以上、缺乏1年的，效勞期2年；脫產(chǎn)培訓1年〔含〕以上的，缺乏3年的，效勞期3年；脫產(chǎn)培訓3〔含〕年以上的，缺乏4年的，效勞期4年；脫產(chǎn)培訓4〔含〕年以上的，缺乏3年的，效勞期5年；屢次培訓的，分別計算后加總。第五章培訓的方案和實施培訓方案編制培訓方案編制的最終決定權歸屬人力資源部，人力資源部有權根據(jù)集團整體開展戰(zhàn)略的需求對集團各部門的需求或子公司培訓方案作出調(diào)整。培訓需求分析人力資源部編制年度培訓需求方案主要依據(jù)四個因素，具體流程如圖5-1所以：基于崗位勝任力模型。人力資源部通過建立現(xiàn)有崗位勝任力模型，提煉每個崗位所需知識和能力，然后對現(xiàn)有崗位人員知識和能力進行測評，尋找與該崗位勝任力模型之間的的差距，制定有針對性的員工培訓方案。主要包括三個層面的能力素質(zhì)：首先是全員通用能力素質(zhì)：基于全員通用能力素質(zhì)標準與全員能力素質(zhì)測評結果，形成培訓需求，明確各層級員工在通用能力上的差異，形成差異化需求；其次，序列綜合能力素質(zhì)，基于各序列綜合能力素標準質(zhì)與各序列綜合能力素質(zhì)測評結果，形成培訓需求；最后是崗位專業(yè)能力素質(zhì)，基于各崗位的專業(yè)能力標準與各崗位專業(yè)知識技能測試結果，形成的培訓需求。人力資源部每年度12月份對全員進行能力素質(zhì)進行測評，人力資源部將能力素質(zhì)模型測評結果進行匯總，分析能力上的差異，形成初步培訓需求?；趹?zhàn)略開展的需要。隨著企業(yè)面臨外部環(huán)境不斷變化和所處的發(fā)展階段不同，必定會制定新的公司戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略對各崗位所具有能力和素質(zhì)提出更高的需求和挑戰(zhàn)，這時就需要重新對公司各崗位勝任力模型評估和調(diào)整，然后對現(xiàn)有人員能力和素質(zhì)提出不同的要求，根據(jù)現(xiàn)有勝任力模型和現(xiàn)有人員之間的差異，制定新的培訓方案?；诟鞑块T調(diào)研。人力資源部每年十一月發(fā)放HYPERLINK《培訓需求調(diào)查表》〔參見附件6〕，各部門負責人結合本部門的實際情況和未來開展需要，將員工的《培訓需求調(diào)查表》匯總，并于十一月底前上報集團人力資源部?；趩T工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)員工未來職業(yè)開展的需要，提升和補充其自身的專業(yè)知識或綜合能力。最后由人力資源局部析、匯總后編制年度培訓需求方案，報集團分管副總裁審批〔具體流如圖5-1所示〕。確定崗位勝任力確定崗位勝任力要求組織員工進行勝任力測評員工勝任力差距確認與分析設計員工培訓方案培訓需求分析戰(zhàn)略規(guī)劃對勝任力的新要求崗位勝任力標準調(diào)整組織員工進行勝任力測評員工勝任力差距確認與分析設計員工培訓方案培訓需求分析培訓需求分析基于崗位勝任力基于戰(zhàn)略開展基于員工職業(yè)開展規(guī)劃基于部門調(diào)研部門年度工作方案培訓需求分析分解部門重點工作提煉部門培訓需求員工職業(yè)開展規(guī)劃提出培訓需求確定培訓需求培訓課程確定培訓方案確定圖5-1培訓方案編制流程圖根據(jù)年度培訓方案制定實施方案。實施方案包括培訓的具體主辦部門負責人、培訓對象、確定培訓的目標和內(nèi)容、選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā⒋_定受訓人員和培訓師、制定培訓方案表、培訓經(jīng)費的預算等。實施方案經(jīng)公司主管領導審批后，以公司文件的形式下發(fā)到管理總部各部門。部門內(nèi)部組織的、不在公司年度培訓方案內(nèi)的培訓，應由所在部門填寫HYPERLINK《方案外部門培訓申請表》〔參見附件7〕報人力資源部審批后實施，金額超出審批權限的，報集團人力資源部審批。對于臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經(jīng)所在部門負責人同意，填報HYPERLINK《員工外派培訓申請表》〔參見附件8〕，報人力資源部審批，金額超出審批權限的，報集團人力資源部審批。培訓實施過程原那么上依據(jù)人力資源部制定的年度培訓方案進行，如果需要調(diào)整，應由人力資源部報分管副總裁審批后實施，分子公司須報集團人力資源部審批。人力資源部負責對培訓過程進行管理，包括培訓記錄、監(jiān)督員工出勤情況、保存過程資料如電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。培訓結束后以此為依據(jù)建立公司培訓檔案。培訓實施〔一〕主辦部門應依培訓實施方案按期實施并負責該項培訓全部事宜，如：培訓場地安排、教材分發(fā)、通知培訓師及受訓單位；〔二〕主辦部門如超出公司標準手冊范圍有補充內(nèi)容，培訓師應于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核通過后實施，并統(tǒng)一存檔；〔三〕各項培訓結束時，根據(jù)情況舉行測驗或考核。如測驗或考核，由主辦部門或培訓師負責主持；〔四〕各項培訓課程實施時，參加受訓人員應簽到，人力資源部對員工上課、出席狀況進行考核或備案，受訓人員應準時出席，因故不能參加者應提前辦理請假手續(xù)。各項培訓測驗或考核缺席者，事后一律補考；補考不出席者，一律以零分計算；〔五〕培訓測驗或考核成績，列入能力考核及職業(yè)生涯開展參考；〔六〕人力資源部定期評估培訓實施效果并記錄存檔，同時送交各有關部門參考予以改良。第六章培訓的成果匯報每項培訓結束后一周內(nèi)，培訓師應將員工的成績評定出來，登記在HYPERLINK《員工培訓考核記錄》〔詳見附件9〕，連同試卷送人力資源部，以建立個人完善的培訓資料。每季度末各部門應填寫HYPERLINK《在職培訓總結表》〔詳見附件10〕呈送人力資源部，以反響該部門近階段員工在職培訓實施情況。第七章培訓評估培訓評估對象包括培訓師、受訓人員、培訓組織者。對培訓師、培訓組織者的評估可以采取調(diào)查表的形式；對受訓人員的評估形式包括測驗式評估、演練式評估等多種定量和定性評估形式。人力資源部負責組織培訓結束后的評估工作，以判斷培訓是否取得預期培訓效果。常用的培訓效果評估可以借鑒柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四級評估模型。反響層評估，主要是對培訓外表效果的測評，主要是征詢受訓者關于培訓的印象、培訓的實用性等主觀感受。評估的主要內(nèi)容為培訓的內(nèi)容、培訓師、培訓方法、培訓材料等；習得層評估，主要指學員掌握了多少知識和技能，主要是記住、理解和吸收了多少課程的內(nèi)容；行為層評估，主要是為了確定從培訓工程中所學到的技能和知識在多大程度上轉化為實際工作行為的改良。評估的主要內(nèi)容為上下級、同事或者客戶對其培訓前后行為變化認識上的比擬；績效層評估，主要指培訓對組織開展帶來的可見的、積極的作用；評估培訓是否對企業(yè)的經(jīng)營結果產(chǎn)生了直接的影響。評估的主要內(nèi)容為產(chǎn)值、事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣等。各層次設計及執(zhí)行反響層評估反響層評估設計反響層評估設計的目的是評價受訓者對培訓內(nèi)容、講師授課風格、教材及培訓方式等的認識。側重點在于對講師和課程本身的評價，是為課程的改良提供參考依據(jù)；反響層評估設計的主要內(nèi)容為：培訓內(nèi)容；培訓師；培訓方法；培訓教材；培訓設施；培訓紀律；報名程序等；反響層的評估主要采用問卷調(diào)查法，另外可以輔助采用面談法、座談會等方式；反響層評估設計主要由培訓執(zhí)行部負責，設計相應的《培訓效果反響層評價表》〔附件11〕，并每年定期對評估方案進行改良。反響層評估執(zhí)行反響層評估由人力資源部負責；反響層的評估一般在培訓結束時由受訓者填寫，如果時間緊張，那么可通過電子郵件或其他方式發(fā)給受訓者，在參加完培訓的2個工作日內(nèi)填寫并上報給人力資源部部；對于需要較長時間的培訓，那么需要將課程分解成假設干個階段，對每個階段分別進行評估；對于員工參加的外部培訓，也需要在培訓結束后及時填報《培訓效果反響層評價表》，如果時間較長，那么通過電子郵件的方式及時填報；習得層評估習得層評估設計習得層評估設計的目的是評價受訓者對原理、實施、技術和技能等的掌握程度。側重點在于考察員工對所學課程的掌握程度；習得層評估設計的主要內(nèi)容為：課程所傳授的主要內(nèi)容；習得層的評估主要采用試卷測試、現(xiàn)場操作測試等方式；習得層評估設計主要由培訓執(zhí)行部組織，試卷、現(xiàn)場操作的設計主要由課程相對應的講師負責，培訓執(zhí)行部設計《培訓課程習得層評估表》〔附件12〕。習得層評估執(zhí)行如果在參加培訓過程中可以進行的測試，由人力資源部負責進行習得層評估，并進行分析匯總；如果培訓過程中沒有進行測試，那么人力資源部在培訓結束后將試題發(fā)放給相關培訓人員，由相關人員答題后遞交給人力資源部；人力資源部部在獲得答卷后轉交培訓講師，由培訓講師負責試卷的批閱與評分，并將試卷及評價分析結果遞交人力資源部；對于操作性測試，由培訓講師與受訓員工上級共同負責測試與評分，填寫《培訓課程習得層評估表》并將評價結果遞交人力資源部；人力資源部在培訓結束三個月，應再組織一次習得層評估；對于外部培訓，如果培訓方?jīng)]有進行習得層評估，那么由人力資源部組織受訓者提交書面學習報告。如果培訓方已經(jīng)進行習得層評估，那么在結束三個月進行習得層評估，由人力資源部組織受訓者提交書面學習報告。行為層評估行為層評估設計行為層評估設計的目的是評價受訓者培訓結束后在工作行為與在職表現(xiàn)方面的變化。側重點在于考察員工行為方面的改善；行為層評估設計的主要內(nèi)容為：課程所傳授的內(nèi)容對員工行為所產(chǎn)生的影響；行為層的評估主要采用觀察法；行為層評估設計主要由培訓執(zhí)行部組織，需要觀察的內(nèi)容主要由課程相對應的講師負責，設計《培訓課程行為層評估表》〔附件13〕。行為層評估執(zhí)行行為層的評估主要由培訓執(zhí)行部來組織，由受訓員工上級負責評估，填寫《培訓課程行為層評估表》，初步整理分析后遞交給企管中心總監(jiān)；行為層的評估時間點為培訓后的一周、三個月?？冃釉u估績效層評估評估績效層評估設計的目的是評價培訓對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生的影響。側重點在于考察企業(yè)經(jīng)營成果的變化；績效層評估設計的主要內(nèi)容為：如產(chǎn)品合格率、市場增長率、員工流動率、平安事故率、產(chǎn)品創(chuàng)新率、產(chǎn)品周轉率等；績效層的評估主要是采用指標比照法、集體討論法等；績效層評估設計主要由人力資源部組織，衡量的指標可以借用企業(yè)績效考核指標，并考慮其他因素，設計出《培訓課程績效層評估表》〔附件14、15〕。人力資源部應對各單位主辦的培訓效果進行追蹤評估，組織培訓效果民意調(diào)查，形成書面報告分送各部門及有關人員作為以后舉辦類似培訓的參考。2.績效層評估執(zhí)行績效層的評估主要由人力資源部來組織，由企管中心總監(jiān)與各部門共同負責評估，填寫《培訓課程績效層評估表》，并整理分析；績效層的評估周期為半年。培訓評估應用人力資源部要依據(jù)培訓評估結果，提出課程及課程體系的改良建議，并監(jiān)督執(zhí)行；人力資源部部要依據(jù)培訓評估結果，提出培訓師授課能力改良建議，并監(jiān)督執(zhí)行；人力資源部部要建立員工培訓檔案，并遞交人力資源部、企管中心，由企管中心將培訓評估結果與員工的績效相掛鉤；人力資源部要建立員工培訓檔案，并遞交人力資源部，由人力資源部將培訓評估結果與員工的崗位繼任、晉升、職業(yè)生涯、能力素質(zhì)模型等相掛鉤；第八章培訓經(jīng)費管理集團每年投入一定比例(一般不低于銷售收入總額的1.5%)的經(jīng)費用于培訓。培訓經(jīng)費專款專用，根據(jù)公司效益狀況可以適當調(diào)整數(shù)額。參加培訓〔進修〕的公司員工，其學費、報名費、資料教材費用等一律先由本人支付，待獲得合格證書后，方可回公司報銷，否那么不予報銷〔主管部門發(fā)文指令參加培訓的除外〕。崗位技能培訓的費用，各類上崗資格證書培訓(進修)的費用全部由公司承擔。培訓人員發(fā)生的交通費、食宿費，按照公司相關規(guī)定核準報銷。內(nèi)部培訓師如須支付教材或課件編撰費用時〔編撰者在編寫教材、制做課間過程中產(chǎn)生的有關費用〕時，主辦部門應向人力資源部提交HYPERLINK《員工培訓簽到表》〔詳見附件17〕上親筆簽名以示出勤，嚴禁其他員工代簽，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，代簽員工和被代簽員工均按曠課處理。培訓單位以簽到及課上點名為依據(jù)，將參訓員工的上課記錄登記在員工培訓記錄上，并由人力資源部歸入員工培訓檔案中保存。培訓師資管理內(nèi)部培訓師資格與培養(yǎng)〔一〕培訓師的來源中高層管理人員：中高層管理人員皆擔負有培養(yǎng)員工的責任，是內(nèi)部培訓師的主要承擔者；業(yè)務骨干或?qū)I(yè)技術人員：各職能部門、車間的業(yè)務骨干專業(yè)技術人員；〔二〕內(nèi)部培訓師職責內(nèi)部培訓是企業(yè)員工內(nèi)部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內(nèi)部培訓師主要履行以下職責：承擔公司相關的培訓教學任務；負責培訓教學內(nèi)容的優(yōu)化、資料的收集，總結本專業(yè)領域的管理、操作經(jīng)驗，編寫教材和提高講授水平；學習、消化外部培訓課程并引入企業(yè)；在不影響工作的前提下，不斷學習，經(jīng)常開展專題培訓；根據(jù)人力資源部的培訓方案進行培訓，如有改動應事先征得人力資源部的同意?！踩硟?nèi)部講師的分類凡擔任公司統(tǒng)一組織的培訓課程〔包括：新員工培訓、中高層管理人員培訓等〕的教師稱為內(nèi)部培訓師。內(nèi)部培訓師由人力資源部統(tǒng)一管理。內(nèi)部培訓師分為臨時培訓師、講師、高級講師、資深講師。臨時培訓師：在主講專業(yè)領域一年以上〔含一年〕工作經(jīng)驗，經(jīng)各部門及車間推薦，人力資源部備案的未經(jīng)評定的內(nèi)部培訓師；講師：在主講專業(yè)領域有兩年以上〔含兩年〕工作經(jīng)驗，做臨時培訓師期間講課課時達_____小時；高級講師：在主講專業(yè)領域有四年以上〔含四年〕工作經(jīng)驗，授課課時達_____小時以上、______％以上培訓場次學員評價在良等以上；資深講師：在主講專業(yè)領域有五年以上〔含五年〕工作經(jīng)驗授課課時達_____小時以上、______％以上培訓場次學員評價在良等以上。內(nèi)部培訓師負責所講授課程內(nèi)容的優(yōu)化、資料收集、教材的編寫及教學水平提高等。內(nèi)部培訓師的產(chǎn)生以自主培訓和在職培訓為主。企業(yè)在外派培訓、工作時間方面給予一定的優(yōu)惠和支持。人力資源部每年利用外部培訓機構為內(nèi)部培訓師不定期的舉行培訓師的培訓，如；課件開發(fā)、教材編寫、演講技巧等方面的內(nèi)容。〔四〕內(nèi)部培訓師的管理資格評定與考核由人力資源部組織有關人員(專業(yè)領域資深人員、人力資源部相關人員)從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，到達要求者聘為內(nèi)部培訓師。每半年組織一次評定和晉級。內(nèi)部培訓師的調(diào)整必須經(jīng)人力資源部副總裁審批。每次培訓結束，人力資源部要組織學員要對內(nèi)部培訓師進行考評。人力資源部每年對內(nèi)部培訓師考核一次，不合格的解聘，認為一般的要協(xié)助、催促其授課能力的提高。高級培訓師假設一年不授課，降為講師，講師假設半年不授課，取消其資格，被降級或取消資格的要重新申報和晉級，臨時講師假設半年不參加公司規(guī)定的授課其累計課時重新計算。人力資源部負責組織內(nèi)部培訓師的集體學習、提升活動。各級領導皆負有培訓人才的職責，其組織與參與的情況作為任職資格的達標認證之一，其授課表現(xiàn)可納入其個人的業(yè)績考核。課時補貼：內(nèi)部培訓師的課時補貼：人民幣〔元〕小時費用臨時中級高級資深工作時間非工作時間書籍費：內(nèi)部培訓師可以獲得一定金額書籍費，其中講師為_____元/年，高級講師為_____元/年，資深講師為______元/年。同時可以優(yōu)先參加講授領域的外部培訓。外部培訓師為廣泛的引進與吸收國內(nèi)外的先進技術和管理知識、經(jīng)驗，加強與國內(nèi)外企業(yè)、科研院所、專業(yè)培訓機構的相互交流與合作，公司將根據(jù)不同的需要，從國內(nèi)外聘請優(yōu)秀的講師、專家來公司進行講學與授課。外部培訓師的來源高等學校、科研單位、培訓機構、參謀公司、優(yōu)秀企業(yè)高級的高級管理人才和技術人才。外部培訓師的審查部門和聘請程序資格審查技術/業(yè)務類外部培訓師：由技術/業(yè)務部門和人力資源部進行資格審查；管理類講師外部培訓師：由企管部和人力資源部進行資格審查，審查內(nèi)容包括：專業(yè)背景、從事職位、教學內(nèi)容、教學水平；其他類外部培訓師：由人力資源部進行資格審查；聘請程序凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統(tǒng)一申請，經(jīng)主辦部門領導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領導批準后，由財務部支付。外部培訓師的職責外部培訓師必須根據(jù)公司的培訓需要，提交教學內(nèi)容和培訓方案。最后經(jīng)主辦部門和人力資源部批準后實施。如有改動應事先征得同意。外部培訓師必須保質(zhì)保量地完成雙方協(xié)商的培訓任務。第十一章人才培養(yǎng)機制為解決目前天能集團面臨的人才短缺問題，除建立必要的培訓體系和制度外，同時也結合其他培養(yǎng)人才的手段和方法，從多方面加快和提升人才的培養(yǎng)速度和效果。制定正式人才培養(yǎng)方案和體系，完善和優(yōu)化人才培養(yǎng)方法，并且人才內(nèi)部培養(yǎng)以技能為主，外部引進技能人才為輔。目前可采用的培養(yǎng)員工的主要方式：內(nèi)部導師制集團內(nèi)部中高層管理人員須任導師，新員工入職后指定導師，原那么上同一大部門內(nèi)管理人員擔任普通員工導師，但應防止直接上司擔任該員工導師。內(nèi)部導師制具體實施方法如下：導師制旨在培養(yǎng)學員的業(yè)務能力和導師的領導能力，是一種推進全員共同學習的制度。輔導內(nèi)容：包括企業(yè)文化、職業(yè)開展、溝通協(xié)調(diào)能力、業(yè)務與管理技能等。高層領導〔分、子公司副總以上人員〕每年須輔導3名〔含3名〕以上學員；所有中層干部以及業(yè)績優(yōu)秀員工〔每年業(yè)績評選在同崗位中位于前10％或最有者〕每年必須輔導1名〔含1名〕以上學員。生產(chǎn)系統(tǒng)推行“師傅帶徒弟〞制度，每年各崗位業(yè)績優(yōu)秀者和專業(yè)技能擁有者必須輔導5個以上徒弟，生產(chǎn)系統(tǒng)推行“非師傅即徒弟〞制度，實施全員共同學習。必須為每一位新入職員工指定導師，原那么上新入職員工導師在同一崗位或任職部門領導中選取，導師對該員工的輔導不低于兩年〔第一年新員工業(yè)績評價優(yōu)秀者除外〕。集團人力資源部每年組織對導師和學員進行評價，設置“優(yōu)秀導師獎〞和“優(yōu)秀學員獎〞。集團每年評選優(yōu)秀導師3－5名，優(yōu)秀學員10－20名。給予現(xiàn)金及榮譽獎勵。具體標準每年由人力資源部確定。崗位輪換對于確定為中層管理崗位培養(yǎng)對象的后備人才，必須在目標崗位所轄各崗位進行輪崗鍛煉，以熟練掌握相關崗位工作技能為評價標準。公司技術研發(fā)人員，必須在相關崗位有工作經(jīng)驗，以熟練掌握相關崗位工作技能為評價標準。相關崗位的輪崗經(jīng)驗作為技術研發(fā)人員任職的必要條件。對于所有本科以上新入職員工，必須在所屬部門各崗位進行輪崗鍛煉，輪崗鍛煉時間原那么上不得低于1年。對輪崗者評價按以下方式進行：由輪崗者申請，人力資源部組織評價，評價合格者結束本崗位實習工作。評價者必須由該崗位直接上級、同崗位員工參與。崗位輪換方案由集團人力資源部在了解各子公司具體人才規(guī)劃后統(tǒng)一安排。掛副職對于確定為中層管理崗位培養(yǎng)對象的后備人才，為提升其管理技能和溝通技能，根據(jù)實際需要，可安排副職鍛煉。掛副職鍛煉不同于常規(guī)的部門副職，掛職期間，主要協(xié)助正職工作，并按部門工作分類，分別分管一定時期。掛副職即可在本部門，也可在其它相關部門。以人才培養(yǎng)為目的的掛副職原那么上不超過1年。掛副職在集團人力資源部了解各子公司具體人才規(guī)劃后統(tǒng)一安排。第十二章附那么本制度自公布之日執(zhí)行，最終解釋權歸集團人力資源部。附件1《全員通用能力素質(zhì)課程》能力素質(zhì)編號能力素質(zhì)名稱課程編號課程名稱課程主要內(nèi)容課時CM1責任課程1負責任課程目的：2個課時基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：CM2創(chuàng)新課程4創(chuàng)新力課程目的：5個課時基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：CM3執(zhí)行力課程5執(zhí)行力〔章義伍〕課程目的：5個課時基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：附件2《序列綜合能力素質(zhì)課程》能力素質(zhì)編號能力素質(zhì)名稱對應序列課程編號課程名稱課程主要內(nèi)容課時課程1課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程2課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：附件3《部門專業(yè)知識技能課程》知識技能編號知識技能名稱對應序列課程編號課程名稱課程主要內(nèi)容課時課程1課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程2課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：戰(zhàn)略需求培訓對象課程編號課程名稱課程主要內(nèi)容課時課程1課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程2課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程3課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程4課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：課程5課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：附件4《戰(zhàn)略培訓課程》組織需求部門課程編號課程名稱課程主要內(nèi)容課時課程1課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程2課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程3課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程4課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：課程5課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：附件5《員工層培訓課程》員工需求部門課程編號課程名稱課程主要內(nèi)容課時課程1課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：課程2課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程3課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．3．培訓模式：培訓方式：課程4課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：課程5課程目的：基于素質(zhì)模型的課程內(nèi)容：1．2．培訓模式：培訓方式：第二局部新員工入職培訓管理第一章總那么本方法適用天能國際集團〔以下簡稱集團〕的全體新員工。培訓原那么：“先培訓、后上崗〞。培訓目的向新員工介紹有關公司的根本背景情況，使他們了解所從事的工作的根本內(nèi)容與方法，幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，并使他們初步了解公司及部門對其期望的態(tài)度、標準、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應公司環(huán)境和新的工作崗位，幫助新員工消除進入公司所產(chǎn)生的焦慮，提高工作績效。培訓主要內(nèi)容：新員工通識訓練、部門內(nèi)工作引導和部門間交叉引導。公司簡介〔概況、公司歷史與開展、公司精神與文化、經(jīng)營理念、未來前景、公司組織說明等〕；公司人事規(guī)章和福利〔作息時間、打卡、門衛(wèi)檢查、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等〕；必須經(jīng)過公司、車間、班組三級平安教育，掌握一般工作場所以及根本作業(yè)的機器、設備、設施的根本平安操作知識；員工手冊說明；財務會計制度〔費用報銷〕；辦公設備使用和材料采購、申領、報廢；消防平安知識普及，緊急事件處理；本崗位職責、工作內(nèi)容、工作規(guī)程；投訴及合理化建議渠道；參觀有關工廠現(xiàn)場、企業(yè)榮譽室；引領到本人崗位工作場所，并與同事見面；指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、就醫(yī)處、食堂、飲水點等位置及注意。第二章培訓管理新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任，最遲不應超過報到后一個星期內(nèi)執(zhí)行。凡正式報到的員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓，不得轉為正式員工。參加新員工培訓的員工在培訓期間如遇特殊情況需請假者，按員工培訓出勤管理規(guī)定執(zhí)行。并在試用期內(nèi)補修請假期間課程，否那么，仍不得轉為正式員工。人力資源部應為每一位經(jīng)過培訓的員工開具培訓證明并備案。培訓結束后進行考核。合格者，獲得結業(yè)證明；不合格者，重新培訓。未參加新員工培訓的員工，不得參加其他訓練〔如崗位技能培訓〕。第三章通識訓練通識訓練是指對員工進行有關工作認識、觀念方面的訓練，以及培養(yǎng)員工掌握根本的工作技巧和根底知識。新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關負責人共同組織，人力資源部負責實施。人力資源部向每位正式報到的新員工發(fā)放相關通用培訓材料。培訓內(nèi)容：公司歷史、規(guī)模、開展戰(zhàn)略、價值觀、經(jīng)營理念、組織結構、相關制度、政策及職業(yè)道德教育等。第四章部門內(nèi)工作引導部門內(nèi)工作引導應該在新員工通識訓練結束后進行，其責任人為部門負責人。部門負責人代表部門對新員工表示歡送，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協(xié)助其較快地進入工作狀態(tài)。部門內(nèi)工作引導主要包括：介紹部門結構、部門職責、崗位職責〔職務說明書閱讀〕、培訓根本專業(yè)知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵工作指標等。第五章部門間交叉引導對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。根據(jù)工作與其他部門的相關性，新員工應到各相關部門接受交叉培訓。部門交叉引導主要包括：該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯(lián)系事項；未來部門之間工作配合要求等。第六章新員工培訓評估通識訓練結束后由人力資源部組織新員工測驗和座談，不合格者應參加補充訓練。部門負責人負責就部門內(nèi)工作引導對新員工進行測驗。不合格者需有針對性的重修，一個月內(nèi)如果不能完成培訓，那么該員工不予轉正。新員工培訓結束后人力資源部將培訓記錄歸檔。新員工培訓合格者，進入上崗試用期。第三局部崗位技能培訓管理第一章總那么本方法適用于天能國際集團〔以下簡稱集團〕全體員工。培訓目的：提高、完善和充實員工各項技能，使其具備多方面的才干和更高水平的工作能力，為工作輪換和橫向調(diào)整以及日后的晉升創(chuàng)造條件；減少工作中失誤、生產(chǎn)事故和災害的發(fā)生，降低失誤造成的損失，保障員工人身平安；減少員工工作中的消耗和浪費，提高工作質(zhì)量和效率；提高員工的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環(huán)境和工作氣氛。培訓內(nèi)容：高層管理人員培訓、中層管理人員和職能業(yè)務骨干培訓、專業(yè)技術人員培訓、技術工人培訓、特殊工種員工的培訓。第二章高層管理人員培訓高層管理人員是指對公司戰(zhàn)略決策有重要影響的人員，包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、總助。培訓目的：通過培訓使高層管理人員適應經(jīng)營環(huán)境的變化，了解行業(yè)開展趨勢以及進行決策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思維能力、創(chuàng)新精神、決策能力、指揮領導能力，以確保決策正確。對高層管理者培訓內(nèi)容〔一〕環(huán)境與形勢分析、開展戰(zhàn)略研究、經(jīng)營理念研討競爭和企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略思維和方案；內(nèi)部資源分析；外部時機與挑戰(zhàn)分析；產(chǎn)品開展策略；資本市場開展和運作；投資工程效益評價等等；經(jīng)營理念；管理模式；企業(yè)宗旨；企業(yè)文化等等。〔二〕組織設計、人力資源管理管理系統(tǒng)設計；鼓勵理論及實踐；內(nèi)部授權；勞資關系；人才開發(fā)；組織的人性化；管理的多元化；未來組織的開展趨勢等等?！踩超F(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略管理；時間管理；預測決策；財務管理；質(zhì)量管理；信息管理技術等等?！菜摹硞€人能力和修養(yǎng)的提升企業(yè)家精神；個人權威和影響力；現(xiàn)代管理思想；領導藝術等等。培訓方式在職開發(fā)提供時機讓具備潛力的中層管理人員和職能業(yè)務骨干承擔更大的責任，以增長才干，培養(yǎng)領導能力?！罢堖M來、走出去〞式培訓：結合公司自身的業(yè)務開展，外請行業(yè)專家講課或到先進公司參觀學習、交流經(jīng)驗。內(nèi)部研討：公司組織內(nèi)部研討活動，鼓勵中層管理人員和職能業(yè)務骨干研討公司的經(jīng)營管理問題，如管理專題研討等。輪崗任職：安排有培養(yǎng)前途的中層管理人員職能業(yè)務骨干在公司的各管理崗位輪流任職。脫產(chǎn)培訓：選送有培養(yǎng)前途的中層管理人員、職能業(yè)務骨干到高等院校進行管理培訓。在職學歷教育。第三章中層管理人員和業(yè)務骨干培訓中層管理人員是指公司各職能部門和車間部門的正職和副職；職能業(yè)務骨干是指公司各職能部門的業(yè)務骨干和后備干部。培訓目的：通過培訓使中層管理人員和職能業(yè)務骨干更好地理解和執(zhí)行公司高層管理團隊的決策，具備多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作績效、提高管理水平、業(yè)務技能，完成部門管理同時為公司決策層培養(yǎng)接班人。培訓內(nèi)容管理根本知識與技能：管理學、時間管理、目標管理、財務管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、組織行為學、人力資源開發(fā)與管理、市場學、領導科學與藝術等課程；業(yè)務知識與技能：負責的業(yè)務領域的知識與技能；工作改良：工作分配、工作方法的改良、工作流程的改良；其他培訓。培訓方式在職開發(fā)提供時機讓具備潛力的中層管理人員和職能業(yè)務骨干承擔更大的責任，以增長才干，培養(yǎng)領導能力?！罢堖M來、走出去〞式培訓：結合公司自身的業(yè)務開展，外請行業(yè)專家講課或到先進公司參觀學習、交流經(jīng)驗。內(nèi)部研討：公司組織內(nèi)部研討活動，鼓勵中層管理人員和職能業(yè)務骨干研討公司的經(jīng)營管理問題，如管理專題研討等。輪崗任職：安排有培養(yǎng)前途的中層管理人員職能業(yè)務骨干在公司的各管理崗位輪流任職。脫產(chǎn)培訓：選送有培養(yǎng)前途的中層管理人員、職能業(yè)務骨干到高等院校進行管理培訓。在職學歷教育：與高等院校聯(lián)合舉辦與蓄電池領域有關的生產(chǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)相關專業(yè)的工程碩士培養(yǎng)，以及管理專業(yè)研究生或MBA研修班，選送有培養(yǎng)前途的中層管理人員、職能業(yè)務骨干深造。第四章專業(yè)技術工人培訓專業(yè)技術人員指各職能部門與車間中專職從事生產(chǎn)工藝技術、研發(fā)等工作的員工。培訓目的：提高員工的專業(yè)技術水平和業(yè)務能力，掌握本專業(yè)的新知識和新技術，同時培養(yǎng)自信心和團隊合作精神。培訓內(nèi)容：針對員工崗位職責、專業(yè)技能、業(yè)務流程等進行反復強化培訓,以使員工在充分掌握理論知識的根底上,能自由地應用、發(fā)揮。根據(jù)員工的具體專業(yè)要求，培養(yǎng)具有較高能力和素質(zhì)的專業(yè)技術人材?！惨弧橙温氋Y格、履職考核、必備技術知識和崗位職責培訓由于工作的調(diào)動、晉級〔如：技術工程師考評等〕，員工面臨從未接觸的專業(yè)領域，需要接受新的專業(yè)教育、任職資格和相應崗位職責等內(nèi)容的培訓，以適應新的工作要求。〔二〕專業(yè)知識、技能和技術的培訓根據(jù)科技進步或公司開展的需要，專業(yè)技術人員需要更新專業(yè)知識，掌握新的工作技能。通過參加研討班、進修班、供給商技術培訓、同行業(yè)交流或其他形式，學習在公司內(nèi)難以獲取的知識和新技術。研修結束后，承擔向公司傳播、介紹的任務?！踩秤嘘P資格證書方面的培訓諸如工程類系列職稱〔如：工程師等〕，公司鼓勵對員工依靠自身努力，取得國家或地方正式資格的行為予以獎勵，以此作為職業(yè)通道晉升的條件之一。培訓方式〔一〕專題培訓：根據(jù)不同的業(yè)務性質(zhì)，選派員工參加各類公司內(nèi)部或外部舉辦的專題培訓班；〔二〕脫產(chǎn)進修：選派員工去高等院校、研修班脫產(chǎn)進修，以培養(yǎng)公司緊缺的專業(yè)技術技術人員；〔三〕廠商技術培訓、同行業(yè)技術交流；〔四〕其他培訓。第五章繼任者培訓管理繼任者是指進入各管理崗位后備人才庫的人員，包括集團所有管理崗位。培訓目的：提高后備人才的管理能力、溝通能力和專業(yè)技能水平等，制定更加具有針對性的培訓課程和方案，使集團人才隊伍梯隊能健康開展?！袄^任者〞培訓的組織和管理由集團人力資源部統(tǒng)一負責，子公司配合，每年1月份人力資源部制定今年繼任者總體培訓方案，報人力資源分管副總裁審批，在培訓資源和費用方面給予重點支持。培訓形式：輪崗任職：在部門內(nèi)部或跨部門進行輪崗鍛煉和培養(yǎng)。脫產(chǎn)培訓：選派員工去高等院校、研修班脫產(chǎn)進修，以培養(yǎng)公司緊缺的專業(yè)技術技術人員；內(nèi)部研討：公司組織內(nèi)部研討活動，鼓勵后備人才參與研討公司的經(jīng)營管理問題，如管理專題研討等。導師培訓：后備人才庫的所有人員必須指定一名職業(yè)導師，直接上級不能擔任其導師。而且后備人員必須與導師每月進行面對面溝通一次，導師給予其職業(yè)開展方向上的幫助和指導。外部培訓：定期組織后備人才參加外部培訓。培訓內(nèi)容：根據(jù)其目標崗位的任職資格、勝任力模型和個人實際能力比擬，尋找差距和缺乏，制定有針對性的培訓方案。培訓內(nèi)容主要包括：專業(yè)能力：根據(jù)公司開展的需要和目標崗位所需專業(yè)能力，彌補和更新其專業(yè)能力水平，如人力資源管理、財務管理、技術研發(fā)、生產(chǎn)管理、供給鏈管理等等。管理能力：管理的根本知識，包括：方案管理、時間管理、目標管理、溝通管理、戰(zhàn)略管理、領導力培訓等等。第六章專題培訓培訓目的：推動公司階段性工作任務和目標，確保重點工作以及對公司開展有重要意義的工作順利實施。培訓內(nèi)容階段性地開展的公司文化討論；為開展ISO9000、ISO14000、6西格瑪管理等公司管理體系認證所進行的系統(tǒng)的全員的培訓；全員本錢管理、平安、質(zhì)量、環(huán)保、組織績效管理、工作流程等涉及公司管理方方面面的知識和技能培訓；其他公司認為必要的專題培訓。培訓方式多采用專題講座、座談、經(jīng)驗交流等形式。第四局部員工外派培訓管理第一章總那么本方法適用于天能國際集團〔以下簡稱集團〕全體員工。培訓目的：通過外派培訓，使公司員工學習先進技術、掌握專業(yè)技能、提高管理水平。外派培訓的內(nèi)容包括政府法令規(guī)定的、由政府單位主辦及核定的資格鑒定課程；特殊的專業(yè)知識或技能課程；各種取證考試；海外交流考察；國內(nèi)外MBA進修培訓，企業(yè)經(jīng)理人員進修培訓等。外派培訓的形式分為全脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)和在職培訓。外派培訓方案：公司人力資源部及各部門應于每年年底提出外派培訓方案并報批核準。臨時外派工程，申請人需按正規(guī)的程序提出申請，經(jīng)部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理審核公司主管領導批準后執(zhí)行。第二章外派培訓人員資格參加外派培訓人員的人事關系繼續(xù)保存在本公司。參加外派培訓人員應有為本公司長期效勞的意愿。根據(jù)外派工程的具體要求，制定對外派人員關于學歷、能力等方面的資格要求，必要時通過考試進行選拔。第三章外派培訓處理程序外派培訓人員分為指定、推薦及個人申請三種情況。對于公司具有能力組織內(nèi)部培訓的，從經(jīng)濟的角度出發(fā)原那么上不采取外訓形式，凡參加外派進修培訓人員均填寫《員工外派培訓申請表》〔詳見附件8〕，由人力資源部進行資格審查公司主管領導審批后，方可報名參加。學歷教育須根據(jù)公司人才培訓方案和工作需要，按照專業(yè)對口或相關專業(yè)的原那么，由個人提出申請，并填寫《員工外派培訓申請表》〔詳見附件8〕，由人力資源部進行資格審查并經(jīng)相關副總裁審批前方可報名參加，并按相關規(guī)定簽訂員工培訓協(xié)議書。外派培訓人員與公司簽訂培訓合同后，其人事關系由人力資源部管理，工資待遇按合同執(zhí)行。外派培訓結束后，外派培訓人員應于返回公司七日內(nèi)將外派培訓期間所填寫的學習日志或者相關記錄交人力資源部。個人參加培訓學習結束后，須持結業(yè)證、考試成績或其他證明材料到人力資源部登記備案。外派培訓人員的費用報銷須在返回公司______日內(nèi)匯總填寫明細，由人力資源部審核登記后辦理報銷手續(xù)。第四章外派培訓人員工資進修人員假設申請半脫產(chǎn)、全脫產(chǎn)進修，期間的薪酬發(fā)放標準依公司相關薪酬管理制度執(zhí)行。第五章培訓費管理公司出資對員工進行各類崗位培訓，員工在試用期內(nèi)提出與公司解除勞動關系的，公司不要求員工賠償公司所支付的培訓費。公司出資對員工進行各類崗位培訓，員工在試用期滿合同期內(nèi)提出與公司解除勞動關系的，公司要求員工賠償公司所支付的培訓費。根據(jù)公司與員工簽訂的培訓協(xié)議，已約定效勞期的，按效勞期等分出資金額，以員工已履行的合同期限遞減賠償。沒有簽訂培訓協(xié)議或簽訂培訓協(xié)議沒有約定效勞期的，按勞動合同期等分出資金額，以員工已履行的合同期限遞減賠償。公司出資對員工進行各類崗位培訓，合同期滿，員工要求終止合同，公司不要求員工賠償培訓經(jīng)費。公司各類崗位培訓賠償金的統(tǒng)計范圍為培訓學費、交通、食宿費等。第六章附那么本方案由集團人力資源部負責解釋。本方案自發(fā)布之日起執(zhí)行。第五局部培訓流程及說明第一章培訓流程培訓方案及執(zhí)行流程說明流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關表單集團人力資源部根據(jù)集團方案通知各子公司及部門編制培訓需求方案通知各子公司根據(jù)集團要求下達各部門編制培訓需求方案通知子公司各個部門根據(jù)部門工作要求編制各自的培訓需求方案部門需求培訓方案部門培訓需求方案子公司人力資源部根據(jù)各個部門報送的方案，匯總編制子公司培訓需求方案XX公司培訓需求方案集團人力資源部匯總各子公司和集團各部門培訓需求方案，編制集團年度培訓需求方案子公司培訓需求方案集團培訓需求方案由主管副總裁進行審批審批結果各子公司和集團各部門申報的臨時性預算內(nèi)培訓需求方案。由人力資源部或總裁進行審批部門需求培訓方案審批結果根據(jù)審批意見，集團人力資源部以文件的形式下達至各子公司和集團相關部門文件集團人力資源部根據(jù)培訓課程和業(yè)務情況聯(lián)系培訓講師子公司人力資源部根據(jù)培訓方案組織相關部門員工參加培訓，并根據(jù)質(zhì)量體系要求填寫培訓記錄表培訓記錄表子公司人力資源部根據(jù)培訓情況，編制培訓有效性評估報告培訓評估報告年末，集團人力資源部負責對年度集團公司及各子公司培訓的有效性進行評估，并做出年度培訓工作總結有效性評價表年度培訓工作總結第六局部培訓附件附件6培訓需求調(diào)查表姓名部門職務學歷工作任務:自我評價〔培訓理由〕：個人培訓需求:培訓工程培訓方式培訓時間注:培訓方式指在職、脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、業(yè)余附件7方案外部門培訓申請表部門：申請人姓名培訓費用預算/來源培訓工程申請培訓理由：申請培訓內(nèi)容：培訓方式和時間：培訓目標：擬參加培訓人員名單：人力資源部經(jīng)理意見：簽名：年月日總經(jīng)理意見：簽名：年月日附件8員工外派培訓申請表部門：申請人姓名年齡職務性別學歷培訓起止時間培訓課程培訓經(jīng)費預算申請理由：申請人簽字：年月日培訓工程要求：自我評價：部門經(jīng)理意見：簽名：年月日人力資源部經(jīng)理意見：簽名：年月日副總裁意見：簽名：年月日附件9員工培訓考核記錄培訓主辦部門培訓日期培訓課時培訓內(nèi)容：主要講課人員姓名職務職稱授課內(nèi)容受培訓人員及培訓前崗位：考核結果：承辦部門主管/日期：人力資源部經(jīng)理/日期：附件10在職培訓總結表部門：經(jīng)辦人：年月日課程名稱課程編號舉辦日期培訓時數(shù)參加人數(shù)方案實際培訓費用預算金額實際金額異常說明講課費教材費其他合計部門培訓總結簽字：年月日人力資源部評價簽字：年月日附件11培訓課程反響層評估表日期：年月日日期：年月日培訓主題：簽名〔自愿〕：聯(lián)系：E－mail：權重非常好較好一般較差差得分100%90%80%70%60%會務部分1、培訓組織42、教學設施43、培訓教材84、培訓過程效勞4講師1、教學態(tài)度52、教學內(nèi)容53、教學效果10培訓效果1、對所授知識的掌握102、對思維、觀念的啟發(fā)103、對最新知識的引導104、對工作的指導155、培訓總體效果15合計100受訓心得〔值得應用于公司的建議〕您認為課程或講師最應改良的地方今后您還需要什么樣的培訓？您對培訓工作有何建議？日期：年月日附件12培訓課程習得層評估表日期：年月日培訓工程培訓方式員工習得成績主要問題備注：本表格由各課程培訓師填寫并上報至人力資源部。附件13培訓課程行為層評估表日期：年月日日期：年月日員工姓名培訓方式培訓工程考核工程培訓前培訓后行為態(tài)度上級評價：培訓組織者評價：備注：本表格由各部門填寫并上報至人力資源部。附件14培訓課程績效層評估表〔個人〕日期：年月日日期：年月日員工姓名培訓方式培訓工程績效指標培訓前培訓后上級意見：企管部意見總體評價備注：附件15培訓課程績效層評估表〔部門〕日期：年月日日期：年月日部門培訓方式培訓工程績效指標培訓前培訓后上級意見：企管部意見總體評價備注：附件16在崗培訓費用申請單申請部門：年月日課程名稱課時參加培訓人員姓名：費用預算合計：其中：講課費教材費其他費用申請部門經(jīng)理簽字：年月日人力資源部簽字：年月日財務部經(jīng)理簽字：年月日附件17員工培訓簽到表日期：年月日課程內(nèi)容：培訓主辦部門：講師：上課時間：自年月日時分到年月日時分序號部門姓名序號部門姓名12122232342452562672782892910301131123213331434153516361737183819392040附件18培訓預算情況表培訓預算情況表培訓工程根本情況培訓題目：培訓時間：參加人數(shù)：培訓地點：培訓方式：預算及執(zhí)行情況序號預算工程預算金額〔元〕備注1培訓費2培訓場地、設備、租金3培訓講師住宿、餐飲費4培訓講師交通費5教材費6培訓組織費78合計預算審核培訓執(zhí)行主管：簽字：日期：人力資源部經(jīng)理：簽字：日期：分管副總裁：簽字：日期：備注：培訓組織費包括資料及復印、膠卷、橫幅、彩擴等費用，合計元第七局部員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃第一章總那么第一條目的為了充分、合理、有效地利用天能國際集團〔以下稱集團〕內(nèi)部的人力資源，實現(xiàn)集團人力資源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡；幫助企業(yè)不斷地給組織成員提供做奉獻的時機，讓組織內(nèi)成員對組織產(chǎn)生信任，相信組織和自身存在的價值，從而主動地承擔責任。幫助員工更好地認識自己，更好地認識到所在組織存在的各種可能時機，有方案地提升自己的職業(yè)能力，把握和獲得適合自己開展的職業(yè)時機；規(guī)劃員工的職業(yè)生涯開展，使員工開展與集團開展保持一致。依據(jù)集團的有關規(guī)定，制定本管理制度。第二條定義職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，是指個人開展和企業(yè)相結合，對決定員工職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反響，使每位員工的職業(yè)生涯目標與集團開展的戰(zhàn)略目標相一致。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)生涯開展自我規(guī)劃管理，員工是自己的主人，自我規(guī)劃管理是職業(yè)開展成功的關鍵；另一方面是集團協(xié)助員工規(guī)劃其生涯開展，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等開展的時機，促進員工職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)。第三條適用范圍本方法適用于集團、分子公司所有員工。第四條根本原那么〔一〕系統(tǒng)性原那么：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業(yè)生涯開展通道?！捕抽L期性原那么：員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃要貫穿員工的職業(yè)生涯始終?！踩硠討B(tài)原那么：根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略、組織結構的變化與員工不同時期的開展需求進行相應調(diào)整。第五條工作責任劃分職業(yè)生涯規(guī)劃涉及到員工本人、上級管理人員〔以下稱主管人員〕和分、子公司人力資源部、集團人力資源部，一個完整的職業(yè)生涯規(guī)劃應由四者共同努力完成，其相應責任如下：〔一〕員工本人的責任1．進行自我評估；2．設定個人職業(yè)生涯開展目標，通常包括理想的職位、工作安排和技能獲取等目標；3．制定相應的行動方案，并在實踐中不斷修正；4．具體執(zhí)行行動方案?！捕成霞壷鞴苋藛T的責任充當員工職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)規(guī)劃導師；對新員工進行上崗引導和崗位配置并開展職業(yè)生涯規(guī)劃活動；開展以職業(yè)開展為導向的工作績效評價，提供階段性工作輪換和職業(yè)通路；職業(yè)規(guī)劃導師在員工職業(yè)生涯開展過程中有跟進、輔導、評估、協(xié)助、協(xié)調(diào)和修正的職責；幫助員工實現(xiàn)職業(yè)開展，引導員工到達個人目標與公司目標的一致，實現(xiàn)個人利益與公司利益的雙贏?！踩撤?、子公司人力資源部門責任1．協(xié)助集團總部制定相關管理制度，執(zhí)行集團總部建立系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度；2．對分、子公司的員工和主管人員進行培訓，幫助其掌握員工職業(yè)生涯規(guī)劃的必要技能；3．向分、子公司員工準確傳達公司不同職業(yè)歷程的相互關系，幫助員工確定合理的職業(yè)開展路徑；4．及時向員工傳達公司的職位空缺信息?！菜摹臣瘓F人力資源部門責任1．制定相關管理制度，在集團內(nèi)部建立系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度；2．協(xié)助和監(jiān)督分、子公司人力資源部進行員工職業(yè)生涯的管理；3．對集團總部員工和主管人員進行培訓，幫助其掌握員工職業(yè)生涯規(guī)劃的必要技能；4．向集團總部員工準確傳達公司不同職業(yè)歷程的相互關系，幫助員工確定合理的職業(yè)開展路徑；5．及時向集團總部員工傳達集團的職位空缺信息。第二章職業(yè)生涯規(guī)劃的組織管理集團成立員工職業(yè)輔導委員會，各部門經(jīng)理為成員；人力資源部負責職業(yè)輔導委員會的運作，每年召開一至兩次會議，建立職業(yè)開展檔案，并負責保管與及時更新；分子公司由人力資源部組織進行，成員為各部門經(jīng)理。部門經(jīng)理為本部門員工職業(yè)開展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，那么新單位的主管領導為輔導人。實行新員工與主管領導談話制度。新員工入公司后三個月內(nèi)，由所在單位直接上級負責與新員工談話并填寫有關表格，主題是幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景分析考慮個人開展方向，大致明確職業(yè)開展意向。由人力資源部跟蹤催促新員工談話制度執(zhí)行情況。進行個人特長及技能評估。人力資源部及職業(yè)開展輔導人指導員工填寫《員工職業(yè)開展規(guī)劃表》〔見附件1〕，包括員工知識、技能、資質(zhì)及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容，以備以后對照檢查，不斷完善，一般每兩年填寫一次，新員工入公司后一個月內(nèi)填寫。員工對照目前所在通道種類、崗位職責及任職資格要求對照自身，填寫《員工能力開發(fā)需求表》HYPERLINK見附件7〕，報人力資源部。人力資源部對業(yè)務運營職系的申請進行審核，對于符合晉升條件的初級、中級崗位直接批準；對于高級、資深級崗位的晉升申請，經(jīng)初審后，報公司總經(jīng)理批準。作業(yè)職系開展通道作業(yè)職系的通道轉換總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理經(jīng)理專業(yè)師運營師運營專員副經(jīng)理營銷師營銷專員專業(yè)師專員高級職能支持專家資深職能支持專家主任職能支持專家作業(yè)職系人員的等級評價對作業(yè)職系人員的等級評價包括資格評價和業(yè)績評價：其中資格標準是晉升此層級的必要條件，包括工作經(jīng)歷等，具備這些標準并不意味著薪級的必然晉升，而只是具備了晉升的資格。各類別崗位向各級別的晉升條件詳見《天能動力國際集團崗位任職資格標準匯編》。在滿足資格標準的情況下，員工到達了業(yè)績標準即可自動實現(xiàn)薪級的晉升。業(yè)績標準確實定和評審按《天能動力國際集團績效考核管理制度》的相關規(guī)定執(zhí)行。作業(yè)職系的晉升以年度為考核周期。各部門相關工作職責公司作業(yè)職系等級評價工作由人力資源部和各部門共同完成?！?〕人力資源部負責作業(yè)職系等級評價工作的組織實施，其中包括：資格標準的制定和調(diào)整；業(yè)績標準的制定和調(diào)整；作業(yè)人員薪級的評審；各級別〔后勤〕操作工和技工、初級和中級主管晉升的審批；高級和資深主管晉升的審核?！?〕各部門的職責包括：對本部門人員的任職資格和業(yè)績情況進行動態(tài)管理；對擬晉升人員的資格和業(yè)績進行初審；提出人員的晉升申請。相關工作程序各部門對本部門人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理，當人員的資格和業(yè)績符合晉升條件時，填寫《人員晉升申報表》，報人力資源部。人力資源部對作業(yè)職系的申請進行審核，對于符合晉升條件的各級別〔后勤〕操作工和技工、初級和中級主管崗位直接批準；對于高級、資深級主管崗位的晉升申請，經(jīng)初審后，報公司總經(jīng)理批準。提供多種職業(yè)生涯開展通道崗內(nèi)晉升，每位員工在自身崗位上都有晉檔的時機，通過個人的工作業(yè)績，實現(xiàn)本薪級內(nèi)的晉檔〔薪酬制度〕。序列內(nèi)換崗員工可以在所在序列內(nèi)進行換崗，相同序列崗位的能力素質(zhì)要求比擬接近，只有專業(yè)知識技能上的差異，如果員工對序列內(nèi)其他崗位感興趣，通過對相關專業(yè)知識技能的學習，到達申報崗位的專業(yè)要求，可提出序列內(nèi)換崗申請，申請書見附件5《序列內(nèi)換崗申請書》。職系內(nèi)換崗員工可在自身職系內(nèi)進行換崗，將為績效好、有開展?jié)摿Φ膯T工提供工作輪換的時機，使他們有時機到不同崗位工作，豐富不同崗位的工作經(jīng)驗，使優(yōu)秀員工有時機奉獻他們的價值，并為公司儲藏人才,申請書見附件6《職系內(nèi)序列間換崗申請書》。職系間換崗考慮開展需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉換時機，例如技術崗位員工有時機轉換到管理崗位和銷售管理崗位，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執(zhí)行。申請書見附件7《職系間換崗申請書》升職經(jīng)驗豐富、業(yè)績優(yōu)秀、具有領導才能的員工可進入管理職系，承擔更大的責任，通過行政職務的提升實現(xiàn)個人的開展實施人才接替方案。填寫《員工晉升申請表》〔見附件8〕考慮公司開展需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉換時機，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執(zhí)行。在員工進行職系轉換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執(zhí)行新的級別標準，否那么不能進行職系轉換。如果員工的崗位發(fā)生變動，其級別根據(jù)新崗位確定。確定新入職員工級別公司新進員工，人力資源管理部門根據(jù)其調(diào)入前的外部職稱、學歷等及調(diào)入后的崗位標準確定待評職稱及預定級別，并報人力資源部審核。試用期滿后，直接上級根據(jù)其績效表現(xiàn)提出轉正定級意見，經(jīng)討論決定后，人力資源部將討論結果通知本人。員工在各職系的開展通道內(nèi)應能上能下，保證公平競爭。同一職系內(nèi)不同檔級的升降由人力資源管理部門根據(jù)年度考核結果斷定，經(jīng)各部門、人力資源部門或分管副總裁審批后執(zhí)行。各部門對本部門人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理，當人員的資格和業(yè)績符合晉升條件時，填寫《員工晉升申請表》〔見附件8〕職檔的晉升一般只能晉升一級，特殊情況的越級晉升需由人力資源管理部門會同當事人所在部門對其業(yè)績進行詳細總結審核，確需越級晉升的提總經(jīng)理審批。第五章員工開發(fā)措施為了幫助員工為未來工作做好準備，集團和分、子公司采取各種活動對員工進行開發(fā)。員工開發(fā)主要通過四種方法實現(xiàn)：培訓、績效管理、工作實踐以及開發(fā)性人際關系的建立。培訓包括專門為員工設計的外部培訓方案和內(nèi)部培訓方案。集團、分子公司針對不同人員采取不同的培訓方案。培訓的具體實施按《天能動力國際集團培訓管理制度》的規(guī)定實施。績效管理用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反響；確認員工的潛能以及衡量員工的優(yōu)點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。績效管理是衡量員工績效的過程，也用于員工的開發(fā)。評價系統(tǒng)使員工理解當前的績效與目標績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，對員工提供績效反響，幫助制定改善績效的行動方案，并持續(xù)進行跟蹤。員工的主管人員應該在績效評價過程中發(fā)揮重要作用，通過考核后的信息反響，幫助員工改良績效，持續(xù)提高能力?？冃Ч芾淼木唧w操作按《天能動力國際集團績效考核制度》執(zhí)行。工作實踐員工在工作中遇到各種關系、問題、需要、任務及其他特征，為了能夠在當前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經(jīng)驗。集團、分子公司運用工作實踐對員工開發(fā)的途徑有：擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容、工作輪換、工作調(diào)動、晉升等。擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容：在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責任。即：安排執(zhí)行特別的工程；在一個團隊內(nèi)部變換角色；探索為顧客提供效勞的新途徑等。工作輪換：在集團、分子公司幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的時機。通過工組輪換幫助員工對集團的目標有一個總體性的把握；增強他們對集團中不同職能的理解和認識；形成內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升時機的增加等之間所存在的關系。工作調(diào)動：根據(jù)員工的個人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗、學歷和表現(xiàn)等將員工從一個不恰當?shù)膷徫徽{(diào)動到一個更適合該員工的崗位。晉升：更好地鼓勵員工，使員工有成就感，以便發(fā)揮更大的作用。工作開發(fā)的具體操作按本方法第三章關于職業(yè)開展通道的規(guī)定執(zhí)行。開發(fā)性人際關系的建立為了使員工通過與更富有經(jīng)驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身的技能，集團鼓勵建立開發(fā)性人際關系：〔一〕導師指導：即由集團、分子公司中富有經(jīng)驗的、生產(chǎn)率較高的資深員工擔任導師。導師負有指導開發(fā)經(jīng)驗缺乏的員工的責任。指導關系是由指導者和被指導者以一種非正式的形式形成的，具有共同的興趣或價值觀。采用導師指導制度應堅持以下原那么：指導者和被指導者都是自愿參與的，指導關系可隨時中止而不必擔憂會受到處分；指導者的選擇是以過去從事員工開發(fā)工作的記錄為依據(jù)，他們必須愿意成為導師，有證據(jù)說明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧；指導關系雙方應明確所要完成的工程、活動或要到達的目的；明確指導者和被指導者之間的最低接觸水平；鼓勵被指導者去與指導者之外的其他人進行接觸，討論問題的同時分享各自的成功經(jīng)驗?！捕陈殬I(yè)輔導人制度：為了幫助新員工明確職業(yè)開展方向，并在職業(yè)開展過程中不斷改良、提高，促進集團和個人的開展，同時保證公司對員工職業(yè)生涯指導政策得到貫徹和落實，公司實行職業(yè)輔導人制度。這是一種正式的開發(fā)性人際關系，由各部門負責人擔任新員工的職業(yè)輔導人。具體操作按本管理方法第二章關于職業(yè)生涯規(guī)劃組織管理的規(guī)定執(zhí)行。第六章繼任者方案管理為加強集團人才梯隊建設