鐵路工程項目管理

二、鐵路工程項目管理1、概念——以鐵路工程項目為對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以構(gòu)成建筑工程項目要素的市場為條件，以與此相適應(yīng)的一整套施工組織制度和管理制度作保證，對建筑工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的系統(tǒng)方法體系。典型工作任務(wù)2

認(rèn)知鐵路工程項目管理⑴有明確的特定目標(biāo)；⑵實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；⑶組織管理機(jī)構(gòu)的臨時性；⑷組織管理的有序性；⑸項目管理的系統(tǒng)性。2、特點⑴決策職能⑵計劃職能⑶組織職能⑷協(xié)調(diào)職能⑸控制職能3、鐵路工程項目管理的五大職能:

——“四控制、二管理、一協(xié)調(diào)”進(jìn)度、質(zhì)量、費用、安全合同信息組織4、鐵路工程項目的主要內(nèi)容決策階段施工階段竣工驗收階段設(shè)計階段業(yè)主承包商驗收組設(shè)計院計劃任務(wù)書工程實體驗收交接施工設(shè)計圖5、鐵路工程項目的生命周期鐵路施工項目管理(補充內(nèi)容)——鐵路工程項目的施工階段管理。⑴管理者：項目經(jīng)理部；⑵管理對象：鐵路工程項目的施工階段;⑶管理內(nèi)容：隨施工的內(nèi)容變化發(fā)生改變。施工項目管理與鐵路工程項目管理的區(qū)別區(qū)別特征施工項目管理鐵路工程項目管理管理任務(wù)生產(chǎn)出建安產(chǎn)品,取得利潤取得符合要求的,能發(fā)揮應(yīng)有效益的固定資產(chǎn)管理內(nèi)容合同規(guī)定的全部工程決策設(shè)計施工驗收管理范圍建設(shè)項目的施工階段建設(shè)項目自身管理主體施工單位業(yè)主或咨詢監(jiān)理單位6、鐵路工程項目管理模式鐵路工程項目管理模式DBB模式總承包模式CM模式PMC模式BOT模式及其演變形式1、施工企業(yè)的傳統(tǒng)管理方法2、現(xiàn)代管理方法——主要包括系統(tǒng)論、信息論、控制論、行為科學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、價值工程、管理學(xué)3、計算機(jī)技術(shù)PM的方法體系DBB

模式——傳統(tǒng)模式,即設(shè)計-招標(biāo)

-建造模式(Design-Bid-Build)又稱通用模式。特點：⑴施工總承包;

⑵

項目實施順序:D-B-B優(yōu)點：設(shè)計可控；合同糾紛少；競爭招標(biāo)，報價低。缺點：業(yè)主管理費高;變更設(shè)計及索賠多。工程總承包模式——業(yè)主負(fù)責(zé)項目決策,總承包企業(yè)負(fù)責(zé)勘察、設(shè)計、采購、施工、試運營的全部或部分,總承包企業(yè)有分包權(quán)。形式：施工總承包設(shè)計建造總承包(D-B)；設(shè)計采購施工總承包(E-P-C)；交鑰匙總承包(TurnKey)工程總承包的優(yōu)點1.

克服了業(yè)主經(jīng)驗不足弊端；2.項目生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性強；3.

實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運行等環(huán)節(jié)的深度合理交叉，建設(shè)周期縮短；4.

早期確定項目成本，業(yè)主的投資可控。CM

模式——以項目經(jīng)理為核心的工程項目管理模式(ConstructionManagement

)。特點：DBC合理交叉。種類：1.Agency

CM：業(yè)主的代理，提供咨詢,不對進(jìn)度及成本負(fù)責(zé),業(yè)主的風(fēng)險大。

2.At-risk

CM：對進(jìn)度及成本負(fù)責(zé)，向業(yè)主保證一個最高限額標(biāo)準(zhǔn)GMP，業(yè)主的風(fēng)險小。PMC

模式

——項目管理模式（ProjectManagementContractor），是指業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。三種形式：1、業(yè)主選擇設(shè)計單位、承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC進(jìn)行工程項目管理。PMC

模式2、業(yè)主與PMC簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，但不簽合同，由PMC與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC簽訂項目管理合同，由PMC自主選擇承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。BOT

模式——依靠外國私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的模式，即建造-運營-移交模式(Build

-

Operate

-

Transfer

)。本質(zhì)：國有項目民營化。BOT

模式BOT的變形:BOOT（Build-

Own-

Operate-

Transfer）BOO（Build-

Own-

Operate）BOS（Build-

Operate-

Sale）ROT（Renovate-

Operate-

Transfer）TOT（Transfer-

Operate-

Transfer）典型工作任務(wù)2

認(rèn)知鐵路工程項目管理一、項目管理

1.概念：～是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

——國際項目管理協(xié)會（International

ProjectManagementAssociation，IPMA）的定義。2.項目管理的要素⑴

資源——項目實施的根本保證。⑵需求和目標(biāo)——實施結(jié)果的基本要求。⑶項目組織——項目運作的核心實體。⑷項目環(huán)境——項目成功的可靠基礎(chǔ)。3.項目管理知識體系（PMBOK)

首先由美國項目管理學(xué)會（PMI)于1987年提出，2012年的第5版PMBOK將項目管理知識劃分為10個領(lǐng)域:①整體管理；②范圍～；③時間～；④成本～；⑤質(zhì)量～；⑥人力資源～；⑦溝通～；⑧風(fēng)險～；⑨采購～；⑩干系人～?！袊椖抗芾碇R體系（C-PMBOK)的研究工作始于1993年,是由中國優(yōu)選統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會項目管理委員會(ProjectManagementResearchCommittee

,PMRC)發(fā)起并組織實施的,C-PMBOK將項目管理知識劃分為88個模塊。4.項目管理的發(fā)展概述⑴國際項目管理的發(fā)展歷程①傳統(tǒng)項目管理階段★1942~1945年，曼哈頓計劃(ManhattanProject)→羅伯特·奧本海默應(yīng)用了系統(tǒng)工程的思路和方法

★1957年，杜邦公司化工廠→關(guān)鍵路徑法（CPM）★1958年，“北極星”導(dǎo)彈→計劃評審技術(shù)（PERT）★1966年，阿波羅登月計劃→圖示評審技術(shù)（GERT）

20世紀(jì)50年代~70年代，傳統(tǒng)項目管理階段。項目管理活動被應(yīng)用于少數(shù)大型項目領(lǐng)域：軍事、建筑、航天。此時期，逐漸形成了兩個項目管理研究體系。⑴國際項目管理協(xié)會（International

ProjectManagementAssociation，IPMA）

——1965年注冊于瑞士的非盈利機(jī)構(gòu)，PM的國際化的促進(jìn)者,現(xiàn)有包括英、法、德、中、澳在內(nèi)的50多個成員國。在全球推廣了IPMP認(rèn)證,對從事PM人員的知識、經(jīng)驗及能力水平進(jìn)行綜合性評估。國際項目管理組織IPMP認(rèn)證LevelA

國際特級項目經(jīng)理（CertifiedProjectsDirector）LevelB

國際高級項目經(jīng)理（CertifiedSeniorProjectManager）LevelC

國際項目經(jīng)理（CertifiedProjectManager）LevelD

國際助理項目經(jīng)理（CertifiedProjectManagementAssociate）⑵美國項目管理學(xué)會（ProjectManagementInstitution，PMI）

——1969年創(chuàng)建，由企業(yè)、大學(xué)及研究機(jī)構(gòu)的專家組成。通過PMI認(rèn)證的專業(yè)項目管理人才稱為PMP

（ProjectManagementProfessional）。國際項目管理組織②

現(xiàn)代項目管理階段

20世紀(jì)70年代~90年代，現(xiàn)代項目管理階段。項目管理活動除應(yīng)用于軍事、建筑、航天領(lǐng)域以外，還被廣泛應(yīng)用于金融、制造、保險、軟件、計算機(jī)和電信等其他領(lǐng)域。成功案例：AT&T、IBM、ABB、NCR、美國白宮行政辦公室、美國防部、世界銀行…③

項目管理的最新階段

20世紀(jì)90年代至今，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，促進(jìn)了項目管理實踐活動的發(fā)展，PBI不斷修訂和完善PMBOK。

2002年第2版，39個項目管理過程，9個知識領(lǐng)域

2004年第3版，44個項目管理過程，9個知識領(lǐng)域

2008年第4版，42個項目管理過程，9個知識領(lǐng)域

2012年第5版，39個項目管理過程，10個知識領(lǐng)域⑵

我國項目管理的發(fā)展歷程①古代，成就輝煌eg,都江堰水利工程、隋唐大運河、故宮②改革、開放前（20世紀(jì)80年代以前），計劃經(jīng)濟(jì)管理體系PM理論上存在盲區(qū)工程建設(shè)中存在諸多弊端,主要表現(xiàn)在以下3個方面:a.

否認(rèn)建筑產(chǎn)品是商品；b.建筑施工企業(yè)缺乏獨立的主體地位,因而只能是行政附屬物；c.建筑施工企業(yè)缺乏自主活動的客觀環(huán)境，無法形成建筑市場。③

改革、開放后，PM理論從德、日、美引入，1984年,開始推廣招標(biāo)承包制，實現(xiàn)了3個轉(zhuǎn)變：a.任務(wù)攬取方式，行政指派→招標(biāo)承攬；b.施工企業(yè)責(zé)任關(guān)系：上級部門→業(yè)主；c.施工企業(yè)經(jīng)營環(huán)境：封閉→開放。④

魯布格項目管理經(jīng)驗a.把招、投標(biāo)競爭機(jī)制引入工程建設(shè)領(lǐng)域；b.實行全過程總承包方式和項目管理；c.管理機(jī)構(gòu)高效、作業(yè)隊伍精干；d.科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟(jì)效益。⑤

項目法施工與工程項目管理的推廣★1987年,建設(shè)部推廣項目法施工；★1994年9月,召開“PM工作會議”，搞好“二制”建設(shè)；a.完善項目經(jīng)理責(zé)任制；b.完善項目成本核算制?！?996年，建設(shè)部以文件形式發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)建筑企業(yè)工程建設(shè)項目管理的指導(dǎo)意見》,統(tǒng)一認(rèn)識,端正方向,促進(jìn)PM

；★2004年5月1日，《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》開始實行，使我國的施工項目管理走上了標(biāo)準(zhǔn)化道路。⑶

項目管理的發(fā)展趨勢①工程項