周三多第七版《管理學(xué)-原理與方法》思考題答案

./第一篇總論第一章管理與管理學(xué)人類活動的特點(diǎn)是什么？為什么管理實(shí)踐與人類歷史同樣悠久？人類活動的特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：1、具有目的性,人類活動是經(jīng)過大腦思考,為了達(dá)到預(yù)期的目的而進(jìn)行的。2、有依存性,人從來就不是孤立的個(gè)體,人類為了生存和發(fā)展,必須通過適應(yīng)和改造外部環(huán)境去取得必須的資源,必須通過個(gè)人或集體的勞動為自己或他人提供需要的產(chǎn)品和勞務(wù)。3、有知識性,人類活動能從自己過去的實(shí)踐中學(xué)習(xí),從前人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí),并能把學(xué)到的只是加以記憶,積累,分析和推理,從而形成人類獨(dú)有煩人知識體系。人類活動的上述三個(gè)特點(diǎn)為人類管理實(shí)踐提供了客觀條件,有人類的地方就一定有人類活動,有人類活動就一定存在這樣或者那樣的管理實(shí)踐,所以管理實(shí)踐與人類歷史一樣悠久。何謂管理？管理的基本特征是什么？參考答案一：管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo),在特定的時(shí)空中,對組織成員在目標(biāo)活動中的行為進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。特征：實(shí)現(xiàn)?目標(biāo)是評價(jià)管理成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)特定的時(shí)空是管理的必要條件管理的核心是人的行為管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)參考答案二：管理是管理者為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),個(gè)人發(fā)展和社會責(zé)任,運(yùn)用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。管理的特征：1管理是人類有意識有目的的活動2管理應(yīng)當(dāng)是有效的3管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)4協(xié)調(diào)是運(yùn)用各種管理職能的過程參考答案三：管理活動具有哪些基本職能？他們之間的關(guān)系是什么？參考答案一：管理的基本職能包括：計(jì)劃：制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)采取的行動。組織：通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來；領(lǐng)導(dǎo)：通過領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn),控制：通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來,創(chuàng)新：通過組織提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進(jìn)來表現(xiàn)。各項(xiàng)管理職能都有自己獨(dú)有的表現(xiàn)形式,每一項(xiàng)管理工作一般都是從決策開始,經(jīng)過組織,領(lǐng)導(dǎo)到控制結(jié)束。各職能之間同時(shí)相互交叉滲透,控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的決策,開始又一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息,把工作不斷向前推進(jìn)。創(chuàng)新在這管理循環(huán)之中處于軸心的地位,成為推動管理循環(huán)的原動力。參考答案二：參考答案三：分析管理二重性的基本容。參考答案一：管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。管理的自然屬性是指管理是由許多人進(jìn)行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的,是有效組織共同勞動所必需的,具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。管理的社會屬性是指管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動、監(jiān)督勞動的意志,因此,它又有同生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性。參考答案二：一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？參考答案一：管理者扮演著十種角色,這十種角色可被歸入三大類：人際角色,信息角色和決策角色。管理者扮演這三種角色時(shí),必須具備以下這三種技能：1技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程,慣例,技術(shù)和工具的能力。2人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力3概念技能：把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。參考答案二：分析管理學(xué)的研究對象及其方法。各行各業(yè)的管理工作有著他們的共同點(diǎn),都是為了實(shí)現(xiàn)本單位的既定目標(biāo),通過計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,創(chuàng)新等職能進(jìn)行著任務(wù),資源,職責(zé),權(quán)力和利益的分配,協(xié)調(diào)著人們之間的相互關(guān)系。當(dāng)然管理工作也有著它的特殊性,有多少種不同的社會組織就會有多少種特殊的問題,也就會有多少種解決這些特殊問題的管理原理和管理方法,也就行成了各種不同門類的管理學(xué)。但是,這些專門管理學(xué)中又都包含著共同的普遍的管理原理和管理方法。所以,管理學(xué)是以各種管理工作中普遍使用的原理和方法作為研究對象的。研究方法基本上有三種：1歸納法2實(shí)驗(yàn)法3演繹法。第二章管理思想的發(fā)展理解中國古代管理思想要點(diǎn)的主要容,并思考對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營有何啟示。比如：中國古代法制思想的基本原則是什么？答：中國傳統(tǒng)的管理思想,分為宏觀管理的治國學(xué)和微觀管理的治生學(xué),這兩方面的學(xué)問極其浩瀚,作為管理的指導(dǎo)思想和主要原則,可以概括為如下一些要點(diǎn)：順道：管理要順應(yīng)客觀規(guī)律重人：一是重人心向背,二是重人才歸離。想要辦成事業(yè),人是第一位的。人和：從自我管理入手實(shí)現(xiàn)人和〔調(diào)整人際關(guān)系,講團(tuán)結(jié),上下和,左右和,從而達(dá)到系統(tǒng)管理已協(xié)力推進(jìn)事業(yè)的管理思想。守信：辦企業(yè)要把誠信放在第一位,辦一切事業(yè)都要守信。信譽(yù)是人類社會人們之間建立穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ),是事業(yè)成功的保證。利器：工欲善其事,必先利其器,利用利器可以達(dá)到事半功倍的效果,利器說是興邦立業(yè)的重要思想。：實(shí)事,辦事從實(shí)際出發(fā),是思想方法和行為的準(zhǔn)則,看問題不要偏激,辦事不要過頭,也不要不及。對策：在一切競爭和對抗的活動中,都必須統(tǒng)籌謀劃,正確研究對策,以智取勝。研究對策的兩個(gè)要點(diǎn)是預(yù)測和運(yùn)籌。節(jié)儉：節(jié)儉是企業(yè)家致富的重要要素。法治：制定規(guī)則公之于眾,違者按規(guī)則糾正,治理公司就方便了,當(dāng)然這其中要注重公開性和平等性,執(zhí)行到位。任何管理思想都是根植于一定的社會文化土壤之中的。而一定的社會文化又都割不斷與歷史傳統(tǒng)的聯(lián)系,并且總是在繼承中發(fā)展,在發(fā)展中繼承。只有這樣,才能形成適合本國國情的特色,才能具有強(qiáng)大的生命力。那么傳統(tǒng)的管理思想,對于我們今天的各項(xiàng)管理工作,特別是對處于激烈競爭中的企業(yè),都有著極其現(xiàn)實(shí)的參考價(jià)值。在競爭的時(shí)代,企業(yè)如何運(yùn)用自己有限的資源,由小變大,由弱變強(qiáng)？現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭,企業(yè)怎樣才能集聚人才,團(tuán)結(jié)人才,充分發(fā)揮人才的長處？企業(yè)在不同的情況下應(yīng)當(dāng)怎樣去對付眾多的競爭者,怎樣才能不斷擴(kuò)大自己的市場？順利時(shí)可能潛伏著何種危機(jī),挫折時(shí)可能孕育著何種希望？請綜合分析斯密與巴貝奇關(guān)于勞動分工的研究。斯密認(rèn)為勞動分工可以提高勞動生產(chǎn)率,分工的益處主要是：勞動分工可以使工人重復(fù)完成單項(xiàng)操作,從而提高勞動熟練程度,提高勞動效率勞動分工可以較少由于變換工作而損失的時(shí)間勞動分工可以使勞動簡化,使勞動者的注意力集中在一中特定的對象上,有利于創(chuàng)造新工具和改進(jìn)設(shè)備。巴貝奇贊同斯密勞動分工能提高勞動效率的論點(diǎn),但認(rèn)為斯密忽略了分工可以減少支付工資這一好處。巴貝奇將生產(chǎn)過程分為多個(gè)基本操作工序,并按工序的復(fù)雜程度和勞動強(qiáng)度雇傭不同的工人,支付不同的工資,如果不實(shí)行分工,整個(gè)制造過程由一個(gè)人完成,那就要求每個(gè)工人都有全面的技能,同時(shí)還要有足夠的體力來完成繁重的操作,那么工廠主就必須按照最高的標(biāo)準(zhǔn)來支付工資。由此,巴貝奇提出"邊際熟練"原則,即對技藝水平,勞動強(qiáng)度定出界限,作為報(bào)酬的依據(jù)。科學(xué)管理理論為什么會在19世紀(jì)末的美國產(chǎn)生？泰羅為什么要研究并提出科學(xué)管理理論？其理論的實(shí)質(zhì)是什么？其理論的主要容是什么？并談?wù)効茖W(xué)管理理論對目前我國企業(yè)管理的啟發(fā)。〔第一個(gè)小問題書中未找到答案,且書中是拿英國舉例的,匪夷所思,所以到百度上參考的答案科學(xué)管理理論產(chǎn)生在19世紀(jì)末的美國,有其歷史必然性。主要原因有以下幾個(gè)方面:〔1工業(yè)革命以后,社會、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)所發(fā)生的變化和發(fā)展,以及組織規(guī)模的擴(kuò)大和人們價(jià)值觀念、思想、意識、文化當(dāng)中出現(xiàn)的新概念,促使人們開始重視管理?！?19世紀(jì)末,美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束,廢除黑奴制,開發(fā)西部,提供了大量勞動力和廣闊的市場。〔3當(dāng)時(shí)經(jīng)營管理仍是以傳統(tǒng)的手工業(yè)方式為特點(diǎn),使得美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)中的勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于當(dāng)時(shí)的科學(xué)技術(shù)成就和國外經(jīng)濟(jì)條件所提供的可能性。在上述原因的推動下,19世紀(jì)末期到二十世紀(jì)初期,在美國爆發(fā)了三次規(guī)模浩大的管理運(yùn)動,科學(xué)管理理論正式在這一背景下產(chǎn)生的。泰羅認(rèn)為單憑經(jīng)驗(yàn)管理是不科學(xué)的,必須加以改變。泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論的主要有以下幾個(gè)觀點(diǎn)1,科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率2,達(dá)到最高效率的重要手段是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理3,實(shí)施科學(xué)管理的核心問題,是要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革。泰羅提出的管理制度包括：1,對工人提出科學(xué)的操作方法,以便合理利用工時(shí),提高工效2,在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制3,對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇,培訓(xùn)和提高4,制定科學(xué)的工藝規(guī)程,并用文件形式固定下來以利推廣5,使管理和勞動分離,把管理工作稱為計(jì)劃職能、工人的勞動稱為執(zhí)行職能。事實(shí)上,上述泰羅在實(shí)踐中總結(jié)出來的理論及方法在我國目前的企業(yè)管理中都有所運(yùn)用,無論是計(jì)劃職能還是執(zhí)行職能,無論是在哪個(gè)行業(yè),無論是哪個(gè)崗位,都有涉及并得到推廣,在提供工作效率轉(zhuǎn)化工作成果方面起到了非常積極的推動作用。理解法約爾關(guān)于經(jīng)營和管理的概念及其管理原則。法約爾認(rèn)為要經(jīng)營好一個(gè)企業(yè),不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理,而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個(gè)方面的職能：技術(shù)職能：即設(shè)計(jì)制造經(jīng)營職能：即進(jìn)行采購,銷售和交換財(cái)務(wù)職能：即確定資金來源及使用計(jì)劃安全職能：即保證員工勞動安全及設(shè)備使用安全會計(jì)職能：即編制財(cái)產(chǎn)目錄,進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)管理職能：包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五項(xiàng)法約爾還提出了管理人員解決問題時(shí)應(yīng)遵循的十四條原則：1、分工2、權(quán)力與責(zé)任3、紀(jì)律4、統(tǒng)一命令5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6、員工個(gè)人要服從整體7、人員的報(bào)酬要公8、集權(quán)9、等級鏈10、秩序11、公平12、人員保持穩(wěn)定13、主動性14、集體精神解釋厄威克的管理理論綜合概念結(jié)構(gòu)圖厄威克認(rèn)為管理過程是由計(jì)劃,組織和控制三個(gè)主要職能構(gòu)成的。同時(shí)他強(qiáng)調(diào)科學(xué)調(diào)查和分析是指導(dǎo)一切管理職能的基本原則,并在此基礎(chǔ)上確定了與主要職能相適應(yīng)的三項(xiàng)指導(dǎo)原則預(yù)測,協(xié)調(diào)和指揮。厄威克還歸納了管理的間接目標(biāo)：秩序,穩(wěn)定,主動性和集體精神。他認(rèn)為,只要管理人員履行職責(zé)時(shí)注意貫徹相應(yīng)的原則,這四項(xiàng)目標(biāo)是能夠達(dá)到的。人際關(guān)系學(xué)說的主要容是什么？行為科學(xué)研究的主要容是什么？人際關(guān)系學(xué)說在本書中應(yīng)該被稱之為人群關(guān)系論,其主要觀點(diǎn)為：企業(yè)的職工是社會人滿足工人的社會欲望,提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵企業(yè)中實(shí)際存在一種"非正式組織"也就是指企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系,產(chǎn)生共同的感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則和慣例,要求個(gè)人服從。企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)。資本主義管理學(xué)家試圖通過行為科學(xué)的研究,掌握人們行為的規(guī)律,找出對待工人、職員的新手法和提高工效的新途徑。理解管理科學(xué)學(xué)派,決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)。管理科學(xué)學(xué)派的特點(diǎn)：1,生產(chǎn)和經(jīng)營各項(xiàng)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動都以經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),即要求行動方案能以總體的最小消耗獲得總體的最大的經(jīng)濟(jì)效益2,使衡量各種活動效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化,并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案和描述事物的現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)律,摒棄單憑經(jīng)驗(yàn)和自覺確定經(jīng)營目標(biāo)與方針的做法依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理4、特別強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法,如系統(tǒng)論,信息論,控制論,運(yùn)籌學(xué),概率論等數(shù)學(xué)方法及數(shù)學(xué)模型。決策理論學(xué)派是以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)作為基礎(chǔ)的。"決策理論"學(xué)派主要觀點(diǎn)如下：管理就是決策決策分為程序性決策和非程序性決策。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代或知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征是什么？理解知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理原則的變革?！矔局形凑业酱鸢?參考百度答案新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征：信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化、全球化。一、管理思想的創(chuàng)新傳統(tǒng)。二、管理原則的創(chuàng)新。三、經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新。四、經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新。五、生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新。六、企業(yè)組織創(chuàng)新理解我國現(xiàn)代企業(yè)管理思想發(fā)展的歷史。一、中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景：1、中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理；2、我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理；全面學(xué)習(xí)聯(lián)的管理模式；探索中國現(xiàn)在管理模式；十年動亂造成了管理的大倒退二、社會主義經(jīng)濟(jì)管理體制改革。第一階段以夸大企業(yè)自主權(quán),推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和利改稅為主要容；第二階段以推行各種經(jīng)營責(zé)任制,實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要容。第三階段以理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度為主要容。三、中國現(xiàn)代管理思想發(fā)展的新階段。第三章管理的基本原理什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)有哪些基本特征？管理者可從系統(tǒng)原理中得到哪些啟示？如何理解責(zé)任原理？責(zé)任原理的本質(zhì)是什么？管理者可從責(zé)任原理中得到哪些啟示？何謂以人為主體的管理？如何實(shí)現(xiàn)以人為主體的管理？何謂適度原理？為什么說適度原理是管理實(shí)踐中藝術(shù)地運(yùn)用科學(xué)的管理理論與方法的具體體現(xiàn)？組織在業(yè)務(wù)活動圍的選擇上既不能過寬,也不能過窄；在管理幅度的選擇上,既不能過大,也不能過??；在權(quán)力的分配上,既不能完全集中,也不能絕對分散,必須在兩個(gè)極端之間找到最恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn),進(jìn)行適度管理,實(shí)現(xiàn)適度組合。管理者需要藝術(shù)地運(yùn)用科學(xué)的管理理論和方法,在錯綜復(fù)雜、矛盾對立的背景中審慎地做出適當(dāng)?shù)倪x擇。管理論和管理工具與方法毫無疑問是科學(xué)的,管理實(shí)踐則明顯地表現(xiàn)出藝術(shù)性的的特征。在管理實(shí)踐中,管理者需要根據(jù)活動環(huán)境、活動條件以及活動對象等因素的特征及其變化藝術(shù)地運(yùn)用那些科學(xué)的理論、手段和方法。第四章管理道德與社會責(zé)任在管理道德方面存在哪些基本觀點(diǎn)？各種觀點(diǎn)的要義和區(qū)別何在？合乎道德的管理具有哪些特征？影響管理道德的因素有哪些？管理者可以采取哪些辦法來改善組織成員的道德行為？企業(yè)的社會責(zé)任主要體現(xiàn)在哪些方面？第五章管理的基本方法管理的法律方法的容和實(shí)質(zhì)是什么？有何特點(diǎn)和作用？如何正確運(yùn)用？管理的行政方法的容和實(shí)質(zhì)是什么？有何特點(diǎn)和作用？如何正確運(yùn)用？管理的經(jīng)濟(jì)方法的容和實(shí)質(zhì)是什么？有何特點(diǎn)？如何正確運(yùn)用？管理的教育方法的容和實(shí)質(zhì)是什么？如何正確運(yùn)用？互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等將會如何改變我們的生活？新零售時(shí)代下的精準(zhǔn)營銷一直以來,零售商依賴于數(shù)據(jù)塑造與顧客之間的互動,通過信息技術(shù)推動商業(yè)向顧客深度參與的方向發(fā)展。伴隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟以及在零售領(lǐng)域的應(yīng)用,零售業(yè)對技術(shù)的應(yīng)用將進(jìn)入第四階段,即物聯(lián)網(wǎng)+零售,零售行業(yè)的服務(wù)邊界進(jìn)一步擴(kuò)展。"掃二維碼可中獎,但有些人可以中,有些人或許永遠(yuǎn)也中不了。告訴你,這不是運(yùn)氣的問題,而是二維碼會‘認(rèn)人’。如果你不是它的菜,對不起,獎品不會發(fā)給你。"市立信創(chuàng)源科技創(chuàng)始人、CEO黃云飛說："我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過大數(shù)據(jù)+人工智能,借助區(qū)塊鏈技術(shù),基本可以做到獎品、打折等精準(zhǔn)〔看人投放,甚至彈無虛發(fā),從而最大限度避免無效促銷。"市立信創(chuàng)源科技,是一家基于二維碼追溯系統(tǒng)應(yīng)用研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)科技公司,依托一物一碼行業(yè)積累的豐富的追蹤追溯經(jīng)驗(yàn),結(jié)合人工智能技術(shù),打造精準(zhǔn)的智慧營銷平臺,通過千店萬眾、移動商信、門店精靈、[標(biāo)紀(jì)]一物一碼四大產(chǎn)品體系,為企業(yè)用戶提供新零售智慧營銷方案,助力企業(yè)完成新零售的升級。精準(zhǔn)智慧營銷平臺于今年5月份在第十四屆文博會F518創(chuàng)意園分會場上進(jìn)行了項(xiàng)目發(fā)布,這是立信創(chuàng)源基于人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)、大數(shù)據(jù)處理技術(shù)和人工智能誕生的平臺。黃云飛表示："精準(zhǔn)的智慧營銷平臺,能夠根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和特點(diǎn),做到精準(zhǔn)的營銷。"未來新零售方式,將會通過其云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等互聯(lián)網(wǎng)底層技術(shù)能力,品牌商、供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商等零售業(yè)生態(tài)伙伴,向著自助化、智能化發(fā)展,形成全新的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,全面賦能合作伙伴,與消費(fèi)者產(chǎn)生全新的和互動。深挖IP背后的數(shù)據(jù)價(jià)值從2015年起,"IP"這個(gè)生發(fā)于"知識產(chǎn)權(quán)"的縮略詞開始變得廣為人知,指代具有一定粉絲基礎(chǔ)、可供二次或多次改編開發(fā)的影視、文學(xué)、游戲、動漫等文化作品。工信部最新發(fā)布的泛娛樂白皮書顯示,2017年,以IP為核心,游戲、動漫、文學(xué)、影視、電競和視頻等多元數(shù)字容共融共生,發(fā)展迅速,相關(guān)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了超過5000億元的核心產(chǎn)值,在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中的比重已經(jīng)超過五分之一。漫娛飯科技創(chuàng)始人翰林表示,為了讓更多的用戶看到優(yōu)秀的動漫作品,為了大家喜歡的IP不被商業(yè)化氛圍埋沒,我們始終在努力。漫娛飯是一家運(yùn)營動漫評論評分平臺"鰻魚飯"的互聯(lián)網(wǎng)公司。公司的主要產(chǎn)品"鰻魚飯"為廣大用戶提供：動漫打分、漫評交流、業(yè)界動態(tài)、行業(yè)社區(qū)等功能?？梢詭椭蠹液Y選出優(yōu)秀有趣有涵的動漫作品。動漫從業(yè)者可以在平臺上與作品的粉絲進(jìn)行輕松的交流,粉絲也可以更近的了解自己喜好的動漫作者的動態(tài)。翰林說："我們的定位是動漫領(lǐng)域第三方服務(wù)商,主要職責(zé)有三：第一是信息中心,提供行業(yè)推薦,行業(yè)走向分析,以及行業(yè)八卦消息。它擔(dān)當(dāng)行業(yè)媒體的作用。之前,行業(yè)比較封閉,都是單點(diǎn)傳遞。我們希望讓有用的信息在圈子里流通起來,讓人們知道未來行業(yè)趨勢是什么,什么是好變現(xiàn)的。這是APP上線之后所要承載的部分。""第二是數(shù)據(jù)中心。除了鰻魚飯APP之外,我們還有一個(gè)數(shù)據(jù)中心,主要做類似易觀資訊,艾瑞數(shù)據(jù)的工作,提供行業(yè)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來源,一方面是通過數(shù)據(jù)抓取,另一方面通過APP獲得,還有就是廣泛跟平臺合作,接入SDK〔軟件開發(fā)工具包。我們能夠幫助合作平臺數(shù)據(jù)分析,也可以提供定制服務(wù)。""第三是服務(wù)中心。主要做中介服務(wù),撮合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)合作。這個(gè)合作是基于前兩個(gè)的〔信息中心和數(shù)據(jù)中心。數(shù)據(jù)是我們的一部分,也是很重要的一部分。我們讓大家的行為和判斷,增加了客觀依據(jù)。因?yàn)檎莆樟藬?shù)據(jù),我們可以做適合的推薦和撮合,買賣雙方都可以找到我們。我們能夠幫助他們做協(xié)調(diào)和對接,節(jié)省雙方的決策成本和時(shí)間成本。""接下來,我們將會開線下動漫專營店,做一個(gè)動漫書店的新物種。書店比較偏向于新零售方向。線下這邊補(bǔ)齊之后,我們整個(gè)版圖才是完整的。雖然現(xiàn)在我們擁有線上數(shù)據(jù),但是對于線下數(shù)據(jù),特別是末端銷售的數(shù)據(jù),掌握不夠。而IP變現(xiàn)渠道,對IP價(jià)值判斷方面,是很重要的,因此我們要補(bǔ)齊版圖。"文化園區(qū)智能化運(yùn)營就位網(wǎng)科技作為全國率先將大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用于文化創(chuàng)意園運(yùn)營管理的企業(yè)之一,其創(chuàng)始人鐘永強(qiáng)認(rèn)為,不管是文產(chǎn)行業(yè),還是其他行業(yè),都應(yīng)該以問題為導(dǎo)向。大數(shù)據(jù)是伴隨著信息數(shù)據(jù)爆炸式增長和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算技術(shù)迅速發(fā)展而興起的一個(gè)新型概念。根據(jù)麥肯錫全球研究所的定義,大數(shù)據(jù)是一種規(guī)模大到在獲取、存儲、管理、分析方面大大超出了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫軟件工具能力圍的數(shù)據(jù)集合,具有海量的數(shù)據(jù)規(guī)模、快速的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、多樣的數(shù)據(jù)類型和價(jià)值密度低四大特征。鐘永強(qiáng)說："人工智能和大數(shù)據(jù)都只是技術(shù),技術(shù)是輔助的工具。工具的提升,能幫助人們把以前不可能的事變成可能。在過去,我們想要了解自己以外的園區(qū)基本很難做到,但是現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù),我們能夠從龐大的數(shù)據(jù)里了解到其他企業(yè)和園區(qū)的情況,從信息中找到和企業(yè)、園區(qū)合作的機(jī)遇。政府機(jī)構(gòu)也能夠?qū)崟r(shí)了解轄區(qū)文化創(chuàng)意園、文化企業(yè)的各種情況。"就位網(wǎng),產(chǎn)業(yè)商務(wù)智能〔BI服務(wù)商,擁有全國8000+企業(yè)全維度數(shù)據(jù)、各行業(yè)專有數(shù)據(jù)以及全國15+萬個(gè)商辦載體數(shù)據(jù),所有數(shù)據(jù)動態(tài)更新。圍繞"產(chǎn)業(yè)規(guī)劃—產(chǎn)業(yè)招商—產(chǎn)業(yè)運(yùn)營—產(chǎn)業(yè)監(jiān)管—產(chǎn)業(yè)研究"等場景,用大數(shù)據(jù)解決產(chǎn)業(yè)全環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)缺失與應(yīng)用問題。目前公司產(chǎn)業(yè)智囊、園區(qū)智囊、園智庫等系列產(chǎn)品已被多個(gè)行業(yè)主管部門、園區(qū)品牌采用。鐘永強(qiáng)說："我們做的是產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù),我們本身是運(yùn)營產(chǎn)業(yè),服務(wù)產(chǎn)業(yè),這是我們的本職。立足產(chǎn)業(yè)本身,這才是根本。而不是我強(qiáng)行使用大數(shù)據(jù),然后給它一個(gè)場景。""比如,園智庫在文化創(chuàng)意園規(guī)劃期、招商期,通過大數(shù)據(jù)分析區(qū)域的其他園區(qū)定位及招商業(yè)態(tài),為新園區(qū)作智能規(guī)劃,前置招商；園區(qū)智囊?guī)椭\(yùn)營機(jī)構(gòu),掌握園區(qū)企業(yè)實(shí)時(shí)情況,做好招商、管理、服務(wù)、風(fēng)控等服務(wù)；產(chǎn)業(yè)智囊針對政府主管部門,幫助他們實(shí)時(shí)掌握轄區(qū)下產(chǎn)業(yè)園區(qū)和企業(yè)動態(tài),對管理園區(qū)、管理企業(yè),制定政策和標(biāo)準(zhǔn),提供幫助。"智能化的生活移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā),讓數(shù)據(jù)量呈現(xiàn)出指數(shù)級的增長,大數(shù)據(jù)的積累為人工智能提供了基礎(chǔ)支撐。同時(shí)受益于計(jì)算機(jī)技術(shù)在數(shù)據(jù)采集、存儲、計(jì)算等環(huán)節(jié)的突破,人工智能已從簡單的算法+數(shù)據(jù)庫發(fā)展演化到了機(jī)器學(xué)習(xí)+深度理解的狀態(tài)。深知未來智能是一家致力于將人工智能技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合,為傳統(tǒng)行業(yè)提供人工智能解決方案的公司。創(chuàng)始人齊寧說："按應(yīng)用技術(shù)類型進(jìn)行劃分,人工智能的應(yīng)用技術(shù)可以分為視覺、語音、自然語言處理和機(jī)器人四塊。我們主要做計(jì)算機(jī)視覺,圖像識別。"自1956年達(dá)特茅斯會議誕生"人工智能"一詞以來,距今已有60年,在這期間,雖然人工智能涉及的不同學(xué)科、不同技術(shù)發(fā)展起起伏伏,人工智能整體上一直處于不斷增長的趨勢。中國人工智能產(chǎn)業(yè)規(guī)模2016年已突破100億,以43.3%的增長率達(dá)到了100.60億元,預(yù)計(jì)2017年增長率將提高至51.2%,產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到152.10億元,并于2019年增長至344.30億元。中國人工智能產(chǎn)業(yè)起步相對較晚,但產(chǎn)業(yè)布局、技術(shù)研究等基礎(chǔ)設(shè)施正處于進(jìn)步期,隨著科技、制造等業(yè)界巨頭公司的布局深入,人工智能產(chǎn)業(yè)的規(guī)模將進(jìn)一步擴(kuò)大。至今,人工智能深度學(xué)習(xí)在電力管理、軍事、醫(yī)療、智能制造等多個(gè)行業(yè)也得到了重要應(yīng)用。"現(xiàn)在,我們的業(yè)務(wù)板塊分三類,第一類是人工智能實(shí)彈射擊報(bào)靶系統(tǒng),主要是給軍用和警用設(shè)計(jì)的。這個(gè)系統(tǒng)是基于計(jì)算機(jī)視覺和深度學(xué)習(xí)研發(fā),并且第一個(gè)突破工業(yè)紅線,在、等警察學(xué)校和公安局實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目落地。""第二類是無人機(jī)冰柜,屬于商品識別。它是基于人工智能的無人零售冰柜系統(tǒng)以計(jì)算機(jī)視覺技術(shù)、深度學(xué)習(xí)、卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)為理論基礎(chǔ),利用人工智能算法的定制深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò),結(jié)合多種傳感器,通過高速攝像頭采集、識別商品和購物行為,在提供更為便捷的購物體驗(yàn)的同時(shí),極大降低了制造成本。與移動支付、大數(shù)據(jù)等技術(shù)相結(jié)合,為新零售企業(yè)在業(yè)務(wù)擴(kuò)、體驗(yàn)提升、核心競爭力打造等方面提供技術(shù)創(chuàng)新與支撐。目前實(shí)驗(yàn)室識別準(zhǔn)確率已經(jīng)達(dá)99.8%。預(yù)計(jì)今年約有8千臺投放。""第三類是智慧校園,主要做課堂行為識別。目前,我們現(xiàn)在可以識別9種行為,比如,聽課,看書,睡覺,舉手,站立,扭頭,說話等。我們通過行為識別和分析,給老師、校長等有不同需求的人,發(fā)出不同的報(bào)表。"齊寧說："我們還能夠通過行為識別,分析學(xué)生的行為是否異常,或者是這段時(shí)間成績下降是否跟某些行為相關(guān)等。"除此以外,甚至深知未來還涉足門禁、智能門店、人證比對收銀一體機(jī)等。第二篇決策第六章決策什么是決策？決策的原則和依據(jù)各是什么？<1>所謂決策,是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期有關(guān)活動的方向、容及方式的選擇或調(diào)整過程。簡單的定義是從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策。決策是管理者識別并解決問題的過程,或者管理者利用機(jī)會的過程。對于這一定義,可作如下理解：①決策的主體是管理者,因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策,這樣的決策被稱為個(gè)體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策,這樣的決策被稱為群體決策。②決策的本質(zhì)是一個(gè)過程,這一過程由多個(gè)步驟組成。③決策的目的是解決問題或利用機(jī)會,這就是說,決策不僅僅是為了解決問題,有時(shí)也是為了利用機(jī)會。

<2>決策的原則。決策遵循的是滿意原則,而不是最優(yōu)原則?，F(xiàn)實(shí)中,組織外的很多因素都會對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響,但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息；對于收集到的有限信息,決策者的利用能力也是有限的,從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案；任何方案都要在未來實(shí)施,而未來是不確定的,人們對未來的認(rèn)識和影響十分有限,從而決策時(shí)所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況不一致。現(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策,只能做出相對滿意的決策。

<3>決策的依據(jù)。決策的依據(jù)是信息。管理者在決策時(shí)離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。但這并不是說管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時(shí),要進(jìn)行成本一收益分析。只有在收集的信息所帶來的收益<因決策水平提高而給組織帶來的利益>超過為此而付出的成本時(shí),才應(yīng)該收集該信息。適量的信息是決策的依據(jù),信息量過然有助于決策水平的提高,但對組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的,而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。何謂追蹤決策？答：<1追蹤決策的含義是指在初始決策實(shí)施后,伴隨著組織環(huán)境發(fā)生變化,對組織活動的方向、容或方式的重新調(diào)整所進(jìn)行的決策。<2與初始決策相比,追蹤決策有如下特點(diǎn)：①回溯分析。追蹤決策是在原有方案已經(jīng)實(shí)施,但環(huán)境條件有了重大改變情況下進(jìn)行的。它是對初始決策的形成機(jī)制和環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析,進(jìn)而采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在這一意義上,追蹤決策是一個(gè)揚(yáng)棄的過程,是對初始決策合理核的保留,而非簡單地全盤放棄。②非零起點(diǎn)。追蹤決策所面臨的條件與對象,經(jīng)歷了初始決策實(shí)施的影響,它已不是起點(diǎn)決策,因而不可避免地要受到不同程度阻力的阻礙和過去決策的影響。③雙重優(yōu)化。追蹤決策是一個(gè)雙重優(yōu)化的過程．它不僅要優(yōu)于初始決策,而且要在能夠改善初始決策實(shí)施效果的各種可行方案中,選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。④心理效應(yīng),即要充分考慮決策對象部和外部各種關(guān)系。<3管理者在進(jìn)行追蹤決策時(shí)需要注意必須對過去的初始決策進(jìn)行客觀分析,根據(jù)新的情況,尋找調(diào)整改變初始決策的原因,并采取相應(yīng)的措施。追蹤決策是一個(gè)揚(yáng)棄初始決策不合理容的過程。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策之間有何區(qū)別？程序化決策與非程序化決策之間有何區(qū)別？答：<l戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別體現(xiàn)在以下個(gè)方面：①調(diào)整對象。戰(zhàn)略決策調(diào)整的是組織的活動方向和容,解決"做什么"的問題；戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策調(diào)整組織在既定方向和容下的活動方式,解決"如何做"的問題。②涉及時(shí)空。戰(zhàn)略決策面對組織在未來較長一段時(shí)間的活動,是戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策的基礎(chǔ)；戰(zhàn)術(shù)決策具有局部性、中期性,是戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過程；業(yè)務(wù)決策是解決組織某個(gè)部門在未來較短時(shí)間的行動方案,是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策落實(shí)的基礎(chǔ)。③作用影響。戰(zhàn)略決策的實(shí)施是組織活動能力形成與創(chuàng)新的過程,其效果影響組織的效益和發(fā)展；戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策的實(shí)施是對已有能力的應(yīng)用,其效果影響組織的效率與生存。④決策主體不同。戰(zhàn)略決策主要是組織中的高層管理者作出；戰(zhàn)術(shù)決策一般由中層管理者作出；業(yè)務(wù)決策由基層管理者作出。<2程序化決策與非程序化決策之間的區(qū)別：①面向的問題不同。程序化決策只要是解決常規(guī)性、重復(fù)性的問題；非程序化決策主要是處理非常規(guī)性、偶然出現(xiàn)的問題。②處理方式不同。程序化決策要求建立相應(yīng)的制度、規(guī)則和程序等,當(dāng)問題再次發(fā)生時(shí)只需根據(jù)已有的規(guī)定加以處理；非程序化決策往往缺乏信息資料,無先例可循,無固定模式,需要管理人員創(chuàng)造性思維。③決策主體層次不同。較低層次的管理者主要處理日常熟悉的、重復(fù)發(fā)生的程序化問題；而較高層次的管理者面對的問題大多可能是突發(fā)性的,需要進(jìn)行非程序化決策的頻率更高。決策的理論有哪些？參考答案一一、古典決策理論決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。二、行為決策理論人的理性介于完全理性和非理性之間,即人是有限理性的決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響,直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制,決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào),也只能做到盡量了解各種備選方案的情況,不可能做到全部了解,決策者選擇的理性是相對的在風(fēng)險(xiǎn)型決策中,與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比,決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果,而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。三、回溯決策理論決策事實(shí)上只是為已經(jīng)做出直覺決策證明其合理性的一個(gè)過程,說明了直覺在決策中的作用。通過這種方式,個(gè)人相信他〔或她是在理性地行動,為某個(gè)重要問題制定邏輯的、理性的決策。參考答案二決策過程包括哪幾個(gè)階段？決策過程要受到哪些因素的影響？第一個(gè)小問題的擴(kuò)展答案何謂經(jīng)營單位組合分析法？如何利用它來進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營的決策？何謂政策指導(dǎo)矩陣,它有何特點(diǎn)經(jīng)營單位組合分析法的基本思想為大部分企業(yè)都有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位,每個(gè)經(jīng)營單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品-市場片,企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)經(jīng)營單位確定其活動方向。經(jīng)營單位組合分析法的步驟通常如下：把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位計(jì)算各個(gè)經(jīng)營單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率根據(jù)其在企業(yè)中的資產(chǎn)比例來衡量各個(gè)經(jīng)營單位的相對規(guī)模繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖根據(jù)每個(gè)經(jīng)營單位在圖中的位置,確定應(yīng)選擇的活動方向。政策指導(dǎo)矩陣即用矩陣來指導(dǎo)決策。從市場前景和相對競爭能力兩個(gè)角度來分析企業(yè)各個(gè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征,并把他們標(biāo)示在矩陣上,據(jù)此指導(dǎo)企業(yè)活動方向的選擇。確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？風(fēng)險(xiǎn)型決策方法在比較和選擇活動方案時(shí),如果未來情況不止一種,管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生,但知道每種情況發(fā)生的概率,則采用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。第七章計(jì)劃與計(jì)劃工作簡述計(jì)劃的概念與性質(zhì)？性質(zhì)

1、計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。

2、計(jì)劃工作是管理活動的橋梁,是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。

3、計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。

4、計(jì)劃工作要追求效率。理解計(jì)劃的類型及其作用解釋孔茨與韋里克的計(jì)劃層次體系的基本容計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？第八章計(jì)劃的實(shí)施何謂管理目標(biāo)？其特點(diǎn)是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？〔1目標(biāo)管理的基本思想

①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。凡是在工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁榮的每個(gè)部門中,目標(biāo)都是必需的,并且期望于經(jīng)理取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的,他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大的貢獻(xiàn)來衡量。

②目標(biāo)管理是一種程序,是一個(gè)組織中的上下各級管理人員會同到一起來制定共同的目標(biāo),確定彼此的成果責(zé)任,并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個(gè)管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)；如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作,則企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時(shí),發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。

③每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求,同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了,企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

④管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理,以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù),進(jìn)行自我指揮、自我控制,而不是由他的上級來指揮和控制。

⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

〔2目標(biāo)管理的特點(diǎn)

目標(biāo)具有如下特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可實(shí)現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨信息反饋性。

①目標(biāo)的層次性。組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系,從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。這個(gè)體系的頂層是組織的愿景和使命述,第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下,組織的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為組織的總目標(biāo)和戰(zhàn)略,總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來,并且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須進(jìn)一步細(xì)化為更多具體的行動目標(biāo)和行動方案。在目標(biāo)體系的基層是分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。

②目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)是從某一具體目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行考察。目標(biāo)與計(jì)劃方案,通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。

③目標(biāo)的多樣性。企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)通常是多種多樣的。同樣,在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)也可能是多種多樣的。主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo),以2～5個(gè)為宜。在考慮追求多個(gè)目標(biāo)的同時(shí),必須對各目標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行區(qū)分。

④目標(biāo)的可考核性。要讓目標(biāo)可以考核就要將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化可能會損失組織運(yùn)行的一些效率,但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。有時(shí)要用可考核的措辭來說明結(jié)果會有更多的困難,對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：我們只可能規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。

⑤目標(biāo)的可接受性。根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆的期望理論,人們在工作中的積極性或努力程度<激發(fā)力量>是效價(jià)和期望值的乘積。如果一個(gè)目標(biāo)要對其接受者產(chǎn)生激發(fā)作用,那么對于接受者來說,這個(gè)目標(biāo)必須是可接受的,可以完成的。對一個(gè)目標(biāo)接受接受者來說,如果目標(biāo)超過其能力所及的圍,則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的。

⑥目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。根據(jù)弗魯姆的期望理論,如果一項(xiàng)工作完成所達(dá)的目的對接受者沒有多大意義的話,接受者是沒有動力去完成該項(xiàng)工作的；如果完成一項(xiàng)工作,對接受者來說,是件輕而易舉的事件,那么接受者也沒有動力去完成該項(xiàng)工作。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系,但在實(shí)際工作中,必須把它們統(tǒng)一起來。

⑦目標(biāo)的伴隨信息反饋性。信息反饋是把目標(biāo)管理過程中目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者,讓他們時(shí)時(shí)知道組織對自己的要求及自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋,就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。

〔3目標(biāo)管理的實(shí)施

①制定目標(biāo),包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是組織在未來從事活動要達(dá)到的狀況和水平,其實(shí)現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時(shí)空的努力,各個(gè)部廣門的各個(gè)成員都要建立與組織目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個(gè)以組織總體目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。

②明確組織的作用,建立良好的組織結(jié)構(gòu),盡可能使每一特定的目標(biāo)都成為某個(gè)個(gè)人的責(zé)任。

③執(zhí)行目標(biāo)。為保證組織成員有條件組織目標(biāo)活動的展開,必須授予相應(yīng)的權(quán)力,使之有能力調(diào)動和利用必要的資源。

④成果評價(jià)。成果評價(jià)既是實(shí)行獎懲的依據(jù),也是上下左右通的機(jī)會,同時(shí)還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價(jià)既包括上級對下級的評價(jià),也包括下級對上級、同級關(guān)系部門相互之間以及各層次自我的評價(jià)。

⑤實(shí)行獎懲。組織以上述各種評價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)對不同成員進(jìn)行獎懲。獎懲可以是物質(zhì)的,也可以是精神的。

⑥制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

在成果評價(jià)與成員行為獎懲的基礎(chǔ)上,為組織成員及其各個(gè)層次、部門的活動制訂新的目標(biāo)并組織實(shí)施,便展開了目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是什么？網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理,是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列,通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源,用最高的速度完成工作。滾動方式計(jì)劃有何基本特點(diǎn)？計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期,其中近期行動計(jì)劃編制得詳細(xì)具體,而遠(yuǎn)期計(jì)劃則相對粗略?！?分〔2計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期,就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計(jì)劃容進(jìn)行修改、調(diào)整?！?分〔3組織的計(jì)劃工作始終是一個(gè)動態(tài)過程,避免了計(jì)劃的凝固化,提高了計(jì)劃的適應(yīng)性,從而對實(shí)際工作的指導(dǎo)性?！?分何為業(yè)務(wù)流程再造？簡述業(yè)務(wù)流程再造的基本過程。參考答案一：業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)系客戶的需求和滿意度為目標(biāo),對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì),利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段,最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu),建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。整個(gè)BPR實(shí)施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點(diǎn)與切換以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略等五個(gè)關(guān)鍵階段組成。參考答案二：業(yè)務(wù)流程再造<BusinessProcessReengineering,BPR>是企業(yè)再造工程的核心容,也稱為業(yè)務(wù)流程重組。業(yè)務(wù)流程是指按顧客要求投入原材料,生產(chǎn)出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品及服務(wù)的一系列關(guān)聯(lián)活動的總稱。對于BPR的具體操作方式有：

〔1將幾道工序合并歸一人完成；

〔2將分別負(fù)責(zé)不同工序的人員組合成工作小組或團(tuán)隊(duì)來共同完成工作,以利于信息共享,簡化交接手續(xù),縮短時(shí)間；

〔3將原來依次分為幾步的工序變?yōu)橥瑫r(shí)進(jìn)行,即將連續(xù)性工作轉(zhuǎn)化為同步工作。業(yè)務(wù)流程再造的容

1.人的重構(gòu)。BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)部人員的整體素質(zhì)和水平,高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)富有革新精神。

2.技術(shù)的重構(gòu)。包括信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改造和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),使員工能通過網(wǎng)絡(luò)得到與業(yè)務(wù)有關(guān)的信息。

3.組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。按項(xiàng)目組建面向經(jīng)營過程的工作小組,小組負(fù)責(zé)人對指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督各成員的工作情況,對外負(fù)責(zé)信息的及時(shí)反饋。小組享有充分自主權(quán)和決策權(quán)。

4.組織文化的重構(gòu)。形成具有強(qiáng)競爭力、敢于決策、吸收信息、信任別人、敢于承擔(dān)責(zé)任、敢冒風(fēng)險(xiǎn)等特征的企業(yè)文化。20XX,美的為什么要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？從塑料瓶蓋廠到現(xiàn)在的白電巨頭,美的用40年創(chuàng)造了歷史。尤其在家電領(lǐng)域,美的擁有中國最大、最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。如今美的面臨的競爭格局和市場環(huán)境的改變,以及以舊換新、節(jié)能惠民等政策的推出,中國家電業(yè)正告別高速成長期。美的順勢減速,轉(zhuǎn)型勢在必行。早在20XX5月,美的集團(tuán)董事長何享健在例行"走市場"中發(fā)現(xiàn),前兩年撐起美的各個(gè)事業(yè)部半壁江山的農(nóng)村市場陷入了增長乏力的窘境。后續(xù)的調(diào)研發(fā)現(xiàn),除空調(diào)壓縮機(jī)等少數(shù)產(chǎn)品在行業(yè)絕對領(lǐng)先外,家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等很多產(chǎn)業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)在產(chǎn)品利潤、毛利率方面均存在不少差距。有行業(yè)觀察者指出,家電下鄉(xiāng)政策透支了行業(yè)的未來消費(fèi)力。與此并存的還有家電產(chǎn)能整體過剩、城市市場主要家電品種擁有量趨于飽和以及房地產(chǎn)調(diào)控等不利因素。加上原材料運(yùn)營成本上漲、勞動成本上升,家電的廉價(jià)制造時(shí)代將漸漸消逝。未來家電市場銷售狀況不容樂觀。此外,隨著更多新興市場的出現(xiàn)〔例如印度中國制造正在慢慢喪失低成本的優(yōu)勢,這一點(diǎn)在2009年之后體現(xiàn)的尤為明顯。中國的市場環(huán)境發(fā)生很大變化,生產(chǎn)成本上升,勞動力短缺,人民幣匯率不斷上升,使得中國企業(yè)海外競爭力自然也被削弱,從輸出商品到輸出資本。再加之美的本身的經(jīng)營理念：以規(guī)模為導(dǎo)向性,追求規(guī)模擴(kuò),更加重了未來不確定風(fēng)險(xiǎn)性。因此,從20XX開始,美的開始了自己的轉(zhuǎn)型之路。20XX以來,美的是如何實(shí)施其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的？從20XX,美的集團(tuán)啟動一輪經(jīng)營轉(zhuǎn)型升級,當(dāng)初提出"產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營"三大主軸,基于自己最熟悉的家電制造產(chǎn)業(yè),這企業(yè)在過去五年多迎來年年"量增利漲"的豐收局面；進(jìn)入2017年,美的集團(tuán)發(fā)起一場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級,成為一家集消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人與自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈〔物流的全球科技集團(tuán),這能在未來5-10年帶給公司在營收規(guī)模上更大的想象空間嗎？

不是第二條跑道,是再建新通路

從最熟悉的家電制造"河",駛?cè)肽吧臋C(jī)器人與自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈〔物流等科技行業(yè)這一"太平洋深海",對于美的集團(tuán)來說不只是經(jīng)歷更大的風(fēng)雨考驗(yàn),亟待建立"壓艙石",還要重新規(guī)劃新的坐標(biāo)和航道,修建新的"防風(fēng)林"。第三篇組織第九章組織設(shè)計(jì)管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？<1組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度決定了組織中的管理層次,從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu),必須分析管理幅度的主要影響因素。這就不可避免的提出了管理幅度。<2管理幅度是管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問題,但在同樣獲得成功的組織中,每位主管直接管轄的下屬數(shù)量卻往往是不同的。努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的,也是不可能有結(jié)果的。確定有效的管理幅度,要考慮下列因素的影響：①主管和下屬的工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng),則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵,就下屬的請示提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議,管理的幅度便可適當(dāng)寬些。②工作的容和性質(zhì)。a．主管所處的管理層次,越接近組織的高層,主管人員的決策職能越重要,所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小；b．下屬工作的相似性,若工作相似性越大,則管理幅度可適當(dāng)寬些；c．計(jì)劃的完善程度,計(jì)劃制訂得越詳盡周到,則管理的幅度便可適當(dāng)寬些；d.非管理事務(wù)的多少,非管理性事務(wù)越多,則對管理幅度也會產(chǎn)生消極的影響。③工作條件。a．助手的配備情況。如果有關(guān)下屬的所有問題,不分輕重緩急,都要主管去親自處理,那么,必然要花費(fèi)他大量的時(shí)間,他能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量也會受到進(jìn)一步的限制。b．信息手段的配備情況。處理信息的手段越先進(jìn),則管理幅度可寬些。c．工作地點(diǎn)的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散,會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難,從而會影響主管直屬部下的數(shù)量。④工作環(huán)境。環(huán)境變化越快,變化程度越大,組織中遇到的新問題越多,下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反,上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時(shí)間和精力就越少,因?yàn)樗匦杌ǜ嗟臅r(shí)間去關(guān)注環(huán)境的變化,考慮應(yīng)變的措施。因此,環(huán)境越不穩(wěn)定,各層主管人員的管理幅度越受到限制。<3管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大,包括的成員越多,則層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下,它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多,管理層次越少,相反,管理幅度減小,則管理層次增加。組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)？組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。

<1扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

其優(yōu)點(diǎn)是：由于層次少,信息的傳遞速度快,從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題,并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí),由于信息傳遞經(jīng)過的層次少,傳遞過程中失真的可能性也較??；此外,較大的管理幅度,使主管人員對下屬不可能控制得過多過死,從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

但由于過大的管理幅度,也會帶來一些局限性：比如主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息,眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價(jià)值者,從而可能影響信息的及時(shí)利用等等。

<2錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小,從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。

其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息,并對每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。

但過多的管理層次造成的后果有：①不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度,而且由于經(jīng)過的層次太多,每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的理解和認(rèn)識,從而可能使信息在傳遞過程中失真；②可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小,從而影響積極性的發(fā)揮；③往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？依據(jù)哪些基本原則？組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作,提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。影響因素參考答案二組織設(shè)計(jì)的基本原則：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對等的原則命令統(tǒng)一的原則為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？參考答案：橫向的分工,是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn),將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù),橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置,或"組織的部門化"。部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位,它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同,所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)為⑴職能是劃分活動類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn),據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；⑵按職能劃分部門,由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動的一部分,因此有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威,有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。⑶由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動,因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。職能部門化的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進(jìn)行,各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)不易區(qū)別,因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；由于冬部門的負(fù)責(zé)人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理．缺乏總體的眼光,因此不利于高級管理人才的培養(yǎng)；由于活動和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同,各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動,因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào),影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢⑴能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。既可使企業(yè)四多元化經(jīng)營而減少市場風(fēng)險(xiǎn),提高了經(jīng)營的穩(wěn)定性,又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營而提高生產(chǎn)率,降低勞動成本。⑵有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門,要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益和成本,從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻(xiàn)。⑶有利于促進(jìn)企業(yè)的部競爭。⑷有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個(gè)部門的經(jīng)理都需獨(dú)當(dāng)一面,完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動,這類似于對一個(gè)完整企業(yè)的管理。因此,企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門來作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；同時(shí)各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益,從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外,產(chǎn)品部某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加,從而提高了待攤成本,影響企業(yè)競爭能力。區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化何謂矩陣組織？矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)例。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)〔如新產(chǎn)品開發(fā)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目系統(tǒng)沒有固定的工作人員,而是隨著任務(wù)的進(jìn)度,根據(jù)工作的需要,從各職能部門抽人參加,這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后,仍回到原來的職能部門。

矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性,可以根據(jù)工作的需要,集中各種專門的知識和技能,短期迅速完成重要的任務(wù)；由于在項(xiàng)目小組中集中了各種人才,便于知識和意見的交流,能促進(jìn)新的觀點(diǎn)和設(shè)想的產(chǎn)生；此外,由于成員來自各個(gè)不同的職能部門,項(xiàng)目小組的活動還可促進(jìn)各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)和溝通。但由于項(xiàng)目組織的成員是根據(jù)工作的進(jìn)展情況臨時(shí)從各職能部門抽調(diào)的,其隸屬關(guān)系不變,從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時(shí)觀念,影響工作責(zé)任心,而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo),在工作中可能有時(shí)會感到無所適從。

矩陣式組織的特點(diǎn)決定了它主要適用于那些工作容變動頻繁、每項(xiàng)工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織,或者作為一般組織中安排臨時(shí)性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。舉例略有效的管理要求適度的集權(quán)與分權(quán),怎么才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合？請舉例說明舉例略談?wù)劷M織分權(quán)的兩個(gè)主要途徑參考答案：權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配<我們稱之為制度分權(quán)>與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán),是在組織設(shè)計(jì)時(shí),考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征,在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求,規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中,為充分利用專門人才的知識和技能,或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下,將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同,決定了它們具有下述區(qū)別。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系,因此具有很大的隨機(jī)性。⑵制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位,因此,權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用圍和程度的確定,需根據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬,因此,委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制,不僅要考慮工作的要求,而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力,如果調(diào)整的話,不僅影響該職位或部門,而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。因此,制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整,否則制度分權(quán)不會收回。相反,由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬,這種委任可以是長期的,也可以是臨時(shí)的。長期的授權(quán)雖然可能制度化,在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)成為制度分權(quán),但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則,以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。另外,有必要指出,作為分權(quán)的兩種途徑,制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用,難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力,同時(shí)也難以預(yù)測每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的新問題,因此,需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補(bǔ)充。第十章人員配備工作分析的作用和容是什么？如何在此基礎(chǔ)上評估組織對管理人員的需要量參考答案：工作分析是對組織中某個(gè)特定職務(wù)的設(shè)置目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)境、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析,并對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定,且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ),其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù)

〔1工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；

〔2工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)；

〔3工作分析為人員的培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù)；

〔4工作分析為科學(xué)的績效管理提供了幫助；

〔5工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)；

工作分析為組織職能的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)

〔1通過工作分析,有助于員工本人反省和審查自己的工作容和工作行為,以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題,圓滿實(shí)現(xiàn)職位對于組織的貢獻(xiàn)；

〔2在工作分析過程中,人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程,從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；

〔3借助于工作分析,可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象,并通過職位及時(shí)調(diào)整,提高組織的協(xié)同效應(yīng)。此基礎(chǔ)上評估組織對管理人員的需要量〔1組織規(guī)劃

人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求,所以必須要獲得廣泛的信息。在組織工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料,根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時(shí)的準(zhǔn)繩。另外在組織不斷發(fā)展中,工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料,并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。

〔2工作評價(jià)

工作評價(jià)依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù),以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價(jià)值之事實(shí)資料,則評價(jià)人員單憑書面之定義,以從事于縝密的評價(jià)工作是不可能的。

〔3召募征選

說明專業(yè)知識技能的標(biāo)準(zhǔn),以及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求,可以作為雇用該職位新進(jìn)員工的考量標(biāo)準(zhǔn),而且在招考新進(jìn)人員時(shí),用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌圍所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y驗(yàn)試題,以測出應(yīng)征者之實(shí)力,是否符合該職位之需求。

〔4建立標(biāo)準(zhǔn)

工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料,對各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌,故可指出錯誤或重復(fù)之工作程序,以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。

〔5員工任用

人力資源部門在選拔或任用員工時(shí),需藉工作分析之指導(dǎo),才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù),以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?/p>

〔6職涯管理

在既定的工作架構(gòu)及容下,從"縱"方面去整合上工程及下工程的工作,以達(dá)到『工作豐富化』：而在既定的工作架構(gòu)及容下,從"橫"方面去增列相關(guān)度較高的不同工作,以達(dá)到『工作多樣化』；作為教育訓(xùn)練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的基準(zhǔn),以遴選出需要訓(xùn)練的員工,再依組織之需求及員工個(gè)人能力與興趣,提供訓(xùn)練發(fā)展之機(jī)會,并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料?！?訓(xùn)練

工作分析之說明,列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格,在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的訓(xùn)練計(jì)劃需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料,它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)劃所應(yīng)安排的資料,諸如訓(xùn)練課程之容、所需訓(xùn)練之時(shí)間、訓(xùn)練人員之遴選等。怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)？如何從組織外部招聘合適的管理人員參考答案：對現(xiàn)有人員的考評應(yīng)該從貢獻(xiàn)和能力兩方面來進(jìn)行。

⑴在貢獻(xiàn)考評中要注意應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來,即力求在所轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識出有多大比重應(yīng)歸因子主管人員的努力；貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評,也是對上級的考評。貢獻(xiàn)考評是考核和評價(jià)具體管理人員及其部門對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。

⑵由于管理人員的能力要通過日常的具體工作來表現(xiàn),而處理這些工作的技術(shù)與方法又很難與那些抽象地描述管理者素質(zhì)特征或能力水準(zhǔn)的概念對上號。因此,能力考評中要注意切忌只給抽象概念打分。考評的程序?yàn)閰⒖家还_招聘粗選對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核民意測驗(yàn)選定管理人員參考二⑴確定考評容。

⑵選擇考評者。

⑶分析考評結(jié)果,辨識誤差。

⑷傳達(dá)考評結(jié)果。

⑸根據(jù)考評結(jié)論,建立企業(yè)的人才檔案。如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合,從而在幫助每個(gè)管理人員找到最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?使人才得到最充分、最合理地使用的同時(shí),保持組織的穩(wěn)定性參考答案：人員配備的任務(wù)、程序和原則,合理確定人員需要量。選配人員。為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識和技能,必須對組織外的候選人進(jìn)行篩選,做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)部,也可能來自外部社會。制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。維持成員對組織忠誠的一個(gè)重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓(xùn)無疑是人員配備中的一項(xiàng)重要工作。

培訓(xùn),既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要,也是為了實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人的充分發(fā)展。因此,要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動、環(huán)境等的特點(diǎn),有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn),特別是有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓(xùn)。為什么不僅要考評管理人員的貢獻(xiàn),還要考評其能力？管理人員考評的目的和作用是什么？參考答案：〔1貢獻(xiàn)考評是指考評和評估管理人員在一定時(shí)期擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度,即評價(jià)和對比組織要求某個(gè)管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻(xiàn)與該部門的實(shí)際貢獻(xiàn)。能力考評是指通過考察管理人員在一定時(shí)間的管理工作,評估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展能力,即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求,任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高,從而能否擔(dān)任更重要的工作。

〔2不僅要考核管理人員的貢獻(xiàn),還要考核其能力是因?yàn)?對管理人員的考評,貢獻(xiàn)雖可在一定程度上反映管理人員的工作能力,但不能完全反映,能力的大小與貢獻(xiàn)的多少并不存在著嚴(yán)格的一一對應(yīng)的關(guān)系。為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃,還須對管理干部的能力進(jìn)行考評。

〔3管理人員考評的目的和作用表現(xiàn)在以下方面：

①為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)。這是許多企業(yè)進(jìn)行人事評估的主要目的。工作報(bào)酬必須與工作者的能力和貢獻(xiàn)結(jié)合起來,這是企業(yè)分配的一條基本原則。

②為人事調(diào)整提供依據(jù)。期初配備的管理人員并不一定與工作要求完全相符。有些管理人員在選聘時(shí)所表現(xiàn)出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理實(shí)踐中并未能得到充分證實(shí)。相反,另一些管理人員在工作過程中素質(zhì)和能力不斷得到提高,表現(xiàn)出強(qiáng)烈的擔(dān)負(fù)更重要工作的欲望,并試圖努力證明自己是有能力負(fù)起更大責(zé)任的。由于諸如此類的原因,必須根據(jù)管理人員在工作中的實(shí)際表現(xiàn),對組織的人事安排經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整：對前者安排到力所能及的崗位上,對后者提供晉升的機(jī)會,對另一些人則可保持現(xiàn)在的職位。

③為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。人事考評可以幫助企業(yè)了解每個(gè)管理人員的優(yōu)勢、局限、在潛力；指導(dǎo)企業(yè)針對管理隊(duì)伍的狀況和特點(diǎn)來制定培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃。

④有利于促進(jìn)組織部的溝通。促進(jìn)溝通也許只是一種副產(chǎn)品,是人事考評中一種派生的有利作用,制度化的人事考評,可以使下級更加明確上級或組織對自己的工作和能力要求,促進(jìn)人們對組織目標(biāo)與任務(wù)的理解,融洽組織成員、特別是管理人員之間的關(guān)系,從而有利于組織活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。

④有利于促進(jìn)組織部的溝通。促進(jìn)溝通也許只是一種副產(chǎn)品,是人事考評中一種派生的有利作用。由于考評而帶來的溝通的增加,必然會促進(jìn)人們對組織目標(biāo)與任務(wù)的理解,融洽組織成員、特別是管理人員之間的關(guān)系,從而有利于組織活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。為什么會出現(xiàn)"彼得現(xiàn)象"？如何防止"彼得現(xiàn)象"的出現(xiàn)？英國管理大師勞倫斯.J彼得發(fā)現(xiàn),"在實(shí)現(xiàn)等級制度的組織,每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次",這就是著名的彼得現(xiàn)象。〔2分這種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后,才應(yīng)考慮晉升的問題?！?分檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法,是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的"代理"職務(wù),通過對代理者的考察,組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作能力。如果在代理以前,改管理人員表現(xiàn)突出,部門的人際關(guān)系很好,在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神,而在代理過程中,遇事不敢做主,甚至驚慌失措,那么,將"代理"轉(zhuǎn)為"正式"顯然是不恰當(dāng)?shù)?由于"代理"只是一個(gè)臨時(shí)性的職務(wù),因此,取消"代理"使其從事原先的工作,對代理者本人也不會造成任何打擊?！?分第十一章組織力量的整合正式組織和非正式組織有何區(qū)別？非正式組織的存在及其活動對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？組織中為什么會存在參謀關(guān)系？直線關(guān)系與餐口關(guān)系的角色是什么？如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾,從而有效地發(fā)貨參謀人員的作用？委員會工作方式有何貢獻(xiàn)和局限性？如何提高委員會的工作效率？第十二章組織變革與組織文化如何理解組織文化的概念？組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)和思維方式的總和。組織文化的基本特征有哪些？超個(gè)體的獨(dú)特性相對穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性組織文化有哪些基本要素？〔1組織的價(jià)值觀〔2組織精神〔3倫理規(guī)組織文化有哪些重要功能？整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能為什么說價(jià)值觀是組織文化的核心？選擇正確的價(jià)值觀是塑造良好組織文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價(jià)值觀要立足于本組織的具體特點(diǎn),根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點(diǎn)選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的互相協(xié)調(diào),因?yàn)楦饕刂挥薪?jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。組織文化強(qiáng)調(diào)組織成員對于組織的認(rèn)同,即一種心理契約。心理契約是組織和個(gè)人相互的不成文的默契,代表了對對方的認(rèn)同。認(rèn)同本身就是一種價(jià)值選擇,是人的主觀意愿。價(jià)值觀來源于個(gè)人的態(tài)度、生活經(jīng)歷和個(gè)人特質(zhì)。如果組織價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀相同,個(gè)人便會對組織產(chǎn)生認(rèn)同感,信賴組織,并付出努力,如果不符,個(gè)人便會與組織發(fā)生沖突。一般來說,價(jià)值觀決定或影響了一個(gè)人的行為,而組織文化也還包括一些具體的行為方式,但究其核還是組織的價(jià)值觀,也就是組織的行為方式、價(jià)值和道德選擇。試著分析小米的企業(yè)文化以及它是如何塑造的？第四篇領(lǐng)導(dǎo)第十三章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)和作用是什么？如何去實(shí)現(xiàn)這種作用？所謂領(lǐng)導(dǎo),就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵不下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。這個(gè)定義包括三個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或者追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面,用自己的行動帶領(lǐng)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力,才能真正起到指揮作用。協(xié)調(diào)作用。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動,把大家團(tuán)結(jié)起來,朝著共同目標(biāo)前進(jìn)。激勵作用。激發(fā)職工的工作熱情,使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性,這便是領(lǐng)導(dǎo)者在組織和率領(lǐng)職工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作的過程中必須發(fā)揮的具體作用。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？如何正確地使用這些權(quán)力？領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？參考答案一〔1領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指影響他人的能力,在組織中是指排除各種障礙完成任務(wù),達(dá)到目標(biāo)的能力。法蘭西和雷溫等人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源：

①法定性權(quán)力。法定性權(quán)力是由個(gè)人在組織中的職位決定的。個(gè)人由于被任命擔(dān)任某一職位,因而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位。但擁有法定權(quán)的權(quán)威,并不等于就是領(lǐng)導(dǎo)。

②獎賞性權(quán)力。獎賞性權(quán)力是指個(gè)人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。獎賞性權(quán)力是否有效,關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要確切了解對方的真實(shí)需要。

③懲罰性權(quán)力。懲罰性權(quán)力是指通過強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。利用人們對懲罰和失去既得利益的恐慌心理而影響和改變他的態(tài)度和行為。

④感召性權(quán)力。感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個(gè)性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、贊賞、欽佩、羨慕而自愿地追隨和服從他。感召性權(quán)力的大小與職位高低無關(guān),只取決于個(gè)人的行為。

⑤專長性權(quán)力。專長性權(quán)力是知識的權(quán)力,指的是因?yàn)槿嗽谀骋活I(lǐng)域所特有的專長而影響他人。

〔2領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力應(yīng)注意：

①慎重用權(quán)。不濫用權(quán)力；確實(shí)需使用權(quán)力時(shí)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。

②公正用權(quán)〔最重要原則。在使用權(quán)力時(shí)要保持威信。

③例外處理。要維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性；進(jìn)行例外處理,有正當(dāng)理由,光明正大,并強(qiáng)化"期望行為"。

〔3領(lǐng)導(dǎo)和管理不是一回事,二者不能等同。

①領(lǐng)導(dǎo)是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理是指在特定的環(huán)境下,對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,從而達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。

②從本質(zhì)上說,管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。但是,領(lǐng)導(dǎo)更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模作用的基礎(chǔ)之上。

③一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不是管理者。非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子,組織沒有賦予他們職位和權(quán)力,他們也沒有義務(wù)去負(fù)責(zé)企業(yè)的計(jì)劃和組織工作,但他們卻能引導(dǎo)和激勵、甚至命令自己的成員。

④一個(gè)人可能是個(gè)管理者,但并不是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從,它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的,而是取決于追隨者的意愿,因此,有些握有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從,也就談不上是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。參考答案二領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源是管理的職權(quán),和自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。"管理"是建立在合法的,有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的,但是"領(lǐng)導(dǎo)"更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模作用的基礎(chǔ)上。因此一個(gè)人可能既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,必然具備一些基本素質(zhì),這些素質(zhì)主要有哪些？領(lǐng)導(dǎo)者說應(yīng)具備的素質(zhì)有：一：思想素質(zhì)。有強(qiáng)烈的事業(yè)心,責(zé)任感,創(chuàng)業(yè)精神。二：業(yè)務(wù)素質(zhì)知識：1：懂得市場經(jīng)濟(jì)的基本原理2：懂得管理的基本原理,方法,和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識3：懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)的自然科學(xué),技術(shù)科學(xué)的基本知識,熟知行業(yè)發(fā)展方向。4：懂得政治思想工作,心理學(xué)和人才學(xué)5：應(yīng)熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī),信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)技能：1：較強(qiáng)的分析、判斷和概念能力。2：決策能力3：組織指揮和控制的能力6：知善任的能力4：溝通,協(xié)調(diào)企業(yè)外各種關(guān)系的能力5：不斷探索和創(chuàng)新的能力。三：身體素質(zhì)。何謂領(lǐng)導(dǎo)班子？好的領(lǐng)導(dǎo)班子基本要什么？答案："好的領(lǐng)導(dǎo)班子"的結(jié)構(gòu)是：〔一：年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)班子的年輕化,是現(xiàn)代企業(yè)的客觀要求,是組織現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要?！捕R結(jié)構(gòu)——領(lǐng)導(dǎo)班子中不同成員的知識水平構(gòu)成。〔三能力結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān),而且與他運(yùn)用的知識的能力有很大的關(guān)系?！菜模簩I(yè)結(jié)構(gòu)——領(lǐng)導(dǎo)班子中各位成員的配備應(yīng)由各種專門的人才組成,形成一個(gè)合理的專業(yè)結(jié)構(gòu),從總體上強(qiáng)化這個(gè)班子的專業(yè)力量。領(lǐng)導(dǎo)有效性的實(shí)質(zhì)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)培訓(xùn)哪些方面心理習(xí)慣以獲得領(lǐng)導(dǎo)班子有效性？答案：我們把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力,就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。領(lǐng)導(dǎo)者的行動即在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面,有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效管理者的必要條件之一。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)就是追隨關(guān)系。換言之,正是人們愿意追隨某人,從而使他成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。人們往往追隨那些他們認(rèn)為可提供實(shí)現(xiàn)愿望、要求和需求手段的人。作為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)人,要具備四種情況：1：有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力。2：能夠了解人們在不同時(shí)間和不同情況下由不同的激勵因素的能力。3：鼓勵人們的能力。4：是以某種活動方式來形成一種有利的氣氛,以次引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中,應(yīng)盡力使用上述四種能力,以保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性。從所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方式理論中,你得到哪些啟示？答案：〔以下是參考答案：可自由發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問,其涵極為豐富。一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二：善于同下屬交談,傾聽下屬的意見1：即使你不相信對方的說話容時(shí),也要悉心傾聽,善于分析2：讓對方把話說話,不要打斷對方的談話,打斷對方的思路3：鼓勵對方做進(jìn)一步的解釋說明4：仔細(xì)觀察對方的神態(tài),捉摸對方的意思5：要態(tài)度誠懇的對問題作出回答6：領(lǐng)導(dǎo)者要控制直接的情緒,不能感情用事。三：爭取眾人的信任和合作1：平易近人2：信任對方3：關(guān)心他人4：一視四：做自己時(shí)間的主人1：記錄自己的時(shí)間消耗2：學(xué)會合理地使用時(shí)間3：提高開會的效率第十四章激勵說明激勵的過程及動因。答案：一：美國心理學(xué)家認(rèn)為："一切心要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成可對人的激勵"心理學(xué)家認(rèn)為：人類的一切行動都是又某種動機(jī)引起的。激勵力＝某一行動結(jié)果的效價(jià)×期望值效價(jià)：個(gè)人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值：某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率二：因與外因外因：是事物變化的條件。因：是事物變化的根據(jù)根據(jù)此觀點(diǎn)：可以把人的行為〔B看成是其自身特點(diǎn)<P>及其所處環(huán)境<E>的函數(shù)B＝f〔P、E因此,為了引導(dǎo)人們的行為達(dá)到激勵的目的,既要創(chuàng)造條件促進(jìn)這些需要的滿足,也要采取措施改變個(gè)人行動的環(huán)境。理解需要層次理論的主要涵,談?wù)剬?shí)際工作的啟發(fā)。答案：需求層次理論——馬斯洛。美國心