采購管理實戰(zhàn)培訓課件

主講:馬曉峰采購管理實戰(zhàn)供給商管理|采購談判|采購本錢降低海納管理咨詢目錄采購價格的全面認識比質(zhì)比價體系的建立及應用――綜合本錢分析－ＱＣＤＳＯ采購價格分析供給商全面管理與控制優(yōu)勢談判總結(jié)本錢不等于單價本錢的假設(shè)干個組成局部降低本錢不光是采購部門的責任，并且不應該把這樣的責任只放在采購部門的頭上考核是全方面的，要指標考核，不是本錢考核采購本錢的最后確認別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行1、采購價格的全面認識每個部門都應承擔本錢的責任1、銷售----25%2、采購----20%3、生產(chǎn)----10%4、技術(shù)----10%5、質(zhì)量----10%6、財務----5%7、倉庫----5%總監(jiān)—5%公司---10%-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%1.1價格分析的魅力

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2024)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain〞BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.〞DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan價格分析帶來的利益1.2架構(gòu)的認識

3方案部門的困惑其實是來自整個公司的環(huán)境1.3

KPI2.比質(zhì)比價臺帳的建立與全面應用數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫3.1會計數(shù)據(jù)分析對于可以采用競爭性選擇供給商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應用本錢分析模型對供給商的本錢結(jié)構(gòu)進行詳細的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購本錢分析模型上述本錢內(nèi)容可以作為詢價書的一局部，要求供給商在提供報價的時候提供３、采購價格分析3.2財務工具分析----本錢分析的改善曲線對數(shù)據(jù)進行分析,找其中的規(guī)律3.3

財務報表連續(xù)的數(shù)據(jù)比較差額逆差和順差異常關(guān)注---不變的數(shù)據(jù)---“W〞型的數(shù)據(jù)---數(shù)據(jù)的吞吐以此說明供給商的資金很充實，應付賬款的周期可延長4供給商管理4.1供給商關(guān)系定位各項指標均以100分制進行打分，再計算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供給商的等級計算方法結(jié)果供給商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供給商等級劃分85~100：A級供給商70~84：B級供給商55~69：C級供給商54分以下，不予考慮的供給商供給商的供貨安排每種··的供給商一般選擇2~3家(根據(jù)評分的結(jié)果確定)根據(jù)供給商的等級確定供貨比例如果選擇的供給商分別屬于ABC級供給商，那么供貨比例可按照70~80%：20~30%：0的差異化比例確定如果沒有A級的供給商，那么應調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過尋找新的供給商或培養(yǎng)有潛力的供給商來實現(xiàn)差異化管理每一項得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、本錢工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進行對于不能明確作出評分決定的項(如：數(shù)據(jù)缺乏等)，由小組討論后確定，并作補充說明,ABC三類供給商都應有2-3家備選供給商說明4.2供給商管理--KPI保證客戶或其他部門的滿意度保證交期、質(zhì)量等省錢、不停的降低本錢客戶供給商或者是考核指標或者是老板的壓力強勢、單一等超級大牌供給商自己的批量少，或者供給商不care5.1談判介紹,知己知彼如何做到,記住,我們有心理優(yōu)勢

誤區(qū)在哪里5、優(yōu)勢談判我們需要很矛盾：本錢和質(zhì)量的權(quán)衡供給商向供給鏈管理方向開展交貨完善送貨范圍不承擔庫存代理質(zhì)量

交質(zhì)量保證金我們的批量能否讓供給商心動或讓步

品牌123456789信息媒介降低本錢采購供給的范圍與復雜性小型(<10lbs)中型(10-150lbs)大型(>150lbs)A-to-A門到門供給鏈管理買方1242質(zhì)量7資金568893綜合效勞商交貨效勞信息管理需求增強采購類型

5.2如何準備談判--學會設(shè)置障礙,如何設(shè)置,別到時候賠了夫人又折兵硬件與軟件(condition)

硬件(team)-價格架構(gòu)〔3個結(jié)構(gòu)〕Structureofcost-質(zhì)量的瑕疵Quality-交期的罪證Delivery-劣質(zhì)的效勞Services5.3談判的兩個標準，一個軟件，另一個是硬件，我們具備什么軟件

(human)-IQ智商-EQ情商-HQ語言健康商數(shù)-AQ逆商5.4對手定位與供給商的管控技巧獲得幫助2.0生產(chǎn)性的幫助3.0財務方面的幫助1.1 確定技術(shù)方面的幫助1.2一般性技術(shù)1.3專利性技術(shù)4.0 質(zhì)量方面的幫助對內(nèi)：人緣比技術(shù)更重要5.5我們都需要什么樣的幫助5.6團隊的力量將是對談判和采購其他業(yè)務最大的支持合作供給商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略采購業(yè)務流程決策支持信息流動采購技術(shù)采購組織企業(yè)主體流程需求預測店鋪控制系統(tǒng)倉儲管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)制定供給鏈策略整合供給鏈方案供給生產(chǎn)分銷零售客戶供給鏈策略物料采購物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、效勞報盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式：先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下根底；先難后易，先苦后甜；1．設(shè)計好報盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細地掌握信息。2．設(shè)計報盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價應當是最高價格。3．在你的報盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計在談判中一點一點積累上去，最終到達目的。4．你的報盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾〞。5．你所設(shè)計的報盤方案，應當與你將要進行的談判的性質(zhì)相一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。5.7談判干掉對方---報盤技巧一：會說不如會聽傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因為只有你細心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。5.8談判技巧的“規(guī)那么〞及本卷須知談判技巧的運用skillofNegotiation要求:記錄，盡可能的去做記錄--利用工具--記錄關(guān)鍵點--別打斷對方--記錄的同時,找出供給商的軟肋--在適當?shù)臅r候進行提醒或還擊技巧二：以退為進案例：一家大公司要在某市建立一個鋁廠，他們先找到當?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r優(yōu)惠供給電力，但對方態(tài)度十分堅決，認為自己是當?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?。談判很快陷入僵局。此時，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實對此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個小型電廠劃算。〞說完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請回離席遠去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價格。Retreatinordertoadvance要求:

--提前設(shè)置障礙--每個障礙都要有強有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時候拋出障礙,對方認為虛假--取消障礙時要以退為進--明確我們需要換取什么技巧三：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的—·項創(chuàng)造獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購置愛迪生的專利，并讓愛迪生出個價。愛迪生想了想，答復道：“我的創(chuàng)造對公司有怎樣的價值，我不知道，請您先開個價吧。〞，“那好吧，我出40萬，怎么樣?〞經(jīng)理爽快地先報了價。談判順利結(jié)束了。事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因為，以后的實驗還要用很多錢，所以再廉價些我也是肯賣的。讓對方先報盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。讓對方先報盤可以給你帶來許多好處。UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnlyASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse49SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLY就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型〞角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。理想的談判小組應該有3—5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點技巧四：角色扮演Roleplay談判強調(diào)團隊的作用--每個議題都有專業(yè)人員答復,不可能每次都是采購在談----職業(yè)人員----信息傳遞員(旁敲側(cè)擊)----記錄role-playNegotiationteam-Rolesandresponsibilitiesmustbedeterminedbeforethestartofnegotiations…