NPO的策略管理之非營利事業(yè)的策略管理

NPO的策略管理--非營利事業(yè)的策略管理課程目標︰研究NPO的策略管理模式，并針對此模式提出各步驟之具體做法，并探討策略管理的關(guān)鍵成功因素傅篤誠老師美國凱斯西儲大學管理博士南華大學非營利事業(yè)管理研究所所長非營利事業(yè)的策略管理南華大學非營利事業(yè)管理研究所傅篤誠博士大綱策略管理理論策略管理的定位資源根底理論競爭定位理論非營利事業(yè)行銷策略非營利事業(yè)行銷策略的特別考量因素產(chǎn)品策略價格策略通路策略促銷策略非營利事業(yè)人力資源運用策略人力資管理概論職工管理策略志工管理策略領(lǐng)導(dǎo)者甄選策略非營利事業(yè)財務(wù)管理策略財務(wù)管理的內(nèi)涵非營利事業(yè)的財務(wù)管理基金管理公益創(chuàng)投非營利事業(yè)國際進入策略國際化與外鄉(xiāng)化的問題策略聯(lián)盟授權(quán)運作非營利事業(yè)開展策略集團化與去集團化國際化與外鄉(xiāng)化水平整合垂直整合多角化經(jīng)營策略管理理論第一節(jié)、策略在管理學中的定位策略〔strategy〕一詞在不同領(lǐng)域有不同的說法。在軍事上，與策略相同的說法是：戰(zhàn)略。戰(zhàn)略之下為戰(zhàn)術(shù)〔tactics〕，戰(zhàn)術(shù)之下為戰(zhàn)法〔operation〕、戰(zhàn)技〔skill〕。所謂〝略〞，通常所指的是較大、較廣、較高方面的考量而言。有關(guān)戰(zhàn)略方面，臺灣曾經(jīng)有這樣的思考：民國六零年代時，蔣緯國將軍曾經(jīng)提出我們要：打什么，有什么！意思是說：在臺灣建軍備戰(zhàn)的思考上，要決定我們要打什么樣的戰(zhàn)爭，根據(jù)這個想法，去開展、充實我們的軍備，并研究我們的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)法、戰(zhàn)技。但因我國在取得武器方面受到美國的牽制，自己研發(fā)又受限于預(yù)算、人才及研發(fā)能量，這個〝戰(zhàn)略思考〞始終無法實現(xiàn)！因此，后來有人提出：我何不〝有什么，打什么！這是說：與其要靠一些我們獲得不到的東西，不如我們將手上的現(xiàn)有武器裝備配合我們的經(jīng)濟能力，自己開展一套保衛(wèi)臺灣的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)法。〝打什么，有什么！〞的思考，不可否認的，具有積極的意義，通常是一種高姿態(tài)〔highprofile〕的作為，也叫做是順風車〔windywagon〕的策略，是在一個資源較優(yōu)渥的環(huán)境下才能實現(xiàn)的作為，臺灣即使現(xiàn)在經(jīng)濟已成長到相當程度也無法到達。相對的，〝有什么，打什么！〞就比較務(wù)實一些。想象六零年代的臺灣，我們剛過完艱苦的歲月，經(jīng)濟正在起飛的階段，一竊的人力、物力都要投入臺灣的建設(shè)方面，以累積更多的資本，在從事經(jīng)濟的開展，社會實在沒有多余的力量來開展軍備。因此，凡事節(jié)約，有時也難免因陋就簡，湊合著點，能維持過去就好！所以，以當時的時機〔timing〕，〝有什么，打什么！〞確實是較妥當?shù)膽?zhàn)略思考。因此，此方式的作為又稱低姿態(tài)〔lowprofile〕的作為，或是〝落水狗〞〔underdog〕的策略。臺灣的經(jīng)濟開展策略思考上，也有這兩方面的爭辯。在〝打什么，有什么！〞方面，有人主張開展策略應(yīng)積極的往世界頂尖的方面去追求。就像現(xiàn)在基因工程方面的研究，可預(yù)見的是將來會是使人類重大改變的研究，目前不管政府部門或一些研究單位，均言必如何做基因改造，儼然已經(jīng)走在世界頂級研究的尖端，就像廣告用語一樣：臺灣與世界同時發(fā)行！說著說著，自己覺得很有成就感，也覺得很偉大！——典型的阿Q精神勝利法。以往典型的高姿態(tài)開展策略還有：超大規(guī)模集成電路〔VerylargeScaleIntegrated-Circuit,VLSI〕投資一百億；高速對撞器〔Supercollator〕投資一百億；華同大貨車，投資五十億；人造衛(wèi)星XXX億。這些當年振振有詞的說，如何的有利于臺灣經(jīng)濟開展的重大投資案，于今何在？反而是一些不起眼的工業(yè)如：雨傘、腳踏車、鞋子、成衣、手開工具等等，成為創(chuàng)造臺灣經(jīng)濟奇跡的功臣。接著在開展信息工業(yè)方面，如照以往的思維，必定先開展計算機的心臟CPU。還好，當年負責推動的李國鼎先生與果蕓將軍等先進，屏除老大的心態(tài)，從計算機的接口設(shè)備：鍵盤、顯示器、磁盤片與磁盤驅(qū)動器等切入，使得我國計算機的接口設(shè)備在世界市場上拿下許多項世界第一，開創(chuàng)我國經(jīng)濟開展的另一個階段。由這些成功與失敗的例子，我們可以發(fā)現(xiàn)，〝有什么，打什么〞的策略在我國是比較恰當?shù)?。另一方面，持〝有什么，打什么！〞看法與作法的人，比較會務(wù)實的分析社會的現(xiàn)況，檢討自我的一切條件，然后找到一個切入點，由此發(fā)起攻擊，開創(chuàng)自己的一片天地。這種務(wù)實的作法成功的時機居多，比較不會不自量力的硬干。策略管理是管理理論三大學派中，程序?qū)W派的理論根底。其主要的訴求是：企業(yè)要創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢〔competitiveadvantage〕。競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)本身將其擁有的資源與企業(yè)經(jīng)營能力發(fā)揮到極致，這才可以與同業(yè)競爭。競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造又有兩派不同的看法：一為競爭定位〔competitivepositioning〕確實認；另一為資源根底〔resource-based〕的尋求。個人或組織、機構(gòu)要采取行動之前，首先要把自己的定位搞清楚，這是所謂〝知己〞的功夫。知道自己在整個大環(huán)境的位置以后，才能找到出發(fā)點，否那么，自己的位置沒弄清楚，要往那里去？有何能力到甚么地方？都是空談。弄清楚自己的定位以后，還要檢討自己有什么能力或資源？或與其它競爭對象相比，自己與對手間有什么是相對的有利于己方的，在有利于自己的方面去發(fā)揮，便較有成功的時機。事實上，當面對競爭的環(huán)境時，不是什么都要講求絕對的優(yōu)勢：在市場上居領(lǐng)先的地位或擁有絕對豐富的資源。在競爭狀態(tài)時，勝敗往往取決于各方在資源運用上差距的大小，也就是將有限的資源做最正確使用者往往可以得到最后的勝利。第二節(jié)、資源根底理論資源根底理論簡單的說就是：有什么，打什么！〔打仗用〕所有管理理論都是在有限資源的假定下運作，如果我們面對的資源無限，實在沒有道理自己綁手綁腳的費腦筋的思考如何把事情做好。就是在有限的資源限制下，才顯得管理才能的重要。一個社會擁有什么資源？就經(jīng)濟學上的生產(chǎn)要素來分析，資源包括：人力、土地、資本與企業(yè)才能四種。人力包括數(shù)量與品質(zhì)；土地包含礦產(chǎn)與天然資源；資本含資金與技術(shù)；企業(yè)才能含經(jīng)營技術(shù)與企業(yè)文化。人力資源所談的是社會中是否具有足夠的人力去從事某種工作。記得有一次跟一位越南來的研究生談起，越南目前最想要的工業(yè)是什么？〔時間點是在2000年8月〕他答復(fù)說：向臺灣的新竹科學園區(qū)的IC半導(dǎo)體工業(yè)。我笑著問他：越南有多少大學設(shè)有這方面相關(guān)的科系？他答復(fù)說：很少，幾乎沒有！越南這個國家被法國殖民過，因此討厭法國人，不學法語。越戰(zhàn)完，討厭美國人，大學不教英文。中共懲越戰(zhàn)爭后，討厭中國，大學沒有中文系。一個落后的國家不學世界通行的兩大語文：法文與英文，不學周邊最大最強國家的語文，把自己孤立起來，一旦覺察這樣做不對，開始學習改革開放，在百廢待舉中，一下子就要跳上世界科技的尖端，是有點不切實際。因此，就越南目前的現(xiàn)況，他是沒有足夠的人力去開展高科技產(chǎn)品的。競爭定位理論競爭定位理論和〝打什么，有什么〞的理念相近。通常一個資源相當缺乏的社會或個人，面對一個環(huán)境，想要有所突破求開展時，需要訂定一個目標，把自己現(xiàn)況與之間的距離弄清楚，然后努力往那個目標位置前進。目標的訂定要符合五原那么：明確〔specific〕、可測〔measurable〕、可達成〔attainable〕、相關(guān)〔relative〕、可追蹤〔traceable〕。也就是所謂的：SMART五原那么。明確就是要是可以量化，有一定的評量標準，不能是概括的含意。例如：我們要小孩子要用功讀書。如何才是用功？小孩子是不是整天拿著一本書，或坐在書桌上就是用功？這是不明確的一個目標。如果我們改說：希望他下次考試進步五名，這個目標就相當明確了。明確的量化以后便可以測度，接著要看目標是否有達成的可能，訂定一個不可能達成的目標等于沒訂。目標也要和追求者的專長有關(guān)，如果和追求者的專長無關(guān)，他還必須另外學習達成該目標的技能，雖終究可能達成，但費時甚久，更增加達成的不確定性。最后，目標需要一段時間的努力才能達成，這段時間內(nèi)是否有些階段可以檢測目標的達成度，這就是可追蹤的標準。競爭定位還有一個觀念必須強調(diào)的，就是在制訂競爭策略時，別不自量力，將自己的定位定得太高，或者不切實際，否者只能在那邊打高空，是無法有效提升競爭力的。第二章、非營利事業(yè)行銷策略營利事業(yè)行銷策略的特別考量因素管理學開展到今天，有關(guān)行銷的課題，都必須參加策略的考量。因此，〝策略行銷〞這個名詞便取代傳統(tǒng)的〝行銷學〞，廣為大家所使用。所謂策略行銷〔strategicmarketing〕，即在一般行銷課題的4P〔或5P、6P、7P〕中，參加以資源為根底〔resource-based〕或考慮競爭優(yōu)勢〔competitiveadvantage〕等因素，產(chǎn)品策略產(chǎn)品規(guī)劃〔productplanning〕又可稱為產(chǎn)品策略規(guī)劃〔productstrategicplanning〕，主要是在產(chǎn)品的定位〔positioning〕上。一般營利事業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上主要在思考：生產(chǎn)何種產(chǎn)品？此產(chǎn)品要賣給誰？在非營利事業(yè)上那么要思考：我們能提供什么效勞？要對誰效勞？換句話說，即我們能做什么樣的善事？對誰做？在司徒達賢教授所著非營利事業(yè)經(jīng)營管理書上的〝CORPS〞模式中，即C—客戶，S—效勞，此兩因素的思考范圍。轉(zhuǎn)介的價值與資源平衡使用除了生產(chǎn)概念的有形產(chǎn)品與無形的效勞外，非營利事業(yè)提供類似效勞的另一種轉(zhuǎn)介的功能。他將資源從邊際效用較小者身上轉(zhuǎn)移到可以產(chǎn)生較高邊際效用者身上，這種作法實際是在增加社會價值，這種功能也某種程度的解決了社會只注重生產(chǎn)與消費而忽略的分配問題。兩百年來我們在社會的經(jīng)濟行為探索過程中，雖然企圖去解決生產(chǎn)、消費與分配的經(jīng)濟學上三大問題，但研究的結(jié)果卻只注重生產(chǎn)與消費，分配的問題就交給〝上帝〞——一只看不見的手〔aninvisiblehand〕，或稱：價格機能去解決。在資本主義社會中，因為分配的問題沒能解決，就造成所謂〝市場失靈〞。社會上個人富有得越來越富有，貧窮的就很難跳出所謂〝貧窮的惡性循環(huán)〞〔viciouscircleofpoverty〕。因社會資本過渡集中的結(jié)果，企業(yè)組織強者也愈來愈強，形成寡占甚至獨占的市場型態(tài)，最后是少數(shù)企業(yè)體掌握整個社會的經(jīng)濟命脈，影響整體國民的生計。政府看到市場失靈所造成的社會問題越來越嚴重，只好出手干預(yù)經(jīng)濟的運作，自由經(jīng)濟〔freeeconomy〕的濫觴也轉(zhuǎn)入所謂公平經(jīng)濟〔faireconomy〕的訴求，一些貿(mào)易的作為也由自由貿(mào)易〔freetrade〕轉(zhuǎn)向公平貿(mào)易〔fairtrade〕的范疇。什么叫做公平？經(jīng)濟學上有三種說法：各取等份〔toeachequally〕，各取所需〔toeachaccordingtohiscontribution〕，與各取所值〔toeachaccordingtohisneeds〕。各取等份是一種齊頭式的平等，最后會造成〝吃大鍋飯〞的心里，影響有能力的人的更多的努力；各取所需雖然理想，但資源的有限是最大的限制因素；各取所值自資本主義的根本假定，對于弱勢族群因奉獻度不夠，無能力獲取必要的資源，只好被社會淘汰，而落入〝物競天擇〞的適者生存之殘酷現(xiàn)實！這三種公平的看法因此有其不周延性，在訂定〝公平交易法〞時，不能完全就這三種思考方式入法。所以，所謂公平，在市場競爭方面，不希望獨占性強大到封殺其它企業(yè)的生存或進入市場。簡單的說，就是維持市場在一定的秩序中運作。在社會資源分配上，本來是經(jīng)濟學有關(guān)公平一詞所要探討的，但實際的操作機制卻沒能建立。因此，政府在介入經(jīng)濟行為的操作上，只能從所得分配上著手，現(xiàn)代的政府因此在經(jīng)濟資源的分配上便占有重要的角色。因為政府的運作受到政治力的牽引，不是純粹就經(jīng)濟面去做考量，使得在資源分配上產(chǎn)生某種失靈現(xiàn)象，更帶來一些社會的不幸。舉例來說，縣市政府有責任照顧中低收入戶，同時縣市首長又承諾發(fā)放縣市內(nèi)六十五歲以上老人三節(jié)五千元慰問金。一縣市里中低收入戶只有五千張選票，六十五歲以上老人有兩萬張選票。一旦縣市經(jīng)費缺乏時，因為選票的考量，縣市長決定敬老慰問金照發(fā)，中低收入戶的補助暫緩。這種作法是不是正確？是不是公平？有關(guān)城鄉(xiāng)差距的說法也是資源分配受政治力左右而造成的不公平現(xiàn)象。通常選舉是按人口多寡來決定選民代表的數(shù)目，城市選民數(shù)多，選出來的代表也較多，因此可以爭取大多數(shù)的資源，那些連一席代表多項選擇不出來的區(qū)域，自然就被忽略了。這是民主政治多數(shù)決所造成的令一種政府失靈的不公平。如果采取所謂〝無異議決〞〔unanimous〕，是否可以解決這種不公平的現(xiàn)象？情況可能不樂觀，更有可能造成更嚴重的多數(shù)暴力，所以應(yīng)該由非營利事業(yè)經(jīng)營的方式加以解決。非營利在資源平衡移轉(zhuǎn)的核心訴求可以根據(jù)〝邊際效用遞減〞原理〔principleofdiminishingutility〕。所謂效用〔utility〕是：個人在享用財貨〔goods〕時，主觀上感覺的滿足程度。邊際效用遞減原理是：每一個人在享用財貨時，個人滿足的程度剛開始會隨著享用的財貨數(shù)目增加而增加，但到一定程度后一定會隨財貨數(shù)目增加而減少。另外一種現(xiàn)象是：個人對所擁有的財貨，會隨著量的增加而感覺沒有數(shù)量少時那么珍貴。舉例來說：一個醫(yī)生月收入是六十萬時，跟月收入五十萬時，多出來的十萬可能對這位一聲沒有太大的差異。假定這位一生最后那增加的十萬元給他增加的效用值是5單位，這十萬元移到一個月入三萬元的護士或檢驗士身上，增加了他們10單位的效用，那么社會的總效用便增加了五單位，這就是資源移轉(zhuǎn)所能增加的社會總效用〔socialutility〕，也是非營利事業(yè)在創(chuàng)造社會總體價值重要的立論依據(jù)。企業(yè)家與商人移轉(zhuǎn)會創(chuàng)造社會價值本就是商業(yè)上交易的根據(jù)。有人認為企業(yè)家跟商人〔生意人〕應(yīng)有所區(qū)別。他們認為企業(yè)家是在生產(chǎn)財貨，提供給社會群眾享用，是在創(chuàng)造或增加社會的價值。商人只是將財貨轉(zhuǎn)移，是在買空賣空，沒有給社會增加價值。因此，中國傳統(tǒng)上的士、農(nóng)、工、商排序，把商人排在最后，也認定〝無商不奸〞〔或無奸不商〕，〝奸商〞！〝奸商〞！的叫著，使從事商業(yè)行為者在社會上不敢挺立著生活。這種現(xiàn)象持續(xù)到目前的社會，一般〝讀書人〞對于商人還是沒有好感。事實上，商人在社會上是有其存在的必要。商人從事的是將財貨做〝時空〞的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在某種商品生產(chǎn)過剩，價值低時，將其儲存起來，待缺貨時再出脫，一方面牟取個人的利益，另方面也增加商品的價值—社會總體價值也增加了。甲地生產(chǎn)的商品太多，價錢低〔價值低〕，商人將其運往生產(chǎn)缺乏的乙地，賣得好價錢，一方面牟取個人的利益，另方面也增加此商品的社會價值，社會總價值當然也增加了。誰說這兩種狀況不是商人對于社會的奉獻？又何奸之有？商人所從事的商務(wù)〔commerce〕甚至是可以拿來立國的。我們看看新加坡，他們有什么呢？沒有農(nóng)業(yè)、沒有制造工廠，只靠商業(yè)〔或效勞業(yè)〕，平均國民所得直追美國?，F(xiàn)今大家有一共識，經(jīng)濟開展到最后，效勞業(yè)〔商業(yè)〕的比重會增加，農(nóng)業(yè)方面的比重會縮小，制造業(yè)居中。效勞業(yè)增加以后，社會的非營利事業(yè)也會隨著蓬勃開展。畢竟，社會有錢了，錢用在什么地方好呢？錢如果不是用來改善生活，有錢又有什么用呢？這些疑問的結(jié)論是：生活要更好！自己的生活改善了，錢還有剩，看到一些弱勢族群嗷嗷待哺的樣子，也希望他們能跟自己一樣，最少也能夠維持一定的生活水準，非營利組織這時候就有事做了。因此，如果非營利事業(yè)在社會有存在的價值，他必定像商人一樣，扮演財貨轉(zhuǎn)移的角色，也就是〝所得的重分配〞〔incomeredistribution〕。政府的功能也有局部是劫富濟貧的所得重分配，但政府在分配過程受到政治力的介入，幾乎都會把資源分配扭曲，有時反而會反其道而行，造成劫貧濟富。以臺灣城鄉(xiāng)差距或南北差距的情況，我們可以看見是：重城市輕鄉(xiāng)村，重北輕南。以中央統(tǒng)籌分配款來說，長期上就獨厚臺北是，所以臺北市的一切建設(shè)、社會福利措施、急難救助等都優(yōu)于其它地區(qū)，同樣一個地震受災(zāi)戶，臺北市補主一百萬臺幣，臺灣省其它地區(qū)只能拿到二十萬元。其次，政府在所得重分配過程所造成的本錢相當高，時間也拖延很久。經(jīng)濟學在探討政府施政時有四個落后：認知的落后、決策的落后、實行的落后與效驗的落后。首先，政府是不是意識到有些人該得到某些資源的分配，就有一番不同的認知。公務(wù)人員因事不關(guān)己，他不覺得問題存在，問題就不存在?！仓饔^的意識決定客觀的存在——認識論的〝唯心論〞〕當受到各種訊息的沖擊后，他才發(fā)現(xiàn)：是不是事態(tài)嚴重了？事實上已經(jīng)是非常嚴重了！這是認知的落后。問題產(chǎn)生了，怎么解決問題？也就是解決方案是什么？還得從長計議。這是決策的落后。等到大家都同意解決的方案了，再發(fā)交相關(guān)單位去執(zhí)行，執(zhí)行的過程光命令的傳達、解釋，又要耗掉一段時間。這是執(zhí)行的落后。執(zhí)行后的成效需要一段時間去反響，就像打針醫(yī)病，不可能針一打，病馬上好。這是效驗的落后。至于本錢上，照理說，政府的機制本來就在那邊運作，各種政策命令指示循這個管道往下運作，不會額外增加一些本錢，但是經(jīng)驗告訴我們，政府施政的本錢往往高于私部門，有人甚至開玩笑的說：政府部門每花十塊錢，如果有一半〔五塊錢〕的效果就好了。拿個公營事業(yè)的例子〔公營事業(yè)既然稱事業(yè)，應(yīng)該比政府單位更有效率?！常_電規(guī)劃的蘇澳火力發(fā)電廠容量是一百五十萬千瓦，造價要一千億臺幣。臺塑集團在云林麥寮蓋一座容量二百四十萬千瓦的火力發(fā)電廠只要六百億臺幣。所以當臺電要求臺塑集團要自己設(shè)立輸配線路將電送到臺電的接收站，并只能以臺電的本錢價賣給臺電時，臺塑集團快樂的說：〝卯死了！〞。其它集團也相繼的要比照臺塑集團蓋發(fā)電廠。非營利組織在資源的重分配過程是比較有效率的，彼得?杜拉克〔PeterDrucker〕就曾經(jīng)主張：非營利組織因為績效卓著，故當每捐一塊錢給非營利組織時，政府應(yīng)該允許有一塊一毛錢的免稅扣抵額。其立意就在于非營利組織的效率性。通常非營利組織在資源重分配過程中的本錢是自己吸收了，這是得自于非營利組織成員所使用的本錢幾乎是他的〝剩余〞。所謂剩余，簡單的概念是：多出來的。有時對于組織的成員來說只是搭便車或是空出來的時間去從事分配的工作，其邊際本錢是微乎其微的。非營利事業(yè)的產(chǎn)品非營利事業(yè)組織成立之初，一定有其先入為主的特定目的及效勞對象。有為特別的宗教效勞的、有為醫(yī)療目的的、有為社會教育的、環(huán)境保護的、有為文化及表演藝術(shù)的、社會效勞的等等。因此在產(chǎn)品的規(guī)劃上，比較明確也比較單純。剩下要考慮的便是所提供的效勞適不適合所要效勞對象的需求。在一般營利事業(yè)市場中，顧客的購置行為可以給行銷部門作參考；而在非營利事業(yè)的「市場」中，因所效勞的對象不必負擔任何代價，他對慈善團體的好意，通常不會馬上拒絕，因此很難由對象的「顯示性偏好」〔revealedpreference〕來察知客戶對所提供效勞的好惡?？赡芤?jīng)過一段時日，當此非營利事業(yè)在募款上遇到困難，當初所規(guī)劃的非營利行為無法為繼以后，組織對于所提供的效勞加以檢討才會發(fā)現(xiàn)。此外，對于產(chǎn)品的概念應(yīng)有所修正。一般營利事業(yè)假設(shè)能將產(chǎn)品的概念作某種程度的轉(zhuǎn)化，那么會造成意想不到的效果。這種轉(zhuǎn)化的概念是對于實體的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化到其它意涵上，其核心作法是：產(chǎn)品不只是產(chǎn)品！也就像：這個牛肉不只是牛肉！它還是真正臺灣的黃牛肉………。舉個實例來說：麻薯在臺灣是很一般化的食品，目前十元大概可以買到2至3個。如果你認為元祖麻薯只是在賣麻薯，那么你可太小看這家公司了！他不是在賣麻薯，他是在賣〝禮〞！如果以傳統(tǒng)的方式，怎么可以把麻薯拿去當送理的禮品？未免太不成敬意了！可是當我們把一盒元祖麻薯翻開時，首先看到五顏六色的麻薯，那種賞心悅目的感覺，絕對不會認為這份禮會不成敬意，還真想立即嘗嘗，一吃了以后，除了麻薯原有的口感外，還有不同的香味——各種水果、酒等，你一定給對方十二萬分的誠意。這一來，元祖麻薯就可以以一般社會上送理的價值來定這和麻薯的價格，他也不必像攤販一樣——俗俗的賣了。再舉非營利組織的一個例子，喜憨兒賣蛋糕與面包。喜憨兒，大家都有一些印象，他們的行動舉止大多跟不上正常人。正常任賣蛋糕面包的很多，競爭很劇烈，沒有真正有一套功夫的面包師傅想要在這市場有一席之地，是要靠運氣。喜憨兒們平常要自理自己的生活都有困難，即使能做出面包來，肯定也不是什么好面包！如果順著這個想法下去，喜憨兒們永遠也不必賣面包了。但我們看到喜憨兒們真的開了面包店，開始在賣面包了。其實，他們真正賣的不是面包，他們賣的是：社會的慈悲心。當每一個人到喜憨兒面包店買面包的同時，你雖然也一手交錢一手交貨的完成一筆交易，這個同時，你的慈悲心也同時在交易的過程中顯現(xiàn)了。交易的雙方都感覺到，相信也都體驗了慈悲心的流轉(zhuǎn)，這個世界一下子變得多么祥和，這只是在賣面包嗎？以上的產(chǎn)品概念假設(shè)得到發(fā)散，那么產(chǎn)品在實體不變的情況下，是有無限的可能。所以，非營利組織的產(chǎn)品是什么？不妨在無限的想象空間去找吧！價格策略做一件善事的代價是多少？一百元？一千萬？一億元？或是出一小時的勞力？扶別人一把？一般的營利事業(yè)的產(chǎn)品定價是屬于藝術(shù)的層次，學理上還找不出所謂的「最正確定價」或「最適價格」。因此，所謂「合理的價格」，便是消費者最能接受的價格，也是能把產(chǎn)品賣出而生產(chǎn)者又有利潤的價格。對于非營利事業(yè)來說，因為其強調(diào)人人為善，故有錢者出錢，有力者出力——「一百塊錢不算少，一萬元不算多」，一方面希望為善的層面廣，也希望為善的次數(shù)多。慈濟功德會的會員每月繳善款一百元；佛光山的「百萬人興學活動」提倡每位興學委員每月捐一百元作為佛光大學的建?；?；嘉邑行善團每件一座橋時，也只希望團員捐一百元做建橋費用。以上三個例子均顯示，慈善團體在捐款上的策略均要求不多，幾乎社會上的每一成員都可以接受，所以在所謂「做一件善事要價多少」的價格策略上就不是問題的焦點。但是非營利事業(yè)在效勞、或救濟物資的提供上，有時并不是完全免費，而要收取部份費用的。例如：在臺灣合法登記的財團法人〔屬非營利事業(yè)組織〕如醫(yī)院、學校、表演團體、私人博物館等等，看一次病、上學受教育、欣賞一次表演、參觀一次博物館，究竟要付多少錢？這是非營利事業(yè)在提供效勞的定價問題。與一般商品的定價策略一樣，價格要如何訂定？要看此組織的目的而定。一個組織在訂定產(chǎn)品價格時，會因為不同的目的而有不同的定價策略。以下僅參考一般營利事業(yè)組織的定價方法，加以修正后，提供給非營利事業(yè)組織做參考。本錢回收的定價法：此策略目的只在投入本錢的回收，故只要本錢估算清楚，將本錢的總量除以效勞對象的個數(shù)，便得到應(yīng)該訂定的價格。利潤最大的定價法：此法在經(jīng)濟學上已經(jīng)有明確的算法，即：當邊際本錢等于邊際收益時，便可求出利潤最大時的最適產(chǎn)量與最適價格。銷售量最大的定價法：此法的目的在使產(chǎn)品的銷售量最大，唯有兩原那么必須遵守：〔1〕.不能無償?shù)慕o予?！?〕.不能使本錢無法回收。此外，非營利事業(yè)在考慮定價方面，應(yīng)該可以采取〝追求社會公平的定價法〞。此法的根本原那么是：有能力付出更多的人多付些，沒能力付出的人甚至可以無償取得，這個方法也符合〝負擔能力原那么〞。全民健保費的繳費方式類似采取這個原那么，大家在醫(yī)療過程上所接受的效勞幾乎一樣，而健保費的繳交那么根據(jù)個人的月所得，所得高者繳費高，所得低者繳費低。因此，相當符合〝負擔能力原那么〞。比能力負擔原那么更上一層的價格策略，要引用產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的概念。前節(jié)提到，非營利組織的產(chǎn)品可以由實體的東西轉(zhuǎn)化為慈悲心。〝慈悲喜舍〞如果可以是：快樂給多少都沒關(guān)系來換取慈悲心的話。那么非營利事業(yè)的價格策略真的是跳到藝術(shù)的境界了〔stateofarts〕。既然是在藝術(shù)境界里，那么可以天馬行空毫無限制的出個價就給。當然，買的人是：物超所值；賣的人是：價超所值。既然大家都覺得很好，社會的總體效用也提高了。通路策略一件善事要透過什么管道去完成？就像一個產(chǎn)品要如何賣到消費者手中一樣，非營利事業(yè)通常不會只有一個賣點，它要架構(gòu)一些網(wǎng)絡(luò)，透過這個網(wǎng)絡(luò)，一方面擷取它所需要的資源，另一方面將效勞散發(fā)出去。兩大佛教團體—慈濟、佛光山，在各地所設(shè)立的功德會、佛光會，便是最好的例子。這種網(wǎng)絡(luò)的建立可以使其志業(yè)全國化、普及化，更是走向國際化不可或缺的架構(gòu)。除了本組織所建立的網(wǎng)絡(luò)外，各非營利事業(yè)組織也可以與其它組織建立合作關(guān)系，由其它合作的組織可以提供中繼的轉(zhuǎn)介效勞。這樣一方面可補本身組織網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)的不周延性外，也可以將為善的志業(yè)廣為擴大，由大家分享為善最樂的善果。這種合作關(guān)系的起始點便是結(jié)成策略聯(lián)盟。目前非營利事業(yè)機構(gòu)大多單打獨斗，各自盤據(jù)一地經(jīng)營自己的事業(yè)，鮮少與其它非營利事業(yè)機構(gòu)合作。因此，有重復(fù)在做一見救濟行為的，如：一個貧困的家庭重各慈善團體收到的多是白米，或是收到用不完的棉被等，對于該救濟的對象造成困擾，要拒絕也不是，收多了要轉(zhuǎn)處理又怕救濟者誤會。因此，如果事先有某種聯(lián)系，這些非營利事業(yè)單位便可以做出對被救濟者較適當?shù)奶幚矸绞?。策略?lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營很重要的一種合作方式，它的根據(jù)有如人類歷史開展以來的〝市集〞作法?！才_語也有〝歸市〞的說法〕市集是所謂的集中市場。在一個產(chǎn)品屬性相近的市場里，消費者可以有一次購足的時機。廠商雖然集中一處會有相互競爭的情形，但也增加了一些商機。同時，因為廠商集中一處，相互觀摩的〝外溢效果〞〔spill-overeffects〕，也使廠商在產(chǎn)品信息、消費信息的獲得上，更迅速、更直接。在相互競爭中成長，是企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。非營利事業(yè)經(jīng)營要有良性成長，相互間的競爭是必要的。有人一談到競爭，尤其從事非營利事業(yè)的經(jīng)營者，一定認為會產(chǎn)生惡性競爭。在資源稀少的情況下，非營利事業(yè)面臨惡性競爭，一定使經(jīng)營更加困難。但在人類的經(jīng)濟社會中，競爭被視為是企業(yè)經(jīng)營進步的必要條件。故經(jīng)濟學領(lǐng)域主張，政府對經(jīng)濟社會的積極功能是提供一個公平競爭的環(huán)境，消極的才是防止惡性競爭。企業(yè)經(jīng)營雖曾有惡性競爭的歷史，但目前企業(yè)經(jīng)營者也發(fā)現(xiàn)，惡性競爭終究會造成兩敗俱傷的結(jié)果，也已不再使用惡性競爭的手段。所以，反對惡性競爭導(dǎo)致反對一切競爭的情形，應(yīng)該加以修正。非營利事業(yè)也唯有在競爭的環(huán)境下得以成長，非營利事業(yè)效勞的對象也因為競爭，可以得到更好的效勞。此外，一般人把競爭的觀念局限在〝同業(yè)〞間的競爭?，F(xiàn)在的競爭觀念已經(jīng)開展為面對消費者〔顧客，效勞的對像〕的競爭。這種觀念把競爭的真正涵義指出來，如果能把顧客掌握住，管他同業(yè)間用任何手段，顧客還是會回到你這邊來。我們的社會已經(jīng)向多樣化開展，一個組織有再多把戲，總數(shù)還是很有限，社會的選擇權(quán)也局限在那幾種。如果多一些組織來效勞社會群眾，對社會整體來說是好的。說到此，有人會提出規(guī)模經(jīng)濟的問題，認為機構(gòu)多了，每家機構(gòu)效勞的規(guī)模未到達經(jīng)濟學的損益平衡〔breakeven〕，相對的會造本錢錢的提高，資源的浪費。有這種疑慮的人倒可以放心。經(jīng)濟規(guī)模是大量生產(chǎn)時代觀念的產(chǎn)物，太強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟的后遺癥是刻板化、規(guī)格化，沒有自我，顯示不出特色。想象大家只穿一種樣式的衣服、戴一樣的帽子、住同樣的房子、開同樣的車等等，生活會多么無趣！所以，現(xiàn)在不是規(guī)模經(jīng)濟而是標準經(jīng)濟〔economyofscope,或稱范疇經(jīng)濟〕的時代，不是大量生產(chǎn)就好，要少量多樣式的生產(chǎn)。因此，連帶的大公司、大企業(yè)的時代也過去，小而美〔Smallisbeautiful!〕的中小企業(yè)型態(tài)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主流。非營利事業(yè)是要往大型規(guī)模開展—集團化？或是往中小企業(yè)的方式開展—去集團化？以后會有專章討論。目前我們看到的非營利事業(yè)幾乎規(guī)模都不大，屬于中小規(guī)模，它所能取得的資源和活動的范圍都很有限。因此，假設(shè)能具有正面的競爭概念，彼此間采取策略聯(lián)盟的結(jié)合，大家在效勞對像時將競爭用在效勞的對像上，應(yīng)該可以更有效的發(fā)揮非營利組織的功能。促銷策略做善事如何推廣到社會的每一個人？每一個角落？要不要上電視、在報紙上打廣告？需不需要花那么多經(jīng)費打廣告？為了勸人為善需不需要講求手段？有關(guān)非營利事業(yè)的推廣活動，一般的看法較沒有爭議：就是要做。至于要做到什么程度？那么視其所能募集到的經(jīng)費而定。經(jīng)費多就可以多做，經(jīng)費少就少做。促銷活動的層次概略可分為四個方面：〔一〕、群眾行銷〔massmarketing〕，〔二〕、差異行銷〔differentiatedmarketing〕，〔三〕、目標行銷〔targetmarketing〕，〔四〕、利基行銷〔nichemarketing〕。第一個層次需利用到群眾傳播，即電子媒體或全國性的平面媒體，做全面性的廣告訴求；其余三個層次比較適合使用小眾傳播，即使用有線電視、地區(qū)性的播送電臺，或特定的平面媒體，寄發(fā)廣告信函〔directmail，DM〕等方式。內(nèi)部行銷在非營利事業(yè)組織的行銷中，很重要的一項行銷活動可能是所謂「內(nèi)部行銷」，也就是對組織內(nèi)部的成員做行銷。這種內(nèi)部行銷的作用主要是要不斷堅決成員對組織設(shè)立的宗旨、目的的肯定，以便堅守到底。否那么自己內(nèi)部成員一旦對組織設(shè)立的宗旨或目的產(chǎn)生疑心，對組織開展將會造成最大的傷害。非營利組織的凝聚力來自于對組織使命的認同與領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，兩者均需透過內(nèi)部行銷的方式加強。其原因不管組織使命的認同或領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，時間一久，大家對他都會漸漸淡化，尤其組織擴展以后，組織層級加多以后，使命的傳達與魅力對于下層的吸引，也會漸漸淡化。對于使命及領(lǐng)袖魅力的淡化以后，會造成組織凝聚力的松散，組織成員感受不到原有熱情，會使組織在活動的推展上有氣無力，更可能造成組織處于冬眠狀態(tài)。因此，內(nèi)部行銷的作為必須定期實施，一旦發(fā)現(xiàn)組織凝聚力有松散情況時，更要及時實施，以免組織走向解體的命運。內(nèi)部行銷的作法很簡單，最高層級的領(lǐng)導(dǎo)者來做最事當。這些領(lǐng)導(dǎo)者有時機時，要與基層組織成員聚會，一放面?zhèn)鬟_組織的使命、散發(fā)領(lǐng)袖魅力，另方面聽聽基層成員的心聲，判斷組織層級在傳達訊息時會不會有失真的情況，以便作為組織干部訓(xùn)練的參考。關(guān)系行銷關(guān)系行銷是利用原有的顧客群向外拓展，吸引新的顧客上門的一種行銷方式，它建立在產(chǎn)品或效勞的口碑上。關(guān)系行銷的變調(diào)是所謂的〝多層次傳銷〞或〝老鼠會〞。這兩種方式根本上在拓展客源上的觀念是對的，只是手法上不正當。他的手法講求的不是效勞水準的提升，而是在每一層間利益的分配。以分配的高利益來吸引新顧客，而提供的產(chǎn)品未能到達該有的價值，最后只是一層一層的騙下去，被騙到最后的那只老鼠最倒霉，他沒有替死鬼，只好自己去死了。非營利事業(yè)因為廣告等促銷的經(jīng)費有限，幾乎無法在媒體刊登廣告。還好，非營利事業(yè)的主要訴求是在〝做功德〞，既然是做功德，那一定是好事，好事不怕傳千里。不管是做功德的人，或是因而受益的人，我們都可以做成完整的紀錄，以后如果有功德要做，可以用DM的方式通知他們，甚至邀請他的親朋好友共襄盛舉。舉嘉邑行善團為例，此團體專門幫有需要的地區(qū)造橋，一旦決定在那里造一座橋時，他們會把經(jīng)費概算表寄給曾經(jīng)捐款給行善團的個人，請他們共襄盛舉，每人只捐贈一百元，多了也不要。不夠，如果能將親朋好友的名字也列入，使可以每人依百元的方式增加捐款額度的。這一來，行善團的捐款人數(shù)一定有增無減。這是利用關(guān)系行銷最成功的例子。第三章、非營利事業(yè)人力資源運用策略人力資源管理概論人力資源無窮人力資源〔humanresources〕源自于對地球資源的探討。地球上有各種資源存在著，人類發(fā)現(xiàn)，所有物質(zhì)資源都有可能被用盡的時候，像森林、石油、媒礦、鐵礦與其那礦產(chǎn)等等，我們幾乎都可以算初以目前的使用速度，到公元XX年后，這些礦產(chǎn)就沒了！可是人們也發(fā)現(xiàn)，往往人的頭腦在某個時期會創(chuàng)造出與原來不同的資源，供人類使用。例如能源方面，早先人類只能用干草樹枝或動物的糞便曬干來燃燒，或來使用發(fā)現(xiàn)的媒與石油，接著知道使用電力，更用水力或燃燒來轉(zhuǎn)換成電力，最后又發(fā)現(xiàn)可使用核能或太陽光發(fā)電，將來更有可能使用核溶合方式發(fā)電，這種方式將產(chǎn)生千萬倍于原有的核分裂方式的能源。因此，我們可以樂觀的預(yù)見在能源方面還有開展的時機，這是人腦提供的充分資源的例證。近兩百年來，人類文明的開展相當快速，促使人類生活不斷的改善。如果以國民所得來衡量，我們可以以像飛機〝起飛〞〔take-off〕的情況來形容，這都是人類有〝創(chuàng)新〞〔innovation〕能力所致。所謂創(chuàng)新，經(jīng)濟學將其定義為：創(chuàng)造〔invention〕加商品化〔commercialization〕。也就是說：創(chuàng)造的東西能為消會者接受。能被消會者接受的物品是消費者想買，也有能力買之意。經(jīng)濟學家熊彼得〔JosephSchumpeter,1883-1950〕認為，創(chuàng)新雖多半是突發(fā)性的，但也有叢集的現(xiàn)象。也就是說，人類社會會在某個時期像百花齊放一樣的創(chuàng)造新的東西，或像百家爭鳴一樣的有新的主意出現(xiàn)。這種叢集的創(chuàng)新現(xiàn)象會推動社會的經(jīng)濟成長，往往也能將人類文明向前帶進另一個境界。人類因為有創(chuàng)新的能力，除了可以提供新的生產(chǎn)方法，開發(fā)新的產(chǎn)品供人類使用，也連帶的使經(jīng)濟開展，使人類的生活更豐富，所以人力資源是地球上唯一使用不盡的資源。人事管理與人力資源管理對于人的管理，管理學早期稱為〝人事管理〞〔personnelmanagement〕。在人事管理領(lǐng)域中，首先針對人性因不同的認知，有不同的管理手段。如果人性屬惡，好逸惡勞、被動消極，那么要用強制、高壓的手段，使其就范〔X理論〕。如果人性屬善，勤奮努力、主動積極，那么用放任、尊重的手段，尤其自由發(fā)揮〔Y理論〕。如果不假定人性屬惡或?qū)偕?，那么采取所謂Z理論來管理more。其管理的核心手法那么是設(shè)計一套〝獎籌制度〞，企圖將人的生產(chǎn)力提升到極限。在組織層級中，人事管理有相當精密的設(shè)計，層層節(jié)制的管理組織中的每一個層級，其架構(gòu)的目的也是在產(chǎn)生組織績效，因而所謂〝科層組織〞〔bureaucracy〕便產(chǎn)生了。人事管理雖也有其對人力開發(fā)的作用，但其作法是比較屬于〝壓榨〞出人力的，對于人類創(chuàng)造力的鼓勵與培養(yǎng)比較欠缺。在講求人事管理的狀況下，人常是為五斗米折腰式的在工作，而不是在謀求根本物質(zhì)生活條件的滿足外，還有追求人生的另外目的與意義。有鑒于人類在壓榨的狀況下，心不甘情不愿的工作，沒有積極的對于人力資源開發(fā)的作用，所以人事管理的概念便轉(zhuǎn)化為人力資源管理的新境界。人力資源管理雖有一些原人事管理的影子，但其作為更人性化，也更將人視為是決定一切的根本。其積極的作為是促成社會制定一套公平就業(yè)法案〔FairEmploymentAct〕，或是〝勞動基準法〞、〝就業(yè)效勞法〞等。這些法律標準最根本的就業(yè)與工作的條件，使職場上的工作者有一定程度的保障，以便其在安定的工作環(huán)境下，可以發(fā)揮其潛力，開發(fā)人力資源。職工管理策略非營利事業(yè)的從業(yè)人員可分為兩類：職工與志工。前者要全時工作〔fulltimejob〕，領(lǐng)薪水；后者局部時間工作〔parttimejob〕，不支領(lǐng)薪水。志工局部下節(jié)再討論。非營利事業(yè)中的職工管理與營利事業(yè)單位有些差異，以下分別逐一討論。臺灣目前從事非營利事業(yè)的職工有以下現(xiàn)象：工作量大、工時長、薪水低、流動率高、且女性居大多數(shù)。工作量大與工時長是一致的，會有這種現(xiàn)象，是因為職工人數(shù)缺乏，職工人數(shù)缺乏是因為非營利事業(yè)的資源〔資金〕缺乏，資源缺乏也造成能給的新水低，新水低加上工時長、工作量大，那么職工的流動率當然高了！為何大多是女性？因為這種薪水要養(yǎng)一個家不可能，大多數(shù)男性需要養(yǎng)家，當然不會接受這份工作了！因此，其根源在于非營利事業(yè)的資源缺乏，而不在其專業(yè)能力的要求，或是事業(yè)本身的屬性〔如：危險性等〕。非營利事業(yè)雖無法擁有無限的資源，但是其仍有〝一些〞資源，這些資源如何吸引人到組織中工作？這要從工作報酬方面去探討。我們知道，一個工作的報酬分兩方面：貨幣性報酬與非貨幣性報酬。貨幣性報酬就是物質(zhì)性質(zhì)的報酬，包括薪資、獎金、紅利與其它物質(zhì)上的贈品等。非貨幣性報酬屬精神性質(zhì)，包括上級的嘉勉，個人對工作認同感、的滿足感、成就感，對未來開展的預(yù)期等。通常，貨幣性報酬有一定的限度。也就是說，物質(zhì)欲望的滿足是有極限的。因此，貨幣性報酬增加以后，工作滿足感會增加。但當貨幣性報酬提高到一定程度以后，如果沒有個人尊嚴的被尊重、成就感等非貨幣性的報酬，個人再繼續(xù)工作的意愿會減低。相對的，如果沒有一定程度的貨幣性報酬，光強調(diào)非貨幣性報酬，工作意愿也不會提高。畢竟人都是：衣食足而后知榮辱！這是鼓勵理論里的〝兩因素〞理論，先有衛(wèi)生因素〔hygienefactor〕的滿足在有保健因素的滿足，也是先要〝保平安〞，而后才能〝添福壽〞！非營利事業(yè)里的職工，無疑的，是比較重視非貨幣性報酬的。因此，非營利事業(yè)在招募職工時，可以先對應(yīng)征者實施性向測驗，對于個性屬于宗教型或理想型的優(yōu)先錄用，對于屬于經(jīng)濟型的個性者，那么只好謝謝他來應(yīng)征了。既然非營利事業(yè)的職工是屬于宗教型或理想型者，又比較注重非貨幣性的報酬，那么只能用Y理論的方式來管理。要以尊重代替辱罵，要相信他能自動自發(fā)、求好心切、自我要求甚高，自己會拼命的把事情做好。所以，以目標管理〔managementbyobjective,MBO〕的方式較可行。目標管理的訴求重點是：有職工本身提出年度工作方案，在方案中他可以明訂年度中他可以完成的活動，所需的資源〔含人力物力〕。有了組織整個個別的年度方案后，大家再對所有的方案作整合分析，決定哪些方案可行，那些方案暫緩執(zhí)行。方案一旦通過可執(zhí)行的評估，一方面是自己提的，另方面也得到組織資源的支持，便沒理由無法達成。除了目標管理的運作方式以外，在組織設(shè)計上，非營利事業(yè)最好不要采取固定式的組織架構(gòu)，以彈性的巨陣式〔matrixapproach〕組織或任務(wù)編組〔taskforce〕方式叫可行。巨陣式組織間采直線式與功能式組織之長，雖在指揮掌握上不向直線式那么強，個別的職能也沒像功能式的那么清楚，但是兼具兩者的優(yōu)點，也防止太清楚或太強影響非營利組織成員彼此可相互支持的特性。任務(wù)編組是當接到一個任務(wù)要達成時，可以因任務(wù)特性，組成一個編組，專門針對此任務(wù)的達成負責。任務(wù)編組通常是依面對的任務(wù)屬性不同，需要不同的人員參與而設(shè)。雖然屬臨時性，剛開始時，大家還需要一點時間溝通協(xié)調(diào)，才能彼此了解對方，但也有因大家從各方來，沒有相處很久產(chǎn)生的一些包袱，反而可以以任務(wù)為討論的中心議題，而連結(jié)彼此的向心力，使任務(wù)的達成有一定的成效。職工的職業(yè)道德職工管理在非營利組織里還有一各議題需要討論。如果職工發(fā)現(xiàn)此非營利組織的作為與原先設(shè)立的宗旨相違背，或組織的領(lǐng)導(dǎo)者企圖將組織的使命作某種程度的扭曲，身為組織的成員應(yīng)該照著執(zhí)行，或提出異議甚至反對？假設(shè)反對無效是繼續(xù)留在組織中或離開組織？這個議題與一般營利事業(yè)在處理上有些不同。營利事業(yè)以賺錢為導(dǎo)向，員工的工作績效是用金錢衡量，員工在意的事他的付出與收入是否平衡，如果平衡就留人，如果不平衡就走人或搗蛋讓公司不賺錢。非營利組織的從業(yè)人原因不完全以貨幣性報酬為就業(yè)的標準，加上他本身對此組織的使命有認同感，要他斷然離開組織是有不舍，假設(shè)組織存在的宗旨已經(jīng)變調(diào)，希望他完全的投入工作實在是一種折磨。另一種狀況是：職工對于組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)魅力已無法感受，是不是要再追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者？這是魅力式領(lǐng)導(dǎo)不能永續(xù)存在的最主要問題。魅力是一股熱忱，當熱忱不在時，魅力便無從發(fā)揮。一個人的魅力可能持續(xù)很久，但人的生命有限，一旦生命終止，魅力可能持續(xù)一段時日，時間一久，魅力往往會消失。這時身為組織的成員是散了呢？還是堅守剛位，繼續(xù)為組織效命？因此，身為非營利組織的成員，對于組織的忠誠度要有一定程度的認知，否那么自己無法跳出這個漩渦，對自己與組織都不好。志工管理策略志工是自發(fā)性參與工作者的稱呼，是非營利組織人力需求的主要來源。根據(jù)分正式的統(tǒng)計，臺灣目前愿意擔任志工的總?cè)藬?shù)在四百萬人左右，是相當可觀的人力資源。對于志工的管理，目前最完善的制度應(yīng)該屬林口長庚醫(yī)院。根據(jù)林口長庚醫(yī)院社會效勞處的資料，每天醫(yī)院的志工需求約一百七十人次，而社福處掌握的志工總數(shù)約七百人左右。林口常庚醫(yī)院有完整的志工甄選方法，經(jīng)過甄選出來的志工經(jīng)過講習、訓(xùn)練合格以后，才列入志工人力資源庫，根據(jù)每位志工可用的時點，安排志工到院的效勞時間及地點。志工必須根據(jù)效勞規(guī)定作業(yè)，不得超越規(guī)定以外的事項，否那么會被糾正。有關(guān)志工的效勞津貼，只有車馬費及餐費，另外享有長庚醫(yī)院職工的某些優(yōu)惠措施，如看病費用打那么、在簽約的商店購物折扣等等。此外，志工每人給于身份證明，上附的的磁帶可用來刷卡，完全由計算機系統(tǒng)來記錄志工的到、離職記錄。對于志工管理的研究仍相當有限。盧俊成先生用〝邊緣競爭理論〞來解釋志工管理的要領(lǐng)，這是國內(nèi)第一篇有關(guān)這理論運用在志工管理的論文。邊緣競爭理論是描述面對〝標準〞與〝混沌〞之間的交錯狀態(tài)，如何做好管理工作的理論。志工不是職工，他是否具有專業(yè)性？他不領(lǐng)薪水，是不是可以要求他到達一定水準？這些問題的答案都會讓人搖頭！經(jīng)過幾次對非營組織所舉辦大型活動的觀察，我對于由極少數(shù)職工帶著一大群志工的情況下了一個結(jié)論：大家高快樂的打一場混仗。志工是一群烏合之眾，因此屬于邊緣競爭理論的〝混沌〞〔chaos〕狀態(tài)。職工是〝職業(yè)的〞〔professional〕，屬于〝標準〞〔norm〕狀態(tài)。標準與混沌混在一起時，標準便是枝干，混沌是葉子。枝干往那邊偏，葉子只好跟著偏。這就是少數(shù)職工要一揮而就地帶動大多數(shù)的志工完成使命。在人力資源管理領(lǐng)域，我們很想知道，一個領(lǐng)導(dǎo)者可以管多少下屬？韓信將兵，多多欲善！這是所謂〝控制幅度〞〔spanofcontrol〕的問題。通常在正式的組織體制里，一個干部管的下屬約3到5人。信息科技的開展與運用可以讓組織〝扁平化〞。所謂扁平化，就是組織層級減少，控制幅度加大，改變以往的金字塔型的組織架構(gòu)。但在充分運用信息科技的情況下，控制幅度也只能增加到二十人左右?？墒俏覀儼l(fā)現(xiàn)非營利組織竟能增加控制幅度到超乎想象的大，以慈濟功德會為例，在功德會內(nèi)的委員算是訓(xùn)練有素的職工〔職業(yè)的職〕，一個委員的控制幅度居然可以到達四百個志工！為何非營利組織可以以少數(shù)的職工帶著眾多的志工呢？研究發(fā)現(xiàn)，主要在于志工對于組織使命的認同度。對于組織使命認同度越高，那么控制幅度越大。所以，對于志工的管理首要檢討組織的使命。使命是非營利事業(yè)組織對于職工或志工具吸引的磁場，非營利事業(yè)在開創(chuàng)初期所訂定的使命當然具有一定的吸引力，但隨著時間的進展，當初的使命或使命感是否仍然存在？由志工的參與程度多少可以測出來，就像營利事業(yè)的營業(yè)額增長一樣，營業(yè)額萎縮對于事業(yè)的經(jīng)營是一種警訊。當然，營業(yè)額或志工參與程度的減少，不一定是產(chǎn)品或使命的與社會脫節(jié)，也有可能是產(chǎn)品到消費者的過程出問題，或是執(zhí)行使命達成過程的人出問題。所以向營利事業(yè)檢討產(chǎn)品與行銷通路一樣，非營利事業(yè)也要時常檢視其使命與使使命達成過程的執(zhí)行者與方式是否妥當。使命的修正或調(diào)整必須跟上時代，最其碼也要隨時帶的便間做不同的解讀。畢竟連孔子都只是：圣之時也！〔孔子只是當時代的圣人，這個時代嗎？還要從長計議！〕領(lǐng)導(dǎo)者甄選策略非營利事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在甄選的標準上，與一般營利事業(yè)有所差異。首先在用人唯才或唯德上，營利事業(yè)通常才重于德，非營利事業(yè)相反的是德重于才。為何一般營利事業(yè)會取才勝于德呢？主要原因在于道德標準的難訂定。通常，道德是上會公認的普遍價值標準，在一個快速開展的社會里，舊的道德標準已被唾棄，新的標準又還沒獲得共識之前，道德的說法是各說各話，甚至十個人有十一種說法的情形。此外，企業(yè)在選才時，也只關(guān)注一些道德認定會負面影響公司營運的局部，對于公司營運無關(guān)的道德認定那么將它忽略。因此，營利事業(yè)一切以營利為目的的訴求，是很放任不同的道德標準的。這是它轉(zhuǎn)向注重才能的原因。反觀非營力事業(yè)在選任領(lǐng)導(dǎo)者時，因非營力事業(yè)的訴求無法完全用量化〔quantitative〕的金錢指標來評判，它必須包含其它質(zhì)化〔qualitative〕的指標做訴求。因此，在責信度方面，包含的因素相當多。如果組織內(nèi)某一位領(lǐng)導(dǎo)者的德行疑心，馬上會影響組織資源的取得，也使組織運作發(fā)生困難。這并不是專對非營利事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要求，社會上有些行業(yè)的從業(yè)人員也相同的會被要求具有較高的道德標準。例如教師，我們希望所有老師都能是：為人師表。也常常希望一位教師不只是〝經(jīng)師〞，也是〝人師〞。除了做知識的傳播者之外，在日常生活中，也可以為人表率。韓愈把教師的角色定義的相當清楚：師者，傳道、授業(yè)、解惑也?，F(xiàn)今的大學法也將老師的功能訂在：教學、研究、效勞。其中效勞一項包括擔任行政工作與學生的輔導(dǎo)。試想，一位教師假設(shè)本身行為不端正，如何去輔導(dǎo)學生、作學生的表率？所以，一旦擔任教師職務(wù)者，在我們的社會理事要時時檢點自己的行為，否那么是會丟掉飯碗的。在非營利組織中，雖然領(lǐng)導(dǎo)者的德行重于才能，但也應(yīng)有一定的比例限制。個人主張，在甄選領(lǐng)導(dǎo)者時，采用相對的比較法。假設(shè)甄選的對象才能不相上下，無法以才能分辨時，采用較注重道德訴求者。假設(shè)道德訴求無法分辨上下時，采用才能較強者。假設(shè)才能與德行各有千秋，將德行訂定在一個大家可接受的標準以后，凡通過這個標準的候選人就不再計較其德行的上下，選取較有才干者。領(lǐng)導(dǎo)風格領(lǐng)導(dǎo)風格〔leadershipstyle〕是管理學領(lǐng)域中，行為學派探討的課題之一。究竟什么方式或什么樣的領(lǐng)到者會是成功的領(lǐng)導(dǎo)者？分領(lǐng)導(dǎo)特征理論〔characteristics〕與領(lǐng)導(dǎo)行為理論。領(lǐng)導(dǎo)特征理論探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有那些特質(zhì)，比方要有魄力、專業(yè)能力、溝通能力、耐力等等。領(lǐng)導(dǎo)風格理論在發(fā)現(xiàn)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才是成功的領(lǐng)導(dǎo)人物，比方說：領(lǐng)導(dǎo)者要像暴君一樣、要像嚴父或慈母一樣、要像兄弟一樣等等。其研究發(fā)現(xiàn)，不管暴君型、嚴父型、慈母型或是扮豬吃老虎型、魅力型等，都會是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)鍵是，什么情況下用何種方式，也就是說，采用那一型才恰當，才會帶著組織達成任務(wù)。這改變了我們傳統(tǒng)對領(lǐng)導(dǎo)人物的既定看法。傳統(tǒng)上，我們只相信領(lǐng)導(dǎo)人物一定要具備會十八般武藝的完整能力，他也是〝大帥哥〞一個，假設(shè)不是面如冠玉、風度彬彬，也一定是方臉大耳、虎背熊腰、神勇過人。所以一個人一出娘胎，便已決定了他是要管人或被人管。一旦長得不好，即使也算是短小精干，健健康康的五官端正，也只好做個被管的平凡人物了。非營利事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎都屬于魅力型，不管是宗教團體或非宗教團體，領(lǐng)導(dǎo)魅力的主要來源是宗教式的熱誠。宗教團體不用說，因為該領(lǐng)導(dǎo)者對教義的闡揚有獨到之處，信徒對于他的說教認同，連帶的也對于其它的生活見解信任，因此，完全無條件的尊奉他的指示與領(lǐng)導(dǎo)。非宗教團體的魅力來源是對領(lǐng)導(dǎo)者所提組織使命的認同，這些使命幾乎是具有某種程度的理想性、無私性、公益性，因為其無私的為大家奉獻得到大家的共鳴，大家對他有一份尊敬，由尊敬延伸出感受到他幾乎會發(fā)出光芒的魅力，形成對他言聽計從的追隨，就形成魅力式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)道德領(lǐng)導(dǎo)道德是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵守的標準。為何要提到領(lǐng)導(dǎo)道德呢？在魅力式領(lǐng)導(dǎo)中，被領(lǐng)導(dǎo)者因為絕對的相信領(lǐng)導(dǎo)者，甚至愿意為他犧牲生命，如果領(lǐng)導(dǎo)者不顧領(lǐng)導(dǎo)道德，一昧的要屬下去做一些違背屬下意愿的工作，或是明知一些作法可能危及屬下的生命財產(chǎn)，為是相警告屬下，任其冒著極大的風險，這是領(lǐng)導(dǎo)者沒有領(lǐng)導(dǎo)道德的表現(xiàn)，是不恰當?shù)?。第四章、非營利事業(yè)財務(wù)管理策略財務(wù)管理的內(nèi)涵財務(wù)管理的目的是讓機構(gòu)能順利運作。它的內(nèi)涵包括現(xiàn)金流量〔cashflow〕的控制，資本結(jié)構(gòu)的平衡與財務(wù)杠桿的維持。財務(wù)管理的功能良好可以使企業(yè)運作順暢，如果管理不好，可能使企業(yè)因資金調(diào)度不良或資本結(jié)構(gòu)問題，造成企業(yè)由賺錢變成虧損。非營利組織的財務(wù)問題與管理非營利組織的財務(wù)管理是目前非營利事業(yè)運作最弱、也是最致命的一環(huán)。在臺灣的非營利組織中，鮮少看到組織中有財物上專責的人員，更看布道有任何組織的財務(wù)規(guī)劃。他們的作法通常是：預(yù)估一個年度需要多少經(jīng)費運作，大家努力的去籌募足夠的經(jīng)費，經(jīng)費募夠了那么照常運作，經(jīng)費缺乏，那么減少活動量或干脆進入冬眠期。這種有吃的就吃飽，沒得吃就餓肚子的財務(wù)管理方式，等于沒什么積極性，任社會的經(jīng)濟環(huán)境去決定組織的運作。挖苦的是，當社會經(jīng)濟情況好時，幾乎沒什么人需要幫助的。政府也因為景氣良好的關(guān)系，稅收滿滿的找不到可以盡量多發(fā)前之處，如果發(fā)現(xiàn)社會有需要，不必等民間的非營利機構(gòu)出手，政府就可以慷慨解囊。當社會經(jīng)濟不景氣時，需要幫助的人多了，政府稅收缺乏，維持原來既定的開銷都產(chǎn)生問題，那有余力作額外的工作。這十一些非營利事業(yè)機構(gòu)因募款困難，大都處于冬眠狀態(tài)，就像銀行的功能一樣：晴天借傘，雨天收傘。非營利事業(yè)也會：只能錦上添花，無法雪中送炭。對于非營利事業(yè)的財務(wù)管理方式，可以分為兩局部：一方面現(xiàn)金流量〔cashflow〕要維持一穩(wěn)定的狀態(tài)，不管每月支出的量多大或多小，一定要在一個穩(wěn)定的水準上，不能忽高忽低，忽多忽少，否那么高或多時無法因應(yīng)，便會造成崩潰的吼果?；鸬墓芾硪曰饡瞗oundation〕方式設(shè)立的非營利組織，在非營利組織里所占的比例相當大。喜媽拉雅文教基金會公布的全臺灣三百大基金會的名錄中，幾乎美伊個基金會的基金都超過一億臺幣。換句話說，全臺灣有超過三百億的資金放在基金會可資運用于非營利事業(yè)的經(jīng)營。這些基金大多以定存方式放在銀行生利息，只把利息局部用在非營利組織的活動上。以百分之六的利率計算，全臺灣以基金會設(shè)立的非營利組織每年只有十八億臺幣的資金可用，這實在是杯水車薪。我們放眼看看其它國家的基金會，以頒發(fā)諾貝爾獎的基金會為例，在早期只將諾貝爾提供的基金放在銀行定存時，每年每個諾貝爾獎的獎金數(shù)額約十萬美元。當諾貝爾獎委員會決議可將基金投資在資本市場以后，每年每個諾貝爾獎的獎金提高到約一百萬美元，將近定存利息的十倍?？梢娂僭O(shè)將基金做有效的投資，那么所產(chǎn)生的收益會倍數(shù)增加，非營利事業(yè)也有更東的資源使用。公益創(chuàng)投公益創(chuàng)投〔venturephilanthropy〕在非營利事業(yè)領(lǐng)域是相當新的名詞，1984年美國「半島社區(qū)基金會」〔ThePeninsulaCommunityFoundation〕提出以后，引起各方的注意，也有不同的解讀。哈佛企管評論〔HarvardBusinessReview〕曾由三位商管領(lǐng)域?qū)W者聯(lián)名發(fā)表「向創(chuàng)投借鏡：基金會與創(chuàng)投公司的比較」，文中對于基金會的基金管理與運作提出一些可以努力的方向。為何商管學界的學者會將創(chuàng)投的觀念與作法引入非營利事業(yè)？原因在上節(jié)討論基金會時略有表達，但最主要的原因是：非營利事業(yè)所需的資源不能老是要靠外界挹注，事業(yè)體本身要開展出一套可以自己永續(xù)生存與開展的機制。既然一般營利事業(yè)開展很好的機制，非營利事業(yè)應(yīng)該可以借用，創(chuàng)投的方式只是其中之一。公益創(chuàng)投所揭示的宗旨在于基金會與受補助者之間關(guān)系日趨密切，雙方關(guān)系的開展會更加深遠，要建立一套風險管理與績效評估的制度，使責信度更強化。但非營利事業(yè)采取公益創(chuàng)投也有些問題：從業(yè)人員幾乎無此能力，與非營利的文化沖突，缺乏足夠的信息去評估，可能實施后會造成捐款數(shù)目減少，與及捐款者限定基金用途，甚至稅法禁止非營利事業(yè)進入商業(yè)活動等等。第五章、非營利事業(yè)國際進入策略國際化與外鄉(xiāng)化的問題一、國際資源共享與平衡模式國際間對于地球上資源的使用與分配問題早已有一些爭論，這些議題總歸結(jié)為所謂〝南北對抗〞〔North-SouthDebate〕。從地球的地理位置觀察：高度開展的地區(qū)大都在地球的北端，有從利物普到布拉格〔Liverpool—Plaque〕的〝熱香蕉〞〔Hotbanana〕地帶；東北亞地區(qū)；北美地區(qū)—美國暨加拿大。這些地區(qū)的人民享用大多數(shù)的地球資源，生活豐富的幾乎到浪費的地步。而靠近赤道的地區(qū)卻顯現(xiàn)出到處都是貧窮，有些國家或地區(qū)甚至到赤貧的無以維生的地步。當然，相對的使用或享用極少的地球資源﹗有很多原因在人類開展的歷史中造成今天的結(jié)果，往后人類是不是要讓這種現(xiàn)象持續(xù)？使南北生活的差距繼續(xù)存在？或者甚至擴大？答案當然是否認的﹗因為人類已經(jīng)體會道：別人的貧窮并不能顯現(xiàn)自己的富有，只更能讓自己的富有不具正當性——因為自己的富可能來自于犧牲別人的所得而來﹗此外，貧窮也會制造罪惡，甚至影響到富者的平安的需求。居住在貧窮周邊地區(qū)的富者可能受到威脅，以致他們不能安心享用財富；富有的國家往往更要花費大量的金錢在整軍備戰(zhàn)，以應(yīng)付窮國家不理性戰(zhàn)爭行為?；谝陨嫌^點，我們可以得到以下的結(jié)論：別人的貧窮，可能會造成自己的負擔；一個國家〔地區(qū)〕的貧窮，也可能造成另一個國家〔地區(qū)〕的負擔。如果我們從資源的平衡共享觀點去改善國家〔地區(qū)〕或個人的生活，那么平窮的問題應(yīng)可以獲得局部的改善。這個工作我們不能期待現(xiàn)行的社會交易行為可以達成，必須透過非營利組織在公益、資源平衡共享的考量下，再加上國際間的合作才能達成。二、國際進入策略非營利事業(yè)組織的國際化課題應(yīng)該從國際進入策略著手。與一般營利性事業(yè)的國際進入策略相同，非營利組織的國際進入策略在參與程度上，也有不同的層次分別。首先，在國際進入策略方面要由議題導(dǎo)向〔issueorientation〕著手。由各項議題如：環(huán)保、衛(wèi)生醫(yī)療、平安、貧窮、智能財產(chǎn)權(quán)〔知識權(quán)利〕、教育等等，尋找世界上已經(jīng)存在的非營利組織，洽談合作的可能性。合作的方式可以先由意向書〔letterofintend〕的簽訂開始，接著考慮是否以策略聯(lián)盟〔strategicalliance〕的方式結(jié)盟，或以委托授權(quán)〔licensing〕的方式，更進一步在同樣議題訴求上合作。國際進入的程度〔國際化的程度〕要看自己組織本身的需要、能力而定，并不是國際化就是要完全投入國際間訴求的議題，否那么會喪失外鄉(xiāng)性的自我意識，淪為國際機構(gòu)的附庸或打手，對于自己存在的社會不但沒有幫助，反而會喪失自己的立場與當初成立的目的。策略聯(lián)盟非營利事業(yè)除少數(shù)組織外，均屬中小型的組織，其規(guī)?；蚧顒拥姆秶^有限。假設(shè)能與其它非營利組織建立策略聯(lián)盟的關(guān)系，那么其功能會加強，就像一般營利事業(yè)一樣，可以享有外溢效果〔spill-overeffects〕。經(jīng)濟學在討論區(qū)域經(jīng)濟的開展時發(fā)現(xiàn)，外溢效果是讓經(jīng)濟活動集中在一處的重要因素?！伯斎?，除了外溢效果外，還有地理因素和歷史開展的自然形成兩因素?！乘^外溢效果，他是外部經(jīng)濟〔externaleconomy〕的另一種說法。外部經(jīng)濟是：企業(yè)在經(jīng)營時產(chǎn)生的利益沒完全歸給自己，被其它人獲益了。就像在自家花園中花，花香飄到左鄰右舍，讓其它人享受一樣。外溢效果會造成產(chǎn)業(yè)集中的原因有：信息的擴散與取得較容易，帶來更多商機。像新竹科學園區(qū)，因為都是IC半導(dǎo)體的廠商，對于IC半導(dǎo)體的制造技術(shù)，產(chǎn)品的最新開展等信息，在園區(qū)里較容易獲得，使廠商更能掌握整個相關(guān)產(chǎn)品的動態(tài)。又如商圈的形成，在商圈里，各種產(chǎn)品能集中一處，消費者可以享受一次購足的方便性，去商圈〝血拼〞〔shopping〕的意愿高，相對的也給各廠商帶來更多商機。授權(quán)運作營利組織中的授權(quán)〔licensing〕或授權(quán)制造非常盛行，尤其在國際進入策略上，當一個產(chǎn)品要進入別的國家時，在一切狀況未明，為了減低風險，如果輸入國有能力制造該產(chǎn)品，那么由輸出者提供技術(shù)給該國的制造商，由其生產(chǎn)并在當?shù)劁N售，技術(shù)提供者由生產(chǎn)的產(chǎn)品抽取局部權(quán)利金，這種方式稱為授權(quán)制造。因為是該國的廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品，授權(quán)制造首先可以排除進入的障礙。再者，因為只提供技術(shù)指導(dǎo)，并由其中收取權(quán)利金，授權(quán)者可以免除投資的風險。唯一擔憂的是，生產(chǎn)者很快便學會該項技術(shù)，甚至開發(fā)更高的技術(shù)，短期間便脫離授權(quán)者的掌握，反過來與授權(quán)者競爭。這點風險授權(quán)者在簽訂授權(quán)契約之初，應(yīng)該就要有所考慮。預(yù)防之道是，授權(quán)者能夠掌握更好的技術(shù)，原有的技術(shù)轉(zhuǎn)移后，影響不到他的技術(shù)掌握。另外，如果能掌握市場，授權(quán)者永遠可居主導(dǎo)的地位。非營利組織在授權(quán)方面的作法，雖然也牽涉到一些技術(shù)的轉(zhuǎn)移，但要不要給一定的權(quán)利金？仍有待商榷。在此強調(diào)的授權(quán)方式，是要比策略聯(lián)盟有更進一步的結(jié)合關(guān)系。很多策略聯(lián)盟的關(guān)系只是簽訂一份〝意向書〞，以后如何進行合作關(guān)系？或彼此之間的權(quán)利義務(wù)約定如何？事實上都很模糊。但如果成立授權(quán)關(guān)系，又要繳交一定權(quán)利今后，彼此間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系可以明訂，大家在運作上的配合較有規(guī)矩可依循。尤其國際間的組織，如果建立授權(quán)關(guān)系，雙方因彼此有權(quán)利義務(wù)的關(guān)系，可以有秩序的運作。因此，救雙方關(guān)系的緊密度來比較，授權(quán)是比策略聯(lián)盟的緊密度高的結(jié)合方式。第六章、非營利事業(yè)開展策略集團化與去集團化一、非營利事業(yè)的集團化最近有人因為臺灣在九二一救災(zāi)工作產(chǎn)生迭床架屋的重復(fù)現(xiàn)象，因而提出將臺灣的NPO機構(gòu)組成策略聯(lián)盟，讓彼此在從事慈善工作時，有個橫向的聯(lián)系，以免造成資源的浪費。這種作法或想法相當有建設(shè)性，但集團化的先驅(qū)—策略聯(lián)盟，是不是NPO要走的路，或是未來NPO開展的方向？也就是：NPO會不會走向集團化？臺灣的NPO要不要〔或是不是會〕走上集團化的道路？以目前看來，應(yīng)該還不會。雖然慈濟與佛光山兩大系統(tǒng)有集團化的傾向，但規(guī)模還不算大，大多數(shù)的NPO還是小規(guī)模的經(jīng)營。在一九八零年代，美國企業(yè)集團化相當盛行，百業(yè)競爭的結(jié)果，各行各業(yè)幾乎都走上集團化的道路，每個產(chǎn)業(yè)最后只剩下少數(shù)幾家。例如：汽車業(yè)只剩福特〔Ford〕、通用〔GeneralMotors,GM〕、克賴斯勒〔Chrysler〕等三家；無線電視臺也只有ABC〔美國播送公司〕、NBC〔國家播送公司〕、CBS〔哥倫比亞播送公司〕三家；其它像電話、電報業(yè)，鋼鐵制造業(yè)，飲料業(yè)等等也都是以寡占市場的型態(tài)存在著，這是大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟思潮造成的一種趨勢。因為產(chǎn)品在統(tǒng)一規(guī)格、大量生產(chǎn)以后，每單位生產(chǎn)本錢就逐次降低，企業(yè)的競爭力因此提升。同樣的，八零年代美國也開始檢討集團化的優(yōu)劣。企業(yè)集團化以后，像寡占市場一樣，通常采〝非價格競爭〞〔non-pricecompetition〕，消費者沒有選擇價格的自由，任令企業(yè)訂定價格，而企業(yè)原本在大量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟底下，因生產(chǎn)本錢的節(jié)省，將省下的本錢轉(zhuǎn)嫁給消費者，消費者可以買到廉價的產(chǎn)品。但另一方面，企業(yè)集團化經(jīng)營以后，因為企業(yè)體龐大，其所跟隨的管銷費用也呈倍數(shù)成長，因大量生產(chǎn)節(jié)省的本錢，反而被增加的管銷費用給蓋過去，整體本錢不減反增，消費者在不能左右價格的情況下，只好接受高本錢反映出來的高價格了﹗八零年代另外一種趨勢也使得大量生產(chǎn)的方式改變，那就是消費者開始不喜愛統(tǒng)一規(guī)格的產(chǎn)品，也就是不喜愛跟別人用同樣的東西，要求產(chǎn)品要有差異化。在這種趨勢下，生產(chǎn)方式只好講求多樣性、少量多批，因此集團化的大規(guī)模式生產(chǎn)方式就不適合市場的需求，企業(yè)經(jīng)營改為〝小而美〞〔Smallisbeautiful﹗〕，反集團化的訴求開始在社會擴散，已經(jīng)沒人再提倡集團化了﹗二、臺灣社會有關(guān)集團化的省思臺灣自九二一地震以后，非營利事業(yè)的競爭性才受到從業(yè)人員的注意。以往，臺灣沒有單一的事件像黑洞一樣，吸進所有善心的資源，因此，各類資源分散在各非營利團體，就像臺灣的中小企業(yè)一樣，小規(guī)模的非營利團體在社會的各角落活潑的經(jīng)營著。一次地震造成兩種現(xiàn)象：為地震而設(shè)的議題吸入所有的資源；資源更集中到〝慈濟〞這個黑洞。一時之間，非為地震名目、平時已經(jīng)正常運作的非營利事業(yè)團體，幾乎找不到繼續(xù)運作的資源，必須暫時停止正常的活動。因此，讓非營利事業(yè)團體體會到：這是一個競爭的時代﹗非營利事業(yè)的經(jīng)營不能自外于這個競爭的環(huán)境﹗但競爭并不代表著一定要：你死我活、你存我亡﹗或是一定要是〝零和〞的結(jié)局。競爭在社會上有其正面的意義，一個競爭的社會會是對資源有效利用的社會。社會上有競爭的對手存在，就像有一面鏡子，可以照照自己的樣子，是不是夠〝秤頭〞？如果不夠秤頭，趁早再修飾，免得在那兒丟人現(xiàn)眼﹗社會有了競爭，各個競爭者會去重新思考自己在社會的定位。非營利事業(yè)組織在競爭的社會中，思考自己定位的最好途徑便是區(qū)隔自己要去面對的〝市場〞﹗當訴求的議題已經(jīng)有非營利機構(gòu)在推導(dǎo)時，我們是否不要也做同樣的訴求，以免議題重復(fù)導(dǎo)致資源的吸收也重復(fù)，因而造成因資源缺乏而使議題無法推動。因此，由面對競爭而產(chǎn)生的省思，進而走向非營利事業(yè)彼此的互補性、合作性，應(yīng)該是從事非營利事業(yè)著要慎重考慮的，畢竟：大家一起來做善事，善事不一定要自己做的才是，別人做的就不是﹗臺灣社會是不是有集團化的種子？是不是有條件開展成為集團式的企業(yè)或組織？我們先從現(xiàn)有的情況加以觀察。臺灣的企業(yè)經(jīng)營都屬中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)號稱〝國際機構(gòu)〞或〝國際集團〞，但論規(guī)?；虮绕饸W美國家的國際集團企業(yè)來，還是小巫見大巫，根本不算是國際級的集團企業(yè)。為何臺灣放眼過去都是中小企業(yè)？除了本生資本不夠集中以外，臺灣社會的屬性應(yīng)該是最大原因。臺灣社會何種屬性造成中小企業(yè)的開展呢？這要從早期臺灣移民說起。除了原住民以外，大局部臺灣現(xiàn)住民都是從大陸福建、廣東沿海遷移來臺。三、四百年前，臺灣現(xiàn)住民的祖先因為生活困苦，為了尋求一個能安身立命的地方，遠渡重洋，冒著生命的危險，到臺灣開疆辟地。如果親身走一趟，經(jīng)歷澎湖外海所謂〝黑水溝〞這一段海域，這段海域又有所謂〝平日無風三尺浪〞的說法，相信這個過程會使人真正體會〝云門舞集〞中〝渡海〞那段劇情的真義。這種敢冒險犯難的精神一直傳承下來，一方面保持著企業(yè)的根本精神：敢沖敢拼，敢冒風險；另一方面造成臺灣被外國睨稱為〝貪婪之島〞的不良印象—賭性堅強。所以，我們常稱：冒險犯難與好賭成性是一體兩面的﹗敢冒險也就是通稱的〝企業(yè)精神〞﹗大家都敢冒險、都敢賭一下，所以企業(yè)便一家家的成立。臺灣的中小企業(yè)精神發(fā)揮到極致，每個人