NPO的策略管理之非營(yíng)利事業(yè)的策略管理

NPO的策略管理--非營(yíng)利事業(yè)的策略管理課程目標(biāo)︰研究NPO的策略管理模式，并針對(duì)此模式提出各步驟之具體做法，并探討策略管理的關(guān)鍵成功因素傅篤誠(chéng)老師美國(guó)凱斯西儲(chǔ)大學(xué)管理博士南華大學(xué)非營(yíng)利事業(yè)管理研究所所長(zhǎng)非營(yíng)利事業(yè)的策略管理南華大學(xué)非營(yíng)利事業(yè)管理研究所傅篤誠(chéng)博士大綱策略管理理論策略管理的定位資源根底理論競(jìng)爭(zhēng)定位理論非營(yíng)利事業(yè)行銷策略非營(yíng)利事業(yè)行銷策略的特別考量因素產(chǎn)品策略價(jià)格策略通路策略促銷策略非營(yíng)利事業(yè)人力資源運(yùn)用策略人力資管理概論職工管理策略志工管理策略領(lǐng)導(dǎo)者甄選策略非營(yíng)利事業(yè)財(cái)務(wù)管理策略財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵非營(yíng)利事業(yè)的財(cái)務(wù)管理基金管理公益創(chuàng)投非營(yíng)利事業(yè)國(guó)際進(jìn)入策略國(guó)際化與外鄉(xiāng)化的問(wèn)題策略聯(lián)盟授權(quán)運(yùn)作非營(yíng)利事業(yè)開(kāi)展策略集團(tuán)化與去集團(tuán)化國(guó)際化與外鄉(xiāng)化水平整合垂直整合多角化經(jīng)營(yíng)策略管理理論第一節(jié)、策略在管理學(xué)中的定位策略〔strategy〕一詞在不同領(lǐng)域有不同的說(shuō)法。在軍事上，與策略相同的說(shuō)法是：戰(zhàn)略。戰(zhàn)略之下為戰(zhàn)術(shù)〔tactics〕，戰(zhàn)術(shù)之下為戰(zhàn)法〔operation〕、戰(zhàn)技〔skill〕。所謂〝略〞，通常所指的是較大、較廣、較高方面的考量而言。有關(guān)戰(zhàn)略方面，臺(tái)灣曾經(jīng)有這樣的思考：民國(guó)六零年代時(shí)，蔣緯國(guó)將軍曾經(jīng)提出我們要：打什么，有什么！意思是說(shuō)：在臺(tái)灣建軍備戰(zhàn)的思考上，要決定我們要打什么樣的戰(zhàn)爭(zhēng)，根據(jù)這個(gè)想法，去開(kāi)展、充實(shí)我們的軍備，并研究我們的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)法、戰(zhàn)技。但因我國(guó)在取得武器方面受到美國(guó)的牽制，自己研發(fā)又受限于預(yù)算、人才及研發(fā)能量，這個(gè)〝戰(zhàn)略思考〞始終無(wú)法實(shí)現(xiàn)！因此，后來(lái)有人提出：我何不〝有什么，打什么！這是說(shuō)：與其要靠一些我們獲得不到的東西，不如我們將手上的現(xiàn)有武器裝備配合我們的經(jīng)濟(jì)能力，自己開(kāi)展一套保衛(wèi)臺(tái)灣的戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)法。〝打什么，有什么！〞的思考，不可否認(rèn)的，具有積極的意義，通常是一種高姿態(tài)〔highprofile〕的作為，也叫做是順風(fēng)車〔windywagon〕的策略，是在一個(gè)資源較優(yōu)渥的環(huán)境下才能實(shí)現(xiàn)的作為，臺(tái)灣即使現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)已成長(zhǎng)到相當(dāng)程度也無(wú)法到達(dá)。相對(duì)的，〝有什么，打什么！〞就比較務(wù)實(shí)一些。想象六零年代的臺(tái)灣，我們剛過(guò)完艱苦的歲月，經(jīng)濟(jì)正在起飛的階段，一竊的人力、物力都要投入臺(tái)灣的建設(shè)方面，以累積更多的資本，在從事經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，社會(huì)實(shí)在沒(méi)有多余的力量來(lái)開(kāi)展軍備。因此，凡事節(jié)約，有時(shí)也難免因陋就簡(jiǎn)，湊合著點(diǎn)，能維持過(guò)去就好！所以，以當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)〔timing〕，〝有什么，打什么！〞確實(shí)是較妥當(dāng)?shù)膽?zhàn)略思考。因此，此方式的作為又稱低姿態(tài)〔lowprofile〕的作為，或是〝落水狗〞〔underdog〕的策略。臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展策略思考上，也有這兩方面的爭(zhēng)辯。在〝打什么，有什么！〞方面，有人主張開(kāi)展策略應(yīng)積極的往世界頂尖的方面去追求。就像現(xiàn)在基因工程方面的研究，可預(yù)見(jiàn)的是將來(lái)會(huì)是使人類重大改變的研究，目前不管政府部門或一些研究單位，均言必如何做基因改造，儼然已經(jīng)走在世界頂級(jí)研究的尖端，就像廣告用語(yǔ)一樣：臺(tái)灣與世界同時(shí)發(fā)行！說(shuō)著說(shuō)著，自己覺(jué)得很有成就感，也覺(jué)得很偉大！——典型的阿Q精神勝利法。以往典型的高姿態(tài)開(kāi)展策略還有：超大規(guī)模集成電路〔VerylargeScaleIntegrated-Circuit,VLSI〕投資一百億；高速對(duì)撞器〔Supercollator〕投資一百億；華同大貨車，投資五十億；人造衛(wèi)星XXX億。這些當(dāng)年振振有詞的說(shuō)，如何的有利于臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的重大投資案，于今何在？反而是一些不起眼的工業(yè)如：雨傘、腳踏車、鞋子、成衣、手開(kāi)工具等等，成為創(chuàng)造臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)奇跡的功臣。接著在開(kāi)展信息工業(yè)方面，如照以往的思維，必定先開(kāi)展計(jì)算機(jī)的心臟CPU。還好，當(dāng)年負(fù)責(zé)推動(dòng)的李國(guó)鼎先生與果蕓將軍等先進(jìn)，屏除老大的心態(tài)，從計(jì)算機(jī)的接口設(shè)備：鍵盤、顯示器、磁盤片與磁盤驅(qū)動(dòng)器等切入，使得我國(guó)計(jì)算機(jī)的接口設(shè)備在世界市場(chǎng)上拿下許多項(xiàng)世界第一，開(kāi)創(chuàng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的另一個(gè)階段。由這些成功與失敗的例子，我們可以發(fā)現(xiàn)，〝有什么，打什么〞的策略在我國(guó)是比較恰當(dāng)?shù)?。另一方面，持〝有什么，打什么！〞看法與作法的人，比較會(huì)務(wù)實(shí)的分析社會(huì)的現(xiàn)況，檢討自我的一切條件，然后找到一個(gè)切入點(diǎn)，由此發(fā)起攻擊，開(kāi)創(chuàng)自己的一片天地。這種務(wù)實(shí)的作法成功的時(shí)機(jī)居多，比較不會(huì)不自量力的硬干。策略管理是管理理論三大學(xué)派中，程序?qū)W派的理論根底。其主要的訴求是：企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔competitiveadvantage〕。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)本身將其擁有的資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力發(fā)揮到極致，這才可以與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造又有兩派不同的看法：一為競(jìng)爭(zhēng)定位〔competitivepositioning〕確實(shí)認(rèn)；另一為資源根底〔resource-based〕的尋求。個(gè)人或組織、機(jī)構(gòu)要采取行動(dòng)之前，首先要把自己的定位搞清楚，這是所謂〝知己〞的功夫。知道自己在整個(gè)大環(huán)境的位置以后，才能找到出發(fā)點(diǎn)，否那么，自己的位置沒(méi)弄清楚，要往那里去？有何能力到甚么地方？都是空談。弄清楚自己的定位以后，還要檢討自己有什么能力或資源？或與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象相比，自己與對(duì)手間有什么是相對(duì)的有利于己方的，在有利于自己的方面去發(fā)揮，便較有成功的時(shí)機(jī)。事實(shí)上，當(dāng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境時(shí)，不是什么都要講求絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)：在市場(chǎng)上居領(lǐng)先的地位或擁有絕對(duì)豐富的資源。在競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)，勝敗往往取決于各方在資源運(yùn)用上差距的大小，也就是將有限的資源做最正確使用者往往可以得到最后的勝利。第二節(jié)、資源根底理論資源根底理論簡(jiǎn)單的說(shuō)就是：有什么，打什么！〔打仗用〕所有管理理論都是在有限資源的假定下運(yùn)作，如果我們面對(duì)的資源無(wú)限，實(shí)在沒(méi)有道理自己綁手綁腳的費(fèi)腦筋的思考如何把事情做好。就是在有限的資源限制下，才顯得管理才能的重要。一個(gè)社會(huì)擁有什么資源？就經(jīng)濟(jì)學(xué)上的生產(chǎn)要素來(lái)分析，資源包括：人力、土地、資本與企業(yè)才能四種。人力包括數(shù)量與品質(zhì)；土地包含礦產(chǎn)與天然資源；資本含資金與技術(shù)；企業(yè)才能含經(jīng)營(yíng)技術(shù)與企業(yè)文化。人力資源所談的是社會(huì)中是否具有足夠的人力去從事某種工作。記得有一次跟一位越南來(lái)的研究生談起，越南目前最想要的工業(yè)是什么？〔時(shí)間點(diǎn)是在2000年8月〕他答復(fù)說(shuō)：向臺(tái)灣的新竹科學(xué)園區(qū)的IC半導(dǎo)體工業(yè)。我笑著問(wèn)他：越南有多少大學(xué)設(shè)有這方面相關(guān)的科系？他答復(fù)說(shuō)：很少，幾乎沒(méi)有！越南這個(gè)國(guó)家被法國(guó)殖民過(guò)，因此討厭法國(guó)人，不學(xué)法語(yǔ)。越戰(zhàn)完，討厭美國(guó)人，大學(xué)不教英文。中共懲越戰(zhàn)爭(zhēng)后，討厭中國(guó)，大學(xué)沒(méi)有中文系。一個(gè)落后的國(guó)家不學(xué)世界通行的兩大語(yǔ)文：法文與英文，不學(xué)周邊最大最強(qiáng)國(guó)家的語(yǔ)文，把自己孤立起來(lái)，一旦覺(jué)察這樣做不對(duì)，開(kāi)始學(xué)習(xí)改革開(kāi)放，在百?gòu)U待舉中，一下子就要跳上世界科技的尖端，是有點(diǎn)不切實(shí)際。因此，就越南目前的現(xiàn)況，他是沒(méi)有足夠的人力去開(kāi)展高科技產(chǎn)品的。競(jìng)爭(zhēng)定位理論競(jìng)爭(zhēng)定位理論和〝打什么，有什么〞的理念相近。通常一個(gè)資源相當(dāng)缺乏的社會(huì)或個(gè)人，面對(duì)一個(gè)環(huán)境，想要有所突破求開(kāi)展時(shí)，需要訂定一個(gè)目標(biāo)，把自己現(xiàn)況與之間的距離弄清楚，然后努力往那個(gè)目標(biāo)位置前進(jìn)。目標(biāo)的訂定要符合五原那么：明確〔specific〕、可測(cè)〔measurable〕、可達(dá)成〔attainable〕、相關(guān)〔relative〕、可追蹤〔traceable〕。也就是所謂的：SMART五原那么。明確就是要是可以量化，有一定的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，不能是概括的含意。例如：我們要小孩子要用功讀書。如何才是用功？小孩子是不是整天拿著一本書，或坐在書桌上就是用功？這是不明確的一個(gè)目標(biāo)。如果我們改說(shuō)：希望他下次考試進(jìn)步五名，這個(gè)目標(biāo)就相當(dāng)明確了。明確的量化以后便可以測(cè)度，接著要看目標(biāo)是否有達(dá)成的可能，訂定一個(gè)不可能達(dá)成的目標(biāo)等于沒(méi)訂。目標(biāo)也要和追求者的專長(zhǎng)有關(guān)，如果和追求者的專長(zhǎng)無(wú)關(guān)，他還必須另外學(xué)習(xí)達(dá)成該目標(biāo)的技能，雖終究可能達(dá)成，但費(fèi)時(shí)甚久，更增加達(dá)成的不確定性。最后，目標(biāo)需要一段時(shí)間的努力才能達(dá)成，這段時(shí)間內(nèi)是否有些階段可以檢測(cè)目標(biāo)的達(dá)成度，這就是可追蹤的標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)定位還有一個(gè)觀念必須強(qiáng)調(diào)的，就是在制訂競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，別不自量力，將自己的定位定得太高，或者不切實(shí)際，否者只能在那邊打高空，是無(wú)法有效提升競(jìng)爭(zhēng)力的。第二章、非營(yíng)利事業(yè)行銷策略營(yíng)利事業(yè)行銷策略的特別考量因素管理學(xué)開(kāi)展到今天，有關(guān)行銷的課題，都必須參加策略的考量。因此，〝策略行銷〞這個(gè)名詞便取代傳統(tǒng)的〝行銷學(xué)〞，廣為大家所使用。所謂策略行銷〔strategicmarketing〕，即在一般行銷課題的4P〔或5P、6P、7P〕中，參加以資源為根底〔resource-based〕或考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔competitiveadvantage〕等因素，產(chǎn)品策略產(chǎn)品規(guī)劃〔productplanning〕又可稱為產(chǎn)品策略規(guī)劃〔productstrategicplanning〕，主要是在產(chǎn)品的定位〔positioning〕上。一般營(yíng)利事業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上主要在思考：生產(chǎn)何種產(chǎn)品？此產(chǎn)品要賣給誰(shuí)？在非營(yíng)利事業(yè)上那么要思考：我們能提供什么效勞？要對(duì)誰(shuí)效勞？換句話說(shuō)，即我們能做什么樣的善事？對(duì)誰(shuí)做？在司徒達(dá)賢教授所著非營(yíng)利事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理書上的〝CORPS〞模式中，即C—客戶，S—效勞，此兩因素的思考范圍。轉(zhuǎn)介的價(jià)值與資源平衡使用除了生產(chǎn)概念的有形產(chǎn)品與無(wú)形的效勞外，非營(yíng)利事業(yè)提供類似效勞的另一種轉(zhuǎn)介的功能。他將資源從邊際效用較小者身上轉(zhuǎn)移到可以產(chǎn)生較高邊際效用者身上，這種作法實(shí)際是在增加社會(huì)價(jià)值，這種功能也某種程度的解決了社會(huì)只注重生產(chǎn)與消費(fèi)而忽略的分配問(wèn)題。兩百年來(lái)我們?cè)谏鐣?huì)的經(jīng)濟(jì)行為探索過(guò)程中，雖然企圖去解決生產(chǎn)、消費(fèi)與分配的經(jīng)濟(jì)學(xué)上三大問(wèn)題，但研究的結(jié)果卻只注重生產(chǎn)與消費(fèi)，分配的問(wèn)題就交給〝上帝〞——一只看不見(jiàn)的手〔aninvisiblehand〕，或稱：價(jià)格機(jī)能去解決。在資本主義社會(huì)中，因?yàn)榉峙涞膯?wèn)題沒(méi)能解決，就造成所謂〝市場(chǎng)失靈〞。社會(huì)上個(gè)人富有得越來(lái)越富有，貧窮的就很難跳出所謂〝貧窮的惡性循環(huán)〞〔viciouscircleofpoverty〕。因社會(huì)資本過(guò)渡集中的結(jié)果，企業(yè)組織強(qiáng)者也愈來(lái)愈強(qiáng)，形成寡占甚至獨(dú)占的市場(chǎng)型態(tài)，最后是少數(shù)企業(yè)體掌握整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)命脈，影響整體國(guó)民的生計(jì)。政府看到市場(chǎng)失靈所造成的社會(huì)問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，只好出手干預(yù)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作，自由經(jīng)濟(jì)〔freeeconomy〕的濫觴也轉(zhuǎn)入所謂公平經(jīng)濟(jì)〔faireconomy〕的訴求，一些貿(mào)易的作為也由自由貿(mào)易〔freetrade〕轉(zhuǎn)向公平貿(mào)易〔fairtrade〕的范疇。什么叫做公平？經(jīng)濟(jì)學(xué)上有三種說(shuō)法：各取等份〔toeachequally〕，各取所需〔toeachaccordingtohiscontribution〕，與各取所值〔toeachaccordingtohisneeds〕。各取等份是一種齊頭式的平等，最后會(huì)造成〝吃大鍋飯〞的心里，影響有能力的人的更多的努力；各取所需雖然理想，但資源的有限是最大的限制因素；各取所值自資本主義的根本假定，對(duì)于弱勢(shì)族群因奉獻(xiàn)度不夠，無(wú)能力獲取必要的資源，只好被社會(huì)淘汰，而落入〝物競(jìng)天擇〞的適者生存之殘酷現(xiàn)實(shí)！這三種公平的看法因此有其不周延性，在訂定〝公平交易法〞時(shí)，不能完全就這三種思考方式入法。所以，所謂公平，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面，不希望獨(dú)占性強(qiáng)大到封殺其它企業(yè)的生存或進(jìn)入市場(chǎng)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是維持市場(chǎng)在一定的秩序中運(yùn)作。在社會(huì)資源分配上，本來(lái)是經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)公平一詞所要探討的，但實(shí)際的操作機(jī)制卻沒(méi)能建立。因此，政府在介入經(jīng)濟(jì)行為的操作上，只能從所得分配上著手，現(xiàn)代的政府因此在經(jīng)濟(jì)資源的分配上便占有重要的角色。因?yàn)檎倪\(yùn)作受到政治力的牽引，不是純粹就經(jīng)濟(jì)面去做考量，使得在資源分配上產(chǎn)生某種失靈現(xiàn)象，更帶來(lái)一些社會(huì)的不幸。舉例來(lái)說(shuō)，縣市政府有責(zé)任照顧中低收入戶，同時(shí)縣市首長(zhǎng)又承諾發(fā)放縣市內(nèi)六十五歲以上老人三節(jié)五千元慰問(wèn)金。一縣市里中低收入戶只有五千張選票，六十五歲以上老人有兩萬(wàn)張選票。一旦縣市經(jīng)費(fèi)缺乏時(shí)，因?yàn)檫x票的考量，縣市長(zhǎng)決定敬老慰問(wèn)金照發(fā)，中低收入戶的補(bǔ)助暫緩。這種作法是不是正確？是不是公平？有關(guān)城鄉(xiāng)差距的說(shuō)法也是資源分配受政治力左右而造成的不公平現(xiàn)象。通常選舉是按人口多寡來(lái)決定選民代表的數(shù)目，城市選民數(shù)多，選出來(lái)的代表也較多，因此可以爭(zhēng)取大多數(shù)的資源，那些連一席代表多項(xiàng)選擇不出來(lái)的區(qū)域，自然就被忽略了。這是民主政治多數(shù)決所造成的令一種政府失靈的不公平。如果采取所謂〝無(wú)異議決〞〔unanimous〕，是否可以解決這種不公平的現(xiàn)象？情況可能不樂(lè)觀，更有可能造成更嚴(yán)重的多數(shù)暴力，所以應(yīng)該由非營(yíng)利事業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式加以解決。非營(yíng)利在資源平衡移轉(zhuǎn)的核心訴求可以根據(jù)〝邊際效用遞減〞原理〔principleofdiminishingutility〕。所謂效用〔utility〕是：個(gè)人在享用財(cái)貨〔goods〕時(shí)，主觀上感覺(jué)的滿足程度。邊際效用遞減原理是：每一個(gè)人在享用財(cái)貨時(shí)，個(gè)人滿足的程度剛開(kāi)始會(huì)隨著享用的財(cái)貨數(shù)目增加而增加，但到一定程度后一定會(huì)隨財(cái)貨數(shù)目增加而減少。另外一種現(xiàn)象是：個(gè)人對(duì)所擁有的財(cái)貨，會(huì)隨著量的增加而感覺(jué)沒(méi)有數(shù)量少時(shí)那么珍貴。舉例來(lái)說(shuō)：一個(gè)醫(yī)生月收入是六十萬(wàn)時(shí)，跟月收入五十萬(wàn)時(shí)，多出來(lái)的十萬(wàn)可能對(duì)這位一聲沒(méi)有太大的差異。假定這位一生最后那增加的十萬(wàn)元給他增加的效用值是5單位，這十萬(wàn)元移到一個(gè)月入三萬(wàn)元的護(hù)士或檢驗(yàn)士身上，增加了他們10單位的效用，那么社會(huì)的總效用便增加了五單位，這就是資源移轉(zhuǎn)所能增加的社會(huì)總效用〔socialutility〕，也是非營(yíng)利事業(yè)在創(chuàng)造社會(huì)總體價(jià)值重要的立論依據(jù)。企業(yè)家與商人移轉(zhuǎn)會(huì)創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值本就是商業(yè)上交易的根據(jù)。有人認(rèn)為企業(yè)家跟商人〔生意人〕應(yīng)有所區(qū)別。他們認(rèn)為企業(yè)家是在生產(chǎn)財(cái)貨，提供給社會(huì)群眾享用，是在創(chuàng)造或增加社會(huì)的價(jià)值。商人只是將財(cái)貨轉(zhuǎn)移，是在買空賣空，沒(méi)有給社會(huì)增加價(jià)值。因此，中國(guó)傳統(tǒng)上的士、農(nóng)、工、商排序，把商人排在最后，也認(rèn)定〝無(wú)商不奸〞〔或無(wú)奸不商〕，〝奸商〞！〝奸商〞！的叫著，使從事商業(yè)行為者在社會(huì)上不敢挺立著生活。這種現(xiàn)象持續(xù)到目前的社會(huì)，一般〝讀書人〞對(duì)于商人還是沒(méi)有好感。事實(shí)上，商人在社會(huì)上是有其存在的必要。商人從事的是將財(cái)貨做〝時(shí)空〞的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在某種商品生產(chǎn)過(guò)剩，價(jià)值低時(shí)，將其儲(chǔ)存起來(lái)，待缺貨時(shí)再出脫，一方面牟取個(gè)人的利益，另方面也增加商品的價(jià)值—社會(huì)總體價(jià)值也增加了。甲地生產(chǎn)的商品太多，價(jià)錢低〔價(jià)值低〕，商人將其運(yùn)往生產(chǎn)缺乏的乙地，賣得好價(jià)錢，一方面牟取個(gè)人的利益，另方面也增加此商品的社會(huì)價(jià)值，社會(huì)總價(jià)值當(dāng)然也增加了。誰(shuí)說(shuō)這兩種狀況不是商人對(duì)于社會(huì)的奉獻(xiàn)？又何奸之有？商人所從事的商務(wù)〔commerce〕甚至是可以拿來(lái)立國(guó)的。我們看看新加坡，他們有什么呢？沒(méi)有農(nóng)業(yè)、沒(méi)有制造工廠，只靠商業(yè)〔或效勞業(yè)〕，平均國(guó)民所得直追美國(guó)?，F(xiàn)今大家有一共識(shí)，經(jīng)濟(jì)開(kāi)展到最后，效勞業(yè)〔商業(yè)〕的比重會(huì)增加，農(nóng)業(yè)方面的比重會(huì)縮小，制造業(yè)居中。效勞業(yè)增加以后，社會(huì)的非營(yíng)利事業(yè)也會(huì)隨著蓬勃開(kāi)展。畢竟，社會(huì)有錢了，錢用在什么地方好呢？錢如果不是用來(lái)改善生活，有錢又有什么用呢？這些疑問(wèn)的結(jié)論是：生活要更好！自己的生活改善了，錢還有剩，看到一些弱勢(shì)族群嗷嗷待哺的樣子，也希望他們能跟自己一樣，最少也能夠維持一定的生活水準(zhǔn)，非營(yíng)利組織這時(shí)候就有事做了。因此，如果非營(yíng)利事業(yè)在社會(huì)有存在的價(jià)值，他必定像商人一樣，扮演財(cái)貨轉(zhuǎn)移的角色，也就是〝所得的重分配〞〔incomeredistribution〕。政府的功能也有局部是劫富濟(jì)貧的所得重分配，但政府在分配過(guò)程受到政治力的介入，幾乎都會(huì)把資源分配扭曲，有時(shí)反而會(huì)反其道而行，造成劫貧濟(jì)富。以臺(tái)灣城鄉(xiāng)差距或南北差距的情況，我們可以看見(jiàn)是：重城市輕鄉(xiāng)村，重北輕南。以中央統(tǒng)籌分配款來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期上就獨(dú)厚臺(tái)北是，所以臺(tái)北市的一切建設(shè)、社會(huì)福利措施、急難救助等都優(yōu)于其它地區(qū)，同樣一個(gè)地震受災(zāi)戶，臺(tái)北市補(bǔ)主一百萬(wàn)臺(tái)幣，臺(tái)灣省其它地區(qū)只能拿到二十萬(wàn)元。其次，政府在所得重分配過(guò)程所造成的本錢相當(dāng)高，時(shí)間也拖延很久。經(jīng)濟(jì)學(xué)在探討政府施政時(shí)有四個(gè)落后：認(rèn)知的落后、決策的落后、實(shí)行的落后與效驗(yàn)的落后。首先，政府是不是意識(shí)到有些人該得到某些資源的分配，就有一番不同的認(rèn)知。公務(wù)人員因事不關(guān)己，他不覺(jué)得問(wèn)題存在，問(wèn)題就不存在?！仓饔^的意識(shí)決定客觀的存在——認(rèn)識(shí)論的〝唯心論〞〕當(dāng)受到各種訊息的沖擊后，他才發(fā)現(xiàn)：是不是事態(tài)嚴(yán)重了？事實(shí)上已經(jīng)是非常嚴(yán)重了！這是認(rèn)知的落后。問(wèn)題產(chǎn)生了，怎么解決問(wèn)題？也就是解決方案是什么？還得從長(zhǎng)計(jì)議。這是決策的落后。等到大家都同意解決的方案了，再發(fā)交相關(guān)單位去執(zhí)行，執(zhí)行的過(guò)程光命令的傳達(dá)、解釋，又要耗掉一段時(shí)間。這是執(zhí)行的落后。執(zhí)行后的成效需要一段時(shí)間去反響，就像打針醫(yī)病，不可能針一打，病馬上好。這是效驗(yàn)的落后。至于本錢上，照理說(shuō)，政府的機(jī)制本來(lái)就在那邊運(yùn)作，各種政策命令指示循這個(gè)管道往下運(yùn)作，不會(huì)額外增加一些本錢，但是經(jīng)驗(yàn)告訴我們，政府施政的本錢往往高于私部門，有人甚至開(kāi)玩笑的說(shuō)：政府部門每花十塊錢，如果有一半〔五塊錢〕的效果就好了。拿個(gè)公營(yíng)事業(yè)的例子〔公營(yíng)事業(yè)既然稱事業(yè)，應(yīng)該比政府單位更有效率?！常_(tái)電規(guī)劃的蘇澳火力發(fā)電廠容量是一百五十萬(wàn)千瓦，造價(jià)要一千億臺(tái)幣。臺(tái)塑集團(tuán)在云林麥寮蓋一座容量二百四十萬(wàn)千瓦的火力發(fā)電廠只要六百億臺(tái)幣。所以當(dāng)臺(tái)電要求臺(tái)塑集團(tuán)要自己設(shè)立輸配線路將電送到臺(tái)電的接收站，并只能以臺(tái)電的本錢價(jià)賣給臺(tái)電時(shí)，臺(tái)塑集團(tuán)快樂(lè)的說(shuō)：〝卯死了！〞。其它集團(tuán)也相繼的要比照臺(tái)塑集團(tuán)蓋發(fā)電廠。非營(yíng)利組織在資源的重分配過(guò)程是比較有效率的，彼得?杜拉克〔PeterDrucker〕就曾經(jīng)主張：非營(yíng)利組織因?yàn)榭?jī)效卓著，故當(dāng)每捐一塊錢給非營(yíng)利組織時(shí)，政府應(yīng)該允許有一塊一毛錢的免稅扣抵額。其立意就在于非營(yíng)利組織的效率性。通常非營(yíng)利組織在資源重分配過(guò)程中的本錢是自己吸收了，這是得自于非營(yíng)利組織成員所使用的本錢幾乎是他的〝剩余〞。所謂剩余，簡(jiǎn)單的概念是：多出來(lái)的。有時(shí)對(duì)于組織的成員來(lái)說(shuō)只是搭便車或是空出來(lái)的時(shí)間去從事分配的工作，其邊際本錢是微乎其微的。非營(yíng)利事業(yè)的產(chǎn)品非營(yíng)利事業(yè)組織成立之初，一定有其先入為主的特定目的及效勞對(duì)象。有為特別的宗教效勞的、有為醫(yī)療目的的、有為社會(huì)教育的、環(huán)境保護(hù)的、有為文化及表演藝術(shù)的、社會(huì)效勞的等等。因此在產(chǎn)品的規(guī)劃上，比較明確也比較單純。剩下要考慮的便是所提供的效勞適不適合所要效勞對(duì)象的需求。在一般營(yíng)利事業(yè)市場(chǎng)中，顧客的購(gòu)置行為可以給行銷部門作參考；而在非營(yíng)利事業(yè)的「市場(chǎng)」中，因所效勞的對(duì)象不必負(fù)擔(dān)任何代價(jià)，他對(duì)慈善團(tuán)體的好意，通常不會(huì)馬上拒絕，因此很難由對(duì)象的「顯示性偏好」〔revealedpreference〕來(lái)察知客戶對(duì)所提供效勞的好惡?？赡芤?jīng)過(guò)一段時(shí)日，當(dāng)此非營(yíng)利事業(yè)在募款上遇到困難，當(dāng)初所規(guī)劃的非營(yíng)利行為無(wú)法為繼以后，組織對(duì)于所提供的效勞加以檢討才會(huì)發(fā)現(xiàn)。此外，對(duì)于產(chǎn)品的概念應(yīng)有所修正。一般營(yíng)利事業(yè)假設(shè)能將產(chǎn)品的概念作某種程度的轉(zhuǎn)化，那么會(huì)造成意想不到的效果。這種轉(zhuǎn)化的概念是對(duì)于實(shí)體的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化到其它意涵上，其核心作法是：產(chǎn)品不只是產(chǎn)品！也就像：這個(gè)牛肉不只是牛肉！它還是真正臺(tái)灣的黃牛肉………。舉個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)：麻薯在臺(tái)灣是很一般化的食品，目前十元大概可以買到2至3個(gè)。如果你認(rèn)為元祖麻薯只是在賣麻薯，那么你可太小看這家公司了！他不是在賣麻薯，他是在賣〝禮〞！如果以傳統(tǒng)的方式，怎么可以把麻薯拿去當(dāng)送理的禮品？未免太不成敬意了！可是當(dāng)我們把一盒元祖麻薯翻開(kāi)時(shí)，首先看到五顏六色的麻薯，那種賞心悅目的感覺(jué)，絕對(duì)不會(huì)認(rèn)為這份禮會(huì)不成敬意，還真想立即嘗嘗，一吃了以后，除了麻薯原有的口感外，還有不同的香味——各種水果、酒等，你一定給對(duì)方十二萬(wàn)分的誠(chéng)意。這一來(lái)，元祖麻薯就可以以一般社會(huì)上送理的價(jià)值來(lái)定這和麻薯的價(jià)格，他也不必像攤販一樣——俗俗的賣了。再舉非營(yíng)利組織的一個(gè)例子，喜憨兒賣蛋糕與面包。喜憨兒，大家都有一些印象，他們的行動(dòng)舉止大多跟不上正常人。正常任賣蛋糕面包的很多，競(jìng)爭(zhēng)很劇烈，沒(méi)有真正有一套功夫的面包師傅想要在這市場(chǎng)有一席之地，是要靠運(yùn)氣。喜憨兒們平常要自理自己的生活都有困難，即使能做出面包來(lái)，肯定也不是什么好面包！如果順著這個(gè)想法下去，喜憨兒們永遠(yuǎn)也不必賣面包了。但我們看到喜憨兒們真的開(kāi)了面包店，開(kāi)始在賣面包了。其實(shí)，他們真正賣的不是面包，他們賣的是：社會(huì)的慈悲心。當(dāng)每一個(gè)人到喜憨兒面包店買面包的同時(shí)，你雖然也一手交錢一手交貨的完成一筆交易，這個(gè)同時(shí)，你的慈悲心也同時(shí)在交易的過(guò)程中顯現(xiàn)了。交易的雙方都感覺(jué)到，相信也都體驗(yàn)了慈悲心的流轉(zhuǎn)，這個(gè)世界一下子變得多么祥和，這只是在賣面包嗎？以上的產(chǎn)品概念假設(shè)得到發(fā)散，那么產(chǎn)品在實(shí)體不變的情況下，是有無(wú)限的可能。所以，非營(yíng)利組織的產(chǎn)品是什么？不妨在無(wú)限的想象空間去找吧！價(jià)格策略做一件善事的代價(jià)是多少？一百元？一千萬(wàn)？一億元？或是出一小時(shí)的勞力？扶別人一把？一般的營(yíng)利事業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)是屬于藝術(shù)的層次，學(xué)理上還找不出所謂的「最正確定價(jià)」或「最適價(jià)格」。因此，所謂「合理的價(jià)格」，便是消費(fèi)者最能接受的價(jià)格，也是能把產(chǎn)品賣出而生產(chǎn)者又有利潤(rùn)的價(jià)格。對(duì)于非營(yíng)利事業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠鋸?qiáng)調(diào)人人為善，故有錢者出錢，有力者出力——「一百塊錢不算少，一萬(wàn)元不算多」，一方面希望為善的層面廣，也希望為善的次數(shù)多。慈濟(jì)功德會(huì)的會(huì)員每月繳善款一百元；佛光山的「百萬(wàn)人興學(xué)活動(dòng)」提倡每位興學(xué)委員每月捐一百元作為佛光大學(xué)的建?；?；嘉邑行善團(tuán)每件一座橋時(shí)，也只希望團(tuán)員捐一百元做建橋費(fèi)用。以上三個(gè)例子均顯示，慈善團(tuán)體在捐款上的策略均要求不多，幾乎社會(huì)上的每一成員都可以接受，所以在所謂「做一件善事要價(jià)多少」的價(jià)格策略上就不是問(wèn)題的焦點(diǎn)。但是非營(yíng)利事業(yè)在效勞、或救濟(jì)物資的提供上，有時(shí)并不是完全免費(fèi)，而要收取部份費(fèi)用的。例如：在臺(tái)灣合法登記的財(cái)團(tuán)法人〔屬非營(yíng)利事業(yè)組織〕如醫(yī)院、學(xué)校、表演團(tuán)體、私人博物館等等，看一次病、上學(xué)受教育、欣賞一次表演、參觀一次博物館，究竟要付多少錢？這是非營(yíng)利事業(yè)在提供效勞的定價(jià)問(wèn)題。與一般商品的定價(jià)策略一樣，價(jià)格要如何訂定？要看此組織的目的而定。一個(gè)組織在訂定產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，會(huì)因?yàn)椴煌哪康亩胁煌亩▋r(jià)策略。以下僅參考一般營(yíng)利事業(yè)組織的定價(jià)方法，加以修正后，提供給非營(yíng)利事業(yè)組織做參考。本錢回收的定價(jià)法：此策略目的只在投入本錢的回收，故只要本錢估算清楚，將本錢的總量除以效勞對(duì)象的個(gè)數(shù)，便得到應(yīng)該訂定的價(jià)格。利潤(rùn)最大的定價(jià)法：此法在經(jīng)濟(jì)學(xué)上已經(jīng)有明確的算法，即：當(dāng)邊際本錢等于邊際收益時(shí)，便可求出利潤(rùn)最大時(shí)的最適產(chǎn)量與最適價(jià)格。銷售量最大的定價(jià)法：此法的目的在使產(chǎn)品的銷售量最大，唯有兩原那么必須遵守：〔1〕.不能無(wú)償?shù)慕o予?！?〕.不能使本錢無(wú)法回收。此外，非營(yíng)利事業(yè)在考慮定價(jià)方面，應(yīng)該可以采取〝追求社會(huì)公平的定價(jià)法〞。此法的根本原那么是：有能力付出更多的人多付些，沒(méi)能力付出的人甚至可以無(wú)償取得，這個(gè)方法也符合〝負(fù)擔(dān)能力原那么〞。全民健保費(fèi)的繳費(fèi)方式類似采取這個(gè)原那么，大家在醫(yī)療過(guò)程上所接受的效勞幾乎一樣，而健保費(fèi)的繳交那么根據(jù)個(gè)人的月所得，所得高者繳費(fèi)高，所得低者繳費(fèi)低。因此，相當(dāng)符合〝負(fù)擔(dān)能力原那么〞。比能力負(fù)擔(dān)原那么更上一層的價(jià)格策略，要引用產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的概念。前節(jié)提到，非營(yíng)利組織的產(chǎn)品可以由實(shí)體的東西轉(zhuǎn)化為慈悲心。〝慈悲喜舍〞如果可以是：快樂(lè)給多少都沒(méi)關(guān)系來(lái)?yè)Q取慈悲心的話。那么非營(yíng)利事業(yè)的價(jià)格策略真的是跳到藝術(shù)的境界了〔stateofarts〕。既然是在藝術(shù)境界里，那么可以天馬行空毫無(wú)限制的出個(gè)價(jià)就給。當(dāng)然，買的人是：物超所值；賣的人是：價(jià)超所值。既然大家都覺(jué)得很好，社會(huì)的總體效用也提高了。通路策略一件善事要透過(guò)什么管道去完成？就像一個(gè)產(chǎn)品要如何賣到消費(fèi)者手中一樣，非營(yíng)利事業(yè)通常不會(huì)只有一個(gè)賣點(diǎn)，它要架構(gòu)一些網(wǎng)絡(luò)，透過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，一方面擷取它所需要的資源，另一方面將效勞散發(fā)出去。兩大佛教團(tuán)體—慈濟(jì)、佛光山，在各地所設(shè)立的功德會(huì)、佛光會(huì)，便是最好的例子。這種網(wǎng)絡(luò)的建立可以使其志業(yè)全國(guó)化、普及化，更是走向國(guó)際化不可或缺的架構(gòu)。除了本組織所建立的網(wǎng)絡(luò)外，各非營(yíng)利事業(yè)組織也可以與其它組織建立合作關(guān)系，由其它合作的組織可以提供中繼的轉(zhuǎn)介效勞。這樣一方面可補(bǔ)本身組織網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)的不周延性外，也可以將為善的志業(yè)廣為擴(kuò)大，由大家分享為善最樂(lè)的善果。這種合作關(guān)系的起始點(diǎn)便是結(jié)成策略聯(lián)盟。目前非營(yíng)利事業(yè)機(jī)構(gòu)大多單打獨(dú)斗，各自盤據(jù)一地經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)，鮮少與其它非營(yíng)利事業(yè)機(jī)構(gòu)合作。因此，有重復(fù)在做一見(jiàn)救濟(jì)行為的，如：一個(gè)貧困的家庭重各慈善團(tuán)體收到的多是白米，或是收到用不完的棉被等，對(duì)于該救濟(jì)的對(duì)象造成困擾，要拒絕也不是，收多了要轉(zhuǎn)處理又怕救濟(jì)者誤會(huì)。因此，如果事先有某種聯(lián)系，這些非營(yíng)利事業(yè)單位便可以做出對(duì)被救濟(jì)者較適當(dāng)?shù)奶幚矸绞?。策略?lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)很重要的一種合作方式，它的根據(jù)有如人類歷史開(kāi)展以來(lái)的〝市集〞作法。〔臺(tái)語(yǔ)也有〝歸市〞的說(shuō)法〕市集是所謂的集中市場(chǎng)。在一個(gè)產(chǎn)品屬性相近的市場(chǎng)里，消費(fèi)者可以有一次購(gòu)足的時(shí)機(jī)。廠商雖然集中一處會(huì)有相互競(jìng)爭(zhēng)的情形，但也增加了一些商機(jī)。同時(shí)，因?yàn)閺S商集中一處，相互觀摩的〝外溢效果〞〔spill-overeffects〕，也使廠商在產(chǎn)品信息、消費(fèi)信息的獲得上，更迅速、更直接。在相互競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。非營(yíng)利事業(yè)經(jīng)營(yíng)要有良性成長(zhǎng)，相互間的競(jìng)爭(zhēng)是必要的。有人一談到競(jìng)爭(zhēng)，尤其從事非營(yíng)利事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，一定認(rèn)為會(huì)產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)。在資源稀少的情況下，非營(yíng)利事業(yè)面臨惡性競(jìng)爭(zhēng)，一定使經(jīng)營(yíng)更加困難。但在人類的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)被視為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)步的必要條件。故經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域主張，政府對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的積極功能是提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，消極的才是防止惡性競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)雖曾有惡性競(jìng)爭(zhēng)的歷史，但目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也發(fā)現(xiàn)，惡性競(jìng)爭(zhēng)終究會(huì)造成兩敗俱傷的結(jié)果，也已不再使用惡性競(jìng)爭(zhēng)的手段。所以，反對(duì)惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致反對(duì)一切競(jìng)爭(zhēng)的情形，應(yīng)該加以修正。非營(yíng)利事業(yè)也唯有在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下得以成長(zhǎng)，非營(yíng)利事業(yè)效勞的對(duì)象也因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)，可以得到更好的效勞。此外，一般人把競(jìng)爭(zhēng)的觀念局限在〝同業(yè)〞間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)觀念已經(jīng)開(kāi)展為面對(duì)消費(fèi)者〔顧客，效勞的對(duì)像〕的競(jìng)爭(zhēng)。這種觀念把競(jìng)爭(zhēng)的真正涵義指出來(lái)，如果能把顧客掌握住，管他同業(yè)間用任何手段，顧客還是會(huì)回到你這邊來(lái)。我們的社會(huì)已經(jīng)向多樣化開(kāi)展，一個(gè)組織有再多把戲，總數(shù)還是很有限，社會(huì)的選擇權(quán)也局限在那幾種。如果多一些組織來(lái)效勞社會(huì)群眾，對(duì)社會(huì)整體來(lái)說(shuō)是好的。說(shuō)到此，有人會(huì)提出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，認(rèn)為機(jī)構(gòu)多了，每家機(jī)構(gòu)效勞的規(guī)模未到達(dá)經(jīng)濟(jì)學(xué)的損益平衡〔breakeven〕，相對(duì)的會(huì)造本錢錢的提高，資源的浪費(fèi)。有這種疑慮的人倒可以放心。經(jīng)濟(jì)規(guī)模是大量生產(chǎn)時(shí)代觀念的產(chǎn)物，太強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的后遺癥是刻板化、規(guī)格化，沒(méi)有自我，顯示不出特色。想象大家只穿一種樣式的衣服、戴一樣的帽子、住同樣的房子、開(kāi)同樣的車等等，生活會(huì)多么無(wú)趣！所以，現(xiàn)在不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)而是標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)〔economyofscope,或稱范疇經(jīng)濟(jì)〕的時(shí)代，不是大量生產(chǎn)就好，要少量多樣式的生產(chǎn)。因此，連帶的大公司、大企業(yè)的時(shí)代也過(guò)去，小而美〔Smallisbeautiful!〕的中小企業(yè)型態(tài)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主流。非營(yíng)利事業(yè)是要往大型規(guī)模開(kāi)展—集團(tuán)化？或是往中小企業(yè)的方式開(kāi)展—去集團(tuán)化？以后會(huì)有專章討論。目前我們看到的非營(yíng)利事業(yè)幾乎規(guī)模都不大，屬于中小規(guī)模，它所能取得的資源和活動(dòng)的范圍都很有限。因此，假設(shè)能具有正面的競(jìng)爭(zhēng)概念，彼此間采取策略聯(lián)盟的結(jié)合，大家在效勞對(duì)像時(shí)將競(jìng)爭(zhēng)用在效勞的對(duì)像上，應(yīng)該可以更有效的發(fā)揮非營(yíng)利組織的功能。促銷策略做善事如何推廣到社會(huì)的每一個(gè)人？每一個(gè)角落？要不要上電視、在報(bào)紙上打廣告？需不需要花那么多經(jīng)費(fèi)打廣告？為了勸人為善需不需要講求手段？有關(guān)非營(yíng)利事業(yè)的推廣活動(dòng)，一般的看法較沒(méi)有爭(zhēng)議：就是要做。至于要做到什么程度？那么視其所能募集到的經(jīng)費(fèi)而定。經(jīng)費(fèi)多就可以多做，經(jīng)費(fèi)少就少做。促銷活動(dòng)的層次概略可分為四個(gè)方面：〔一〕、群眾行銷〔massmarketing〕，〔二〕、差異行銷〔differentiatedmarketing〕，〔三〕、目標(biāo)行銷〔targetmarketing〕，〔四〕、利基行銷〔nichemarketing〕。第一個(gè)層次需利用到群眾傳播，即電子媒體或全國(guó)性的平面媒體，做全面性的廣告訴求；其余三個(gè)層次比較適合使用小眾傳播，即使用有線電視、地區(qū)性的播送電臺(tái)，或特定的平面媒體，寄發(fā)廣告信函〔directmail，DM〕等方式。內(nèi)部行銷在非營(yíng)利事業(yè)組織的行銷中，很重要的一項(xiàng)行銷活動(dòng)可能是所謂「內(nèi)部行銷」，也就是對(duì)組織內(nèi)部的成員做行銷。這種內(nèi)部行銷的作用主要是要不斷堅(jiān)決成員對(duì)組織設(shè)立的宗旨、目的的肯定，以便堅(jiān)守到底。否那么自己內(nèi)部成員一旦對(duì)組織設(shè)立的宗旨或目的產(chǎn)生疑心，對(duì)組織開(kāi)展將會(huì)造成最大的傷害。非營(yíng)利組織的凝聚力來(lái)自于對(duì)組織使命的認(rèn)同與領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，兩者均需透過(guò)內(nèi)部行銷的方式加強(qiáng)。其原因不管組織使命的認(rèn)同或領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，時(shí)間一久，大家對(duì)他都會(huì)漸漸淡化，尤其組織擴(kuò)展以后，組織層級(jí)加多以后，使命的傳達(dá)與魅力對(duì)于下層的吸引，也會(huì)漸漸淡化。對(duì)于使命及領(lǐng)袖魅力的淡化以后，會(huì)造成組織凝聚力的松散，組織成員感受不到原有熱情，會(huì)使組織在活動(dòng)的推展上有氣無(wú)力，更可能造成組織處于冬眠狀態(tài)。因此，內(nèi)部行銷的作為必須定期實(shí)施，一旦發(fā)現(xiàn)組織凝聚力有松散情況時(shí)，更要及時(shí)實(shí)施，以免組織走向解體的命運(yùn)。內(nèi)部行銷的作法很簡(jiǎn)單，最高層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)做最事當(dāng)。這些領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)機(jī)時(shí)，要與基層組織成員聚會(huì)，一放面?zhèn)鬟_(dá)組織的使命、散發(fā)領(lǐng)袖魅力，另方面聽(tīng)聽(tīng)基層成員的心聲，判斷組織層級(jí)在傳達(dá)訊息時(shí)會(huì)不會(huì)有失真的情況，以便作為組織干部訓(xùn)練的參考。關(guān)系行銷關(guān)系行銷是利用原有的顧客群向外拓展，吸引新的顧客上門的一種行銷方式，它建立在產(chǎn)品或效勞的口碑上。關(guān)系行銷的變調(diào)是所謂的〝多層次傳銷〞或〝老鼠會(huì)〞。這兩種方式根本上在拓展客源上的觀念是對(duì)的，只是手法上不正當(dāng)。他的手法講求的不是效勞水準(zhǔn)的提升，而是在每一層間利益的分配。以分配的高利益來(lái)吸引新顧客，而提供的產(chǎn)品未能到達(dá)該有的價(jià)值，最后只是一層一層的騙下去，被騙到最后的那只老鼠最倒霉，他沒(méi)有替死鬼，只好自己去死了。非營(yíng)利事業(yè)因?yàn)閺V告等促銷的經(jīng)費(fèi)有限，幾乎無(wú)法在媒體刊登廣告。還好，非營(yíng)利事業(yè)的主要訴求是在〝做功德〞，既然是做功德，那一定是好事，好事不怕傳千里。不管是做功德的人，或是因而受益的人，我們都可以做成完整的紀(jì)錄，以后如果有功德要做，可以用DM的方式通知他們，甚至邀請(qǐng)他的親朋好友共襄盛舉。舉嘉邑行善團(tuán)為例，此團(tuán)體專門幫有需要的地區(qū)造橋，一旦決定在那里造一座橋時(shí)，他們會(huì)把經(jīng)費(fèi)概算表寄給曾經(jīng)捐款給行善團(tuán)的個(gè)人，請(qǐng)他們共襄盛舉，每人只捐贈(zèng)一百元，多了也不要。不夠，如果能將親朋好友的名字也列入，使可以每人依百元的方式增加捐款額度的。這一來(lái)，行善團(tuán)的捐款人數(shù)一定有增無(wú)減。這是利用關(guān)系行銷最成功的例子。第三章、非營(yíng)利事業(yè)人力資源運(yùn)用策略人力資源管理概論人力資源無(wú)窮人力資源〔humanresources〕源自于對(duì)地球資源的探討。地球上有各種資源存在著，人類發(fā)現(xiàn)，所有物質(zhì)資源都有可能被用盡的時(shí)候，像森林、石油、媒礦、鐵礦與其那礦產(chǎn)等等，我們幾乎都可以算初以目前的使用速度，到公元XX年后，這些礦產(chǎn)就沒(méi)了！可是人們也發(fā)現(xiàn)，往往人的頭腦在某個(gè)時(shí)期會(huì)創(chuàng)造出與原來(lái)不同的資源，供人類使用。例如能源方面，早先人類只能用干草樹(shù)枝或動(dòng)物的糞便曬干來(lái)燃燒，或來(lái)使用發(fā)現(xiàn)的媒與石油，接著知道使用電力，更用水力或燃燒來(lái)轉(zhuǎn)換成電力，最后又發(fā)現(xiàn)可使用核能或太陽(yáng)光發(fā)電，將來(lái)更有可能使用核溶合方式發(fā)電，這種方式將產(chǎn)生千萬(wàn)倍于原有的核分裂方式的能源。因此，我們可以樂(lè)觀的預(yù)見(jiàn)在能源方面還有開(kāi)展的時(shí)機(jī)，這是人腦提供的充分資源的例證。近兩百年來(lái)，人類文明的開(kāi)展相當(dāng)快速，促使人類生活不斷的改善。如果以國(guó)民所得來(lái)衡量，我們可以以像飛機(jī)〝起飛〞〔take-off〕的情況來(lái)形容，這都是人類有〝創(chuàng)新〞〔innovation〕能力所致。所謂創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)學(xué)將其定義為：創(chuàng)造〔invention〕加商品化〔commercialization〕。也就是說(shuō)：創(chuàng)造的東西能為消會(huì)者接受。能被消會(huì)者接受的物品是消費(fèi)者想買，也有能力買之意。經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得〔JosephSchumpeter,1883-1950〕認(rèn)為，創(chuàng)新雖多半是突發(fā)性的，但也有叢集的現(xiàn)象。也就是說(shuō)，人類社會(huì)會(huì)在某個(gè)時(shí)期像百花齊放一樣的創(chuàng)造新的東西，或像百家爭(zhēng)鳴一樣的有新的主意出現(xiàn)。這種叢集的創(chuàng)新現(xiàn)象會(huì)推動(dòng)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，往往也能將人類文明向前帶進(jìn)另一個(gè)境界。人類因?yàn)橛袆?chuàng)新的能力，除了可以提供新的生產(chǎn)方法，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品供人類使用，也連帶的使經(jīng)濟(jì)開(kāi)展，使人類的生活更豐富，所以人力資源是地球上唯一使用不盡的資源。人事管理與人力資源管理對(duì)于人的管理，管理學(xué)早期稱為〝人事管理〞〔personnelmanagement〕。在人事管理領(lǐng)域中，首先針對(duì)人性因不同的認(rèn)知，有不同的管理手段。如果人性屬惡，好逸惡勞、被動(dòng)消極，那么要用強(qiáng)制、高壓的手段，使其就范〔X理論〕。如果人性屬善，勤奮努力、主動(dòng)積極，那么用放任、尊重的手段，尤其自由發(fā)揮〔Y理論〕。如果不假定人性屬惡或?qū)偕疲敲床扇∷^Z理論來(lái)管理more。其管理的核心手法那么是設(shè)計(jì)一套〝獎(jiǎng)籌制度〞，企圖將人的生產(chǎn)力提升到極限。在組織層級(jí)中，人事管理有相當(dāng)精密的設(shè)計(jì)，層層節(jié)制的管理組織中的每一個(gè)層級(jí)，其架構(gòu)的目的也是在產(chǎn)生組織績(jī)效，因而所謂〝科層組織〞〔bureaucracy〕便產(chǎn)生了。人事管理雖也有其對(duì)人力開(kāi)發(fā)的作用，但其作法是比較屬于〝壓榨〞出人力的，對(duì)于人類創(chuàng)造力的鼓勵(lì)與培養(yǎng)比較欠缺。在講求人事管理的狀況下，人常是為五斗米折腰式的在工作，而不是在謀求根本物質(zhì)生活條件的滿足外，還有追求人生的另外目的與意義。有鑒于人類在壓榨的狀況下，心不甘情不愿的工作，沒(méi)有積極的對(duì)于人力資源開(kāi)發(fā)的作用，所以人事管理的概念便轉(zhuǎn)化為人力資源管理的新境界。人力資源管理雖有一些原人事管理的影子，但其作為更人性化，也更將人視為是決定一切的根本。其積極的作為是促成社會(huì)制定一套公平就業(yè)法案〔FairEmploymentAct〕，或是〝勞動(dòng)基準(zhǔn)法〞、〝就業(yè)效勞法〞等。這些法律標(biāo)準(zhǔn)最根本的就業(yè)與工作的條件，使職場(chǎng)上的工作者有一定程度的保障，以便其在安定的工作環(huán)境下，可以發(fā)揮其潛力，開(kāi)發(fā)人力資源。職工管理策略非營(yíng)利事業(yè)的從業(yè)人員可分為兩類：職工與志工。前者要全時(shí)工作〔fulltimejob〕，領(lǐng)薪水；后者局部時(shí)間工作〔parttimejob〕，不支領(lǐng)薪水。志工局部下節(jié)再討論。非營(yíng)利事業(yè)中的職工管理與營(yíng)利事業(yè)單位有些差異，以下分別逐一討論。臺(tái)灣目前從事非營(yíng)利事業(yè)的職工有以下現(xiàn)象：工作量大、工時(shí)長(zhǎng)、薪水低、流動(dòng)率高、且女性居大多數(shù)。工作量大與工時(shí)長(zhǎng)是一致的，會(huì)有這種現(xiàn)象，是因?yàn)槁毠と藬?shù)缺乏，職工人數(shù)缺乏是因?yàn)榉菭I(yíng)利事業(yè)的資源〔資金〕缺乏，資源缺乏也造成能給的新水低，新水低加上工時(shí)長(zhǎng)、工作量大，那么職工的流動(dòng)率當(dāng)然高了！為何大多是女性？因?yàn)檫@種薪水要養(yǎng)一個(gè)家不可能，大多數(shù)男性需要養(yǎng)家，當(dāng)然不會(huì)接受這份工作了！因此，其根源在于非營(yíng)利事業(yè)的資源缺乏，而不在其專業(yè)能力的要求，或是事業(yè)本身的屬性〔如：危險(xiǎn)性等〕。非營(yíng)利事業(yè)雖無(wú)法擁有無(wú)限的資源，但是其仍有〝一些〞資源，這些資源如何吸引人到組織中工作？這要從工作報(bào)酬方面去探討。我們知道，一個(gè)工作的報(bào)酬分兩方面：貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬。貨幣性報(bào)酬就是物質(zhì)性質(zhì)的報(bào)酬，包括薪資、獎(jiǎng)金、紅利與其它物質(zhì)上的贈(zèng)品等。非貨幣性報(bào)酬屬精神性質(zhì)，包括上級(jí)的嘉勉，個(gè)人對(duì)工作認(rèn)同感、的滿足感、成就感，對(duì)未來(lái)開(kāi)展的預(yù)期等。通常，貨幣性報(bào)酬有一定的限度。也就是說(shuō)，物質(zhì)欲望的滿足是有極限的。因此，貨幣性報(bào)酬增加以后，工作滿足感會(huì)增加。但當(dāng)貨幣性報(bào)酬提高到一定程度以后，如果沒(méi)有個(gè)人尊嚴(yán)的被尊重、成就感等非貨幣性的報(bào)酬，個(gè)人再繼續(xù)工作的意愿會(huì)減低。相對(duì)的，如果沒(méi)有一定程度的貨幣性報(bào)酬，光強(qiáng)調(diào)非貨幣性報(bào)酬，工作意愿也不會(huì)提高。畢竟人都是：衣食足而后知榮辱！這是鼓勵(lì)理論里的〝兩因素〞理論，先有衛(wèi)生因素〔hygienefactor〕的滿足在有保健因素的滿足，也是先要〝保平安〞，而后才能〝添福壽〞！非營(yíng)利事業(yè)里的職工，無(wú)疑的，是比較重視非貨幣性報(bào)酬的。因此，非營(yíng)利事業(yè)在招募職工時(shí)，可以先對(duì)應(yīng)征者實(shí)施性向測(cè)驗(yàn)，對(duì)于個(gè)性屬于宗教型或理想型的優(yōu)先錄用，對(duì)于屬于經(jīng)濟(jì)型的個(gè)性者，那么只好謝謝他來(lái)應(yīng)征了。既然非營(yíng)利事業(yè)的職工是屬于宗教型或理想型者，又比較注重非貨幣性的報(bào)酬，那么只能用Y理論的方式來(lái)管理。要以尊重代替辱罵，要相信他能自動(dòng)自發(fā)、求好心切、自我要求甚高，自己會(huì)拼命的把事情做好。所以，以目標(biāo)管理〔managementbyobjective,MBO〕的方式較可行。目標(biāo)管理的訴求重點(diǎn)是：有職工本身提出年度工作方案，在方案中他可以明訂年度中他可以完成的活動(dòng)，所需的資源〔含人力物力〕。有了組織整個(gè)個(gè)別的年度方案后，大家再對(duì)所有的方案作整合分析，決定哪些方案可行，那些方案暫緩執(zhí)行。方案一旦通過(guò)可執(zhí)行的評(píng)估，一方面是自己提的，另方面也得到組織資源的支持，便沒(méi)理由無(wú)法達(dá)成。除了目標(biāo)管理的運(yùn)作方式以外，在組織設(shè)計(jì)上，非營(yíng)利事業(yè)最好不要采取固定式的組織架構(gòu)，以彈性的巨陣式〔matrixapproach〕組織或任務(wù)編組〔taskforce〕方式叫可行。巨陣式組織間采直線式與功能式組織之長(zhǎng)，雖在指揮掌握上不向直線式那么強(qiáng)，個(gè)別的職能也沒(méi)像功能式的那么清楚，但是兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)，也防止太清楚或太強(qiáng)影響非營(yíng)利組織成員彼此可相互支持的特性。任務(wù)編組是當(dāng)接到一個(gè)任務(wù)要達(dá)成時(shí)，可以因任務(wù)特性，組成一個(gè)編組，專門針對(duì)此任務(wù)的達(dá)成負(fù)責(zé)。任務(wù)編組通常是依面對(duì)的任務(wù)屬性不同，需要不同的人員參與而設(shè)。雖然屬臨時(shí)性，剛開(kāi)始時(shí)，大家還需要一點(diǎn)時(shí)間溝通協(xié)調(diào)，才能彼此了解對(duì)方，但也有因大家從各方來(lái)，沒(méi)有相處很久產(chǎn)生的一些包袱，反而可以以任務(wù)為討論的中心議題，而連結(jié)彼此的向心力，使任務(wù)的達(dá)成有一定的成效。職工的職業(yè)道德職工管理在非營(yíng)利組織里還有一各議題需要討論。如果職工發(fā)現(xiàn)此非營(yíng)利組織的作為與原先設(shè)立的宗旨相違背，或組織的領(lǐng)導(dǎo)者企圖將組織的使命作某種程度的扭曲，身為組織的成員應(yīng)該照著執(zhí)行，或提出異議甚至反對(duì)？假設(shè)反對(duì)無(wú)效是繼續(xù)留在組織中或離開(kāi)組織？這個(gè)議題與一般營(yíng)利事業(yè)在處理上有些不同。營(yíng)利事業(yè)以賺錢為導(dǎo)向，員工的工作績(jī)效是用金錢衡量，員工在意的事他的付出與收入是否平衡，如果平衡就留人，如果不平衡就走人或搗蛋讓公司不賺錢。非營(yíng)利組織的從業(yè)人原因不完全以貨幣性報(bào)酬為就業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，加上他本身對(duì)此組織的使命有認(rèn)同感，要他斷然離開(kāi)組織是有不舍，假設(shè)組織存在的宗旨已經(jīng)變調(diào)，希望他完全的投入工作實(shí)在是一種折磨。另一種狀況是：職工對(duì)于組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)魅力已無(wú)法感受，是不是要再追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者？這是魅力式領(lǐng)導(dǎo)不能永續(xù)存在的最主要問(wèn)題。魅力是一股熱忱，當(dāng)熱忱不在時(shí)，魅力便無(wú)從發(fā)揮。一個(gè)人的魅力可能持續(xù)很久，但人的生命有限，一旦生命終止，魅力可能持續(xù)一段時(shí)日，時(shí)間一久，魅力往往會(huì)消失。這時(shí)身為組織的成員是散了呢？還是堅(jiān)守剛位，繼續(xù)為組織效命？因此，身為非營(yíng)利組織的成員，對(duì)于組織的忠誠(chéng)度要有一定程度的認(rèn)知，否那么自己無(wú)法跳出這個(gè)漩渦，對(duì)自己與組織都不好。志工管理策略志工是自發(fā)性參與工作者的稱呼，是非營(yíng)利組織人力需求的主要來(lái)源。根據(jù)分正式的統(tǒng)計(jì)，臺(tái)灣目前愿意擔(dān)任志工的總?cè)藬?shù)在四百萬(wàn)人左右，是相當(dāng)可觀的人力資源。對(duì)于志工的管理，目前最完善的制度應(yīng)該屬林口長(zhǎng)庚醫(yī)院。根據(jù)林口長(zhǎng)庚醫(yī)院社會(huì)效勞處的資料，每天醫(yī)院的志工需求約一百七十人次，而社福處掌握的志工總數(shù)約七百人左右。林口常庚醫(yī)院有完整的志工甄選方法，經(jīng)過(guò)甄選出來(lái)的志工經(jīng)過(guò)講習(xí)、訓(xùn)練合格以后，才列入志工人力資源庫(kù)，根據(jù)每位志工可用的時(shí)點(diǎn)，安排志工到院的效勞時(shí)間及地點(diǎn)。志工必須根據(jù)效勞規(guī)定作業(yè)，不得超越規(guī)定以外的事項(xiàng)，否那么會(huì)被糾正。有關(guān)志工的效勞津貼，只有車馬費(fèi)及餐費(fèi)，另外享有長(zhǎng)庚醫(yī)院職工的某些優(yōu)惠措施，如看病費(fèi)用打那么、在簽約的商店購(gòu)物折扣等等。此外，志工每人給于身份證明，上附的的磁帶可用來(lái)刷卡，完全由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)記錄志工的到、離職記錄。對(duì)于志工管理的研究仍相當(dāng)有限。盧俊成先生用〝邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論〞來(lái)解釋志工管理的要領(lǐng)，這是國(guó)內(nèi)第一篇有關(guān)這理論運(yùn)用在志工管理的論文。邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論是描述面對(duì)〝標(biāo)準(zhǔn)〞與〝混沌〞之間的交錯(cuò)狀態(tài)，如何做好管理工作的理論。志工不是職工，他是否具有專業(yè)性？他不領(lǐng)薪水，是不是可以要求他到達(dá)一定水準(zhǔn)？這些問(wèn)題的答案都會(huì)讓人搖頭！經(jīng)過(guò)幾次對(duì)非營(yíng)組織所舉辦大型活動(dòng)的觀察，我對(duì)于由極少數(shù)職工帶著一大群志工的情況下了一個(gè)結(jié)論：大家高快樂(lè)的打一場(chǎng)混仗。志工是一群烏合之眾，因此屬于邊緣競(jìng)爭(zhēng)理論的〝混沌〞〔chaos〕狀態(tài)。職工是〝職業(yè)的〞〔professional〕，屬于〝標(biāo)準(zhǔn)〞〔norm〕狀態(tài)。標(biāo)準(zhǔn)與混沌混在一起時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)便是枝干，混沌是葉子。枝干往那邊偏，葉子只好跟著偏。這就是少數(shù)職工要一揮而就地帶動(dòng)大多數(shù)的志工完成使命。在人力資源管理領(lǐng)域，我們很想知道，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以管多少下屬？韓信將兵，多多欲善！這是所謂〝控制幅度〞〔spanofcontrol〕的問(wèn)題。通常在正式的組織體制里，一個(gè)干部管的下屬約3到5人。信息科技的開(kāi)展與運(yùn)用可以讓組織〝扁平化〞。所謂扁平化，就是組織層級(jí)減少，控制幅度加大，改變以往的金字塔型的組織架構(gòu)。但在充分運(yùn)用信息科技的情況下，控制幅度也只能增加到二十人左右。可是我們發(fā)現(xiàn)非營(yíng)利組織竟能增加控制幅度到超乎想象的大，以慈濟(jì)功德會(huì)為例，在功德會(huì)內(nèi)的委員算是訓(xùn)練有素的職工〔職業(yè)的職〕，一個(gè)委員的控制幅度居然可以到達(dá)四百個(gè)志工！為何非營(yíng)利組織可以以少數(shù)的職工帶著眾多的志工呢？研究發(fā)現(xiàn)，主要在于志工對(duì)于組織使命的認(rèn)同度。對(duì)于組織使命認(rèn)同度越高，那么控制幅度越大。所以，對(duì)于志工的管理首要檢討組織的使命。使命是非營(yíng)利事業(yè)組織對(duì)于職工或志工具吸引的磁場(chǎng)，非營(yíng)利事業(yè)在開(kāi)創(chuàng)初期所訂定的使命當(dāng)然具有一定的吸引力，但隨著時(shí)間的進(jìn)展，當(dāng)初的使命或使命感是否仍然存在？由志工的參與程度多少可以測(cè)出來(lái)，就像營(yíng)利事業(yè)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)一樣，營(yíng)業(yè)額萎縮對(duì)于事業(yè)的經(jīng)營(yíng)是一種警訊。當(dāng)然，營(yíng)業(yè)額或志工參與程度的減少，不一定是產(chǎn)品或使命的與社會(huì)脫節(jié)，也有可能是產(chǎn)品到消費(fèi)者的過(guò)程出問(wèn)題，或是執(zhí)行使命達(dá)成過(guò)程的人出問(wèn)題。所以向營(yíng)利事業(yè)檢討產(chǎn)品與行銷通路一樣，非營(yíng)利事業(yè)也要時(shí)常檢視其使命與使使命達(dá)成過(guò)程的執(zhí)行者與方式是否妥當(dāng)。使命的修正或調(diào)整必須跟上時(shí)代，最其碼也要隨時(shí)帶的便間做不同的解讀。畢竟連孔子都只是：圣之時(shí)也！〔孔子只是當(dāng)時(shí)代的圣人，這個(gè)時(shí)代嗎？還要從長(zhǎng)計(jì)議！〕領(lǐng)導(dǎo)者甄選策略非營(yíng)利事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在甄選的標(biāo)準(zhǔn)上，與一般營(yíng)利事業(yè)有所差異。首先在用人唯才或唯德上，營(yíng)利事業(yè)通常才重于德，非營(yíng)利事業(yè)相反的是德重于才。為何一般營(yíng)利事業(yè)會(huì)取才勝于德呢？主要原因在于道德標(biāo)準(zhǔn)的難訂定。通常，道德是上會(huì)公認(rèn)的普遍價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)快速開(kāi)展的社會(huì)里，舊的道德標(biāo)準(zhǔn)已被唾棄，新的標(biāo)準(zhǔn)又還沒(méi)獲得共識(shí)之前，道德的說(shuō)法是各說(shuō)各話，甚至十個(gè)人有十一種說(shuō)法的情形。此外，企業(yè)在選才時(shí)，也只關(guān)注一些道德認(rèn)定會(huì)負(fù)面影響公司營(yíng)運(yùn)的局部，對(duì)于公司營(yíng)運(yùn)無(wú)關(guān)的道德認(rèn)定那么將它忽略。因此，營(yíng)利事業(yè)一切以營(yíng)利為目的的訴求，是很放任不同的道德標(biāo)準(zhǔn)的。這是它轉(zhuǎn)向注重才能的原因。反觀非營(yíng)力事業(yè)在選任領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，因非營(yíng)力事業(yè)的訴求無(wú)法完全用量化〔quantitative〕的金錢指標(biāo)來(lái)評(píng)判，它必須包含其它質(zhì)化〔qualitative〕的指標(biāo)做訴求。因此，在責(zé)信度方面，包含的因素相當(dāng)多。如果組織內(nèi)某一位領(lǐng)導(dǎo)者的德行疑心，馬上會(huì)影響組織資源的取得，也使組織運(yùn)作發(fā)生困難。這并不是專對(duì)非營(yíng)利事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要求，社會(huì)上有些行業(yè)的從業(yè)人員也相同的會(huì)被要求具有較高的道德標(biāo)準(zhǔn)。例如教師，我們希望所有老師都能是：為人師表。也常常希望一位教師不只是〝經(jīng)師〞，也是〝人師〞。除了做知識(shí)的傳播者之外，在日常生活中，也可以為人表率。韓愈把教師的角色定義的相當(dāng)清楚：師者，傳道、授業(yè)、解惑也?，F(xiàn)今的大學(xué)法也將老師的功能訂在：教學(xué)、研究、效勞。其中效勞一項(xiàng)包括擔(dān)任行政工作與學(xué)生的輔導(dǎo)。試想，一位教師假設(shè)本身行為不端正，如何去輔導(dǎo)學(xué)生、作學(xué)生的表率？所以，一旦擔(dān)任教師職務(wù)者，在我們的社會(huì)理事要時(shí)時(shí)檢點(diǎn)自己的行為，否那么是會(huì)丟掉飯碗的。在非營(yíng)利組織中，雖然領(lǐng)導(dǎo)者的德行重于才能，但也應(yīng)有一定的比例限制。個(gè)人主張，在甄選領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，采用相對(duì)的比較法。假設(shè)甄選的對(duì)象才能不相上下，無(wú)法以才能分辨時(shí)，采用較注重道德訴求者。假設(shè)道德訴求無(wú)法分辨上下時(shí)，采用才能較強(qiáng)者。假設(shè)才能與德行各有千秋，將德行訂定在一個(gè)大家可接受的標(biāo)準(zhǔn)以后，凡通過(guò)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的候選人就不再計(jì)較其德行的上下，選取較有才干者。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〔leadershipstyle〕是管理學(xué)領(lǐng)域中，行為學(xué)派探討的課題之一。究竟什么方式或什么樣的領(lǐng)到者會(huì)是成功的領(lǐng)導(dǎo)者？分領(lǐng)導(dǎo)特征理論〔characteristics〕與領(lǐng)導(dǎo)行為理論。領(lǐng)導(dǎo)特征理論探討成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有那些特質(zhì)，比方要有魄力、專業(yè)能力、溝通能力、耐力等等。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論在發(fā)現(xiàn)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才是成功的領(lǐng)導(dǎo)人物，比方說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)者要像暴君一樣、要像嚴(yán)父或慈母一樣、要像兄弟一樣等等。其研究發(fā)現(xiàn)，不管暴君型、嚴(yán)父型、慈母型或是扮豬吃老虎型、魅力型等，都會(huì)是成功的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)鍵是，什么情況下用何種方式，也就是說(shuō)，采用那一型才恰當(dāng)，才會(huì)帶著組織達(dá)成任務(wù)。這改變了我們傳統(tǒng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人物的既定看法。傳統(tǒng)上，我們只相信領(lǐng)導(dǎo)人物一定要具備會(huì)十八般武藝的完整能力，他也是〝大帥哥〞一個(gè)，假設(shè)不是面如冠玉、風(fēng)度彬彬，也一定是方臉大耳、虎背熊腰、神勇過(guò)人。所以一個(gè)人一出娘胎，便已決定了他是要管人或被人管。一旦長(zhǎng)得不好，即使也算是短小精干，健健康康的五官端正，也只好做個(gè)被管的平凡人物了。非營(yíng)利事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者幾乎都屬于魅力型，不管是宗教團(tuán)體或非宗教團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)魅力的主要來(lái)源是宗教式的熱誠(chéng)。宗教團(tuán)體不用說(shuō)，因?yàn)樵擃I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)教義的闡揚(yáng)有獨(dú)到之處，信徒對(duì)于他的說(shuō)教認(rèn)同，連帶的也對(duì)于其它的生活見(jiàn)解信任，因此，完全無(wú)條件的尊奉他的指示與領(lǐng)導(dǎo)。非宗教團(tuán)體的魅力來(lái)源是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所提組織使命的認(rèn)同，這些使命幾乎是具有某種程度的理想性、無(wú)私性、公益性，因?yàn)槠錈o(wú)私的為大家奉獻(xiàn)得到大家的共鳴，大家對(duì)他有一份尊敬，由尊敬延伸出感受到他幾乎會(huì)發(fā)出光芒的魅力，形成對(duì)他言聽(tīng)計(jì)從的追隨，就形成魅力式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)道德領(lǐng)導(dǎo)道德是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)。為何要提到領(lǐng)導(dǎo)道德呢？在魅力式領(lǐng)導(dǎo)中，被領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)榻^對(duì)的相信領(lǐng)導(dǎo)者，甚至愿意為他犧牲生命，如果領(lǐng)導(dǎo)者不顧領(lǐng)導(dǎo)道德，一昧的要屬下去做一些違背屬下意愿的工作，或是明知一些作法可能危及屬下的生命財(cái)產(chǎn)，為是相警告屬下，任其冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)，這是領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)道德的表現(xiàn)，是不恰當(dāng)?shù)摹５谒恼?、非營(yíng)利事業(yè)財(cái)務(wù)管理策略財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵財(cái)務(wù)管理的目的是讓機(jī)構(gòu)能順利運(yùn)作。它的內(nèi)涵包括現(xiàn)金流量〔cashflow〕的控制，資本結(jié)構(gòu)的平衡與財(cái)務(wù)杠桿的維持。財(cái)務(wù)管理的功能良好可以使企業(yè)運(yùn)作順暢，如果管理不好，可能使企業(yè)因資金調(diào)度不良或資本結(jié)構(gòu)問(wèn)題，造成企業(yè)由賺錢變成虧損。非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)問(wèn)題與管理非營(yíng)利組織的財(cái)務(wù)管理是目前非營(yíng)利事業(yè)運(yùn)作最弱、也是最致命的一環(huán)。在臺(tái)灣的非營(yíng)利組織中，鮮少看到組織中有財(cái)物上專責(zé)的人員，更看布道有任何組織的財(cái)務(wù)規(guī)劃。他們的作法通常是：預(yù)估一個(gè)年度需要多少經(jīng)費(fèi)運(yùn)作，大家努力的去籌募足夠的經(jīng)費(fèi)，經(jīng)費(fèi)募?jí)蛄四敲凑粘＿\(yùn)作，經(jīng)費(fèi)缺乏，那么減少活動(dòng)量或干脆進(jìn)入冬眠期。這種有吃的就吃飽，沒(méi)得吃就餓肚子的財(cái)務(wù)管理方式，等于沒(méi)什么積極性，任社會(huì)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境去決定組織的運(yùn)作。挖苦的是，當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況好時(shí)，幾乎沒(méi)什么人需要幫助的。政府也因?yàn)榫皻饬己玫年P(guān)系，稅收滿滿的找不到可以盡量多發(fā)前之處，如果發(fā)現(xiàn)社會(huì)有需要，不必等民間的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)出手，政府就可以慷慨解囊。當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，需要幫助的人多了，政府稅收缺乏，維持原來(lái)既定的開(kāi)銷都產(chǎn)生問(wèn)題，那有余力作額外的工作。這十一些非營(yíng)利事業(yè)機(jī)構(gòu)因募款困難，大都處于冬眠狀態(tài)，就像銀行的功能一樣：晴天借傘，雨天收傘。非營(yíng)利事業(yè)也會(huì)：只能錦上添花，無(wú)法雪中送炭。對(duì)于非營(yíng)利事業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式，可以分為兩局部：一方面現(xiàn)金流量〔cashflow〕要維持一穩(wěn)定的狀態(tài)，不管每月支出的量多大或多小，一定要在一個(gè)穩(wěn)定的水準(zhǔn)上，不能忽高忽低，忽多忽少，否那么高或多時(shí)無(wú)法因應(yīng)，便會(huì)造成崩潰的吼果?；鸬墓芾硪曰饡?huì)〔foundation〕方式設(shè)立的非營(yíng)利組織，在非營(yíng)利組織里所占的比例相當(dāng)大。喜媽拉雅文教基金會(huì)公布的全臺(tái)灣三百大基金會(huì)的名錄中，幾乎美伊個(gè)基金會(huì)的基金都超過(guò)一億臺(tái)幣。換句話說(shuō)，全臺(tái)灣有超過(guò)三百億的資金放在基金會(huì)可資運(yùn)用于非營(yíng)利事業(yè)的經(jīng)營(yíng)。這些基金大多以定存方式放在銀行生利息，只把利息局部用在非營(yíng)利組織的活動(dòng)上。以百分之六的利率計(jì)算，全臺(tái)灣以基金會(huì)設(shè)立的非營(yíng)利組織每年只有十八億臺(tái)幣的資金可用，這實(shí)在是杯水車薪。我們放眼看看其它國(guó)家的基金會(huì)，以頒發(fā)諾貝爾獎(jiǎng)的基金會(huì)為例，在早期只將諾貝爾提供的基金放在銀行定存時(shí)，每年每個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金數(shù)額約十萬(wàn)美元。當(dāng)諾貝爾獎(jiǎng)委員會(huì)決議可將基金投資在資本市場(chǎng)以后，每年每個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金提高到約一百萬(wàn)美元，將近定存利息的十倍?？梢?jiàn)假設(shè)將基金做有效的投資，那么所產(chǎn)生的收益會(huì)倍數(shù)增加，非營(yíng)利事業(yè)也有更東的資源使用。公益創(chuàng)投公益創(chuàng)投〔venturephilanthropy〕在非營(yíng)利事業(yè)領(lǐng)域是相當(dāng)新的名詞，1984年美國(guó)「半島社區(qū)基金會(huì)」〔ThePeninsulaCommunityFoundation〕提出以后，引起各方的注意，也有不同的解讀。哈佛企管評(píng)論〔HarvardBusinessReview〕曾由三位商管領(lǐng)域?qū)W者聯(lián)名發(fā)表「向創(chuàng)投借鏡：基金會(huì)與創(chuàng)投公司的比較」，文中對(duì)于基金會(huì)的基金管理與運(yùn)作提出一些可以努力的方向。為何商管學(xué)界的學(xué)者會(huì)將創(chuàng)投的觀念與作法引入非營(yíng)利事業(yè)？原因在上節(jié)討論基金會(huì)時(shí)略有表達(dá)，但最主要的原因是：非營(yíng)利事業(yè)所需的資源不能老是要靠外界挹注，事業(yè)體本身要開(kāi)展出一套可以自己永續(xù)生存與開(kāi)展的機(jī)制。既然一般營(yíng)利事業(yè)開(kāi)展很好的機(jī)制，非營(yíng)利事業(yè)應(yīng)該可以借用，創(chuàng)投的方式只是其中之一。公益創(chuàng)投所揭示的宗旨在于基金會(huì)與受補(bǔ)助者之間關(guān)系日趨密切，雙方關(guān)系的開(kāi)展會(huì)更加深遠(yuǎn)，要建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效評(píng)估的制度，使責(zé)信度更強(qiáng)化。但非營(yíng)利事業(yè)采取公益創(chuàng)投也有些問(wèn)題：從業(yè)人員幾乎無(wú)此能力，與非營(yíng)利的文化沖突，缺乏足夠的信息去評(píng)估，可能實(shí)施后會(huì)造成捐款數(shù)目減少，與及捐款者限定基金用途，甚至稅法禁止非營(yíng)利事業(yè)進(jìn)入商業(yè)活動(dòng)等等。第五章、非營(yíng)利事業(yè)國(guó)際進(jìn)入策略國(guó)際化與外鄉(xiāng)化的問(wèn)題一、國(guó)際資源共享與平衡模式國(guó)際間對(duì)于地球上資源的使用與分配問(wèn)題早已有一些爭(zhēng)論，這些議題總歸結(jié)為所謂〝南北對(duì)抗〞〔North-SouthDebate〕。從地球的地理位置觀察：高度開(kāi)展的地區(qū)大都在地球的北端，有從利物普到布拉格〔Liverpool—Plaque〕的〝熱香蕉〞〔Hotbanana〕地帶；東北亞地區(qū)；北美地區(qū)—美國(guó)暨加拿大。這些地區(qū)的人民享用大多數(shù)的地球資源，生活豐富的幾乎到浪費(fèi)的地步。而靠近赤道的地區(qū)卻顯現(xiàn)出到處都是貧窮，有些國(guó)家或地區(qū)甚至到赤貧的無(wú)以維生的地步。當(dāng)然，相對(duì)的使用或享用極少的地球資源﹗有很多原因在人類開(kāi)展的歷史中造成今天的結(jié)果，往后人類是不是要讓這種現(xiàn)象持續(xù)？使南北生活的差距繼續(xù)存在？或者甚至擴(kuò)大？答案當(dāng)然是否認(rèn)的﹗因?yàn)槿祟愐呀?jīng)體會(huì)道：別人的貧窮并不能顯現(xiàn)自己的富有，只更能讓自己的富有不具正當(dāng)性——因?yàn)樽约旱母豢赡軄?lái)自于犧牲別人的所得而來(lái)﹗此外，貧窮也會(huì)制造罪惡，甚至影響到富者的平安的需求。居住在貧窮周邊地區(qū)的富者可能受到威脅，以致他們不能安心享用財(cái)富；富有的國(guó)家往往更要花費(fèi)大量的金錢在整軍備戰(zhàn)，以應(yīng)付窮國(guó)家不理性戰(zhàn)爭(zhēng)行為?；谝陨嫌^點(diǎn)，我們可以得到以下的結(jié)論：別人的貧窮，可能會(huì)造成自己的負(fù)擔(dān)；一個(gè)國(guó)家〔地區(qū)〕的貧窮，也可能造成另一個(gè)國(guó)家〔地區(qū)〕的負(fù)擔(dān)。如果我們從資源的平衡共享觀點(diǎn)去改善國(guó)家〔地區(qū)〕或個(gè)人的生活，那么平窮的問(wèn)題應(yīng)可以獲得局部的改善。這個(gè)工作我們不能期待現(xiàn)行的社會(huì)交易行為可以達(dá)成，必須透過(guò)非營(yíng)利組織在公益、資源平衡共享的考量下，再加上國(guó)際間的合作才能達(dá)成。二、國(guó)際進(jìn)入策略非營(yíng)利事業(yè)組織的國(guó)際化課題應(yīng)該從國(guó)際進(jìn)入策略著手。與一般營(yíng)利性事業(yè)的國(guó)際進(jìn)入策略相同，非營(yíng)利組織的國(guó)際進(jìn)入策略在參與程度上，也有不同的層次分別。首先，在國(guó)際進(jìn)入策略方面要由議題導(dǎo)向〔issueorientation〕著手。由各項(xiàng)議題如：環(huán)保、衛(wèi)生醫(yī)療、平安、貧窮、智能財(cái)產(chǎn)權(quán)〔知識(shí)權(quán)利〕、教育等等，尋找世界上已經(jīng)存在的非營(yíng)利組織，洽談合作的可能性。合作的方式可以先由意向書〔letterofintend〕的簽訂開(kāi)始，接著考慮是否以策略聯(lián)盟〔strategicalliance〕的方式結(jié)盟，或以委托授權(quán)〔licensing〕的方式，更進(jìn)一步在同樣議題訴求上合作。國(guó)際進(jìn)入的程度〔國(guó)際化的程度〕要看自己組織本身的需要、能力而定，并不是國(guó)際化就是要完全投入國(guó)際間訴求的議題，否那么會(huì)喪失外鄉(xiāng)性的自我意識(shí)，淪為國(guó)際機(jī)構(gòu)的附庸或打手，對(duì)于自己存在的社會(huì)不但沒(méi)有幫助，反而會(huì)喪失自己的立場(chǎng)與當(dāng)初成立的目的。策略聯(lián)盟非營(yíng)利事業(yè)除少數(shù)組織外，均屬中小型的組織，其規(guī)?；蚧顒?dòng)的范圍均較有限。假設(shè)能與其它非營(yíng)利組織建立策略聯(lián)盟的關(guān)系，那么其功能會(huì)加強(qiáng)，就像一般營(yíng)利事業(yè)一樣，可以享有外溢效果〔spill-overeffects〕。經(jīng)濟(jì)學(xué)在討論區(qū)域經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展時(shí)發(fā)現(xiàn)，外溢效果是讓經(jīng)濟(jì)活動(dòng)集中在一處的重要因素?！伯?dāng)然，除了外溢效果外，還有地理因素和歷史開(kāi)展的自然形成兩因素?！乘^外溢效果，他是外部經(jīng)濟(jì)〔externaleconomy〕的另一種說(shuō)法。外部經(jīng)濟(jì)是：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)產(chǎn)生的利益沒(méi)完全歸給自己，被其它人獲益了。就像在自家花園中花，花香飄到左鄰右舍，讓其它人享受一樣。外溢效果會(huì)造成產(chǎn)業(yè)集中的原因有：信息的擴(kuò)散與取得較容易，帶來(lái)更多商機(jī)。像新竹科學(xué)園區(qū)，因?yàn)槎际荌C半導(dǎo)體的廠商，對(duì)于IC半導(dǎo)體的制造技術(shù)，產(chǎn)品的最新開(kāi)展等信息，在園區(qū)里較容易獲得，使廠商更能掌握整個(gè)相關(guān)產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)。又如商圈的形成，在商圈里，各種產(chǎn)品能集中一處，消費(fèi)者可以享受一次購(gòu)足的方便性，去商圈〝血拼〞〔shopping〕的意愿高，相對(duì)的也給各廠商帶來(lái)更多商機(jī)。授權(quán)運(yùn)作營(yíng)利組織中的授權(quán)〔licensing〕或授權(quán)制造非常盛行，尤其在國(guó)際進(jìn)入策略上，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品要進(jìn)入別的國(guó)家時(shí)，在一切狀況未明，為了減低風(fēng)險(xiǎn)，如果輸入國(guó)有能力制造該產(chǎn)品，那么由輸出者提供技術(shù)給該國(guó)的制造商，由其生產(chǎn)并在當(dāng)?shù)劁N售，技術(shù)提供者由生產(chǎn)的產(chǎn)品抽取局部權(quán)利金，這種方式稱為授權(quán)制造。因?yàn)槭窃搰?guó)的廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品，授權(quán)制造首先可以排除進(jìn)入的障礙。再者，因?yàn)橹惶峁┘夹g(shù)指導(dǎo)，并由其中收取權(quán)利金，授權(quán)者可以免除投資的風(fēng)險(xiǎn)。唯一擔(dān)憂的是，生產(chǎn)者很快便學(xué)會(huì)該項(xiàng)技術(shù)，甚至開(kāi)發(fā)更高的技術(shù)，短期間便脫離授權(quán)者的掌握，反過(guò)來(lái)與授權(quán)者競(jìng)爭(zhēng)。這點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)者在簽訂授權(quán)契約之初，應(yīng)該就要有所考慮。預(yù)防之道是，授權(quán)者能夠掌握更好的技術(shù)，原有的技術(shù)轉(zhuǎn)移后，影響不到他的技術(shù)掌握。另外，如果能掌握市場(chǎng)，授權(quán)者永遠(yuǎn)可居主導(dǎo)的地位。非營(yíng)利組織在授權(quán)方面的作法，雖然也牽涉到一些技術(shù)的轉(zhuǎn)移，但要不要給一定的權(quán)利金？仍有待商榷。在此強(qiáng)調(diào)的授權(quán)方式，是要比策略聯(lián)盟有更進(jìn)一步的結(jié)合關(guān)系。很多策略聯(lián)盟的關(guān)系只是簽訂一份〝意向書〞，以后如何進(jìn)行合作關(guān)系？或彼此之間的權(quán)利義務(wù)約定如何？事實(shí)上都很模糊。但如果成立授權(quán)關(guān)系，又要繳交一定權(quán)利今后，彼此間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系可以明訂，大家在運(yùn)作上的配合較有規(guī)矩可依循。尤其國(guó)際間的組織，如果建立授權(quán)關(guān)系，雙方因彼此有權(quán)利義務(wù)的關(guān)系，可以有秩序的運(yùn)作。因此，救雙方關(guān)系的緊密度來(lái)比較，授權(quán)是比策略聯(lián)盟的緊密度高的結(jié)合方式。第六章、非營(yíng)利事業(yè)開(kāi)展策略集團(tuán)化與去集團(tuán)化一、非營(yíng)利事業(yè)的集團(tuán)化最近有人因?yàn)榕_(tái)灣在九二一救災(zāi)工作產(chǎn)生迭床架屋的重復(fù)現(xiàn)象，因而提出將臺(tái)灣的NPO機(jī)構(gòu)組成策略聯(lián)盟，讓彼此在從事慈善工作時(shí)，有個(gè)橫向的聯(lián)系，以免造成資源的浪費(fèi)。這種作法或想法相當(dāng)有建設(shè)性，但集團(tuán)化的先驅(qū)—策略聯(lián)盟，是不是NPO要走的路，或是未來(lái)NPO開(kāi)展的方向？也就是：NPO會(huì)不會(huì)走向集團(tuán)化？臺(tái)灣的NPO要不要〔或是不是會(huì)〕走上集團(tuán)化的道路？以目前看來(lái)，應(yīng)該還不會(huì)。雖然慈濟(jì)與佛光山兩大系統(tǒng)有集團(tuán)化的傾向，但規(guī)模還不算大，大多數(shù)的NPO還是小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)。在一九八零年代，美國(guó)企業(yè)集團(tuán)化相當(dāng)盛行，百業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，各行各業(yè)幾乎都走上集團(tuán)化的道路，每個(gè)產(chǎn)業(yè)最后只剩下少數(shù)幾家。例如：汽車業(yè)只剩福特〔Ford〕、通用〔GeneralMotors,GM〕、克賴斯勒〔Chrysler〕等三家；無(wú)線電視臺(tái)也只有ABC〔美國(guó)播送公司〕、NBC〔國(guó)家播送公司〕、CBS〔哥倫比亞播送公司〕三家；其它像電話、電報(bào)業(yè)，鋼鐵制造業(yè)，飲料業(yè)等等也都是以寡占市場(chǎng)的型態(tài)存在著，這是大規(guī)模生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)思潮造成的一種趨勢(shì)。因?yàn)楫a(chǎn)品在統(tǒng)一規(guī)格、大量生產(chǎn)以后，每單位生產(chǎn)本錢就逐次降低，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力因此提升。同樣的，八零年代美國(guó)也開(kāi)始檢討集團(tuán)化的優(yōu)劣。企業(yè)集團(tuán)化以后，像寡占市場(chǎng)一樣，通常采〝非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)〞〔non-pricecompetition〕，消費(fèi)者沒(méi)有選擇價(jià)格的自由，任令企業(yè)訂定價(jià)格，而企業(yè)原本在大量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)底下，因生產(chǎn)本錢的節(jié)省，將省下的本錢轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，消費(fèi)者可以買到廉價(jià)的產(chǎn)品。但另一方面，企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)以后，因?yàn)槠髽I(yè)體龐大，其所跟隨的管銷費(fèi)用也呈倍數(shù)成長(zhǎng)，因大量生產(chǎn)節(jié)省的本錢，反而被增加的管銷費(fèi)用給蓋過(guò)去，整體本錢不減反增，消費(fèi)者在不能左右價(jià)格的情況下，只好接受高本錢反映出來(lái)的高價(jià)格了﹗八零年代另外一種趨勢(shì)也使得大量生產(chǎn)的方式改變，那就是消費(fèi)者開(kāi)始不喜愛(ài)統(tǒng)一規(guī)格的產(chǎn)品，也就是不喜愛(ài)跟別人用同樣的東西，要求產(chǎn)品要有差異化。在這種趨勢(shì)下，生產(chǎn)方式只好講求多樣性、少量多批，因此集團(tuán)化的大規(guī)模式生產(chǎn)方式就不適合市場(chǎng)的需求，企業(yè)經(jīng)營(yíng)改為〝小而美〞〔Smallisbeautiful﹗〕，反集團(tuán)化的訴求開(kāi)始在社會(huì)擴(kuò)散，已經(jīng)沒(méi)人再提倡集團(tuán)化了﹗二、臺(tái)灣社會(huì)有關(guān)集團(tuán)化的省思臺(tái)灣自九二一地震以后，非營(yíng)利事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性才受到從業(yè)人員的注意。以往，臺(tái)灣沒(méi)有單一的事件像黑洞一樣，吸進(jìn)所有善心的資源，因此，各類資源分散在各非營(yíng)利團(tuán)體，就像臺(tái)灣的中小企業(yè)一樣，小規(guī)模的非營(yíng)利團(tuán)體在社會(huì)的各角落活潑的經(jīng)營(yíng)著。一次地震造成兩種現(xiàn)象：為地震而設(shè)的議題吸入所有的資源；資源更集中到〝慈濟(jì)〞這個(gè)黑洞。一時(shí)之間，非為地震名目、平時(shí)已經(jīng)正常運(yùn)作的非營(yíng)利事業(yè)團(tuán)體，幾乎找不到繼續(xù)運(yùn)作的資源，必須暫時(shí)停止正常的活動(dòng)。因此，讓非營(yíng)利事業(yè)團(tuán)體體會(huì)到：這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代﹗非營(yíng)利事業(yè)的經(jīng)營(yíng)不能自外于這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境﹗但競(jìng)爭(zhēng)并不代表著一定要：你死我活、你存我亡﹗或是一定要是〝零和〞的結(jié)局。競(jìng)爭(zhēng)在社會(huì)上有其正面的意義，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)會(huì)是對(duì)資源有效利用的社會(huì)。社會(huì)上有競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手存在，就像有一面鏡子，可以照照自己的樣子，是不是夠〝秤頭〞？如果不夠秤頭，趁早再修飾，免得在那兒丟人現(xiàn)眼﹗社會(huì)有了競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)去重新思考自己在社會(huì)的定位。非營(yíng)利事業(yè)組織在競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，思考自己定位的最好途徑便是區(qū)隔自己要去面對(duì)的〝市場(chǎng)〞﹗當(dāng)訴求的議題已經(jīng)有非營(yíng)利機(jī)構(gòu)在推導(dǎo)時(shí)，我們是否不要也做同樣的訴求，以免議題重復(fù)導(dǎo)致資源的吸收也重復(fù)，因而造成因資源缺乏而使議題無(wú)法推動(dòng)。因此，由面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的省思，進(jìn)而走向非營(yíng)利事業(yè)彼此的互補(bǔ)性、合作性，應(yīng)該是從事非營(yíng)利事業(yè)著要慎重考慮的，畢竟：大家一起來(lái)做善事，善事不一定要自己做的才是，別人做的就不是﹗臺(tái)灣社會(huì)是不是有集團(tuán)化的種子？是不是有條件開(kāi)展成為集團(tuán)式的企業(yè)或組織？我們先從現(xiàn)有的情況加以觀察。臺(tái)灣的企業(yè)經(jīng)營(yíng)都屬中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)號(hào)稱〝國(guó)際機(jī)構(gòu)〞或〝國(guó)際集團(tuán)〞，但論規(guī)模或比起歐美國(guó)家的國(guó)際集團(tuán)企業(yè)來(lái)，還是小巫見(jiàn)大巫，根本不算是國(guó)際級(jí)的集團(tuán)企業(yè)。為何臺(tái)灣放眼過(guò)去都是中小企業(yè)？除了本生資本不夠集中以外，臺(tái)灣社會(huì)的屬性應(yīng)該是最大原因。臺(tái)灣社會(huì)何種屬性造成中小企業(yè)的開(kāi)展呢？這要從早期臺(tái)灣移民說(shuō)起。除了原住民以外，大局部臺(tái)灣現(xiàn)住民都是從大陸福建、廣東沿海遷移來(lái)臺(tái)。三、四百年前，臺(tái)灣現(xiàn)住民的祖先因?yàn)樯罾Э?，為了尋求一個(gè)能安身立命的地方，遠(yuǎn)渡重洋，冒著生命的危險(xiǎn)，到臺(tái)灣開(kāi)疆辟地。如果親身走一趟，經(jīng)歷澎湖外海所謂〝黑水溝〞這一段海域，這段海域又有所謂〝平日無(wú)風(fēng)三尺浪〞的說(shuō)法，相信這個(gè)過(guò)程會(huì)使人真正體會(huì)〝云門舞集〞中〝渡海〞那段劇情的真義。這種敢冒險(xiǎn)犯難的精神一直傳承下來(lái)，一方面保持著企業(yè)的根本精神：敢沖敢拼，敢冒風(fēng)險(xiǎn)；另一方面造成臺(tái)灣被外國(guó)睨稱為〝貪婪之島〞的不良印象—賭性堅(jiān)強(qiáng)。所以，我們常稱：冒險(xiǎn)犯難與好賭成性是一體兩面的﹗敢冒險(xiǎn)也就是通稱的〝企業(yè)精神〞﹗大家都敢冒險(xiǎn)、都敢賭一下，所以企業(yè)便一家家的成立。臺(tái)灣的中小企業(yè)精神發(fā)揮到極致，每個(gè)人