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PMPITTO&考點歷史大全madebyLeon

?1.引論

?基本要素

?★項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。

?★雖然項目是臨時性工作，但其可交付成果可能會在項目的終止后依然存在。

?★項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。臨時性并不一定意味著項目

的持續(xù)時間短。

?★項目的商業(yè)價值指特定項目的成果能夠為相關方帶來的效益，包括有形效益

（如貨幣資產(chǎn)、股東權益等）和無形效益（品牌認知度和商標等）。

?★★★項目啟動背景大致包括四類：符合法律法規(guī)或社會要求；滿足相關方的要求

或需求；執(zhí)行、變更業(yè)務或技術戰(zhàn)略；創(chuàng)造、改進或修復產(chǎn)品、過程或服務。

?★政府頒布的方案并不是法律，不具有強制性，只屬于社會需求。

?★★★★項目管理的制約因素是指對項目或過程的執(zhí)行有影響的限制性因素，包

括：范圍、質(zhì)量、進度、成本、資源、預算和風險。

?★假設條件是指，在制定計劃時，不需驗證即可視為正確，真實或確定的因素。

?★項目集是一組相互關聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲

得分別管理所無法獲得的利益。項目集不是大項目，其中的項目間有依賴關系。

?★項目組合是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合

和運營工作。項目組合中的項目間不一定有依賴關系。

?★一個項目可能屬于某個項目集，也可能不屬于任何一個項目集，但任何一個項

目集都一定包含項目。

?★項目的開發(fā)生命周期包括預測型、迭代型、增量型、適應型和混合型。其中迭

代型和增量型適合大型復雜項目。適應型生命周期屬于敏捷型、迭代型或增量

型，詳細范圍在迭代開始之前就得到了定義和批準。

?★★項目階段是一組具有邏輯關系的項目活動的集合，通常以一個或多哥可交付成

果的完成為結(jié)束。階段之間并非順序關系，可以重疊。

?★各項目管理過程通過它們所產(chǎn)生的輸出建立邏輯關系。

?★項目管理過程組指對項目管理過程進行邏輯分組，以達成項目的特定目標。

?★★項目管理過程組共分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾共五個過程組。

?★★啟動過程組定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段

的一組過程。當啟動過程進行的時候，計劃活動也在進行。

?★項目商業(yè)論證指文檔化的經(jīng)濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選

方案的收益進行有效性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。它列舉了項目啟

動的目標和理由。

?2.項目運行環(huán)境

?2.2事業(yè)環(huán)境因素

?★事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用

的各種條件。

?★事業(yè)環(huán)境因素是客觀存在的，可能有幫助或障礙，項目經(jīng)理必須遵守不可選

的。

?★★組織內(nèi)部事業(yè)環(huán)境因素包括：組織文化、結(jié)構和治理；設施和資源的地理分

布；基礎設施；信息技術軟件（包括工作授權系統(tǒng)★★）；資源可用性；員工能

力。

?★★★阻止外部的事業(yè)環(huán)境因素包括：市場條件；社會和文化影響與問題；法律限

制；商業(yè)數(shù)據(jù)庫；學術研究；政府或行業(yè)標準（★★★）;財務考慮因素；物理環(huán)

境要素。

?2.3組織過程資產(chǎn)

?★組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，

會影響對具體項目的管理。

?★組織過程資產(chǎn)是可累加的，對未來有幫助的，項目經(jīng)理可選擇使用或裁剪的。

?★組織過程資產(chǎn)包括過程、政策和程序；組織知識庫。

?★過程、政策和程序包括：啟動和規(guī)劃（指南和標準、特定的組織標準、產(chǎn)品和

項目生命周期、模板、預先批準的供應商清單和合同協(xié)議類型）；執(zhí)行、監(jiān)控

（變更控制程序、跟蹤矩陣、財務控制程序、問題與缺陷管理程序、資源分配管

理、溝通要求、簽發(fā)工作授權程序、績效測量基準等）；收尾（收尾指南或要

求）

?★組織知識庫包括：配置管理知識庫、財務數(shù)據(jù)庫、歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫

（★★★）、問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫（★八測量指標數(shù)據(jù)庫、以往項目的項目檔

案。

?2.4組織系統(tǒng)

?★選擇組織結(jié)構類型的判斷依據(jù)：簡單單一的項目選職能型；跨專業(yè)需要多部門

合作選矩陣型組織；項目經(jīng)理需要最大限度控制資源的選項目性組織。

?★★職能型、矩陣型和項目型組織的區(qū)別在于項目經(jīng)理的職權。

?★★職能型組織：項目經(jīng)理極少有批準權利，通常是兼職，起到協(xié)調(diào)員的作用，手

中極少或無資源可用，項目預算是由職能經(jīng)理做，是項目最不受重視的一種組織

結(jié)構。

?★★弱矩陣型組織：項目經(jīng)理有很低批準權力，通常是兼職，非指定工作角色扮演

協(xié)調(diào)員，手中資源可用性低，預算由職能經(jīng)理做，項目經(jīng)理權力小于職能經(jīng)理。

?★★平衡矩陣組織：項目經(jīng)理有低到中的批準權力，兼職作為協(xié)調(diào)員，手中資源可

用性低到中，預算由項目經(jīng)理和職能經(jīng)理共同指定，通常項目經(jīng)理權利小于等于

職能經(jīng)理。

?★★★★強矩陣型組織：項目經(jīng)理作為一個職能，擁有中到高的批準權力，全職作

為項目經(jīng)理，手中資源可用性中到高，預算由項目經(jīng)理做，項目上的權利大于職

能經(jīng)理。

?★★★★項目型組織：項目經(jīng)理擁有高到幾乎全部的批準權利，全職作為項目經(jīng)

理，手中資源可用性高到全部，預算由項目經(jīng)理做，權利大于職能經(jīng)理。

?★★項目型組織的項目結(jié)束后，團隊解散成員不是一直都有"家"。

?★矩陣組織中項目經(jīng)理解決的沖突來源：資源稀缺、進度優(yōu)先級排序、個人工作

風格差異。

?★矩陣組織需要應對雙重焦點的外部壓力：資源共享的壓力和具備高信息處理能

力的壓力。

?★在強矩陣與弱矩陣結(jié)構中，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權利均勢可通過改變以下選

項來改變：項目經(jīng)理及參與項目的職能經(jīng)理的匯報級別；高層管理者對項目經(jīng)理

和職能經(jīng)理的支持；項目所涉及人員在空間上的距離。

?★★★項目管理辦公室（PMO）是對仙股相關的治理過程進行標準化，并促進資

源、方法論、工具和技術共享的一個組織結(jié)構。分為支持型（擔當顧問，提供木

板和培訓）、控制型（提供項目支持，要求項目服從）和指令型（直接管理和控

制項目）。

?★項目經(jīng)理從PMO獲取支持，但PM。的資料禁止隨意復制和傳播。

?★★PMO向項目經(jīng)理提供支持的方式：對PMO所轄的全部項目的共享資源進行管

理；識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準；指導、輔導、培訓和監(jiān)督；監(jiān)

督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理項目政策、程

序、模板和其他共享的文件；對跨項目的溝通進行協(xié)調(diào)。

?3項目經(jīng)理

?3.3影響力范圍

?★項目經(jīng)理領導項目團隊實現(xiàn)項目目標和相關方期望，利用可用資源，平衡

項目競爭的制約因素，利用軟技能平衡相關方之間相互沖突和競爭的目標，

達成共識。

?★★項目經(jīng)理對可交付成果負主要責任。

?3.4項目經(jīng)理的能力

?★PMI人才三角重點關注三個關鍵技能組合：技術項目管理、領導力和戰(zhàn)略和

商務管理。項目經(jīng)理要是一個通才。

?★★領導職的品質(zhì)和技能（項目經(jīng)理應該要做到的圣人標準）：有遠見、積極

樂觀、樂于合作、有效管理關系和沖突、有效溝通、尊重他人、誠信正直、

遵守職業(yè)道德、懂的文化敏感性、以結(jié)果和行動為導向、關注整體和系統(tǒng)、

能夠創(chuàng)建管理好團隊。

?★項目經(jīng)理的領導力風格包括：放任型領導（無為而治）、交易型領導（獎

勵）、服務型領導（服務優(yōu)先）、變革型領導（創(chuàng)新創(chuàng)造）、魅力型領導

（激勵他人）和交互型領導。

?★★★項目經(jīng)理責任及權力范圍內(nèi)的具體問題首先自己面對，分析而不是匯報給發(fā)

起人?？梢詤R報給發(fā)起人的問題通常是：與發(fā)起人的權限相關的問題；有關職業(yè)

道德的問題；項目面臨是否終止的困境或涉及到公司戰(zhàn)略和重大利益的問題；項

目經(jīng)理反復努力仍未解決的問題。

?4.項目整合管理

?★★項目整合管理包括對隸屬于項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、

定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的各個過程。

?★有效的項目整合通常需要強調(diào)對主要交接點進行有效溝通

?★★★項目經(jīng)理是整合者，負責過程層面、認知層面和背景層面的整合。

?4.1制定項目章程（啟動

?★★制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權項目經(jīng)理在項目活動中使用組織

資源的文件的過程。主要作用是，明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系，確

立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。

?★項目經(jīng)理無權修改項目章程，但可前期參與制定活動中。

?★工作說明書是對可交付成果的敘述性描述。

?★項目正式開始之前，必須首先要求項目章程確定

?★當項目章程涉及到政府關系時，發(fā)起人能起到更多的作用和影響。

?輸入

?★★★★制定項目章程的輸入中還有項目工作說明書。工作說明書來自于客戶

（外部）和項目發(fā)起人（內(nèi)部）

?商業(yè)文件（商業(yè)論證、效益管理計劃）

?★★★★★經(jīng)批準的商業(yè)論證或類似文件是最常用于制定項目章程的商業(yè)

文件。商業(yè)論證從商業(yè)視角描述必要信息，并據(jù)此決定項目的期望結(jié)果

是否值得投資。商業(yè)論證包括：商業(yè)需求和成本效益分析。

?★如果商業(yè)論證符合組織需求時，即使發(fā)起人更換了，項目也可以繼

續(xù)。

?★商業(yè)論證的編制來自：市場需求、組織需要、客戶要求、技術進步、

法律要求（油漆廠編寫有毒物質(zhì)處理指南）、生態(tài)影響、社會需要（應

對霍亂的非政府項目）

?協(xié)議

?事業(yè)環(huán)境因素★

?事業(yè)環(huán)境因素包括政府或行業(yè)標準、法律法規(guī)要求、制約因素（缺少掌

握技能的項目資源★）、市場條件、組織文化、治理框架、相關方期

望。

?組織過程資產(chǎn)★★★

?組織過程資產(chǎn)包括組織的標準政策、流程和程序；項目治理框架、監(jiān)督

和報告方法、模板★、歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫

?工具與技術★

?專家判斷

?數(shù)據(jù)收集（頭腦風暴、焦點小組、訪談）

?人際關系與團隊技能（沖突管理、引導★、會議管理）

?會議

?輸出

?項目章程★★★★★★★★★★★★★

?★★★★★項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成

立，授權項目經(jīng)理使用組織資源開展項目活動的文件。記錄了關于項目

和項目預期交付的產(chǎn)品、服務或成果的高層級信息。

?★項目章程是對項目經(jīng)理的授權書，是項目團隊成員的護身符。

?★對項目章程有疑問時，項目經(jīng)理應與項目發(fā)起人商談。

?★★★★★★項目章程中包括：項目目的；可測量的項目目標和相關的成

功標準；高層級需求★★;高層級項目描述、邊界定義及主要可交付成果

★★（可交付成果是在項目范圍說明書中）；整體項目風險；總體里程碑

進度計劃*;預先批準的財務資源★;關鍵相關方名單支;項目審批要

求；項目退出標準；委派的項目經(jīng)理及其職責和職權★★;發(fā)起人或其他

批準項目章程的人員姓名和職權。

?★制定項目章程后，項目發(fā)起人負責召開啟動會議。

?假設日志

?★在項目啟動之前編制商業(yè)論證時，識別高層級的戰(zhàn)略和運營假設條件

與制約因素，這些假設條件和制約因素應納入項目章程。

?4.2制定項目管理計劃（規(guī)劃）???

?★制定項目管理計劃是定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并把它們整

合為一份綜合項目管理計劃的過程。主要作用是，生成一份綜合文件，用于確定

所有項目工作的基礎及其執(zhí)行方式，它僅展開一次或僅在項目的預定義點開展。

?輸入

?項目章程

?其他過程的輸入

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷十

.數(shù)據(jù)收集（頭腦風暴、核對單、焦點小組、訪談）

?人際關系與團隊技能（沖突管理、引導、會議管理）

?會議★

?★★項目開工會議（Kickoffmeeting）通常意味著規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行

階段開始，旨在傳達項目目標、獲得團隊對項目的承諾，以及闡明每個

相關方的角色和職責。

?輸出

?項目管理計劃

?★項目管理計劃是說明項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式的一份文件，它整合

并綜合了所有子管理計劃和基準，以及管理項目所需的其他信息。

?★★★項目管理計劃包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計

戈II、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、資源管理計劃、溝通管理計劃、風

險管理計劃、采購管理計劃、相關方參與計劃、范圍基準、進度基準、

成本基準、變更管理計劃、配置管理計劃、過程改進計劃、績效測量基

準。項目生命周期、開發(fā)方法和管理審查等。

?4.3指導與管理項目工作（執(zhí)行）”

?★★指導與管理項目工作是為實現(xiàn)項目目標而領導和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的

工作，并實施已批準變更的過程。主要作用是，對項目工作和可交付成果開展綜

合管理，以提高項目成功的可能性。

?輸入

?項目管理it劃（任何組件）

?項目文件（變更日志、經(jīng)驗教訓登記冊、里程碑清單、項目溝通記錄、項目

進度計劃、需求跟蹤矩陣、風險登記冊、風險報告）

?批準的變更請求支

?★★批準的變更請求是實施整體變更控制過程的輸出，包括經(jīng)項目經(jīng)理審

查和批準的變更請求，必要時可經(jīng)變更控制委員會（CCB）審查和批

準。批準的變更請求可能是糾正措施（已發(fā)生的與預期不一致，調(diào)

整）、預防措施（將來可能出現(xiàn)的情況的提前準備）或缺陷補救（只針

對質(zhì)量問題），并由項目團隊納入項目進度計劃并付諸實施。批準的變

更請求要有書面記錄。

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?項目管理信息系統(tǒng)★★

?★★項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）用于更好的做執(zhí)行工作，包括項目狀

態(tài)、進度、資源統(tǒng)計和項目組合指標的季度報告等。

?★★PMIS提供信息技術軟件工具，例如進度計劃軟件工具、工作授權系

統(tǒng)★、配置管理系統(tǒng)★（可控制WBS）、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，以及進

入其他在線自動化系統(tǒng)的界面。

?★工作授權系統(tǒng)是一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權（委托）

項目工作，以保證該工作由特定組織，在正確時間以合理J順序執(zhí)行。

?會議

?輸出

?可交付成果

?工作績效數(shù)據(jù)

?問題曰志

?變更請求

?項目管理計劃更新（任何組件）

?項目文件更新（活動清單、假設日志、經(jīng)驗教訓登記冊、需求文件、風險登

記冊、相關方登記冊）

?組織過程資產(chǎn)更新

?4.4管理項目知識（執(zhí)行）???

?★管理項目知識是使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織

學習的過程。本過程的主要作用是，利用已有組織知識來創(chuàng)造或改進項目成果，

并且使當前項目創(chuàng)造的只是可用于支持組織運營和未來的項目或階段。

?輸入

?項目管理計劃

?項目文件（經(jīng)驗教訓登記冊、項目團隊派工單、資源分解結(jié)構、供方選擇標

準、相關方登記冊）

?可交付成果

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?知識管理

?信息管理

?人際關系與團隊技能（積極傾聽、引導、領導力、人際交往、政治意識）

?輸出

?經(jīng)驗教訓登記冊支

?★經(jīng)驗教訓登記冊包含情況的類別和描述，與情況相關的影響、建議和

彳亍動方案，遇到的挑戰(zhàn)、問題、意識到的風險和機會。經(jīng)驗教訓登記冊

在項目早起創(chuàng)建，在整個項目其按鍵不斷更新。

?項目管理計劃更新

?組織過程資產(chǎn)更新

?4.5監(jiān)控項目工作（監(jiān)控）?

?★★監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和報告整體項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定

的績效目標的過程。主要作用是，讓相關方了解項目的當前狀態(tài)并認可為處理績

效問題而采取的行動，以及通過成本和進度預測，讓相關方了解未來項目狀態(tài)。

?輸入

?項目管理計劃

?項目文件（假設日志、估算一句.成本預測、問題日志、經(jīng)驗教訓登記冊、

里程碑清單、質(zhì)量報告、風險登記冊、風險報告、進度預測）

?工作績效信息

?協(xié)議

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具和技術

?專家判斷

?數(shù)據(jù)分析（備選方案分析、成本效益分析、掙值分析、根本原因分析、趨勢

分析、偏差分析）

?決策

?會議

?輸出

?工作績效報告★

?★工作績效信息可以用實體或電子形式加以合并、記錄和分發(fā)?；诠?/p>

作績效信息，以實體貨電子形式編制工作績效報告，以制定決策、采取

行動或引起關注。

?變更請求

?項目管理計劃更新

?項目文件更新（成本預測、問題曰志、經(jīng)驗教訓登記冊、風險登記冊、進度

預測）

?4.6實施整體變更控制（監(jiān)控）*****

?★★★★★實施整體變更控制是審查所有變更請求、批準變更，管理對可交付成

果、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程，主要

所用是確保對項目中已記錄在案的變更做綜合評審.

?★變更管理可用于控制范圍蔓延的負面效應

?★★變更控制系統(tǒng)規(guī)定了變更管理流程及批準的權限

?★項目已啟動、發(fā)生重大變更，導致更進一步更為詳細項目管理計劃，該過程為

項目變更管理

?★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★■A?實施整體變更的流

程：1）提變更請求（接受請求；識別變更，記錄變更；評價變更對項目影響；尋

找處理變更的備選方案；征求項目相關方意見）2）批準或否決變更3）更新項目

管理計劃并通知項目相關方4）實施變更（若批準）5）更新變更日志6）追蹤變

更的實施情況。

?★★★★★★團隊內(nèi)部發(fā)現(xiàn)需要變更的情況可跳過提出變更請求，直接評估變更請

求的影響，然后判斷是否提交審核走后續(xù)流程

?★★★★★★團隊外部發(fā)現(xiàn)需要變更的情況要走全部的變更流程，即從提出變更請

求開始。

?★★★★★★變更之后可更新的計劃包括實體計劃（進度基準、范圍基準、成本基

準）和綜合計劃（項目管理計劃、溝通管理計劃、資源管理計劃、相關方參與計

戈（I）。

?★★★★★★變更之后不可更新的計劃包括程序計劃（范圍管理計劃、需求管理計

戈！I、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、風險管理計劃、采購管理計

劃）

?★緊急情況下項目經(jīng)理有權先審批記錄下變更，后續(xù)再向CCB或高級管理層補辦審

批手續(xù)。

?★★風險與不確定性隨著項目的進行而降低，項目變更成本隨著項目的進行而增

加。

?輸入

?項目管理計劃（變更管理計劃★、配置管理計劃、范圍基準、進度基準、成

本基準）

?項目文件（估算依據(jù)、需求跟蹤矩陣、風險報告）

?工作績效報告

?變更請求★★★

?★變更請求包括糾正措施（為了使項目工作績效重新與項目管理計劃一

致而進行的有目的的活動）、預防措施（避免再次發(fā)生的措施八缺陷

補救（為修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件的有目的的活動）以及對正式受控

的項目文件或可交付成果的更新，以反映修改或增加的意見或內(nèi)容。變

更決定通常由項目經(jīng)理做出。

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?變更控制工具★★

?★★配置控制重點關注可交付成果及各個過程的技術規(guī)范，而變更控制則

著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變

更。

?★變更控制系統(tǒng)說明什么樣的變更需要哪個層次批準，也說明在什么情

況下可以不經(jīng)批準就實施變更。

?★變更管理計劃是用來明確如何對變更監(jiān)控；配置管理計劃是用來明確

如何開展配置管理。

?數(shù)據(jù)分析（備選方案分析、成本效益分析）

?決策（投票、獨裁型決策制定、多標準決策分析）

?會議★

?★與變更控制委員會（CCB）一起召開變更控制會。變更控制委員會負

責審查變更請求并作出批準、否決或推遲的決定。最后將會議決定傳達

給提出變更請求的責任人或小組。CCB的決定都應記錄在案，并向相關

方傳達，以便其知曉并采取后續(xù)行動。

?★CCB包括用戶和實施方的決策人員，是決策機構不是作業(yè)機構。

?★很多大型組織會建立多層次CCB,來分別承擔責任，根據(jù)項目問題等

級找對應決策人。

?輸出

?批準的變更請求

?項目管理計劃更新（任何組件）

?項目文件更新（變更日志）

?4.7結(jié)束項目或階段（結(jié)束）

?★★★★結(jié)束項目或階段是終結(jié)項目、階段或合同的所有活動的過程，主要作用是

存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作。

?★★★項目進入收尾階段后，如果不是項目本身的質(zhì)量問題或客戶愿意承擔相應變

更成本，T殳都不再接受變更。

?★★判斷是否處于收尾階段的一個標準：驗收成功并且驗收文件簽字確認

?★★★★★結(jié)束項目或階段包括：核實產(chǎn)品；移交產(chǎn)品（內(nèi)部給項目團隊，外部給

客戶）；收集記錄；審核成?。y量客戶滿意度，失敗或提前終止的原因，創(chuàng)建

并分發(fā)最終的項目績效報告）；經(jīng)驗教訓I（經(jīng)驗教訓更新發(fā)生在項目整個過

程）；文件存檔；遣散資源（此處并不需要與職能經(jīng)理談判，而是回到原來的職

能團隊即可）

?★★結(jié)束項目時，項目經(jīng)理需要回顧項目管理計劃，確保所有項目工作都已完成并

且項目目標均已實現(xiàn)。

?★★項目提前中止和收尾的時候不需要再更新變更管理計劃了。

?★項目每個階段結(jié)束后都要進行項目收尾

?★★★項目結(jié)束時完成事項的順序：（制定程序,調(diào)查提前中止的原因，記錄經(jīng)驗

教訓）1）更新組織過程資產(chǎn)2）慶功活動3）解散團隊

?★采購收尾發(fā)生在項目收尾前

?輸入

?項目章程

?項目管理計劃（所有組件）

?項目文件（假設日志、估算依據(jù)、變更日志、問題曰志、經(jīng)驗教訓登記冊、

里程碑清單、項目溝通記錄、質(zhì)量控制測量結(jié)果、質(zhì)量報告、需求文件、風

險登記冊、風險報告）

?驗收的可交付成果★★★

?★★★驗收的可交付成果可包括批準的產(chǎn)品規(guī)范、交貨收據(jù)和工作績效文

件。

?★項目范圍內(nèi)的事情做完且驗收0K就可以結(jié)束項目

?商業(yè)文件（商業(yè)論證、效益管理計劃）

?協(xié)議

?采購文檔

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?數(shù)據(jù)分析（文件分析、回歸分析、趨勢分析、偏差分析）

?會議

?輸出★

?項目文件更新★（經(jīng)驗教訓登記冊）

?最終產(chǎn)品、服務或成果移交**

?★★把項目交付的最終產(chǎn)品、服務或成果（對于階段收尾，則是所在階段

的中間產(chǎn)品、服務或成果）從一個團隊轉(zhuǎn)交給另一個團隊（內(nèi)部團隊，

外部客戶/發(fā)起人）。

?★驗證項目最終可交付成果是用項目章程

?最終報告

?組織過程資產(chǎn)更新★★（項目文件；運營和支持文件；項目或階段收尾文件；

經(jīng)驗教訓知識庫）

?★★★項目或階段收尾文件包括表明項目或階段完工的正式文件，以及用

來將完成的項目或階段可交付成果移交給他人的正式文件。收尾期間，

項目經(jīng)理應回顧以往階段文杰，確認范圍過程所產(chǎn)生的客戶驗收文件，

以及合同協(xié)議，以確保在達到全部項目要求之后才正式關閉項目。

?★簽訂項目完工協(xié)議的是客戶和發(fā)起人

?★在整個項目期間獲得的經(jīng)驗教訓和知識（包括未決問題報告）歸入經(jīng)

驗教訓知識庫，供未來項目使用。

?5.項目范圍管理

?★項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。

管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應該包括在項目內(nèi)，哪些不應該包括在項

目內(nèi)。

?★項目范圍管理不僅僅是讓項目管理和實施人員知道為達到預期目標需要完成哪些工

作，還要確認清楚項目相關各方在每項工作中清晰地分工和責任。

?★★題目中只涉及到范圍的變更時，選項中同時出現(xiàn)范圍和變更兩個選項，優(yōu)選范圍。

?★項目范圍是為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作，項目

范圍從項目概念形成階段到收尾階段一直要加以管理和控制，項目范圍有時包括產(chǎn)品

范圍。

?★★從控制質(zhì)量過程輸出的核實的可交付成果是確認范圍過程的輸入，確認范圍是正式

驗收已完成的項目可交付成果的過程，驗收的可交付成果是確認范圍過程的輸出之

-,由獲得授權的相關方正式簽字批準。

?5.1規(guī)劃范圍管理（規(guī)劃）???

?★規(guī)劃范圍管理是為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產(chǎn)品范圍，而創(chuàng)建范

圍管理計劃的過程，主要作用是，在整個項目期間對如何管理范圍提供指南和方

向。

*輸入

?項目章程

?項目管理計劃（質(zhì)量管理計劃、項目生命周期描述、開發(fā)方法）

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?數(shù)據(jù)分析（備選方案分析）

?會議

?輸出

?范圍管理計劃★★★

?★★★范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制

定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍，有助于降低項目范圍蔓延的風險。

?★范圍管理計劃對以下工作做出規(guī)定：制定項目范圍說明書；根據(jù)詳細

項目范圍說明書創(chuàng)建WBS;確定如何審批和維護范圍基準；正式驗收已

完成的項目可交付成果。

?★范圍管理計劃與實施整體變更控制之間直接相關。

?★針對范圍變更的計劃排序為：優(yōu)先項目管理計劃、其次范圍管理計

戈II、再次變更管理計劃。

?需求管理計劃

?5.2收集需求（規(guī)劃）?

?★★收集需求是為實現(xiàn)目標而確定、記錄并管理相關方的需要和需求的過程，主要

作用是為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎。

?輸入

?項目章程支

?★項目章程記錄了項目概述以及用于制定詳細需求的高層級需求。

?項目管理計劃（范圍管理計劃、需求管理計劃、相關方參與計劃）

?項目文件（假設日志、經(jīng)驗教訓登記冊、相關方登記冊★）

?★相關方登記冊用于了解哪些相關方能夠提供需求方面的信息，及記錄

相關方對項目的需求和期望。

?商業(yè)文件（商業(yè)論證）

?協(xié)議

?事業(yè)環(huán)境因素

.組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷十

?★就以下主題考慮專家意見：商業(yè)分析，需求獲取，需求分析，需求文

件*,以往類似項目的項目需求，圖解技術，引導，沖突管理

?數(shù)據(jù)收集（頭腦風暴★★★、訪談★、焦點小組★★★、問卷調(diào)查★、標桿對照

★★）

?★★★德爾菲技術的特征：專家、保持匿名、多輪次、趨向一致。可防止

彳小可人對成果產(chǎn)生不適當?shù)挠绊憽?/p>

?★德爾菲法的過程：由一組選定的專家回答問卷，并對每一輪需求收集

的結(jié)果再給出反饋，專家的答復只能交給主持人，以保證匿名狀態(tài)。

?★訪談是通過與相關方直接交談，來獲取信息的正式或非正式方法，多

為一對一談話，有助于識別和定義所需產(chǎn)品可交付成果的特征和功能。

?★★★焦點小組是召集預定的相關方和主題引導專家，了解他們對所討論

的產(chǎn)品、服務或成果的期望和態(tài)度。通常有受過訓練的主持人引導大家

進行互動討論。

?★問卷調(diào)查是指設計一系列書面問題，向眾多受訪者快速收集信息。適

用于：受眾多樣化，需快速完成調(diào)查，受訪者地理位置分散，適合開展

統(tǒng)計分析。

?★★標桿對照將實際或計劃的產(chǎn)品、過程和實踐，與其他可比組織的實踐

進行比較，以便識別最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供依

據(jù)。

?數(shù)據(jù)分析（文件分析）

?決策（投票、多標準決策分析）

?數(shù)據(jù)表現(xiàn)（親和圖思維導圖）

?★★親和圖用來對大量創(chuàng)意進行分組的技術，以便進一步審查和分析。做

題時謹慎讀題，避免與帕累托圖混淆。

?人際關系與團隊技能（名義小組技術★★、觀察/交談、引導★★）

?★★名義小組技術是用于促進頭腦風暴的一種技術，通過投票排列最有用

的創(chuàng)意，以便進一步開展頭腦風暴或優(yōu)先排序。結(jié)構化的頭腦風暴

?★引導與主題研討會結(jié)合使用，把主要相關方著急在一起定義產(chǎn)品需

求。研討會用于快速定義跨職能需求并協(xié)調(diào)相關方差異。

?★★質(zhì)量功能展開QFD用來幫助確定新產(chǎn)品的關鍵特征，提供更明確的

產(chǎn)品定義和產(chǎn)品特性。

?系統(tǒng)交互圖

?原型法★★

?★★原型法是在實際制造預期產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的木星，并據(jù)此征

求對需求的早起反饋。原型包括微縮產(chǎn)品、計算機生成的二維和三維模

型、實體模型和模擬。

?輸出

?需求文件十

?★需求文件描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求，只有

明確的、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的，且主要相關方愿意認可的需

求，才能作為基準。

?需求跟蹤矩陣★★★

?★★★需求跟蹤矩陣是把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成

果的一種表格，通過把每個需求與業(yè)務目標或項目目標聯(lián)系起來，有助

于確保每個需求都具有商業(yè)價值，不容易遺漏需求。

?5.3定義范圍（規(guī)劃）?e-

?★定義范圍是制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程，主要作用是描述產(chǎn)品、服務或成

果的邊界和驗收標準。

?輸入

?項目章程

?項目管理計劃（范圍管理計劃）

?項目文件（假設日志、需求文件、風險登記冊）

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?數(shù)據(jù)分析（備選方案分析*）

?★備選方案分析可用于評估實現(xiàn)項目章程中所述的需求和目標的各種方

法。

?決策（多標準決策分析）

?人際關系與團隊技能（引導）

?產(chǎn)品分析支

?★產(chǎn)品分析用于定義產(chǎn)品和服務，包括針對產(chǎn)品或服務提問并回答，以

描述要交付的產(chǎn)品的用途、特征及其他方面，將高層級的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)化

為有形的可交付成果。

?輸出

?項目范圍說明書★★★★★★★★★★

?★★★★★★★★★■*■項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假

設條件和制約因素的描述。它記錄了整個范圍，包括項目和產(chǎn)品范圍；

詳細描述了項目的可交付成果；還代表項目相關方之間就項目范圍所達

成的共識。

?★★★★★詳細的項目范圍說明書包括：范圍描述、除外責任、制約因

素、假設條件、可交付成果、驗收標準（范除制假可驗）0

?★項目范圍說明書的考題關鍵詞為可交付成果，考試中，項目范圍說明

書的作用同樣適用于WBS。

?★確定項目范圍需求的是項目相關方。

?項目文件更新（假設日志、需求文件、需求跟蹤矩陣、相關方登記冊）★★

?5.4創(chuàng)建WBS（規(guī)戈IJ）*****

?★★★★創(chuàng)建工作分解結(jié)構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小、

更易于管理的組件的過程，主要作用是，為所要交付的內(nèi)容提供架構，它僅開展

一次或僅在項目的預定義點開展。

?★創(chuàng)建WBS的結(jié)果是團隊意見統(tǒng)一。

?輸入

?項目管理計劃（范圍管理計劃）

?項目文件（項目范圍說明書★★、需求文件）

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?分解★★

?★★分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管

理的組成部分的技術；工作包是WBS最低層的工作，可對其成本和持續(xù)

時間進行估算和管理。分解程度取決于所需的控制程度，以實現(xiàn)對項目

的高效管理；工作包的詳細程度則因項目規(guī)模和復雜程度而異。

?★WBS的結(jié)構形式舉例：以項目生命周期的各階段作為分解的第二層，

把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第三層；以主要可交付成果作為分解的第

二層；納入由項目團隊以外的組織開發(fā)的各種較低層次組件（如外包工

作）。

?★★★WBS一般分解為4~6層，100%分解原則是要包括全部產(chǎn)品和項目

工作。8

?★★8/80小時法則：最底層工作包大小應該至少需要8小時來完成，而總

完成時間要在80小時內(nèi)，否則還要進一步細分。

?★★★★滾動式規(guī)劃：未來遠期才完成的可交付成果或組件，當前可能無

法分解。項目管理團隊銀耳通常需要等待對該可交付成果或組成部分達

成一致意見，才能夠制定出WBS中的相應細節(jié)。

?輸出

?范圍基準★★★

?★★★范圍基準是經(jīng)過批準的范圍說明書、WBS和相應的WBS詞典。

?★部分采購外包的可交付成果也要保留在WBS中。

?★WBS最低層級是帶有獨特標識號的工作包?？刂瀑~戶是一個管理控制

點，在該控制點上，把范圍、預算和進度加以整合，并與掙值相比較，

以測量績效。

?★一個控制賬戶可以包含一個或多個規(guī)劃寶，其是一種低于控制賬戶而

高于工作包的工作分解結(jié)構組件，工作內(nèi)容已知，但詳細的進度活動未

知。

?★項目狀態(tài)報告可顯示哪些工作包未開始，哪些正在進行中以及哪些已

完成。

?★★★★WBS詞典是針對WBS中的每個組件，詳細描述可交付成果、活

動和進度信息的文件。

?項目文件更新（假設日志、需求文件）

?5.5確認范圍（監(jiān)控）“????

?★★★確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程，主要作用是使驗收過

程具有客觀性；同時通過確認每個可交付成果，來提高最終產(chǎn)品、服務或成果獲

得驗收的可能性。

?★★確認范圍的考題關鍵詞為驗收，且確認范圍可發(fā)生在項目的每個階段期間。

?★驗收可交付成果時，項目經(jīng)理收集客戶對可交付成果的反饋。

?★驗收可交付成果后，才向客戶提供可交付成果。

?★項目早起中止后也要確認范圍來記錄其完成程度。

?★★★確認范圍過程關注可交付成果的驗收，有客戶參與其中確認成果完整性。而

控制質(zhì)量過程關注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求。

?★★★★★可交付成果一（控制質(zhì)量）一確認或合適的可交付成果T（確認范圍）

T驗收的可交付成果T（結(jié)束項目或階段）一移交給客戶

?輸入

?項目管理計劃★（范圍管理計劃、需求管理計劃、范圍基準^）

?項目文件（經(jīng)驗教訓登記冊、質(zhì)量報告、需求文件、需求跟蹤矩陣）

?核實的可交付成果

?工作績效數(shù)據(jù)

?工具與技術

?檢查★

?★檢查是指開展測量、審查與確認等活動，來判斷工作和可交付成果是

否符合需求和產(chǎn)品驗收標準，有時也成為審查、產(chǎn)品審查和巡檢。

?決策（投票）

?輸出

?驗收的可交付成果★

?★符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準。應該

從客戶或發(fā)起人那里獲得正式文件，證明相關方對項目可交付成果的正

式驗收。

?工作績效信息

?變更請求

?項目文件更新（經(jīng)驗教訓登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣）

?5.6控制范圍（監(jiān)控）

?★★控制范圍是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。本過程的

主要作用是，在整個項目期間保持對范圍基準的維護，且需要在整個項目期間開

展。

?★控制項目范圍確保所有變更請求、推薦的糾正措施或預防措施都通過實施整體

變更控制過程進行處理，在變更實際發(fā)生時，采用控制范圍過程來管理這些變

更。

?★★★范圍蔓延：未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大（未對時間、成本和資源做相

應調(diào)整），通常有鍍金和范圍潛變兩個形式。

?★★鍍金：來自團隊內(nèi)部原因造成的范圍蔓延

?★范圍潛變：來自團隊外部原因造成的范圍蔓延

?輸入

?項目管理計劃（范圍管理計劃、需求管理計劃、變更管理計劃、配置管理計

劃、范圍基準、績效測量基準）

?項目文件（經(jīng)驗教訓登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣★）

?工作績效數(shù)據(jù)

?組織過程費產(chǎn)

?工具與技術

?數(shù)據(jù)分析（偏差分析★、趨勢分析*）

?★偏差分析用于將基準與實際結(jié)果進行比較，以確定偏差是否處于臨界

值區(qū)間內(nèi)或是否有必要采取糾正或預防措施。

?★趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改

善還是惡化。

?輸出

?工作績效信息

?變更請求支

?項目管理計劃更新（范圍管理計劃、范圍基準、進度基準、成本基準、績效

測量基準）

?項目文件更新（經(jīng)驗教訓登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣）

?6.項目進度管理

?6.1規(guī)劃進度管理（規(guī)劃）????

?★規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序

和文檔的過程，主要作用是為如何在整個項目期間管理項目進度提供指南和方

向。

?輸入

?項目章程

?項目管理計劃（范圍管理計劃、開發(fā)方法）

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?數(shù)據(jù)分析

?會議

?輸出

?進度管理i+劃支

?★進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分，為編制、監(jiān)督和控制項目

進度建立準則和明確活動，包括合適的控制臨界值。

?★進度管理計劃規(guī)定了：項目進度模型制定；進度計劃的發(fā)布和迭代長

度；準確度；計量單位；組織程序連接;項目進度模型維護；控制臨界

值；績效測量規(guī)則；報告格式。

?6.2定義活動（規(guī)劃

?★定義活動是識別和記錄為完成項目可交付成果而須采取的具體行動的過程。主

要作用是，將工作包分解為進度活動，作為對項目工作進行進度估算、規(guī)劃、執(zhí)

行、監(jiān)督和控制的基礎。

?輸入

?項目管理計劃（進度管理計劃、范圍基準）

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具與技術

?專家判斷

?分解★

?滾動式規(guī)劃★

?會議

?輸出

?活動清單支

?★活動清單包含項目所需的進度活動，在項目進展過程中定期更新，包

括每個活動的標識及工作范圍詳述。

?活動屬性

?里程碑清單★

?★里程碑是項目中的重要時點活時間，里程碑清單列出了所有項目里程

碑，并指明每個里程碑是強制性的還是選擇性的。

?★★里程碑持續(xù)時間為零，因為它們代表的是一個重要時間點或事件。

?變更請求

?進度管理計劃更新（進度基準、成本基準）

?6.3排列活動順序（規(guī)劃）****

?★排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的邏輯關系的過程，本過程的主要作

用是定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效

率。

?輸入

?項目管理計劃（進度管理計劃、范圍基準）

?項目文件（活動屬性、活動清單、假設日志、里程碑清單）

?事業(yè)環(huán)境因素

?組織過程資產(chǎn)

?工具和技術

?緊前關系繪圖法支

?★緊前關系繪圖法（PDM）是創(chuàng)建進度模型的一種技術，用節(jié)點表示活

動，用一種或多種邏輯關系鏈接活動，以顯示活動的事事循序。

?★四種依賴關系或邏輯關系：完成到開始（FS）;完成到完成（FF）;

開始到開始（SS）；開始到完成（SF）。默認為FS

?確定和整合依賴關系★★

?★依賴關系可能是強制或選擇的，內(nèi)部的或外部的。

?★強制性依賴關系是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關

系，強制性依賴關系往往與客觀限制有關。又稱硬邏輯關系或硬依賴關

系。

?★選擇性依賴關系有時又稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關

系，選擇性依賴關系應基于具體應用領域的最佳實踐或項目的某些特殊

性質(zhì)對活動順序的要求來創(chuàng)建。

?提前量和滯后量支

?★提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量，在進度幾乎

軟件中，提前量往往表示為負滯后量。

?★滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量。

?★圖形評審技術GERT是一種典型的條件圖法，可以處理非順序邏輯活

動。它允許有非順序活動，如回路，條件分支，工期估算的概率處理。

?項目管理信息系統(tǒng)

?輸出

?項目進度網(wǎng)絡圖*

?★項目進度網(wǎng)絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關

系）的圖形。

?★★帶匯聚和分支的活動受到多個活動的影響或能夠影響多個活動，因此

存在更大的風險。

.項目文件更新（活動屬性、活動清單、假設日志、里程碑清單）

?6.4估算活動持續(xù)時間（規(guī)劃）…

?★估算活動持續(xù)時間是根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)

的過程，主要作用是，確定完成每個活動所需花費的時間量。

?★創(chuàng)建WBS一估算活動資源—估算活動持續(xù)時間一產(chǎn)生進度基準

?★★負責估算活動持續(xù)時間的是熟悉這個活動本質(zhì)的團隊成員。

?★★估算活動持續(xù)時間依據(jù)的信息包括：工作范圍、所需資源類型與技能水平、估

算的資源數(shù)量和資源日歷。

?★★可能影響持續(xù)時間估算的其他因素包括：對持續(xù)時間收到的約束、相關人力投

入、資源類型（如固定持續(xù)時間、固定人力投入或工作、固定資源數(shù)量）以及所

采用的的禁毒網(wǎng)絡分析技術。

?★首先估算出完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數(shù)