2023年山西省忻州市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題(含答案)

（2023年）山西省忻州市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理真題（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.棕桐油在國內(nèi)完全是依賴進(jìn)口的植物油品種。2010年10月10日，國

內(nèi)某棕桐油貿(mào)易商，以8223元/噸的進(jìn)口成本價與馬來西亞供貨商簽

訂了1萬噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運(yùn)輸再到國內(nèi)港口的時間預(yù)計

還要35天左右。于是，該貿(mào)易商于10月10日在國內(nèi)棕桐油期貨市場

賣出12月棕相油合約1000手進(jìn)行保值，成交均價為8290元/噸。到

11月15日，進(jìn)口棕桐油到港卸貨完畢，該貿(mào)易商賣出10000噸棕相油

現(xiàn)貨，價格為7950元/噸；同時在期貨市場上買入1000手12月棕桐

油合約進(jìn)行平倉，成交均價為7900元/噸。該貿(mào)易商采用的風(fēng)險管理

工具是（）o

A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險保留

2.從生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略的橫向考察，下列選項(xiàng)中不屬于生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化過

程所涉及因素的是（）

A.批量B.數(shù)量C.需求變動D.可見性

3.杠桿收購的突出特點(diǎn)是收購者不需要投入全部資本即可完成收購。一

般而言，在收購所需要的全部資本構(gòu)成中，收購者自有資本大約只占收

購資本總額的（）。

A.15%~25%B.10%~15%C.5%~10%D.30%?40%

4.樂發(fā)超市某業(yè)務(wù)員在打印促銷價簽時，不小心將某促銷產(chǎn)品的價格

19.9打印成9.9,直到晚上查賬時才發(fā)現(xiàn)，給超市當(dāng)日的盈利帶來一

定影響，這種風(fēng)險是（）。

A.政治風(fēng)險B.操作風(fēng)險C.市場風(fēng)險D.財務(wù)風(fēng)險

5.甲公司在年初制定業(yè)績評價體系時,要求各部門制定各自部門的關(guān)鍵

業(yè)績指標(biāo)，A部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：原材料的利用能力、產(chǎn)品的質(zhì)量

標(biāo)準(zhǔn)，則該部門最有可能是（）o

A.市場聲銷部B.生產(chǎn)部門C.廣告宣傳部D.信息管理部門

6.下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.限制進(jìn)入定價C.經(jīng)驗(yàn)曲線D.市場優(yōu)勢

7.

第7題以下選項(xiàng)中，（）是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的最重要因素。

A.競隼力

BM多?力

C.3的能力

0修技健力

8.下列選項(xiàng)中，屬于后向一體化戰(zhàn)略的是（）。

A.甲汽車制造公司進(jìn)軍生物醫(yī)藥行業(yè)

B.乙酒業(yè)公司建設(shè)自己的專賣店體系

C.丙家電公司將生產(chǎn)的電視機(jī)出口至非洲國家

D.丁鋼鐵公司購買一家鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)

9.納愛斯集團(tuán)曾經(jīng)提出“讓雕牌洗衣粉一統(tǒng)天下”的宏偉目標(biāo)，但是洗衣

粉市場競爭日益激烈，越來越多的競爭者進(jìn)入，下列不屬于其產(chǎn)品替代

品的是（）。

A.汰漬洗衣粉B.奧妙洗衣粉C.立白肥皂D.洗潔精

10.某日化用品企業(yè)采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達(dá)到

增加牙膏銷售量的目的，這種戰(zhàn)略屬于（）o

A.多元化戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場滲透戰(zhàn)略

二、多選題（10題）

11.某集團(tuán)管理層做出了風(fēng)險應(yīng)對措施決策。下列各項(xiàng)中，正確的包括

（）o

A.通過與某國內(nèi)公司聯(lián)合進(jìn)行境外投資項(xiàng)目以控制投資風(fēng)險

B.在本國及其他國家和地區(qū)進(jìn)行投資，以便緩解和分散集中投資的風(fēng)險

以對沖風(fēng)險

C.為了獲得更加靈活、質(zhì)量更高的信息技術(shù)資源，將集團(tuán)全部信息技術(shù)

業(yè)務(wù)外包

D.基于成本效益考慮，管理層認(rèn)為不利事件發(fā)生的可能性低而且即使發(fā)

生對企業(yè)影響也很小，決定接受風(fēng)險

12.在公司戰(zhàn)略選擇的時候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)以做出合

理的判斷，某公司董事會在聽取戰(zhàn)略委員會的報告時，覺得目前比較適

合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的

戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利

潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營銷策

略

D.收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)比較容易實(shí)施的戰(zhàn)略

13.甲公司是國內(nèi)一家玩具商，其部分原料供應(yīng)商可以接受歐元支付，一

些歐元客戶以歐元進(jìn)行結(jié)算。甲公司預(yù)計將在6個月后收到客戶一筆金

額為1000萬歐元的貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率

風(fēng)險，甲公司可以采取的措施包括()。

A.賣出6個月后到期的1000萬歐元

B.買入6個月后到期的1000萬歐元

C.現(xiàn)在以人民幣兌換為1000萬歐元存入銀行

D.現(xiàn)在借入一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應(yīng)商

貨款

14.甲企業(yè)是一家致力于股東回報最大化的企業(yè)。在計算股東回報率時

應(yīng)包括（）。

A.資本利得B.企業(yè)盈利C.現(xiàn)金流D.股利

15.由于企業(yè)面臨風(fēng)險的一大部分是與項(xiàng)目采取的矩陣式組織結(jié)構(gòu)的問

題有關(guān)，因此，管理層應(yīng)當(dāng)將注意力放在識別這些問題并制定策略加以

處理上，可選擇的辦法有（）

A.安排項(xiàng)目外包B.矩陣管理下的團(tuán)隊建設(shè)C.設(shè)立強(qiáng)大的變動控制程

序D.遵循良好的計劃和控制原則

16.下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理特征的表述中，正確的有（）。

A.主要運(yùn)用于企業(yè)的日常風(fēng)險管理層面

B.使用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，以確保所有的風(fēng)險都得到識別

C.由風(fēng)險管理專業(yè)人才實(shí)施專業(yè)化管理

D.對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理

17.

第31題在其他條件不變時，可以通過下列（）途徑提高企業(yè)市場

增加值。

A.梃島較密費(fèi)本盤RR零

B*低豪本血本

C.出島增長率

0修任舊K*

18.甲公司專門經(jīng)營一項(xiàng)其率先推出的手機(jī)業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)以基于位置定位

的手機(jī)信息系統(tǒng)為核心，使用戶到與甲公司合作的商家消費(fèi)時，可得到

一定的優(yōu)惠，甲公司也可從合作商家得到傭金。甲公司實(shí)施的競爭戰(zhàn)略

有（）o

A.混合戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

19.下到各項(xiàng)中，構(gòu)成全面質(zhì)量管理的要素有（）o

A.內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商B.服務(wù)水平協(xié)議C.公司的質(zhì)量文化D.授權(quán)

20.w公司是一個家電企業(yè)，經(jīng)過分析得到該公司的投資資本回報率高

于資本成本，但是其銷售增長率卻低于公司的可持續(xù)增長率，據(jù)此可以

判斷（）o

A.該公司處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)

B.該公司可以通過加速增長來增加股東財富

C.該公司的策略可以是增發(fā)股份

D.如果該公司加速增長后，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會，可以回購股份

三、4.綜合題（10題）

21.H啤酒成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不

僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場

占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

（4）結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?nèi)部控制活動內(nèi)容的認(rèn)識。

22.

資料二反映了該公司COSO報告五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單

闡明理由。

23.資料：2008年2月，A公司（國有企業(yè)）按照財政部門要求，決定在

公司系統(tǒng)全面開展《會計法》執(zhí)行情況檢查。4月初，公司派出檢查組

對設(shè)在外省的A公司的銷售分公司B公司（以下簡稱B公司）進(jìn)行檢查,

發(fā)現(xiàn)A公司存在多頭開戶、私設(shè)“小金庫”等問題。正當(dāng)檢查組準(zhǔn)備對有

關(guān)問題進(jìn)行深入檢查時，A公司接到有關(guān)部門通報，A公司財會部經(jīng)理

許亮、B公司經(jīng)理趙強(qiáng)、副經(jīng)理張志剛攜巨款潛逃國外。A公司立即向

公安機(jī)關(guān)報案，同時決定對B公司幾年來的經(jīng)營管理和財務(wù)會計工作情

況進(jìn)行全面檢查。經(jīng)過6個多月的檢查，一樁作案多年、涉案金額高達(dá)

近2000萬元的資金盜用案被揭開了面紗。（2）從內(nèi)部控制角度，指出A

公司董事會所作決定的不當(dāng)之處，并說明理由。

24.

結(jié)合所學(xué)知識和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

25.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴(kuò)張行為中面臨的挑戰(zhàn)。

26.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機(jī)之

機(jī)，通過兼并一家韓國小型零售商開始進(jìn)軍韓國零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價”決不是空洞的口號，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還

價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約

化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。“天天平價”的銷

售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能贏得最廣大的消

費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟(jì)因金融危

機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢，把低價倉

儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確

實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗(yàn)時，忽略了經(jīng)營以外的東西，

其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，

而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變

韓國人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著

稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價

格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略

一定會受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價確實(shí)是競爭的有力手段之一，但完

全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。

2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，

該公司正是全權(quán)運(yùn)營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國

不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊伍，為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)?/p>

供了絕佳的機(jī)會。沃爾瑪將進(jìn)一步對好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過

與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，

從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本

±,融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運(yùn)成

本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍

繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。到目前為止，沃爾

瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本,反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)

險。

27.

鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業(yè)也加人中檔酒行列，開

發(fā)中檔酒。

28.隨著某國出臺4萬億的經(jīng)濟(jì)剌激計劃，該國金融機(jī)構(gòu)決定放開對中

小企業(yè)的貸款限制，以進(jìn)一步扶持中小企業(yè)的發(fā)展。E公司是一家生產(chǎn)

甲產(chǎn)品的中小企業(yè)，成立的時間不長。在成立初期，為了在市場上取得

較好的成績，主要投資人以一個較高的起點(diǎn)設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購

買了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資

深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時

間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上處于中上游水平，僅位

于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場的認(rèn)同，銷售增長

速度很快。由于公司在設(shè)備和人員等方面投入的資金巨大，使得公司

的資金較為緊張，而且由于公司是一家新成立的企業(yè)，所以管理上還有

很多不完善的地方，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、規(guī)章制度的制定等方面。同

時，也未能在最短的時間內(nèi)建立起自己比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售商拖

欠貨款現(xiàn)象比較突出，制約了進(jìn)一步的發(fā)展。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，某行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,

它們的市場占有率分別為28%、26%、22%、10%和5%。而且其中的

B、C、D三家公司已經(jīng)建立了聯(lián)盟關(guān)系，共同采購原材料。E公司為了

制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部分

因素分析如下：

本行業(yè)的新進(jìn)入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集

型的行業(yè)；對國外進(jìn)入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。

本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布

較均勻，主要原材料暫無替代品。

由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機(jī)會較

多。

由于科技進(jìn)步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前

的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

問題：

上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個方面？

29.

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競爭對手的價格攻略，A公司采

取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放?，率先推出神州行本地?/p>

向卡，實(shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周國內(nèi)漫游功能。采取成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括（）。

A.可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低

B.技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失

C.購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征

D.與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

30.H啤酒成功地在一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不

僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場

占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境。

四、4.計算分析題（2題）

31.計算該產(chǎn)品的預(yù)計利潤。

32.某出版社與一暢銷書作者正在洽談新作出版的事宜，預(yù)計出版該書的

固定成本總額為70萬元，單位變動成本為10元/冊同時與作者約定，

一次性支付稿酬100萬元，另按銷售量給予售價10%的提成，若該書的

售價定為20元/冊。預(yù)計該書的銷售量為40萬冊，企業(yè)適用的所得稅

稅率為25%。要求：

計算損益平衡銷售量。

五、單選題（0題）

33.W地產(chǎn)公司為了應(yīng)對資產(chǎn)負(fù)債率不斷上升的局面，管理層決定將旗

下各區(qū)域中的投資收益率較低、資金流動性較差的項(xiàng)目全部出售，上述

案例中W公司進(jìn)行風(fēng)險管理采用的方法是（）。

A.風(fēng)險控制B.風(fēng)險轉(zhuǎn)換C.風(fēng)險對沖D.風(fēng)險規(guī)避

六、單選題（0題）

34.企業(yè)風(fēng)險是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性,下列關(guān)于企

業(yè)風(fēng)險的表述中，錯誤的是（）。

A.企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)

B.風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性

D.風(fēng)險總是與機(jī)遇并存

參考答案

LA本題考核風(fēng)險管理工具。風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)

險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些

風(fēng)險的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，

如利用期貨進(jìn)行套期保值。本題中該貿(mào)易商就是利用了套期進(jìn)行保值的,

所以采用的風(fēng)險管理工具是風(fēng)險對沖。

2.B選項(xiàng)B符合題意，選項(xiàng)A、C、D不合題意，生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略所涉及

的主要因素：

批量：大規(guī)模生產(chǎn)——低成本（可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工），小規(guī)模生產(chǎn)一

高成本（無法實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工）；

種類：多品種—成本高（要求足夠的靈活性），少品種——成本低（標(biāo)

準(zhǔn)化的生產(chǎn)）；

需求變動：需求波動——產(chǎn)能利用率低——成本高，需求穩(wěn)定——產(chǎn)能

利用率較高——成本低；

可見性：指生產(chǎn)運(yùn)營流程為客戶所見的程度，可見性高（服務(wù)型行業(yè)）

——員工技巧要求高——單位成本可能比較高，可見性較低（生產(chǎn)型行

業(yè)）——員工技巧要求低——單位成本可能比較低；

綜上，本題應(yīng)選B。

3.B解析：杠桿收購的突出特點(diǎn)是收購者不需要投入全部資本即可完成

收購。一般而言，在收購所需要的全部資本構(gòu)成中，收購者自有資本大

約只占收購資本總額的10%~15%,銀行貸款占收購資本總額50%~

70%,發(fā)行債券籌資占20%~40%。

4.B操作風(fēng)險是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時經(jīng)受的風(fēng)險，該超市業(yè)務(wù)員

價簽打印時出現(xiàn)錯誤，是企業(yè)在進(jìn)行最基本的工作（操作）時產(chǎn)生的風(fēng)險,

因此屬于操作風(fēng)險。

5.B利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)屬于生產(chǎn)活動的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，因而該部門

最有可能屬于生產(chǎn)部。

6.B產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅中提及行為性障礙，也

稱戰(zhàn)略性障礙，包括限制進(jìn)入定價和進(jìn)入對方領(lǐng)域兩種情況。其他三個

選項(xiàng)均屬于結(jié)構(gòu)性障礙，因此，選項(xiàng)B正確。

7.A核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和

能力。

8.D后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)的戰(zhàn)略。

選項(xiàng)A屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B屬于前向一體化戰(zhàn)略，選項(xiàng)C屬于市

場開發(fā)戰(zhàn)略。

9.D本題考核替代品的相關(guān)知識。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替

代，另一類是間接產(chǎn)品替代。選項(xiàng)A和選項(xiàng)B屬于不同品牌的洗衣粉

產(chǎn)品，屬于直接產(chǎn)品替代。選項(xiàng)C屬于間接產(chǎn)品替代。選項(xiàng)D不屬于

洗衣類產(chǎn)品，不屬于雕牌洗衣粉的替代品。

10.D市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正

在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用

頻率。增長方法有：①擴(kuò)大市場份額；②開發(fā)小眾市場；③保持市場份

額。

11.ABD選項(xiàng)A屬于風(fēng)險應(yīng)對策略中的風(fēng)險控制；選項(xiàng)B屬于風(fēng)險應(yīng)對

策略中的風(fēng)險對沖；選項(xiàng)C本身的說法就是不正確的，企業(yè)不應(yīng)該將其

全部信息技術(shù)外包，對于核心技術(shù)外包風(fēng)險較大，從長遠(yuǎn)來看信息技術(shù)

外包的成本節(jié)約是短暫的，一旦外包服務(wù)不受控制時，企業(yè)會失去靈活

性，選項(xiàng)C錯誤；選項(xiàng)D屬于風(fēng)險應(yīng)對策略中的風(fēng)險承擔(dān)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險控制、風(fēng)險對沖和風(fēng)險承擔(dān)的

內(nèi)涵。

12.ABC

ABC

【解析】收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)非常困難的決策，困難主要

來自以下兩個方面：對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙。

13.AD【答案】AD

【解析】甲公司預(yù)計將在6個月后收到客戶一筆金額為1000萬歐元的

貨款。為了防范6個月后歐元兌人民幣下跌的匯率風(fēng)險，甲公司可以通

過貨幣遠(yuǎn)期合同提前賣出6個月后到期的1000萬歐元，或者現(xiàn)在借入

一筆6個月后到期的1000萬歐元，用于支付原材料供應(yīng)商貨款，6個月

后用收到客戶一筆金額為1000萬歐元的貨款來歸還銀行歐元貸款。

14.AD【解析】本題考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量。股東回報率的計算由兩

部分組成，資本利得與股利，這是基于市場的方法。

15.BCD管理層應(yīng)當(dāng)將注意力放在識別這些問題并制定策略加以處理上,

可選擇的辦法是：①矩陣管理下的團(tuán)隊建設(shè)；②設(shè)立強(qiáng)大的變動控制程

序；③遵循良好的計劃和控制原則。所以選項(xiàng)B、c、D正確。選項(xiàng)A,

如果項(xiàng)目外包，則沒有執(zhí)行項(xiàng)目管理，也就無所謂項(xiàng)目風(fēng)險，與題意無

關(guān)，所以選項(xiàng)A錯誤。

16.BCD企業(yè)全面風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性和系

統(tǒng)性的特征。企業(yè)風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略性，盡管風(fēng)險管理滲透到現(xiàn)代企業(yè)

各項(xiàng)活動中，存在于現(xiàn)代企業(yè)管理者對企業(yè)的日常管理當(dāng)中，但它主要

運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理企業(yè)層面風(fēng)險是全

面風(fēng)險管理的價值所在。選項(xiàng)B和D是企業(yè)全面風(fēng)險管理系統(tǒng)性特征

的體現(xiàn)，選項(xiàng)C是企業(yè)全面風(fēng)險管理專業(yè)性特征的體現(xiàn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握全面風(fēng)險管理的特征。

17.AB當(dāng)“投資資本回報率-資本成本”為正值時，提高增長率會提高市

場增加值；當(dāng)“投資資本回報率-資本成本”為負(fù)值時，降低增長率會提

高企業(yè)市場增加值。

18.BC差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)

具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價。集中化戰(zhàn)略針對某一特

定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來

獲取競爭優(yōu)勢。題中，甲公司率先在行業(yè)內(nèi)推出該手機(jī)業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了其

對差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用，而這種手機(jī)業(yè)務(wù)僅針對到與甲公司合作的商家消

費(fèi)的客戶，是集中化戰(zhàn)略運(yùn)用的表現(xiàn)。

19.ABCD【答案】ABCD

【解析】全面質(zhì)量管理所含要素主要有以下幾點(diǎn)：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)

商；服務(wù)水平協(xié)議；

公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。

20.BD本題考核價值創(chuàng)造和增長率矩陣。該公司的投資資本回報率高于

資本成本，銷售增長率卻低于公司的可持續(xù)增長率，處于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣

的第二象限，屬于增值型現(xiàn)金剩余，所以選項(xiàng)A不正確；處于第二象限

的企業(yè)可以為股東創(chuàng)造價值，但是增長緩慢，因此通過加速增長可以增

加股東財富，選項(xiàng)B正確；由于資金有剩余，所以公司應(yīng)該將多余的資

金用于投資，并不需要再次增發(fā)股份，選項(xiàng)c不正確；如果該公司加速

增長后，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會，應(yīng)該把多余的錢還給股東，可以通

過增加股利支付和回購股份來實(shí)現(xiàn)。

21.運(yùn)用SWOT分析法對雪花啤酒進(jìn)行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進(jìn)、營

銷團(tuán)隊好。（雪花啤酒在被收購后立刻花近億元的資金搞技改狠抓質(zhì)量

并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康

啤酒”。但是新老板清楚雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉

占領(lǐng)C市的市場公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英高薪招聘20多

名大學(xué)生花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。）②劣勢：營銷渠道狹隘過分依賴直銷；

內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時也遇到了內(nèi)部的管理問題。

該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。

銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分

城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運(yùn)貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當(dāng)

經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳查無所查連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能

力相對薄弱。③機(jī)會：即將到來的銷售旺季。④威脅：啤酒的分銷

網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定主要被一級批發(fā)商控制而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；

來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略指

導(dǎo)下一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位,，被

賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行

戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針

對大規(guī)模市場通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)

勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋

啤等“健康啤酒”實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了

市場份額這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感

的顧客從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。（3）提高購買商議價能力的

因素有：①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買

商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很重要且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他

供應(yīng)商購買的成本較低；④購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例

較高；⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員

有高超的談判技巧：⑦購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服

務(wù)。從雪花啤酒的情況來看啤酒作為快速消費(fèi)品其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一

級批發(fā)商控制他們由于占賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本

較低因此具有很強(qiáng)的議價能力會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費(fèi)

者雖然在議價能力方面沒有過高的影響能力但他們對品牌的認(rèn)可是決

定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素因此間接地影響著雪花啤酒的

利潤空間。競爭強(qiáng)度取決以下因素：①競爭者數(shù)量市場中競爭者越多

競爭強(qiáng)度會越高；②行業(yè)增長率行業(yè)增長緩慢新進(jìn)入者從其他競爭者那

里爭取市場份額現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額競爭會變激烈；③行業(yè)

固定成本行業(yè)固定成本越高企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)

量導(dǎo)致在價格上相互競爭：④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)

化購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性一

個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略：⑥

戰(zhàn)略重要性如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功則會采取具有競爭

力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙

會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看其最強(qiáng)有力的競爭對

手是H啤酒H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟斷地位而且

在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍

頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定如采用直銷作為

市場導(dǎo)入的手段并且附送禮品的促銷活動等。（4）控制活動可分為運(yùn)營、

財務(wù)報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部

控制活動有：①組織控制指組織結(jié)構(gòu)提供的控制；②職責(zé)劃分即進(jìn)行

職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)核調(diào)節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起識別并

找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復(fù)核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)

績與預(yù)算、以前期間或其他基準(zhǔn)相比較以此反映目標(biāo)的完成情況；④

實(shí)物控制指保護(hù)實(shí)物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施

和程序；⑤授權(quán)和批準(zhǔn)這項(xiàng)措施可保證其他控制活動運(yùn)作正?；蛐枰?/p>

提供指南以改善這些控制活動的運(yùn)作等信息；⑥計算和會計即在會計

系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培訓(xùn)雇員以確保為企業(yè)的

職位指定了恰當(dāng)?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)督控制有助于確保個人

按照要求恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督

和管理不善上（該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控

機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白

不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運(yùn)貨車賒公司的貨又

做生意賺錢又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬查無所查連去哪兒了都

不知道）表現(xiàn)為“有法不依'’的情況。對此公司管理層不僅應(yīng)從以上方面

完善內(nèi)控機(jī)制更要加大監(jiān)督管理力度確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用

SWOT分析法對雪花啤酒進(jìn)行分析：①優(yōu)勢：技術(shù)先進(jìn)、營銷團(tuán)隊好。

（雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新

地生產(chǎn)出了與市場上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒

但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領(lǐng)C

市的市場，公司不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名

大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。）②劣勢：營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；

內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問

題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩

在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。

公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又

做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪

兒了都不知道）；生產(chǎn)能力相對薄弱。③機(jī)會：即將到來的銷售旺季。

④威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被一級批發(fā)商控制，而雪花啤

酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競爭也是一大威脅。（2）業(yè)務(wù)

單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱

為競爭戰(zhàn)略?！睉?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外

部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取

得競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存

在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場

上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異

化，另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了市場份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能

夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水

平的收益。（3）提高購買商議價能力的因素有：①購買商從賣方購買的

產(chǎn)品占賣方銷售量的很大比例；②購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不是很

重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；③轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；④購

買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高：⑤購買商所購買的產(chǎn)品

或服務(wù)容易被替代；⑥購買商的采購人員有高超的談判技巧；⑦購買商

有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。從雪花啤酒的情況來看，

啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級批發(fā)商控制，他們由于占

賣方市場銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價

能力，會影響雪花啤酒的利潤空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價能力方面

沒有過高的影響能力，但他們對品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被

取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤空間。競爭強(qiáng)度

取決以下因素：①競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強(qiáng)度會越高；

②行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份

額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈;③行業(yè)固定成本，

行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致

在價格上相互競爭；④產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具有標(biāo)準(zhǔn)化，

購買商輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，則供應(yīng)商之間就會相互競爭；⑤不確定性，

一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略;

⑥戰(zhàn)略重要性，如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有

競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)；⑦退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)

的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力

的競爭對手是H啤酒，H啤酒在該市有95%以上市場占有率的絕對壟

斷地位，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，是該省啤酒業(yè)界

名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，

如采用直銷作為市場導(dǎo)入的手段，并且附送禮品的促銷活動等。（4）控

制活動可分為運(yùn)營、財務(wù)報告及合規(guī)三個類別，然而它們之間有時可能

出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動有：①組織控制，指組織結(jié)構(gòu)提供的控

制；②職責(zé)劃分，即進(jìn)行職責(zé)分工；③調(diào)節(jié)和復(fù)核，調(diào)節(jié)是指雇員將

不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異，并且在必要時采取糾正措施；

業(yè)績復(fù)核是指管理層將當(dāng)前的業(yè)績與預(yù)算、以前期間或其他基準(zhǔn)相比較,

以此反映目標(biāo)的完成情況；④實(shí)物控制，指保護(hù)實(shí)物資產(chǎn)不被偷盜或

未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權(quán)和批準(zhǔn)，這項(xiàng)措施可

保證其他控制活動運(yùn)作正常或需要提供指南以改善這些控制活動的運(yùn)

作等信息；⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員

控制，選擇和培訓(xùn)雇員，以確保為企業(yè)的職位指定了恰當(dāng)?shù)娜藛T；⑧監(jiān)

督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)。雪

花啤酒在內(nèi)部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上（該公司過度強(qiáng)

調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊

產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)

理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)

經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道），表

現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不僅應(yīng)從以上方面完善內(nèi)控

機(jī)制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

22.資料二表明該公司的控制環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道

德和價值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題這屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)行

問題并糾正表明企業(yè)的控制活動不到位。資料二表明該公司的控制環(huán)境

和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這

屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時發(fā)行問題并糾正，表明企業(yè)的控制

活動不到位。

23.（1）A公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B

公司由張志剛一人兼任會計和出納的做法存在缺陷不符合內(nèi)部控制有

關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)

和對外投資的做法存在缺陷不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公

司對B公司銷售貨款的控制存在缺陷不符合貨幣資金控制、銷售與收款

控制的有關(guān)要求。（2）從公司內(nèi)部控制的角度A公司董事會所作的決定

有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)按照

內(nèi)部控制的要求單位負(fù)責(zé)人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效

實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長而不是總經(jīng)理因此不應(yīng)要求總

經(jīng)理對公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司

董事長審批的決定不當(dāng)根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對外投資控制的要

求公司金額較大的對外投資應(yīng)該由董事會集體決策而不應(yīng)由董事長一

人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)出納人員可以

負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司

銀行預(yù)留印鑒由總會計師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)不符合貨幣資金控制有

關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務(wù)均由A公司銷售部統(tǒng)

一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)

務(wù)的部門應(yīng)分別設(shè)立”A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的

要求。⑤由財務(wù)部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進(jìn)行審計的

決定不當(dāng)內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)有相對的獨(dú)立性。（DA公司發(fā)生的案件說明其內(nèi)

部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會計和出

納的做法存在缺陷，不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要

求。②A公司授予B公司銷售定價權(quán)和對外投資的做法存在缺陷，不

符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對B公司銷售貨款的控制存

在缺陷，不符合貨市資金控制、銷售與收款控制的有關(guān)要求。（2）從公

司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由

總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，單位

負(fù)責(zé)人對本單位內(nèi)部會計控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單

位負(fù)責(zé)人是董事長而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對公司的內(nèi)部

控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長審批的決定

不當(dāng)，根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對外投資控制的要求，公司金額較大

的對外投資應(yīng)該由董事會集體決策，而不應(yīng)由董事長一人審批。③出

納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)，出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支

出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印

鑒由總會計師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)，不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留

印鑒管理的要求。④所有的銷售業(yè)務(wù)均由A公司銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決

定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，“辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門

應(yīng)分別設(shè)立”，A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。

⑤由財務(wù)部對本公司及下屬分、子公司的會計資料進(jìn)行審計的決定不當(dāng),

內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)有相對的獨(dú)立性。

24.戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、

戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)

略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因

素以及市場競爭的深度分析等對內(nèi)部資源的分析是戰(zhàn)略使命與目標(biāo)和

戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭10年就做了大量

的戰(zhàn)略分析工作為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。②戰(zhàn)略制定

是對多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程戰(zhàn)略要獲得成功應(yīng)該建立在企業(yè)的獨(dú)特

技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)

系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅另一方

面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案

例中A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市

場快速實(shí)現(xiàn)市場份額的增長經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高在原材料采購上具有優(yōu)勢

在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐

其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。只有計劃和目標(biāo)是不行

的必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實(shí)踐才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中

A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。

并且在并購過程中無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動的人力、財力和

物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心?？偟膩碚f戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程而不是

一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實(shí)施過程修正原來的分析、選

擇和實(shí)施工作。戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、

戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對于企

業(yè)制定何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和

將來狀況的因素以及市場競爭的深度分析等，對內(nèi)部資源的分析，是戰(zhàn)

略使命與目標(biāo)和戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭

10年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的

信息。②戰(zhàn)略制定是對多項(xiàng)選擇進(jìn)行挑選的過程，戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)

該建立在企業(yè)的獨(dú)特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成

或可以形成的特殊關(guān)系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克

服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)，形成相對于競

爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購，該

戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實(shí)現(xiàn)市場份額的增長，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提

高，在原材料采購上具有優(yōu)勢，在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實(shí)施是

指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管

理變革。只有計劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實(shí)踐,

才能最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向

東部輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購過程中，無論是籌資、

投資還是其他所需調(diào)動的人力、財力和物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。總

的來說，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控

和評價戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇和實(shí)施工作。

25.①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠

低價格。”沃爾瑪總想改變韓國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣而不是去主動適應(yīng)韓

國的市場實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣?！?/p>

②沃爾瑪成為韓國第五大零售商行業(yè)問題對沃爾瑪造成的打擊往往會

較為嚴(yán)重。①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而

單純依靠低價格。“沃爾瑪總想改變韓國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去

主動適應(yīng)韓國的市場，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的

消費(fèi)習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商，行業(yè)問題對沃爾瑪造成

的打擊往往會較為嚴(yán)重。

26.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對手的進(jìn)攻；

②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)

品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平

價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)

略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能

力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險，包括：①可能被競

爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本

優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)

品產(chǎn)生了較大差異：⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)

勢。

27.這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。由于市場上的中檔酒需求量變大營

銷部門建議開發(fā)中檔酒其主體是營銷部門由營銷部門提出的一個方案

其針對市場的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案具有長遠(yuǎn)性的

規(guī)劃“今天的努力是為明天的收獲“、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂兼顧短期

利益企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展的思考確立了遠(yuǎn)景目標(biāo)并謀

劃了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次圍繞遠(yuǎn)景

目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù)、長遠(yuǎn)的奮斗過程除根據(jù)市場變化進(jìn)行

必要的調(diào)整外制定的戰(zhàn)略通常不能朝令夕改具有長效的穩(wěn)定性。所以它

是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。這是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題。